[高等教育]管理学原理讲义 7页

高等教育自学考试网上辅导　管理学原理第十章　组织变革　组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标的。　　第一节　组织变革的含义　　一、组织变革的动因、认识和领域　　（一）组织变革的动因　　组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。　　外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。　　组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。　　（二）对变革的两种不同认识　　对变革有两种典型的认识，一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为是变革的“激流险滩”观。　　第一种认识假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破。现状被破坏以后，经过变革而建立起一种新的平衡状态。按照这一观点，组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段（多项选择）。解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态度，鼓励人们接受新的观念，乐意接受变革；解冻一旦完成，就可以开始实施变革。变革将引入新的信息，新的结构，人们开始从另外的角度来认识问题；新的状态需要加以冻结，这样才能使变革的成果得以保持。　　第二种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代。它认为组织所处的是一种不确定的动态的环境，变革决非偶然的干扰事件，而是一种不可逃避的生存方式。要在这种环境中生存下来并取得成功，组织就必须具有足够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变化做出迅速的反应。　　（三）组织变革的领域　　管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；对技术的变革包括对工作的流程、方法、设备、设施的改变；人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。　　二、应对变革中抵制和阻力　　组织变革不可避免地会受到人们的抵制和反对。这种抵制或反对的原因一般来自三个方面，即：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。　　变革总是伴随着不确定性，人们可能会担心自己的技能、知识不再满足要求，或是担心未来的生活不能把握，对于不确定性的担忧和厌恶是阻碍变革的一个重要原因。　　（方法）管理者可以通过使有关的人们充分的参与变革，通过加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的成功。力场分析═════════════════════════════════════════════════════════════自考365（-www.zikao365.com-）-\n高等教育自学考试网上辅导　管理学原理是常用的识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。通过这种方式让领导班子面临双重变革压力。　　一项变革不可能在阻力大于动力时发生。许多组织在碰到阻力时，第一反应通常都是去试图增加更多的动力，或是增强这些力量，而实际上若能将时间和精力用于减少阻力可能会取得更好的效果。　　力场分析有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的，从而促使人们集中精力去对付那些能够消除的阻力，或是确保朝理想方向移动的力量得到延续和支持。借助于力场分析，人们在决定如何陈述他们的建议前，不仅可以考虑每种力量的相对强度，而且还可以考虑他们能够控制哪些力量。或采用头脑风暴法。　　通常有如下一些减少阻力的方法：（多项选择）　　1.确保达成共同的变革愿景；　　2.沟通变革的目的和重要性；　　3.认识到变革的情绪影响；　　4.理解变革的各方面的影响；　　5.沟通即将变革和不会变革的部分；　　6.树立理想的行为模式；　　7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；　　8.对阻力做出一致的反应；　　9.灵活、耐心和支持。═════════════════════════════════════════════════════════════自考365（-www.zikao365.com-）-\n高等教育自学考试网上辅导　管理学原理　　美国管理学家朱兰在其《管理突破》一书中曾介绍过由行为科学家们开发出的一些处理文化阻力的例行规则。其具体内容如下：　　1.使受到变革影响人们参与变革的计划与实施　　这是引入变革的最重要的规则。缺乏参与会导致怨恨，进而成为变革的强劲阻力。　　2.为人们接受变革提供足够的时间　　人们需要足够的时间来评估变革的影响，即使变革看上去有利，人们也需要了解在文化价值方面他们必须付出什么代价。　　3.从小规模开始　　在全面推开之前首先进行小规模的试点和试行，这对于变革的提倡者和文化的成员双方都可以减少风险。　　4.避免突然　　文化模式的一个主要益处便是其可预见性。突然性对这种预见性是一个冲击，打破了平静。应该适当地提前通知员工，让其有一定的了解和认识时间。　　5.选择适当的时机　　安排变革的时间上有好坏年份，甚至好坏季节之分。　　6.变革方案应当避免超负荷　　应避免在提案中塞入过多的与结果无关的东西，否则会偏离主题。　　7.做好文化领导者的工作　　文化最能被其成员所理解，他们有自己的正式或非正式的领导者。说服其领导者是使人们接受变革的重大步骤。　　8.尊重人们的尊严　　不管条件好与坏，要使员工受到尊重才能减少阻力。　　9.试图站在对方的位置考虑问题　　自忖“作为该文化中的成员，我会持有何种立场？”用角色扮演的方式来理解他人的立场。　　10.直接与阻力打交道　　这方面有许多做法：采用劝说的方式；提供某种补偿以换取支持；修改方案以满足特定的要求；改变社会氛围使人们更容易接受变革。　　有时对变革的抵抗会导致进入死胡同。有一种打破僵局的系统化的方法，是通过如下的三个步骤来找出出路：　　1.明确对抗对方的“同”和“异”，分歧到底是什么；　　2.双方就为什么“存异”达成一致；　　3.决定为了解决“异见”必须做些什么。　　这意味着达成了共识！　　三、领导者在变革中的作用（简答或多项选择）　　领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。发挥领导作用的方式有许多种。　　一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。具有超凡魅力的领导者本人通常会表现出高度的自信和热情，他们常常会强烈主张某种引人入胜又不同寻常的愿景。他们会冒极大的个人风险去支持他们的愿景。他们会激发强烈的群体感和团队精神，会表达对他们的追随者的高度期望和信任。　　有一些领导者尽管从个性上不如前一类领导者那样醒目，但他们可能会对变革项目施加更为深远的影响。这类领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题。对重点的一贯关注不仅是在口头上说说而已，而且还必须落实在持之以恒的行动上。　　要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。　　高层管理者必须清楚自己的使命之所在，他们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德。一个组织必须有人从整体上思考，这是最高管理者责无旁贷的使命。　　四、营造促进变革的文化　　要使人们投身于变革之中，就必须激发起人们对现状的不满，从而意识到变革的必要性和正当性；必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景。要使变革能够取得成功还必须注意以下这些方面。　　首先，变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的。变革的设计者和推动者需要花费时间对变革的必要性进行识别和沟通，需要花费时间制定动人的愿景和适当的变革战略。　　其次，变革必须是齐头并进，综合进行。要使变革的效果能够持久，变革活动就必须是多层面的，并且必须从问题的原因着手。针对症状而不是原因的变革常常会劳而无功。　　再次，要使人们认识到并体会到变革的收获。变革活动不可避免地会对人们造成压力和牺牲。如果能够使人们明确今天的痛苦与未来收获的联系，他们就会比较容易接受这种变革的痛苦。人们必须能够预期所做出的牺牲在可预见的将来会带来收益。═════════════════════════════════════════════════════════════自考365（-www.zikao365.com-）-\n高等教育自学考试网上辅导　管理学原理第二节　面向过程的组织变革　　一、纵向的职能碉堡的局限　　迄今为止，绝大多数企业以及各种社会经济组织都是按照职能分工的原则来组织活动的。工业革命以来的200多年中，这种方式一直在发挥着巨大的作用。　　传统上，绝大多数组织或企业都是按照职能分工的原则来组织活动的。这种方式是一种专业化的、纵向分割的方式，完整的过程被组织的部门或单位割裂成一个个断片。如图所示。其优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。　　　　进入20世纪80年代以后，组织所面临的社会经济环境处于剧烈的变化之中，竞争的压力日益沉重，传统的以职能分工为基础的组织形式越来越多地表现出对于新形势的不适。这种方式的最大弱点在于其横向的协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，其中的人们常常表现为所谓的“隧道视野”，每一个部门都只关注着自己所分担的那一块任务，每个部门中的人们都在努力追求本部门利益的最大化，但没有人为整体负责，没有人为顾客的需要负责。（缺点）　　与此相对立的是对组织的一种不同的认识——即过程的观点。这种观点强调的是，组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”，过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。在20世纪最后的十多年里，过程概念成为了组织管理和变革中的最核心概念之一。　　二、从过程的视角来看组织　　组织活动可以定义为一系列相互关联的“过程”。如图所示，顾客的需要是通过这些过程来满足的。这些过程本身也持续地按照一定的逻辑演化着，以满足一系列以顾客为导向的目标的要求。　　日本质量管理专家石川馨指出，质量是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，“我们把这一因素的组合叫做过程。过程不仅仅是所谓制造过程，设计、采购、人事、财会等各项工作也是过程，政治、行政、教育等都是过程。凡是有原因、有结果，亦即有因素、有特性的地方都是过程。”═════════════════════════════════════════════════════════════自考365（-www.zikao365.com-）-\n高等教育自学考试网上辅导　管理学原理　　一个组织的内部同时进行着多种多样的活动。这些活动是通过组织内部的各个部门或各个环节的分工与协作而完成的。从而，组织中的过程形成了一个个相互衔接的过程的链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，多个过程的集合便构成了一个过程的网络。过程还具有多重性。过程又具有展开性，一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程。　　要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程，另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者是通过描述组织整体的核心过程图来进行的，后者则要借助于描述单个过程的流程图。　　核心过程图是从过程的角度对于组织活动的图示，正如通常用组织结构图对组织所进行的静态构成描述一样。　　与核心过程图相比较，传统的组织结构图显示出了公司是如何构成的，雇员们能在某个方框中或部门内找到自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于何处，清楚自己的报告责任。但在组织结构图中没有顾客或市场的位置，没有顾及组织的实际运作方式，没有反映出组织的不同部门是如何以过程的方式互相协作从而为顾客创造价值的。　　对于单个过程的认识常常要借助于一个非常具有普遍性的工具，这便是流程图。═════════════════════════════════════════════════════════════自考365（-www.zikao365.com-）-\n高等教育自学考试网上辅导　管理学原理　　三、六西格玛管理　　近年来，世界各国纷纷掀起了一种名为“六西格玛管理”的热潮。　　六西格玛管理管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。20世纪70年代后期，在日本企业的强大攻势下，同等条件所有的美国产业都面临着巨大的竞争压力。在这种形势下，摩托罗拉公司从1980年起开始了其“质量振兴计划”，内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等，希望以此来提升企业的竞争力，从而能够同竞争对手抗衡。六西格玛管理构成了这一计划的关键。六西格玛管理在摩托罗拉的实践取得了显著成果。　　六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。正是基于这种认识，摩托罗拉公司在开发六西格玛管理方法论时，首先确定了用以衡量企业各方面质量的一种通用的、可横向比较的测量尺度，在此基础上设定了企业质量改进的奋斗目标，进而又提出了实现质量目标的一套系统化的步骤或程序。　　（一）质量的衡量与质量改进的目标　　要改进质量首先必须能够衡量质量。摩托罗拉公司创造性地引入了一个衡量质量的通用指标，称为“百万机会缺陷数”（简称DPMO）。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。一般而言，缺陷率、合格率等指标无法在不同产品、不同部门之间进行横向的比较，因为不同产品、不同种类的工作其复杂程度不同。　　摩托罗拉公司确立了其质量改进的目标，这就是要将百万机会缺陷数（DPMO）降至3.4。这个数字的意义可以理解为，如果面临着100万次出错的可能性的话，实际出错只允许有3.4次。　　由于DPMO是一个比率，从而可以将之与正态曲线上的一定。DPMO的值越小，则其相对应的西格玛值就越大，意味着质量水平就越高。　　（二）实现六西格玛目标的“六步法”═════════════════════════════════════════════════════════════自考365（-www.zikao365.com-）-\n高等教育自学考试网上辅导　管理学原理　　六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环。这六个步骤分别为：　　1.确定你所提供的产品或服务是什么　　这里的“你”代表组织的过程链条上的任意一个环节。通过这个步骤的活动，要明确你所提供的产品和服务是什么，同时也要确定测量你的产品和服务是什么，同时也要确定测量你的产品或服务的单位。　　2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么　　这里的顾客是指过程链上的“你”的下一个环节，在这一步骤中，要明确你的顾客，明确顾客的关键需要，并要同顾客就这些关键需要达成共识。　　3.为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么　　从过程的角度来看，这是要明确你的上一个环节，以及为了使你能够满足顾客的需要，他们应当为你提供什么条件。　　4.明确你的过程　　在这一步骤中，通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。　　5.纠正过程中的错误、杜绝无用功　　在上一步对过程的现状充分认识的基础上，分析过程中的错误和冗余，制定纠错后的理想流程图。　　6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。　　计算过程的DPMO及相应的西格玛水平，通过周而复始地实施这六个步骤，企业就可以实现持续改进，逐步实现六西格玛质量水平。这一循环也称为是MAIC循环，MAIC分别取之英文的measure（测量）、analyse（分析）、control（控制）和improve（改进）的字头。　　四、业务过程再造　　（一）业务过程再造的起源与含义　　上述的“六西格玛管理”是一种持续的过程改进方法论，是针对既有的过程进行的改良性的活动。但在组织的过程本身存在着较大问题的场合，仅仅局限在既有的过程框架中进行渐进性的改进便显得无济于事。这时所需要的是对组织的业务过程进行彻底的变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造。（BPR）　　业务过程再造是自20世纪80年代末以来兴起的一场深刻的企业变革运动。这场运动是企业在面临社会经济领域中的剧烈变化、日益加剧的市场竞争以及不断提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程进行的根本性再思考和再设计。业务过程再造同通常的TQM改进活动之间既有联系，又有本质的不同。其联系在于，两者的着眼点均在于过程，均强调通过过程管理来实现质量、成本和生产率的改进。两者的差别在于，在进行TQM的改进活动时，我们通常回答的问题是“我们应当如何（HOW）来改进这个过程？”而业务过程再造活动所要回答的问题是“为什么（WHY）是这个过程？”两种提问方式有着截然不同的含义，前者意味着在原有过程基础上进行的改良，而后者则意味着另起炉灶，意味着彻底的革命。　　在对业务流程再造所进行的研究中，最具有影响的当推美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮所做的工作。二人联名在1993年发表的《再造公司——企业革命的宣言》一书引起了世界范围内研究和探讨企业再造理论的热潮，也极大地推动了企业界的再造尝试和实践。在该书中对BPR的定义为：　　“为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。”　　通过福特公司北美货款支付处的业务过程再造的实例，可以说明BPR所具有的一些主要特点。　　（二）特点　　1.思维模式的彻底改变　　业务过程再造强调的就是从根本上进行变革，进行彻底的再设计。为此，就必须改变传统的思维模式。　　2.以过程为中心进行系统改造　　再造所取得的巨大成就主要是通过过程再造取得的。再造活动中，强调要把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程，打破组织各部门之间的界限；强调尽可能以同步作业取代顺序作业，这样可以缩短满足顾客需要所需的时间；主张实现组织的扁平化，促进组织内的沟通效率，从而提高工作效率。　　3.创造性地应用信息技术　　信息技术在再造活动中扮演着极为重要的角色。信息技术的进步正在影响着现代社会的每一个方面。信息技术可使组织以完全不同的方式进行工作，可以帮助企业打破传统的制度并创建完全不同的业务过程模式。　　其他一些特点还有顾客至上、广泛的授权等。═════════════════════════════════════════════════════════════自考365（-www.zikao365.com-）-