[管理学]管理学经典 4页

管理的定义：在特定环境下，通过计划，组织，领导和控制等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。泰罗提出的以下管理制度.1:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2:在工资制度上实行差别计件制3:对工人进行科学的选择，培训和提高4:制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5:使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能对“泰罗制”的评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1:它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2:科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3:由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4:泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨。缺陷:泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。法约尔:认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能:技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1:分工2:权力与责任3:纪律4:统一命令5:统一领导6:员工个人要服从整体7:人员的报酬要公平8:集权9:等级链10:秩序11:公平12:人员保持稳定13:主动性14:集体精神马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点:a:一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b:人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A:生理需要B:安全需要C:感情和归属需要D:尊重需要E:自我实现需要缺点:缺乏客观实际性系统原理一:系统的概念.是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体三:系统原理要点1:整体性原理2:动态性原理3:开放性原理4:环境适应性原理5:综合性原理人本原理——以人为中心的管理思想一:职工是企业的主体二:有效管理的关键是职工参与三:现代管理的核心是使人性得到最完美的发展四:管理是为人服务的责任原理一:明确每个人的职责三:奖惩要分明，公正而及时二:职位设计和权限委任要合理效益原理.效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展。一:效益的概念效益:有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。效果:由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的.效率:单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系三:效益的追求1:管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2:影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3:追求局部效益必须同追求全局效益协调一致.4:管理应追求长期稳定的高效益。5:建立管理活动的效益观。管理方法的分类.管理方法一般分为:管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。:法律方法的特点严肃性、规范性、强制性行政方法的特点：1:权威性2:强制性3:垂直性4:具体性5:无偿性行政方法的作用1:有利于组织内部统一目标，同意意志.2:行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段3:可以强化管理作用，便于发挥管理职能.4:行政方法便于处理特殊问题管理决策决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策一:决策的定义—决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1:决策的主体是管理者2:决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3:决策的目的是解决问题或利用机会\n二:决策的原则1:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a:容易获得与决策有关的全部信息b:真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c:准确预期到每个方案在未来的执行结果。:决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）程序化决策与非程序化决策1:程序化决策:涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2:非程序化决策:涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”赫伯特。A。西蒙确定型决策、不确定型决策、风险型决策1:确定型决策:是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2:风险型决策:——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3:不确定型决策:指在不稳定条件下进行的决策。（填空题，选择题，分析比较不同）:决策的特点1:目的性2:可行性3:选择性4:满意性5:过程性6:动态性:决策的过程1:明确问题2:确立目标3拟定评定准则4:开发可行方案5:评定与选择方案6:试验证实方案7:普遍实施方案。决策的方法一:集体决策方法（一）头脑风暴（二）名义小组技术（三）德尔菲技术德尔菲技术运用该技术的关键:1:选择好专家2:决定适当的专家人数3:拟定好意见征询表:有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法1:线性规划2:量本利分析（二）风险型决策方法——决策树法（三）不确定型决策方法——1:小中取大法2:大中取小法3:最小最大后悔值法一:计划的概念指为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。5W1H：what,why,who,where,when,how:计划与决策的关系（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策:是关于组织活动方向、内容、形式的选择计划:则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。具体内容和要求：1:决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2:在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织孔茨计划层次体系抽象——具体（一）目的或使命（二）目标（三）战略（四）政策（五）程序（六）规则（七）一个综合性的计划（八）预算计划的编制过程（科学决策过程）：一:估量机会二:确定目标三:预测并有效地确定计划重要地前提条件四:拟定和选择可行性行动地计划五:制定主要计划六:制定派生计划七:制定预算目标管理的概念：是组织最高管理层根据组织面临的外部环境内部条件和市场需求制定出的一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后把总目标层层分解落实为每个单位的个人目标。同时制定实现目标的保证措施由此形成一个目标体系和保障措施体系，企业各级管理人员以目标的完成情况作为考核各部门和员工个人绩效的依据，以此促进分目标的完成，从而保证总目标实现的科学管理方法。:目标的性质1:目标的层次性2:目标网络3:目标的多样性4:目标的可考核性5:目标的可接受性6:目标的挑战性7:目标的伴随信息反馈性目标管理的过程1:制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2:明确组织的作用3:执行目标4:成果评价5:实行奖惩6:制订新目标并开始新的目标管理循环组织设计的概述:问题的提出组织设计的实质:是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态:扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构:指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点:层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点:a:主管不能对每位下属有充分的了解b:主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构:指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反影响管理幅度的因素1:管理者和被管理者的工作能力2:工作内容和性质a:主管所处的管理层次b:下属工作的相似性c:计划的完善程度d:非管理事物的多少3:工作条件a:助手的配备情况b:信息手段的配备情况c:工作地点的相近性4:工作环境\n:组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则组织设计的影响因素分析一:经营环境对企业组织设计的影响二:经营战略对企业组织设计的影三:技术及其变化对企业组织设计的影响四:企业发展阶段对企业组织设计的影响五：生产规模部门化组织结构中经常运用的部门划分的标准是:职能、产品、地区。管理劳动的分工分为横向和纵向两方面。:职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点:1:职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2:有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3:有利于工作人员培训，相互交流局限性:1:不易知道产品结构的调整。2:不利于高级管理人才的培养。3:由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现二:产品部门化优势:1:能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2:有利于企业及时调整生产方向3:有利于促进企业的内部竞争4:有利于高层管理人才的培养局限性:1:要有多个人去管理各个产品部2:影响企业的统一指挥3:各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。:区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理四:综合标准与矩阵组织矩阵组织有很大的弹性和适应性优势:1:可在短期内完成重要的任务2:由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3:成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性:1:可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2:要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从（P309）分权和集权:权利的性质与结构定义为影响力的权力主要包括:1:专长权2:个人影响力3:制度权二:集权与分权的相对性集权:指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权:指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三:组织中的集权倾向（一）集权倾向产生的原因1:组织的历史2:领导的个性3:政策的统一与行政的效率（二）过分集权的弊端1:降低决策的质量2:降低组织的适应能力3:降低组织成员的工作热情分权的途经权力分散的两个途经:1:组织设计的制度分配2:主管人员在工作中的授权分权的影响因素1:组织中有利于分权的因素a:组织的规模b:活动的分散性c:培训管理人员的需要2:不利于分权的因素a:政策的统一性b:缺乏受过良好训练的管理人员人员配备的概念：人员配备的任务（一）从组织需要的角度考察1:通过人员配备使组织系统开发运转2:为组织发展准备干部力量3:维持成员对组织的忠诚（二）从组织成员配备的角度考察1:通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。2:通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高人员的配备的程序（一）确定人员需要平衡的原则（二）选配人员（三）制度和实施人员培训计划:人员配备的原则1:因事择人的原则2:因材器使的原则3:人事动态管理人员的来源（一）外部招聘优点:1:被聘干部具有“外来优势”——2:有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3:能够为组织带来新鲜空气缺点:1:不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2:组织对应聘者的情况不能深入了解3:外聘干部对内部成员的打击性（二）内部提升优点:1:利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2:有利于吸引外部人才3:有利于保证选拔工作的正确性4:有利于受聘者迅速开展工作缺点:1:引起同事的不满2:可能造成或“近亲繁殖”的现象:领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。定义三要素：1:领导者必须有部下或追随者2:领导者拥有影响追随者的能力3:领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。:领导的作用1:指挥作用2:协调作用3:激励作用具体作用:引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。\n:领导者素质及条件（领导特质理论）（一）思想素质（二）业务素质（三）身体素质（二）业务素质知识:1:懂得市场经济的基本原理2:懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3:懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4:懂得政治思想工作，心理学和人才学5:应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能:1:较强的分析、判断和概念能力。2:决策能力3:组织指挥和控制的能力6:知善任的能力4:沟通，协调企业内外各种关系的能力5:不断探索和创新的能力。经济全球化对企业领导的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习领导方式的基本类型1:专权型领导2:民主型领导3:放任型领导:领导方式的连续统一体理内容1:经理作出并宣布决策2:经理“销售”决策3:经理提出计划并允许提出问题4:经理提出可以修改的暂定计划5:经理提出问题，征求建议，作出决策6:经理决定界限，让团体作出决策7:经理允许下属在规定的界限内行使职权:管理方格论——布莱克横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心，每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高9.1型方式（任务型）1.9型方式（乡村俱乐部型）5.5型方式（中庸之道型）1.1型方式（贫乏型）9.9型方式（团队型）:权变理论权变理论认为:不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即:职位权力，任务结构，上下级关系。:激励与行为一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”心理学家认为:人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值:需求层次理论——马斯洛美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点1:人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为2:人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现需要层次划分为五级:生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。沟通：是可以理解的信息或思想在两个人或两人以上的人群中传递或交换的过程。:有效沟通的障碍（一）个人因素（二）人际因素（三）结构因素（四）技术因素创新及其作用创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合“创新”与“维持”的关系及其作用1:维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。2:任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。3:系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。:知识经济与企业文化创新1:企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段2:企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。3:作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。4:企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。组织文化的概念指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务:努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则组织文化的基本特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。组织的主要特征：1超个体的独特性。2相对稳定性。3融融合继承性。4发展性