[高等教育]管理学教案 55页

管理学基础教案管理学教案第一章管理与管理学★教学重点:管理的性质、管理的职能及研究对象★教学要求:1.知道管理的产生过程、管理学研究方法2.了解管理与外部环境的关系,管理学的研究对象及管理的作用3.理解管理的性质和管理的职能第一节管理的概念和性质⑴由两个以上的人组成组织的要件通过管理来实现目标⑵有一定的活动目标一.管理及其起源(一)管理的概念管理的广泛性、复杂性、研究的侧重点、时代性等导致管理学家有不同的定义。本书观点：①有意识、有组织的群体活动管理效率不同②动态的协调活动人与人之间、贯穿整个管理过程③有一个共同目标④追求有效地达到目标⑤对象是组织资源和组织活动(二)管理的起源二.管理的性质1.管理的二重性⑴自然属性：管理是有效组织共同劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要求。⑵社会属性：管理体现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相联系。2.管理的科学性：管理活动有规律可循。3.管理的艺术性：管理理论和方法在实践中要灵活运用。三.管理与外部环境的关系(一)外部环境的特征复杂性、交叉性、变动性(二)组织外部环境的构成(三)组织与外部环境的关系第二节管理的职能及作用一、管理的职能——管理的职责和权限一般职能合理组织生产力(取决于自然属性)管理职能调节生产关系(取决于社会属性)具体职能(观点不一)55\n管理学基础教案(一)计划——管理的首要职能管理过程计划目标(二)决策：贯穿管理全过程，西蒙说：“管理就是决策”。(三)组织：任务分工、设置部门、确定职责职权、制定规范(四)人事：选拔、培训、开发等，因为人是最有活力最能动的要素。(五)领导：(六)激励：激励领导各种特性的人组织在一起目标(七)控制：(八)协调：正确处理组织内外关系,追求整体利益，实现组织目标。二、管理的作用第三节管理学的研究对象和方法一、管理学的研究对象二、管理学的研究方法第二章管理理论的形成和发展教学重点：行为科学理论和现代管理理论的主要内容。教学要求：1、知道古典管理理论及中国古代管理思想的主要内容。2、了解现代管理理论的主要论点，了解企业战略、企业文化、企业形象、知识管理、学习性组织的主要内涵，了解中国现代的管理思想。3、理解行为科学理论的主要内容本章线索(19世纪末以前)(19世纪末至20世纪初)(20世纪20至60年代)早期管理思想古典管理理论行为科学理论泰罗：科学管理人际关系学说法约尔：一般管理行为科学韦伯：行政管理(20世纪60年代至现在)(20世纪70年代以后)现代管理理论管理理论创新管理过程学派企业战略经验学派企业文化系统管理学派学习型组织决策理论学派企业再造管理科学学派权变理论学派第一节管理理论的萌芽一、中国早期的管理思想55\n管理学基础教案二、西方早期的管理思想1、关于管理的职能：①关于管理人员的职能②人事管理(罗伯特·欧文)③关于组织职能2、关于管理人员所具备的素质3、关于动作和工时研究：亚当·斯密关于“制针厂”的例子4、关于专业化和劳动分工：亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇第二节古典管理理论管理复杂化产业革命规模大的厂出现要求新的管理理论(大机器体系、人员多、素质不同)经验管理科学管理一、泰罗的科学管理理论(一)科学管理之父——泰罗(二)科学管理理论的指导思想(三)科学管理论的主要内容“搬运铁块试验”、“铲掘试验”、“金属切削试验”二、法约尔的一般管理理论(一)经营管理之父——法约尔(二)法约尔管理理论的内容1、关于经营与管理的关系经营包括：技术、商业、财务、会计、安全、管理六项活动，其中管理处于核心地位。2、关于管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制2、关于管理的14条原则三、韦伯的行政组织理论(一)组织理论之父——马克斯·韦伯(二)内容：1、权力的三种形态：理性-合法、传统、超凡2、关于理想的行政组织体系四、古典管理理论的系统化第三节行为科学理论古典管理理论科学管理：摩登时代(经济人假设)一般管理理想行政组织体系：理性经济人工人对抗雇主经济的发展行为科学理论经济危机(社会人假设)科学技术发展工作动机、情绪、行为与工作的关系一、梅奥及霍桑实验(一)梅奥——人际关系学说创始人55\n管理学基础教案(二)霍桑实验：工厂照明继电器装配试验谈话研究观察试验二、人际关系学说三、行为科学理论行为科学广义：研究自然和社会环境中人的行为，如心理学、社会学等。狭义：研究工作环境中个人和群体的行为，现称组织行为学。目前，组织行为学按研究对象和涉及的范围分为三个层次：(一)个体行为理论：研究需要、动机、激励、人性等问题(二)团体行为理论：研究团体目标、团体规模、团体规范及信息沟通等(三)组织行为理论：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论第四节、现代管理理论哈罗德·孔茨1961.12《管理理论的丛林》、6个学派1980《再论管理理论的丛林》、10个学派一、管理过程学派(一)代表人物：创始人是享利·法约尔前期代表人物有厄威克、古利克后期代表人物有孔茨、奥唐奈(二)主要观点无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。二、经验学派(一)代表人物：德鲁克《管理的实践》、戴尔《伟大的组织者》(二)主要观点：通过分析经验(即指案例)来研究管理学问题三、系统管理学派——综合各学派的理论(一)代表人物：最早是巴纳德，后期有卡斯特和落森茨，二人合著《组织与管理：系统与权变的方法》。(二)主要思想：1、组织是一个开放的社会技术系统，由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。2、以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要分系统及其相互关系。管理过程学派结构系统管理系统行为科学社会心理系统以往是分系统研究管理科学学派技术系统四、决策理论学派(一)代表人物：赫伯特·西蒙、代表作《管理决策新科学》(二)主要思想：管理就是决策五、管理科学学派二战中调动军队、设备和发战后用于企业管理展潜艇方面的技术决策问题主张：运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题。55\n管理学基础教案六、权变理论学派——试图综合各管理学派主要观点：1、组织管理没有绝对正确的方法2、采用哪一种管理方法要视组织的实际情况和所处的环境而定3、每个学派的理论和方法都是可取的管理过程学派行为科学学派权变关系中管理科学学派的管理变量系统管理学派第五节管理理论新发展一、企业战略(一)发展过程出现盛行时期战略管理时期(20世纪60年代)(20世纪70年代)(20世纪80年代)(二)战略管理的定义和内容经营条件一种或几种有经营宗旨外部环境效的战略和经营目标内容：战略制定、战略实施、战略评价及控制(三)企业战略的分类二、企业文化美国：理论发源地艰苦奋斗的精神力量日本自然条日本：实践成功地价值观：忠孝、智慧件的劣势企业文化：是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。企业文化①企业精神：核心层，呈现观念形态的价值观等。组的组成②制度文化：中间层，联系企业精神和物质文化。③物质文化：外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。企业文化的功能⑴导向作用(思想和行为)⑵凝聚作用(员工)⑶约束和辐射作用(员工行为)三、学习型组织1990美国麻省理工学院斯隆管理学院彼世界变要建立学得·圣吉《第五项修炼——学习型组织的化太快习型组织艺术和实务》学习型组织的五项修炼：1、系统思考：系统思考是为了看见事物的整体2、超越自我：从整合全局的整体利益出发3、改变心智模式：分析问题利用已有的心智模式完善自己的反思自己的心智模式不客观心智模式探询他人的心智模式改变心智模式4、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象。5、团队学习：这是为了发展员工与团体的合作关系。四、企业再造(业务流程重组BRP)1993年迈克尔·海默和杰姆斯·55\n管理学基础教案钱皮合著《企业再造工程》，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场的新方法——企业流程再造。目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。方法：最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程。第三章决策与计划(首要职能)第一节决策教学内容第一节、决策的基本理论第二节、决策方法第三节、案例分析、思考与作业题教学目的：1、掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用。2、掌握计划与目标管理理论，通过案例讨论、提高学生的分析问题能力。教学重点：决策理论方法及应用。计划与目标管理的应用分析。教学难点：决策方法的掌握。决策理论的应用。教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法。引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。第一节、决策基本理论一、决策理论的演进1.典决策理论（规范决策理论）20世纪50年代以前，基于经济人假设。决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。主要内容观点：（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。55\n管理学基础教案问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？2.行为决策理论：（20世纪50年代以后）西蒙为代表人物《管理决策新科学》主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报收集——拟定方案——选择方案（2）以满意标准代替古典的最优化标准：人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。（4）重视决策者的作用以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。3.当代决策理论：主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——作业决定——选择实施战略——检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。问题讨论：决策过程中如何克服理性限制？二、决策在管理中的地位和作用1.决策的含义观点分析：“从两个以上备选方案中选择一个的过程”；“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”。本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。含义：（1）决策主体是管理者（2）决策的本质是过程（包含7个步骤）（3）决策的目的：解决问题，利用机会。2．决策的地位和作用（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。古典管理理论忽视人的“社会属性”，人际关系理论对“经济人”过分否定，有片面性。（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。社会生产力高度发达，科学技术日新月异，决策环境发生巨大变化、复杂多变，公司和企业对决策理论的需求更加迫切。（3）现代决策理论的应用越来越重要。随着计算机的迅速发展，出现决策支持系统（DSS）、群体决策支持系统（GDSS）等技术工具，这类领域的研究对解决半结构化、非结构化问题具有重要作用。三、决策的类型和特点55\n管理学基础教案1.决策的类型（1）决策影响的时间：例：（长期决策）例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。（2）决策的重要性（3）决策主体：（4）决策起点：初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。（5）程序化决策和非程序化决策程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。2.决策的特点目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。四、决策的原则和程序1.决策的原则（1）社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。（2）效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。（3）满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则（4）适应性：也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。55\n管理学基础教案（5）民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。2.决策的程序第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。寻找问题的方法：例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。第二步，明确目标。目标的概念、内容目标的时间要求注意的问题明确各分目标的关系决策目标的约束条件决策目标尽量用数量表示第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。修改补充组织任务分析环境组织目标改进设想初步方案可行方案第四步，评估备选方案。评估备选方案应注意：第五步，作出决策。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。第六步，选择实施战略第七步，监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。第二节、决策方法一、决策的科学化：1、决策思想科学化2、决策程序科学化3、决策方法科学化二、决策方法概述：1、主观决策法运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。55\n管理学基础教案（1）、德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：①选择好专家②决定适当的专家组（10~50人）③拟定好意见征询表（2）、兴脑风暴法：（畅谈会法）将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见②意见建议越多越好，不受限制③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见（3）各义小组法（简单作叙述）2、计量决策方法（1）、确定型决策方法：线性规划方法：用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。注意：通过例题分析学习线性规划方法，结合教材P71例题理解掌握。盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。盈亏平衡点表示方法：①以产量Q0表示：PQ0=F+VQ0，②以销售收入S0表示：S0=PQ0=F/（1-VP）③以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)×100%Q*表示设计生产能力④以达到设计生产能力时的单价P0表示：P0Q*=F+VQ*，P0=V+（F/Q*）注意：结合教材P72例4-2学习掌握2、风险型决策方法①期望值发法计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。②决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：55\n管理学基础教案方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。解：计算方案点的期望投益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元E4>E5E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。3、不确定型决策方法在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。①乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。②悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。③后悔值准则：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。55\n管理学基础教案后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。后悔值：该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4解：①乐观准则：（大中取大）②悲观准则：（小中取大）③计算后悔值状态甲产品乙产品丙产品销路好50060销路一般20020销路差6460第三节、案例分析与作业思考题一、案例分析失败的营销决策A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。一、病急乱投医——遍地设点1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”55\n管理学基础教案经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售；四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。一、彻底失去控制经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。5、外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。二、难咽的苦果由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。1、滞留在中间环节的货环不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同待业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。3、由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。四、亡羊补牢说教训A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应A厂的产品，是否存在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。首先，A厂的产品不适应“全员销售”的方式。55\n管理学基础教案全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。其次，对销售中间环节的控制不力。既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建六点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。再次，法律意识淡薄。A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂的牌子，为了注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。结果，当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的，另外，对于拖欠货款的单位和本人，A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。问题讨论：1、详细分析A厂营销管理失败的原因。2、如果你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应如何去做？案例说明：1、本案例适用于《管理学》课程中，培训学生对决策概念、决策过程、决策方法等决策理论的学习。2、本案例作为决策案例，可用于课堂讨论，以提高学生对决策理论的认识和运用。3、本案例讨论时间为2课时。二、作业思考题：1、何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？2、计划与决策的关系。3、决策过程包括哪几个阶段的工作。4、确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？5、决策者的理性限制表现在哪些方面？6、何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则？7、计划编制包括哪几个阶段的工作？8、何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？9、如何应用德菲尔法做决策。55\n管理学基础教案10、某轻工机械三拟订一个有关企业经营发展的规划。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企电经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：状态概率损益值（万元）方案销路好销路一般销路差销路极差0.50.30.10.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10试做决策。11、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为5000台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变量用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？第二节计划教学重点：计划工作的程序及编制计划的方法。教学要求：1、知道计划的目的及其种类。2、了解计划工作的程序。3、理解并掌握编制计划的方法。什么样的组织结构？(组织)——帮助我们知道计划目标和解决需要什么样的职工？(人事)如何实现目标——关系到要有何种指导指导和领导职工？(领导)——确保计划成功提供控制标准(控制)图：计划是首要职能第一节计划工作的概念及基本特征一、计划工作的概念(一)计划工作的概念(二)计划工作的内容：“5W+H”二、计划工作的基本特征1、目的性2、主导性3、普遍性55\n管理学基础教案4、效率性第二节计划的种类一、按计划内容的表现形式分类(一)宗旨：组织是干什么的和应该干什么(二)目标：它是组织在一定时期要达到的具体成果(三)策略：是指确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。(四)政策：是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。(五)程序：它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。通俗地讲，程序是办事手续。是行动指南，而不是思想指南。(六)规则：是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。程序规则政策时间顺序指导行动，但不说明时间指导决策，给管理人员顺序，没有自行处理权利留有酌情处理余地(七)规划：它是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。需要预算的支持。(八)预算：它被称“为数字化”的规划。二、按企业管理职能划分三、按计划的内容划分四、按计划涉及的时间划分第三节计划工作的程序一、机会分析是对将来可能出现的机会的估计并全面了解这些机会。二、确定目标：是指组织在一定时期内所要达到的效果。三、制定计划的基础：环境四、制定可供选择的方案五、评价各种方案：根据组织的目标来选择最适方案。六、选择方案(决策)七、制定派生计划八、用预算形式使计划数字化第四节编制计划的方法传统计划方法：综合平络衡法现代计划方法：线性规划、非线性规划、概率论和数理统计、网络计划法等。一、滚动计划法二、网络计划技术三、线性规划法第三节目标管理55\n管理学基础教案教学重点：目标管理的实施过程。教学要求：1、知道目标管理的产生和发展。2、了解目标的含义及性质，目标管理的含义及特点。3、理解并掌握目标管理的实施过程。企业目标企业开展经营活动的出发点由各层次目标组成的体系第一节目标的确立一、目标的含义1、传统企业目标：利润最大化2、现代企业目标“满意的利润”追求利润最大化各种内外因素的限制职工、经营者、投资者(主体多元化)顾客.供应者.政府.竞争者(开放系统)社会环境信息政治经济等综合目标企业价值最大化二、目标的特征(一)目标是组织经营思想的集中体现(二)目标具有多重性1、多重性表现在：资产所有者目标、服务消费者目标、对社会的目标等。主要目标：贡献给顾客的目标2、目标类型并行目标：为企业关系人服务的目标次要目标：贡献给企业的目标3、目标内容绩效和成果对企业生存和兴盛有直接利害关系的领域需要订目标市场地位、创新、生产率、物质和财务资源、可盈利性、管理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任心(三)目标具有层次性(四)具有变动性：随环境、经营思想、自身优势的变化而变化。泰罗时代：单纯利润目称人际关系目标二战以后：顾客至上当前：社会责任、绿色管理、政府干预、核心竞争力三、确定目标的原则1、现实性原则2、关键性原则3、定量化原则4、协调性原则5、权变原则第二节目标管理的产生和发展55\n管理学基础教案一、目标管理的含义目标管理：它是一种通过科学地制订目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。它是一个全面的管理系统。目标管理的特点：1、目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。2、目标管理是一种民主的强调职工自我管理的管理制度。3、目标管理强调成果，实行“能力至上”。二、目标管理的产生(美国)彼得·德鲁克、《管理实践》(20世纪50年代)科学管理：重效率,以工作为中心目标管理思想即影响企业健康发展的行为科学：重思想,以人为中心所有方面都要建立目标三、目标管理的发展管理评价激励计划和控全面的管哲学工具手段制手段理系统第三节目标管理的应用一、目标管理的实施过程(一)目标的建立：企业目标的制定过程传统：最高管理者制定分解为各级分目标个人目标现代：参与制目标制定法①自上而下目标确定法②自下而上目标确定法(二)目标分解：企业总目标各部门分目标、个人目标(三)目标控制：①管理者的控制发现问题，解决问题。环境变化，修正目标。②自我控制(四)目标评定：肯定成绩，发现问题，奖优罚劣。二、目标管理理论的应用及作用(一)应用特点1、应用范围广泛2、在大企业以系统管理形式加以应用，小企业一般应用于生产作业。3、在财务领域的应用最为广泛(二)作用：优点(三)局限性第四章组织教学目的：了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新教学要求：明确组织功能地位，组织基本类型、适用性和权变观念，组织设计、组织变革基教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新55\n管理学基础教案教学重、难点：组织设计与变革第一节组织结构的基本类型一、组织的涵义与组织职能的内容1．组织的涵义组织二重性：名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体，它具有如下属性：每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一定的形式规范；组织成员明确自己的归属过程组织——指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程2．组织的基本要素1）组织有一个共同的目标或宗旨2）组织中的人有各自的职责3）组织中有一种协调关系4）人、财、物的配置是组织活动的一项5）组织中有一种信息交流3．组织职能的内容组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容二、组织机构的基本类型1．业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构2．职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构3．行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构三、组织结构的基本类型组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系，组织结构的基本类型与新类型有：（一）基本类型1．直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户2．职能制职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构55\n管理学基础教案优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：无3．直线职能制（U型组织结构）在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统优点：综合了直线制和职能制的优点缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性适应对象；中型企业4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业5．矩阵制（目标——规划结构）在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织（二）创新结构H型——控股公司（母子公司、母分公司）1．多维立体结构由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业2．网络组织日本选者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。55\n管理学基础教案3、“实体公司”（虚拟）——这是一种许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速，目的在于及时利用变化多端的种种机会。成员公司共摊成本，共享技术，携手同进世界市场，每个伙伴贡献自己的优势。其特点：发挥优势；先进技术（借助于信息网络，互通信息、交流技术）；利用机会（机会来，聚兵会战；需求解除，各奔前程）；交往简便（既无总部，也无组织章程；既无事物登记，又没有上下级关系，只有由信息技术联结供货商和客户，包括竞争对手组成的临时组织）。如美国微波通信公司与其他公司结盟，能工巧匠在多达100家的其他公司的人才、技术和资金的基础上，向顾客提供硬件和服务等综合服务。第二节组织设计一、组织设计的任务1、组织设计及其目的组织设计——就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的——就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2．组织设计的任务——设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。二、组织设计的原则和影响因素1．组织设计的原则1）目标原则2）统一命令统一指挥原则3）管理幅度与管理层次原则4）责权利对等原则5）明确分工与协调原则6）精简有效原则7）弹性原则2．组织设计的影响因素1）环境的影响环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。2）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构应因战略而异3）技术的影响技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。4）组织规模与生命周期的影响55\n管理学基础教案组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业——集合——规范化——精细。三、组织的部门与层次设计。1．组织的部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。2．组织的层级化指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。第三节组织的变革一、组织变革的动因与目标1．组织变革的原因分析1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革；科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。2）内部环境因素：如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。组织变革的征兆如下：（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。2．组织变革的类型和目标1）组织变革的类型（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。（3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造（4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。55\n管理学基础教案2）组织变革的目标（1）使组织更适应环境（2）使管理者更适应环境（3）使员工更适应环境二、组织变革的内容与程序：1．内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革2．程序：1）通过组织诊断，发现变革征兆2）分析变革因素，制定改革方案3）选择正确方案，实施变革计划4）评价变革结果，及时进行反馈三、组织变革的阻力及其管理1．组织变革的阻力1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响2．消除组织变革阻力的对策1）分析变革的阻力和推力的强弱2）创新组织文化3）创新策略方法和手段四、组织变革的发展趋势：1．分立化趋势由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。2．柔性化趋势由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免过于钢性而导致组织结构的僵化。3．学习型组织——未来成功企业的模型学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。学习型组织——就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织的特征：1）人性是善良的，但并不是一成不变的2）成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的3）组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。4）领导方式一般是民主参与式的5）组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。第五章领导与激励55\n管理学基础教案第一节领导教学目的：明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在现代管理中的重要性，了解基本的领导艺术。教学要求：弄清领导与管理的区别，明确领导权力与本质，了解领导的一般理论与有效领导的要求，了解有关领导的最新概念，阐明领导艺术本质是规律与经验的有效结合，基本了解管理中的主要领导艺术。教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术。最完善的组织也不能自动地保证组织中的人们有效地工作，人有思想、感情，使组织中人们的工作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。为了帮助学生掌握领导本领，本章拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。一、领导本质与内容领导是领导者作用于被领导者的一种活动，有效实行领导必须明确领导的本质内涵。（一）领导与管理最一般地理解1．领导的含义①领导—领导者（名词属性）。②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈┈戴维斯⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯托格狄⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。┈┈泰瑞⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。┈┈许庆瑞主编《管理学》由此可看出，领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。2．领导的权力①职权及其特性A．职权拥有一定的职权是领导者发挥影响力的基本因素。所谓职权，就是处在领导岗位上的人，组织和上级授予他一定的法定权力（或称行政权力），这种职权使领导者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失，甚至前途和命运，并使被领导者产生敬畏感。B．职位权力的特性ⅰ．强制性。强制性表现为领导者凭借权力强制别人按照自己的意愿来做事。强制性的好处在于效率高，但容易造成下属对权力的抗拒，权利的强制性是一把双刃剑。55\n管理学基础教案ⅱ．潜在性。权力的潜在性是指权力要用在关键时刻，要用在影响力不起作用的地方，凡事都用权力，权力的效力就不大。ⅲ．与职务相关特性。权力与职务相联，首先权力的大小受职务大小的限制，领导者不能超出职务行使某种权力，也不能在职务范围内不行使权力，用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。其次有多大的权力就有多大的责任。当一个领导者，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。职责不光是指你"管"的范围。如营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。②权力观ⅰ．传统领导观。职权是有效领导的关键因素，甚至是唯一因素，有职权就能领导，有权就有影响力。概括为公式就是：领导=权力。ⅱ．现代领导观。著名的管理学家巴纳德称传统的领导观为“权力授予论”，认为是不正确的，奉行此观念的领导者的影响力可能不存在或大打折扣。巴纳德提出正确的应当是“权力接受论”，认为当下级和职工理解领导依靠职权所下达的命令，相信该命令符合组织和个人目标，且可以办得到的情况下，才能为职工接受，领导才能发挥影响力。后来的学者，发挥巴纳德的“权力接受论”，认为领导者要有效地发挥影响力，必要的职权是需要的，还要在下级和职工中树立起威信，变“压服”为“信服”即：领导=权力+威信所以，领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。前两种权力来自领导者个人的品德、知识和专长，是个人威信，主观性较强，领导者权力的发挥若来自这两种，则组织的稳定性将受到不稳定因素的冲击。后一种来自领导者在组织中的地位，是一种组织权力、职位权力，具有稳定性。权力是组织权力和个人威信的综合，是领导者对他人行使影响，使被领导者的行为和态度发生变化，以达成组织目标的重要手段。③权力≠影响力（见表5-1）表5-1权力与影响力的比较项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响追随、信赖、爱戴55\n管理学基础教案效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避性质强制性地影响自然地影响3．领导与管理的区别与联系（P199）领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。①共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。②区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。（见表5-1）表5-2管理与领导的区别管理领导编制计划与预算·为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度·为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略·展现未来的远景与目标·指出达到远景与目标的战略确定目标进程指导人们·同协作者沟通，指明方向、路线；·让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；·指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。组织和配备人员·组建所需组织结构及配备人员·规定权责关系·制订具体政策和规程指导行动·建立系统和方法监督完工状况。开发实现目标所需的人力和网络结构鼓动和激励·动员克服改革中的障碍·鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。控制和解决问题·通过具体详细的计划监督进程和结果执行·取得较大进展的改革；·具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力·具有一定程度的预见并建立良好的秩序；·得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果结果（二）领导结构和领导素质1．领导结构领导是一个集体，是一个班子，一个具有合理结构的领导集体，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导结构一般包括年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构、性别结构和性格结构等。55\n管理学基础教案①年龄结构现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系。不同年龄具有不同的智力、不同的经验，领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。年龄与智力间的关系如表5-2所示：表5-3年龄与智力间的关系年龄10—1718—2930—4950—6970—89智力知觉10095937646记忆95100928355比较与判断力721001008767动作及反应速度88100979271②知识结构知识结构指领导班子中不同成员的知识水平构成。每个成员都应具有较高的知识水平，广博的知识面，尤其现代社会应为知识型。③能力结构每个的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力交差，因此，领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家。④专业结构专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总量上强调这个班子的专业力量。唐太宗李世民贞观之治：房玄龄，善于谋划；魏征，敢于提意见；李靖，精于军事；杜如晦善于决断；王圭善于知人。曹操合肥之战：张辽，勇猛；李典，沉稳；乐进，善讲。2．领导的素质作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素质、业务素质、业务技能、身体素质等。①思想（品德）素质。品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着他对现实的态度和行为方式。作为一名领导者，应具有强烈的领导意识和良好的心理素质，有强烈的领导意愿和责任感。如果一个人缺乏为他人工作承担责任，缺乏激励他人取得更大成绩的意愿，那么他就不可能成为一个合格的领导者。领导意愿是决定一个人能否学会并运用领导基本性能的主要因素。领导者只有树立起一定的理想、有强烈的事业心和责任感，才会有干劲，才能有作为。领导者要具有创新、实干、合作和奉献精神；要有朴实的工作作风，谦虚、无私、朴素、律己、亲善；要有较高的情商即具有影响他人的魅力。②知识素质知识是提高领导水平和领导艺术的源泉。领导者应掌握政治、法律方面的知识；经济学和管理学知识；心理学和社会学知识；工程技术方面的知识等几个方面的知识。③业务技能55\n管理学基础教案能力是指领导者把各种领导理论与业务知识用于实践，进行具体领导、解决实际问题的本领。一个成功的企业领导者应具备以下能力：较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织指挥和控制能力；沟通、协调组织内部各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善用的能力④身体素质注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C：Convition（可信）、Character(品质)、Care(关心人)、Courage(勇气)、Comunication(沟通)、Comporeheasive(综合)、Competence(能力)。（三）领导内容与领导体制1．领导的内容：引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人2．领导的体制及其作用二、领导理论按理论的时间和逻辑顺序，现有的领导理论可以分为三大类：（1）特性理论（传统的特性理论和现代特性格理论）；（2）行为理论；（3）权变（情境）理论。（一）领导特性理论特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。西方学者研究归纳领导特性为以下几类：身体特征、背景特征（教育、经历、社会关系等）、智力特征（智商、分析判断力）、个性特征、与工作有关的特征（责任心、首创性、毅力、事业心等）、社会特征（指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练）。表5-4吉赛利的个性研究重要性个性特征非常重要督察能力、事业、成就，才智、自我实现、自信、决断能力中等重要对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度最不重要性别（二）领导行为理论领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领导有效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征转移到外在行为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效，这就是领导者的行为理论。领导行为研究的理论模式很多，归纳起来，大致分两类：1．按不同作风，以权力定位为基本变量分：专制型、民主型、放任型三种基本类型。代表人物是美国心理学家勒温。勒温通过大量的实验研究得出：放任型工作效率最低，工作中只达到社交的目标，而没有达到工作目标。民主型的领导效果最令人满意。专制型虽通过严格管理达到工作目标，但成员的消极抵抗情绪在不断增长。55\n管理学基础教案中国的企业家一般采取的是民主式和放任式的领导艺术。民主式为企业中的主要政策和发展方针由组织中的成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助的态度，其他成员对工作的全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有一定的选择机会。放任式为企业中组织成员或群体有完全的决策权，领导者只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而本身则尽量不直接参与其间的活动，也不干涉，所有工作的进行几乎完全依赖组织成员自己的工作—大家负责，大家都不负责。西方，企业历史较长，比较成熟，且注重个体、崇拜权威，重视企业家阶层的作用，因此采用的相对为权威式的领导方式。—中心突出，责任分明。2．按生产导向和员工导向两个纬度来划分：代表性的是领导行为四分图、二维构面理论和管理方格理论。①二维构面理论美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究，研究结果将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面加以描述。A．关怀纬度——指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。B．定规纬度—指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规。研究结论：根据两个纬度，领导者类型可以分成四个基本类型即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。②管理方格理论利克特和弗莱西曼的研究成果发表后，引起了对理想的领导方式的广泛讨论。理论界普遍认为理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。对生产的关心表示企业领导者对各种事务所持的态度如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对人的关心则主要表现在个人对实现目标所承担的责任，保持对职工的自尊，建立在信任而非顺从基础上的职责，保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。1.1型(贫乏型管理)—只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型(独裁的，重任务型管理)—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁1.9型(乡村俱乐部型管理)—内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国大多数国有企业的管理者。5.5型(中庸之道型管理)—既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——55\n管理学基础教案中国的传统管理者9.9型(战斗集体型管理)—日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。（三）领导权变理论权变理论是在考察领导者的特性、行为之后，进一步增加一个环境因素，认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。目前国外有两大流派：一派认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。另一派认为领导者的领导作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领导方式。菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。1．菲德勒权变模型美国管理学家菲德勒提出的权变理论认为领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。菲德勒认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态（详细见书P202表11-1）。2．路径—目标理论这是美国管理学者罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。这一理论可描述如下：①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。②如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。③如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。（四）领导理论的发展55\n管理学基础教案1．关于领导最新理论①归因理论②魅力理论③变革型理论④自我领导2．未来的企业领导模型①P•senge——设计者、仆人和教师②CaelaFaren&BeverlyKave：角色促进者、评估者、预测者、最终帮助者③Edgar•H•Schein：初创期——提供组织所需动力；成长期——文化创造者；发展期——文化维持者；变革剧烈期——变革代理人。④William•N•Plamgeg：保持组织开放状态；了解团队长处和不足；具有超越经济目标之上的远大目标；分散权利与责任；培养许多新的领导。三、领导艺术（一）领导艺术概述1．领导艺术的含义和特点①领导艺术—为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化，富有创造性的才能与技巧。其实质是事物的复杂性和可变性，要从实际出发，具体情况具体分析，是富有创造性的领导方法的体现。②特点：非模式化、直觉性、随机性、创造性、情感性、模糊性、实践性、科学性。2．领导艺术分类与作用①领导艺术分类A．履行职能的艺术。主要包括沟通、激励和指导的艺术，以及决策艺术、用权艺术、授权艺术、用人艺术等；B．提高领导工作有效性的艺术。C．人际关系的协调艺术②管理艺术的作用（二）主要领导艺术1．用人和用权艺术A．用人艺术。用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。1938年毛泽东把领导者的职责归结为：“出主意，用干部”，将领导的决策与用人放在同等重要的位置。领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正、激励人才。B．用权艺术。规范化用权；实效化用权；体制外用权C＊．授权艺术。包括合理选择授权方式；授权留责（领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，下级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。）；视能授权（领导者向下级授权，授什么权，授多大权，应根据下级能力的高低而定。）；明确责权（领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责任和权力，不能含糊不清、模棱两可。）；适度授权（领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。）；监督控制（领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检查两种极端现象。）；逐级授权（领导者只能对自己的直接下级授权，不能越级授权。）；防止反向授权。2．决策艺术①决策艺术的特点：科学与经验的结合；综合性知识与创造性发挥。55\n管理学基础教案②决策艺术A．运筹艺术—统筹兼顾，把握关键。B．决断艺术—指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力、应变力C．善于调动他人的积极性D．借用外脑3．人际关系艺术①＊人际关系艺术②人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把握主动；创造互信环境。③处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。（三）提高领导艺术的途径①学习、考察、实践相结合②法、理、情相结合四、案例分析案例1：经理与下属：没有为下属争取机会案例涉及人员：1、主管：财务部陈经理2、下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。讨论题：1．你认为陈经理是哪一类领导者？为什么？2．你认为这件事是谁之错误？为什么？3．正确的做法是什么？案例2：经理与下属：承担下属的责任案例涉及人员：  主管：总经理张先生下属：销售部经理吴先生案例情景： 吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。55\n管理学基础教案但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单上还有吴经理的签名。这件事惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，也不知道你是怎么做管理的。” “我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李先把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没看清楚。” “是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。” “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。” “本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”讨论题：1．有权就能领导吗？权力=影响力吗？为什么？2．谁的过错？3．你认为正确的应怎么做？本章小结：本章首先介绍了领导的本质与内容，让学生弄清领导与管理的区别，明确领导的权力与本质；其次按时间和逻辑顺序分别介绍了三类领导理论和领导理论的发展，使学生对领导理论有一个较全面的把握，并能够进一步地加以运用；再次，介绍了领导艺术，阐明领导艺术是规律与经验的有效结合，重点是介绍主要的领导艺术；本章最后为案例分析，旨在让学生运用所学理论去分析和解决实际问题。思考题：1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？4．领导和管理是一回事吗？5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？第二节激励55\n管理学基础教案教学目的：明确激励的功能和重要性，了解常用的激励理论，深入思考我国企业及其它组织如何进行有效的激励。教学要求：阐明激励实质和心理机制，简述并评价主要激励理论，领会激励的内在规律及其在管理实践中的应用。教学内容：激励的涵义、激励的原则和方式，常见的激励理论。教学形式：理论讲解、课堂讨论、案例分析、课外论文。本章重点、难点：重点：激励的含义与实质，激励的原则、激励理论难点：激励的实质、激励的心理机制、激励原则。一、激励概述（一）激励的含义及功能1、激励的含义与实质：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。2、激励在管理中的功能：（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。（2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。（二）激励的心理机制心理学的研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。如下图：需要满足产生行为激发引起目标动机需要刺激反馈、修正人类行为模式图1、需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行为的最初原动力。2、动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程中，具有以下功能：（1）始动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。（2）导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。（3）维持与强化功能。长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。（三）激励的原则：55\n管理学基础教案为了取得良好的激励效果，激励必须遵循以下几个原则：1、物质利益原则。马克思主义认为，人具有自然属性，是自然界的产物，又主宰自然界，人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予激励对象合理的物质报酬。2、公平原则。公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能从更广泛的领域和范围，追求激励中的社会公平。3、差异化原则。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。4、经济性原则。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。（四）激励的基本形式：管理实践中常用的激励形式是：1、理想、目标激励：理想激励是通过教育和影响等方式，使员工树立远大理想，并为实现理想而自觉努力和不断奋斗。大多数人都有成效的需要，希望不断获得成功，成功的标志之一便是实现预定的目标。为激励对象确定一个合适的目标，并为其实现目标提供全面的支持，往往能达到很好的激励效果。目标激励除了人人目标具有很发的激励作用外，组织目标也会激励员工的斗志和工作热情。2、组织制度和榜样激励：组织激励是指运用组织责任和权利对员工进行激励。行为科学研究表明，大多数人都愿意承担责任，希望有自我控制的权利。因此，在实际工作中，可以创造条件开展民主管理，尽可能吸收员工参与决策。组织的多项规章制度，一般都与一定的物质利益相联系，对员工的消极行为具有约束作用。但另一方面，规章制度与员工提供了行为规范和社会评价标准，与员工的自我肯定、社舆论的认可相联系，具有综合的激励作用。俗话说，“榜样的力量是无穷的”，大数人不甘落后，但又不知从何做起，或者在困难面前举步不前。通过树立先进典型和领导者的宣传垂范，可以使广大员工找到一个参照并自我鞭策，增添克服困难取得成功的决心和信心。3、物质利益和荣誉激励在管理中遵循物质利益的原则，并不是只注重对员工物质需要的满足。有效的激励，应该是物质激励和精神激励相结合的“同步激励”（这是我国心理学家俞文钊先生提出的激励理论）。物质利益是最基本的激励。荣誉激励是给优秀员工以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，这是对员工贡献的公开承认，可以满足人的自尊需要，从而达到激励目的。4、培训、信息和改善环境。培训的激励作用是多方面，它可以满足员工求知的需求，进而可能胜任更具有挑战性的工作、承担更多的职责，又可以在一定程度上满足其社会需求和自尊的需要。55\n管理学基础教案这里的信息指的是绩效信息，它也是激励的一种方式。在组织活动过程中，及时告知员工已取得的个人组织绩效，可以使员工明确自己已获得的成就和尚存在的差距，这既是对员工的信赖，又可以激发其拚搏精神，为实现个人和组织目标而付出更大的努力。二、激励理论在管理学理论体系中，激励研究主要涉及三个方面的内容，即关于人的哲学（对人的本性的认识）、激励理论研究、激励的影响因素与激励方法的研究。下面主要阐述关于人性本质的学说和主要的激励理论。（一）激励中对人的认识（以人性假设理论为例）1、马克思主义的人性观马克思主义认为，人具有自然属性、社会属性和思维属性。（1）自然属性：人是自然界的产物，又主宰自然界，能动地改造自然界。（2）社会属性：人就其本质来说，是一切社会关系的总和。（3）思维属性：人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，进行思维活动。2、西方人性假设理论：（1）“经济人”假设“经济人”假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。“经济人”假设的思想对应于麦格雷弋“X理论”，即：a.一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。b.由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝向组织目标而努力。c.一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。（2）“社会人假设”“社会人”假设认为，人是社会关心的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。（3）“自我实现人”假设：“自我实现人”假设认为，人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。“自我实现人”假设的思想对应于麦格雷弋的“y理论”，即：a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我控制。c.只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任。d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解决组织内的各种难题。e.在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只挥出一部分。（4）“复杂人”假设：“复杂人”假设玩者认为，人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。a.人们带着各式各样的动机来到工作单位的，但主要的需要和动机是取得胜任感。b.取得胜任感的动机尽管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。c.如果任务和组织相适合，胜任感的动机就极可能得到实现。d.即使实现了胜任感，但它对人仍然起激励作用，并推动人们寻求更高的目标。55\n管理学基础教案（二）有代表性的激励理论：1、内容型激励理论（1）需要层次理论，由美国心理学家马斯洛1954年提出。主要理论要点：人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。如图示：需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。如图示。青年人贫困者知识阶层生理安全社会尊重自我实现自我实现尊重社会安全生理自我实现尊重社会安全生理自我实现尊重社会安全生理需要层次示意图不同的人各层次需要的强度不同（2）双因素理论：由美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出。基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。（3）激励需求理论，由美国管理学家麦克莱兰提出。基本观点：人需求主要有三类：成就、权力和社会交往。一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈。一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数。（正相关）成就需求可以通过后在培养、训练而获得。（4）阿德佛的需要理论：由美国学者阿德佛提出。基本观点：人的需要有三种：基本的生存需要、相互关系和谐的需要和成长的需要。人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后开学习产生的。人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折有可能倒退。55\n管理学基础教案2、过程型激励理论：（1）期望理论：由美国心理学家伏隆1964年提出。基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。即：激励力=期望值×效价其中：激励力——激励水平高低的衡量标准。期望值——自己主观上估计实现目标、得到报酬的可能性。效价——个人对某一目标的重视程度与评价高低。（2）公平理论：由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。主要理论观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。当时，个人的感受则是公平的。主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。（3）波特——劳勒模式：由美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年）理论要点：个人努力的程度取决于报酬的价值、人们所理解的胜任工作的能力以及实际得到报酬的可能性。如图示：个人认为奖励是对个人努力的的承认能力和个人品质激励价值活动结果消耗力量内部奖励个体自己知觉到的力量满足外部奖励激励分为内激励和外激励两种。内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。外激励因素：社会、心理特征、人际关系。3、行为改造型理论：（1）强化理论：由美国心理学家斯金纳提出。强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。常见有以下四种强化类型：积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。55\n管理学基础教案惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭受身体上的痛苦，从而减少这种行为。消极强化：这类强化能够防止产生个人所不希望的刺激，又称逃避性学习。消失：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率、直至消失。(2)归因论：由美国心理学家凯利等人提出：归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论其原因的过程。归因的类型：一般可分为情境归因和个人倾向归因。情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因素造成的。个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而引起的。归因的标准：正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性等原则进行。一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。一致是将某种行为与他人进行对比，考察其是否具有一致性（相同性）。特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。成功失败的归因：美国心理学家韦纳认为，成功与失败可以归纳为四个原因，即：努力、能力、任务难度和机遇。大量的心理学研究结果表明：一般人都具有这样的归因倾向——将成功归结于内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的不足。问题与讨论：1、什么是激励？激励的本质及心理机制是什么？2、请评价和分析马斯济的需要层次理论。3、公平理论结管理实践带来哪些启示？在实际工作中，如何才能做到公平？4、从总体上评价西方的人性假设理论。5、谈谈我国企业管理中的主要激励问题及如何解决。第六章控制教学目的：明确控制职能地位，了解控制类型与过程，掌握控制的方法。教学要求：阐明控制基本原理与原则，明确控制的方法。教学内容：控制概述、控制原则与程序、控制的一般方法。教学重点：控制类型与程序、控制方法第一节控制与控制程序一、控制的含义与必要性1、控制的含义一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成预定状态。例：空调器对室内温度的控制。管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。2、控制的必要性55\n管理学基础教案控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。管理控制的必要性是由以下原因决定的：（1）环境的变化（2）管理权力的分散（3）工作能力的差异二、控制的类型1、事前控制、现场控制、事后控制事前控制——是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。现场控制——是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。事后控制——是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。现场控制管理的过程管理的产出管理的投入事后控制事前控制信息流向纠正措施2、集中控制与分散控制集中控制——对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。分散控制——对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。3、战略控制与战术控制战略控制——即对战略规划的控制。战术控制——即对经营战术活动的控制。4、程序控制与跟踪控制程序控制——又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的方式。跟踪控制——又叫目标控制，是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。三、控制的程序1、控制的基本前提（1）系统未来状态有几种可能性；（2）系统可以改变其输入参数而影响其运行。2、控制的基本步骤（1）确立标准55\n管理学基础教案标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。控制标准分为预算类与非预算类标准。预算类标准是以财务指标形式出现的各部门的工作标准。确定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法（2）衡量成效找出实际工作与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评价实际工作的优劣。衡量成效时应注意的几个问题：►通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；►确定适宜的衡量频度；►建立信息管理系统。（3）纠正偏差即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。应注意的问题：●找出偏差产生的主要原因；●确定纠正偏差的实施对象；●选择恰当的纠偏措施。第二节控制的原则和要求一、控制的原则1、系统控制原则系统是一个由各种相互作用、相互制约的要素为达到共同的目的而组成的有机体。系统控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点。2、以人为中心原则人是控制的主体。在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。（1）例外与重点原则（2）凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务，不应该经常核查，而只是应以防止情况恶化为限。它应该严格地用“例外”来控制。即应该树立一种标准，定期地进行衡量，并且只是进行抽样衡量，只有当情况比较明显地与标准出现偏差时才予以控制。控制的重点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务上。（3）控制人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。（4）弹性原则任何一个控制系统，为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换，同外部环境之间保持积极的动态适应关系，都必须充分考虑到各种变化的可能性，是管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。二、有效控制的要求1、适时控制组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。纠正偏差的最理想方法应是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。2、适度控制——即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此应注意以下几个问题：■防止控制过多或控制不足；55\n管理学基础教案■处理好全面控制与重点控制的关系；■使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。3、客观控制——有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。为此，控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实地调查研究。4、弹性控制——在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。第三节控制方法概述一、预算控制1、预算与预算控制——预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它予估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。——预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。2、预算的种类与作用——预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算——预算的作用：预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。3、预算的缺点1）它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动；2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；3）缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动；4）预算中也存在虚报预算数量的现象。二、比率控制——也称比率分析，就是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价组织的经营成果和财务状况。组织活动分析中常用的比率分为财务比率和经营比率两类。1、财务比率常用的财务比率有以下几类：（1）流动比率55\n管理学基础教案流动比率是组织的流动资产与流动负债之比。它反映了组织偿还需要付现的流动债务的能力。（2）速动比率速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。（3）负债比率负债比率是组织总负债与总资产之比。（4）赢利比率赢利比率是组织利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。2、经营比率——也称活力比率。常用的经营比率有三种：（1）库存周转率——是销售总额与库存平均价值的比率关系。（2）固定资产周转率——是销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入。（3）售收入与销售费用的比率——表明单位销售费用能够实现的销售收入。三、审计控制——审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可能性，从而为控制和决策提供依据。三种主要类型：1、外部审计——是由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计的优点与缺点2、内部审计——提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。内部审计的优点与缺点3、管理审计——是利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。反映组织管理绩效及其影响因素主要有：●经济功能；●组织结构；●收入合理性；●研究与开发；●财务政策；●生产效率；●销售能力；●对管理当局的评价。第七章管理中的一些热点问题第一节管理的创新职能一、创新及其作用55\n管理学基础教案（一）作为管理基本职能的创新管理内容的核心就是：维持与创新。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。（二）创新与维持的关系及其作用作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存和发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的、创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持、系统便会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统则缺乏活力犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。（三）创新的类别与特征1．从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。2．从创新发生的时期来看，可分为系统初建期的创新和运行中的创新。3．从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。4.从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。二、创新职能的基本内容（一）目标创新（二）技术创新企业的技术创新主要表现在三个方面1、要素创新参与这个过程的要素包括材料、设备以及企业员工等三类。2、要素组合方法的创新要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。55\n管理学基础教案3、产品的创新。产品创新包括许多内容，这里主要分析物质产品本身的创新。物质产品创新主要包括品种和结构的创新。（三）组织机构和结构的创新（四）制度创新（五）环境创新三、创新的过程和组织（一）创新的过程1、寻找机会2、提出构思3、迅速行动4、忍耐坚持（二）创新活动的组织1、正确理解和扮演“管理者”的角色2、制定有弹性的计划3、创造促进创新的组织氛围4、正确地对待失败5、建立合理的奖酬制度第二节冲突管理一、冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突与差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。冲突的两种极端情况是：一端为微妙、间接、高度控制的抵触状况；另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争。组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、55\n管理学基础教案非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。二、冲突管理方法1．缓解冲突的方法（1）审慎地选择要处理的冲突问题。（2）评估冲突当事人。（3）分析冲突原因和根源。（4）采取切实有效的策略解决冲突。2．提升冲突的方法（1）重新构建组织。（2）引进外人或重用吹毛求疵者。（3）改变组织文化。（4）运用沟通。   第八章知识管理与管理新理念55\n管理学基础教案第一节知识经济知识管理一、面向知识经济的企业管理（一）21世纪——知识经济的时代1.知识经济的内涵知识经济就是以知识为基础的经济。经济合作与发展组织对知识经济的内涵概括为：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。并且认为知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形态。2．知识经济的时代特征：(1)知识将是经济发展中最重要和最关键的资源；(2)高技术产业（以知识中的高科技为重要依托的产业）将成为国民经济的支柱产业；(3)产品和服务的知识含量将大大增加；(4)国家创新体系（主要包括研究机构、高等院校以及企业的研究和开发部门）对知识经济具有支撑作用(5)无论对个人、企业，还是一个国家来说，知识学习有着重要的意义。（二）知识经济对企业管理的深远影响1.资源环境的变化对企业管理的影响2.技术环境的变化对企业管理的影响3.市场环境的变化对企业管理的影响（三）面向知识经济的企业管理发展新特点1.经营管理信息化：2.组织结构柔性化：3.企业界限模糊化：4.重视知识管理：5.强调市场趋动：6.注重企业创新：7.立足全球经营与合作竞争：8.加强“以人为本”的企业管理。二、知识管理——企业管理的新重心（一）企业的知识资源企业的知识资源指的是企业拥有和可以反复利用的、建立在知识基础之上的、55\n管理学基础教案可能给企业带来财富增长的一类资源的总称。知识资源的表现形式为：知识管理的主要内容主要包括：(1)要在企业内进行知识交流与共享责任的宣传，培养员工知识交流与共享的意识；(2)建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享；(3)创造适宜条件与环境，充分开发和有效利用企业知识资源，进行以创新为目的的知识生产；(4)积累和扩大企业的知识资源；(5)保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大，充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。(1)无形资产(2)信息资源(3)智力资源（二）知识管理的客观必然性1、是企业适应资源环境由经济资源变为知识资源的必然结果。2、是科学技术发展的结果。3、是企业参与市场竞争的结果。（三）知识管理的基本内涵知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力，从而提高企业创造价值的能力的管理活动。知识管理的主要内容主要包括：(1)要在企业内进行知识交流与共享责任的宣传，培养员工知识交流与共享的意识；(2)建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享；(3)创造适宜条件与环境，充分开发和有效利用企业知识资源，进行以创新为目的的知识生产；(4)积累和扩大企业的知识资源；(5)保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大，充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。（四）知识管理的实施要点55\n管理学基础教案1.建立知识主管。2.建立起知识型企业组织结构。3.营造有利于企业知识资源开发和利用环境。4.真正重视知识的价值。第二节管理新理念一、企业继续发展的基石——以人为本（一）人本管理的特点与内容1、人本管理特点“以人为本”的管理，指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：(1)以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。(2)以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。(3)以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。2、人本管理的主要内容以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。以人为本管理的基本原则有：55\n管理学基础教案(1)重视人的需要；(2)激励员工为主；(3)培养员工；(4)组织设计以人为中心。（二）新经济时代企业人本管理创新1、人本管理创新的内涵人本管理创新就是在生产、技术、经营、管理各个环节，对做好人的工作不断创造，应用先进的思想、科学的方法、新颖的技术，将过时落后的东西取而代之，借以达到更高目标的一切创造性活动，是管理必须以人为中心的管理思想以及在这种管理思想指导下的实践活动。2、企业如何打造人本管理（1）领导者要掌握的对人的管理艺术（2）企业要用资本锁定人才（3）要运用好造就人才的“六种武器”“六种武器”，即重才、育才、聚才、掘才、引才、用才（4）探索人才培养过程中的“双赢”机制（5）建立以知识和创新人才为核心的学习型组织二、加速开发全球绿色消费市场——绿色管理1、绿色管理的内涵所谓绿色管理，就是企业根据经济社会可持续发展的要求，把生态环境保护观念融入现代企业的生产经营管理之中，重视保护地球资源环境、防治污染、保护生态、充分利用并回收再生资源以造福后代为指导思想，通过计划、组织、领导、控制和创新等职能，综合运用人力资源和其他资源，对人、财、物、信息、形象等有形和无形资源进行优化配置，以实现企业的可持续增长，达到企业经济效益、社会效益、环境保护效益的有机统一2、企业如何打造绿色管理（1）树立绿色管理新理念55\n管理学基础教案（2）构建绿色管理体系（3）使用绿色技术（4）制定绿色营销策略绿色营销是一个复杂的过程，它包括收集绿色信息、开发绿色产品、实行绿色包装、重视绿色促销、制定绿色价格、选择绿色渠道等。三、企业精神、价值观的人格化和“人企合一”——中国特色企业文化管理（二）21世纪企业文化发展趋势（1）企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求（2）注意学习氛围的培养（3）与生态文化有机的结合（4）将更注重于树立良好的企业形象（5）更注重企业精神与企业价值观的人格化（6）企业文化将从商业氛围升华出来，更重视于人（三）有中国特色的企业文化创新1、企业文化创新的内涵企业文化创新是指对构成企业文化的各种因素，即对企业的价值观、企业行为规范、企业精神、企业道德规范、企业风俗习惯等进行必要的创新，使其成为推动企业发展的重要力量。2、建设有中国特色的企业文化的思索（1）洋为中用、古为今用、中为中用，建设有中国特色企业文化（2）借鉴美国的“硬”管理，造就中国的“软硬结合”树立以现代时效观为核心的追求卓越精神（3）培育以集体主义、爱国主义和主人翁精神为核心的“人本”精神（4）注意学习氛围的培养，创建“学习型组织”的企业文化四、运用网络与虚拟经营转变传统商务方式-----虚拟管理1、虚拟管理概念55\n管理学基础教案虚拟运作是指企业根据市场的需求，根据自身的竞争优势与劣势，借用企业外部的力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力的一种管理方法或管理模式。虚拟管理具有以下几个特点：(1)虚拟管理的目的是增强企业竞争优势，提高企业竞争力。(2)虚拟管理本身是一个目标明确的完整的过程。(3)虚拟管理是动态的、知识联网式的协作。(4)虚拟管理中的虚拟资源与企业内部资源是相互影响、相互作用和相互促进的。（1）人员虚拟管理（2）功能虚拟管理（3）企业虚拟管理3、虚拟管理——企业适应变革的新模式企业虚拟经营是不进行实物化生产的经营，是依靠品牌、商标、信誉、技术、网络等为特征的经营模式。4、实施虚拟管理应注意的问题(1)要与客观环境和条件、虚拟对象的要求以及虚拟管理方式的目的相结合；(2)虚拟管理的各方要相互依赖、实现信息交流与共享；(3)虚拟管理参与方必须努力减少不同企业间的文化冲突；(4)虚拟管理并非对每个企业在任何时候都适用。(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。(3)变化（Change）——市场需求日趋多变2、企业“再造工程”的主要程序（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。55\n管理学基础教案（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。（4）组织实施与持续改善。3、企业“再造工程”的效果与问题“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。②忽略作业流程之间的联结作用。③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。第三节中国特色企业管理模式思索一、建设有中国特色的企业管理体系（一）中国特色的企业管理模式（二）企业管理科学体系可用下图模型表：第三节中国特色企业管理模式思索A表示资本主义现代企业管理体系B表示社会主义现代企业管理体系C表示有中国特色的社会主义现代企业管理体系由图可知：有中国特色的社会主义现代企业管理体系主要有ABC.BC.AC.C1四部分组成１、ABC（一般社会所拥有的管理共性）部分ABC部分主要包括：（１）一般性的或解决特定管理问题的现代科学管理的方法，技术。如：网络计划、线性规划等。55\n管理学基础教案（２）体现组织社会化大生产客观要求的科学原理，原则观念模式等。如：管理幅度原则、信息观念等。（３）适用一切现代社会化生产管理的原则，模式和方法所赖以建立的思想基础与科学基础２、BC部分BC部分反映社会主义企业管理中的共性与中国国情相结合形成的管理原则和模式３、AC部分AC部分主要是从反映商品经济发展的要求，又适合中国国情的一些管理思想、原则和方法。４、C1部分C1部分是下中华民族优秀文化传统和现实国情相联系形成的一些特色。（二）中国特色的企业管理体系的内容具有中国特色的企业管理科学体系，主要包括以下内容：１、坚持以公有制为主体，多种经济成分共同发展的方针进一步转换国有企业经营机制，建立现代企业制度。２、兼顾国家、企业、职工三者的利益关系为前提的责、权、利相一的分配形式。３、厂长（经理）负责、常委保证监督和职工民主管理相统一的企业领导体制。４、保障职工主人翁地位，体现职工主人翁精神的民主管理。５、以生产经营为中心，开展以精神文明为主要内容的企业政治思想工作。６、追求企业效益，并注重社会效益的企业经营战略７、自力更生，奋发图强，勤俭办厂，艰苦创业的企业精神。８、跨地区，跨部门、跨行业的自愿平等、互利互惠为前提的横向经济联合９、中国的传统文化被继承、发扬和光大，形成具有民族风格的管理艺术１０、坚持洋为中用，实行统一规划，有步骤、有重点地引进国外先进管理技术和经验。（三）建设有中国特色的企业管理体系的途经55\n管理学基础教案１、以邓小平同志建设有中国特色的社会主义理论为指导，在改革中不断研究，探索建设有中国特色的社会主义企业管理理论体系的途经。２、坚持"以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家"的方针，正确地实行对外开放的政策。３、认真总结我国自己的经验和理论，在实践中不断丰富和完善，开拓创新，形成具有中国特色的政策。４、充分认识研究中国特色企业管理的重要意义，不断提高对建设有中国特色的社会主义企业管理体系的自觉性，发掘管理的优势，推广具有中国特色的先进管理要素。二、中国企业管理科学化怎样才能实现企业管理科学化呢？最重要的是更新观念适应市场经济的要求，实现由传统管理向现代管理的转变１.以物为中心的管理向以人为中心的管理转变２.由数量速度型管理向质量效益型管理转变３.由封闭管理向开放型管理转变４.由战术管理向战略管理转变55