《管理学期末复习》管理学复习 7页

1・管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的冃标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。2.科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物：泰罗“科学管理之父”主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率泰罗的科学管理理论主要包押i以下几个方面：（1）工作定额。耍制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。（4）差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。（5）计划职能耳执行职能相分离。泰罗认为用科学的工作方法取代经验工作方法。组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物：法约尔理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。3•行为管理理论（生产效率不仅受物理的、生理的影响，还受社会环境、社会心理的影响）代表人物：梅奥人际关系学说：（1）工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人対社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神就高，生产率就高。4.P31道德发展阶段表2-15.P41全球化与管理职能阶段6.决策的定义：决策，是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。7.决策方法P94A.集体决策方法㈠头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的飢围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。该决策方法的原则是：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。（2）建议不必深思熟虑，越多越好。（3）鼓励独立思考、奇思妙想。（4）可以补充完善己有的建议。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在广2小时，参加者以5〜6人为宜。㈡名义小组技术㈢徳尔菲技术B.有关活动方向的决策方法&㈠经营单位组合分析法P96该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量，销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。（1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。（2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。（3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较髙，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。9.定量决策方法P96\n9.不确定型决策方法P101（1）小中取大法：决策者对未来持悲观态度，以为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带來的最低利益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。（2）大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。（3）最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后。若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。步骤：a.计算每个方案在每种情况下的后悔值：后悔值二该情况下的各方案屮的最大收益一该方案在该情况下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.选择最大后悔值中最小的方案。（P101-102例题）11•战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长吋期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划特点是长期性与整体性。12.战略性计划选择P131表7-1（要求会判断）基本战略：1.成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本厂商。2.特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。3.目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。成长战略I（即核心能力企业内扩张）：1.一体化战略：①前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制②后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制③横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制2.多元化战略：①同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务②混合多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务3.加强型战略：①市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额②市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场③产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售4.成长战略II（即核心能力企业外扩张）：①战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作。相互利用对方资源②虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系,从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去③出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势放面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工5.防御战略：①收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力②剥离战略：企业岀售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务③清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售13.目标管理P133目标管理是美国管理学家彼得•德鲁克㈠目标管理基本思想⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定的共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人対企业总目标的贡献。\n⑷管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。㈡目标的性质（1）目标的层次性⑵目标网络⑶目标的多样性⑷目标的可考核性⑸目标的可接受性⑹目标的挑战性⑺伴随信息反馈性㈢目标管理的过程（建议具体看P136）⑴制定目标⑵明确组织的作用⑶执行0标⑷评价成果⑸实行奖惩⑹制定新目标并开始新的目标管理循环12.组织和组织设计的定义组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。13.组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（图P152）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成一下儿项工作：1.职能与职务的分析与设计2.部门设计3.层级设计14.组织设计的原则1.专业化分工的原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则1.权责对等原则5.柔性经济原则15.产品或服务部门化的优缺点P16418•组织类型优缺点，扁平式、锥形式P168扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度比较低；同吋，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构的优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升的机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。19.权力的性质与特征职权分为三种形式：直线职权，参谋职权和职能职权职权的来源：（1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；（3）由于个人能够有效地激励和影响他人而拥有的管理能力职权。集权与分权集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。20.绩效评估P190绩效评估的作用（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据（二）绩效评估为组织发展提供了重要的支持（三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”（四）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据（五）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估的程序和方法\n步骤：（一）确定特定的绩效评估目标（二）确定考评责任者（三）评价业绩（四）公布考评结果，交流考评意见（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案方法：传统绩效评估法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行対比评估法现代绩效评估法：目标管理法19.组织文化的基本概念P206组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化，拉力影响成员的工作态度和引导工作中的行为方式，从而实现组织目标。20.组织文化的结构组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。1.潜层次的精神层这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道徳观念等等。2.表层的制度系统它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度；道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的屮间层。是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。3.显现层的组织文化载体它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包扌舌了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。21.组织文化的核心内容（企业文化）组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养等。1.组织的价值观组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织屮各项规章制度的必要性与作用、组织屮的各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之I'可的关系等等。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标、2.组织精神组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养说逐步形成的，认识和看待事物的共同心里趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌,成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。3.伦理规范伦理规范是指从道德意义上考虑的、市社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织口下而上坏境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。因此，如果髙层主管不能设定并维持高标准的伦理规范，那么，正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形式。由此可见，以道徳规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。24.领导权力的来源（详看P223）1•法定性权力2.奖赏性权力3.惩罚性权力4.感召性权力5.专长性权力25•领导与管理者的区别（详看P222）26.领导的作用P222领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。\n领导者必须具备的三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权利，也包括领导者个人所具有的影响力；（3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下來实现组织的目标。领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和鼓励三个方面的作用。指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调作用，系指组织在内外的因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。26.领导理论P228领导特性论有效的领导者具有的共同特性：1.努力进取，渴望成功2.强烈的权力欲望3.正直诚信，言行一致4.充满自信5.追求知识和信息领导行为论（一）密执安大学的研究有效的领导方式：1.工作（生产）导向型的领导行为2.员工导向型的领导行为（二）俄亥俄州立大学的研究领导方式分为两个维度：1.关怀维度：代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。2.定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之I'可的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。（三）管理方格论（1,9）型，乡村俱乐部型管理；（1,1）型，贫乏型管理；（5,5）中庸之道型管理；（9,1）型任务型管理；（9,9）型团队型管理领导情境论（一）菲德勒权变理论（P231）权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观坏境的影响。S=f（L,F,E）\nS代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。权变理论具体化为三个方面：职位权力，任务结构和上下级关系。（二）路径一目标理论（P233）领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径一目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作FI标，又要指明实现目标所应遵循的路径。（三）领导生命周期理论（P234）图11-3理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并目•将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（1）（2）（3）（4）指导型领导推销型领导参与型领导授权型领导（高任务一低关系）,（高任务一高关系）,（低任务一咼关系）,（低任务一低关系）,领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。领导者同时提供指导行为与支持行为。领导者与下属共同决策，领导者的角色是主要是提供便利条件和沟通。领导者提供不多的指导或支持。26.激励的概念P237激励是rti动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。激励的对象是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。激励力二效价x期望值27.公平理论（P245）公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较來判断其所获报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。贡献率公式：Qp/Ip=Qx/I>：1.横向比较所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较來判断自己所获报酬的公平性，从而対此做出相对应的反应。Qp：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉；Ip：自己对付出的感觉；匚：自己对他人的付出的感觉（1）Qp/Ip=Qx/Ix,进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。（2）Qp/Ip>Qx/L,,则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过了一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先水平。（3）Qp/IpQPi/IPi,一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为白己的能力和经验有了进一步的提高,其工作积极性不会因此而提高多少。（3）Ql>P/Ippi/Tl.i,此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。30.“公平理论对企业管理的启示是非常重要的……”整段P24631•沟通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。沟通的作用：（1）通过沟通向交往对象提供行为建议；（2）通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为；\n（3）通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；（4）通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。32.沟通的类别按照功能划分：工具式沟通，感情式沟通按照行为主体划分：个体间沟通，群体间（或团队间）沟通按照所借助的中介或手段来划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通（比较-表P257）按照组织系统：正式沟通和非正式沟通按照方向：下行沟通、上行沟通和平行沟通按照是否进行反馈：单向沟通和双向沟通33•控制的必要性P276（一）环境的变化（二）管理权力的分散（三）工作能力的差异控制的分类1•前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是问题出现时再补救。1.同期控制P281；是指企业经营开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。2.反馈控制：是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况以及其结果进行总结。考试题型：5道名词解释，15分15道单项选择，30分5道多选，15分2道简答，10分2道论述，2道案例分析，共30分