(最新)[管理学]第1章管理学导论管理、管理者、管理学 40页

第一章管理、管理者、管理学本章的学习目的：掌握管理的基本概念、含义和特点；了解管理人员的能力结构和知识结构的特点；注意管理人员在企业管理工作中扮演角色的差异性。\n一、管理的意义Management：管理、经营、筹划、企业管理Administration：管理、经营、行政、执行、实施共同的基本含义是管辖和处理，是一种与组织联系在一起的人类活动。管理究竟管什么？你怎样理解管理？\n1·组织（Organization）：组织（Organization）：是指由多人组成的、有明确目的和系统性结构，通过规章制度规范其成员行为的集体（正式组织）。依照组织追求目标的不同可分为经营性组织（追求盈利）和非经营性组织（不以盈利为目的）两种基本类型。\n。企业（Enterprise）：是从事生产流通等经济活动来满足社会需要并获取盈利，进行自主经营实行独立核算、有法人资格的独立经济组织。企业的独立性主要表现在：企业的财产独立；生产经营独立；利益独立；责任独立；诉权独立。\n企业的类型：按照不同的标志企业可以划分为多种类型：按行业分：工业、农业、商业、建筑业、交通运输业、金融业、信息业等等。按经营性质划分：制造类、流通类、服务类，科技类等等按生产资料所有制形式分：国有、集体、三资、私营企业。按生产力要素所占比重分：劳动密集型、资金密集型、技术密集型、知识密集型等。按企业规模分：大型、中型、小型企业。\n按资本组织形态分：有限责任公司、股份有限公司、股份合作制企业、个体企业、外资企业等。\n有限责任公司：指由法定数额的股东共同出资，股东以其出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。特点：募股集资的封闭性，不得向社会公开募集资本；公司资本不等额性，股权形式是股权证明书或出资证明书；股东数额限制性，《公司法》规定2个以上50个以下；股份转让受到严格限制。注册资本必须达到法定资本的最低限额。（科技、服务类10万；商业零售30万；生产类50万）制定公司章程，建立组织机构，要有固定的生产经营场所。\n国有独资公司：指国家授权投资的机构或者国家授权投资的部门单独出资设立的有限责任公司，以其公司的全部资产为限对公司的债务承担责任。公司设立时要进行清产核资，界定产权，清理债权债务，要建立规范的内部管理机构，依法转换经营机制。国有独资公司只设董事会，董事长为公司法定代表人。董事由国家授权投资机构委派，任期三年。\n股份有限公司：指由一定数额以上的股东所组成，其全部资本由等额股份构成，并通过发行股票来筹集公司资本。股东以其认购的股份对公司的债务承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。其特征是：募股集资的公开性；股份的等额性；股东的广泛性；股份的可转让性。我国规定发起人应有5人以上；注册资本应达到人民币1000万元；股份的发行和筹办事项要符合法律规定的内容和程序；发起人必须制定公司章程，章程应具备《公司法》中规定的必备事项，并经创立大会通过；\n上市公司：其股票在证券市场上公开挂牌交易的股份有限公司。上市公司有义务向公众披露经营信息和财务状况，自觉接受公众和社会的监督。上市公司是社会经济生活中重要与活跃的力量，影响面广，更需要提高经营管理水平。管理不善、长期亏损的公司将逐步退出股票市场，以保护投资者的利益。证监会是上市公司的监管机构。\n现代企业的主要形式是公司制企业1。独立法人特征：企业法人制度决定了出资者个人在任何情况下都无权支配集体的共同财产，实现了公司制企业的法人财产与股东的个人财产在法律上和事实上的分离。（中国的现实意义？）2。有限责任特征：股东以出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。公司制企业的债权人在公司资产不足抵偿公司债务时，不能直接对股东个人提出偿债要求，只能对企业法人行使债权。\n中国大型国有企业“大而不强”2004年9月5日发布的“中国企业500强报告”中，国有及国有控股企业占74%（370家），年末资产总计占96.96%，实现营业收入占总额的87.32%,利润占84.09%,在大型企业中有明显的规模优势。资产利润率、人均利润、资金周转率、人均营业收入都处于三年来最低水平，效益明显落后。上榜的民营、港澳台和外商投资企业的资产利润率分别是国有及国有控股企业的5.77、10.19倍。2003年全国被调查的重点企业研发费用占销售收入的比重仅1%(国际通行标准1%难以生存，2%简单维持生存，5%才有竞争力。)\n发展后劲不足：“以市场换技术”使多个行业落入“落后—引进—再落后—再引进”以及“能力弱—依赖—越依赖—能力更弱”的双重怪圈，汽车产业最典型。缺少自主开发能力、缺少自主知识产权；缺少核心技术，只能从事附加值低的加工；难以提高国际竞争力，缺乏长期可持续发展的坚实基础。国际化生存能力——海外销售收入超过总销售收入30%的企业才被认为是国际化程度较高的，寥寥无几。原因在哪里？\n管理的概念：在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心的协调活动。要点：1、预期目标；2、必须存在于社会组织之中；3、本质为协调；4、协调的中心是人；5、协调的方法有多样：关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力。\n管2。管理（Management）是指在社会组织中为了实现预定的目标，通过协调人们的行为与活动方式使群体的共同活动有序化，通过计划、组织、领导、控制等职能有效利用组织资源，提高组织活动的效率与效果的过程。投入资源人、财、物、信息技术、知识计划组织控制领导实现组织目标效率效果环境输入输出产品、服务\n管理工作的基本目标手段：效率(产出/投入）结果：效果（达到目标的程度）目标低浪费高成就管理：以高的效率，达到好的效果。资源利用目标实现\n效率（Efficiency）：效率指单位时间或单位劳动量所取得的成果数量，反映一定资源投入量与产出成果量之间的数量对比关系。效率反映劳动时间的利用状况，与活动的过程或活动的方式相联系，强调在资源不被浪费的方式下开展工作，注重用正确的方法完成工作任务（Dothethingsright）。早期的科学管理正是通过科学实验和培训来实现标准化、定量化、精确化，从而促进劳动生产率的提高。\n效果（Effectiveness）：效果是指将一定资源要素经过人类劳动转换而产出的有用成果，反映组织目标实现的程度和产出成果的效用。产出成果的效用一般以是否被社会所需要和接受、是否有利于组织的发展为判断标准。效果与组织目标和行动方向的选择相联系，强调在正确的时间地点做正确的事情（Dotherightthings）。组织活动的效果如何主要受决策正确性的影响。\n效益（Benefit）效益是资源投入量与有效产出量之比。效益是效率与效果的统一，反映资源投入与其有效产出的比率关系。“向管理要效益”可以从减少资源投入和增加有效产出两方面着手。效益=效率与效果是检验管理水平高低的试金石！资源投入量有效产出量\n管理绩效著名的管理学家德鲁克提出一对概念：“效率”与“效果”，用以衡量管理绩效(管理者决策和目标实现的程度)效率：用最少的资源达到组织目标的能力，即“正确地做事”-----使资源成本最小化，涉及“投入-产出”间的关系。效果：选择正确目标的能力，即“做正确的事”------追求正确的目标，涉及活动的结果。德鲁克认为：效果实际上是组织成功的关键，我们应该在追求效果的基础上追求效率。高效率低效果、高效果低效率，绩效一样差。\n实践意义：管理的过程就是从正确决策和提高日常运作效率两个方面要效益。实践中要注意防止两个偏向：高效率地做不正确的事，有效率而无效果，资源消耗了却无益于组织的成长与发展。好效果掩盖低效率，“不惜一切代价”只适用于特殊情况，在正常的企业运作和经营活动中，要坚持精打细算、精心策划、精益求精。\n效率效果低高好低效率、差效果是管理不善的典型表现；高效率、差效果常常由决策失误造成；“不惜一切代价”常常使好效果掩盖了低效率，造成巨大的资源浪费。效益=有效产出量/资源投入量一二三四\n管理的意义在于提高效益正确决策Dotherightthings.能够判断和选择做哪些事情是正确和必要的日常运作高效率Dothethingsright.用正确的工作方法完成任务。\n3·管理职能：计划、组织、领导、控制、（参见教材第7页）决策与创新——组织的重要职能管理是由各项职能组成的连续过程，管理的核心是人，管理的本质是协调。\n管理的本质是协调协调好方方面面的关系，形成合力，取得1+1>2的协同效应，增加组织的凝聚力。管理的核心是人，管理者、被管理者是人、各种关系的处理、一切活动的进行也都依赖于人的工作，有良好的沟通能力，善于处理人际关系是管理者的重要技能。\n4、管理的功能：行政功能：保持组织正常、稳定的运作，保证组织的生存。行政功能为企业的长治久安、可持续发展奠定可靠的管理平台。创新功能：把握环境变化、选择投资机会，开拓新的业务领域，调整、变革组织结构，再造业务流程等。创新功能有助于改变组织的现有状况，不断优化企业的运行机制，是组织持续提高经营业绩，保持长期发展的动力源。\n5·管理工作的特点：P8灵活性：掌握尺度的能力。二重性：与生产力相联系的自然属性主要涉及对资源和事物的安排、协调；与生产关系相联系的社会属性主要涉及人际关系的处理、协调。科学性和艺术性：科学性强调其内在规律和普遍适用的原理；艺术性强调适应环境的变化，创造性地运用一般原理解决实际问题。\n二、管理者1·作业人员与管理人员：作业人员直接从事具体的工作或直接面向服务对象；管理人员除了完成自身的工作外，还需要安排、协调、指导、检查他人的工作，带领下属与自己一起努力并对下属的工作承担最终责任。管理者的层次与分类：高、中、基层，职能管理。、\n管理者管理者:在一个组织中,按照组织目标指挥别人活动的人分类按领域:综合管理者专业管理者按层次:高层管理者中层管理者基层管理者\n2·管理者的职责：管理一个组织，求得组织的生存与发展。管理和协调下属的工作，培养合作精神、调动积极性。安排好工作任务，保证组织生产经营的正常进行。柳传志：“定战略、建班子、带队伍”\n3、管理工作的基本内容一个企业的经营管理千头万绪，归纳起来无非是对外和对内两个方面：对外善于抓住机会，对内善于理顺关系。企业的主要经营者和高层管理者更多地关注外部环境和战略定位及投资方向选择等大政方针。建班子、定战略、带队伍。对于大多数中层和基层管理者来说，更多关注企业的内部管理，大量的日常工作可以归纳为两个方面：如何多快好省地完成工作任务；如何激励下属员工的工作积极性\n4.管理者的能力结构：p13概念技能（ConceptualSkill）：指系统思考、综合分析的能力，善于在复杂的环境中把握机会、从全局出发统筹规划的能力。面对多种不确定因素，勇于创新、果断决策的能力。人事技能（HumanSkill）：指在实现组织目标的过程中与人交往、善于合作、保持和谐关系的能力。技术技能(TechnicalSkill)：运用技术手段完成工作任务的能力，是与事实打交道、知道怎样去做的能力。\n不同层次管理者的技能组合高中基概念技能人事技能技术技能\n5·管理者的角色决策制订方面：企业家：寻求机会、促进企业发展混乱驾驭者：处理危机与突发事件资源分配者：决定投资方向、资金预算、资源配置谈判者：作为组织代表与供应商、客户、相关社会团体协商\n信息传递方面：组织内部：收集信息与事实，上传下达组织外部：作为专家发布有关组织的信息人际关系方面：内部领导者：激励与培训员工；联络者：建立和维护关系网\n管理者角色(managementroles)明茨伯格(Mintzberg)的研究:10种角色Interpersonalroles:threetypesInformationroles:threetypesDecisioncriteria:fourtypes评价:后续研究的证据检验了该角色理论的有效性组织层次、组织规模不同,管理者角色的侧重点不同角色理论与四种职能理论基本上是一致的,两种理论的比较和综合,有利于对管理者工作的深入理解\n“一切规模较大的直接社会劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”——卡尔•马克思\n三·管理学1.管理学:是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。与工业、农业、商业、教育、医疗等专业管理及生产、营销、财务等职能管理相区别，是管理领域的基础学科。\n2.学习方法：唯物辩证法：实事求是、善于动脑、注意观察、把握规律系统方法：系统是相互作用、相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。具有整体性、开放性、可控性特点。理论联系实际：管理讲究功用、效果，管理如果不能改变现实、取得业绩和进步，就是失败。\n作业：管理是从对现实生活的观察与思考开始的，善于从不满意中发现存在的问题是改善管理的前提。观察一个你了解的现象或企业，从管理的角度进行分析，提出你自己的观点。下一次课堂要求发言。可以是个人发言也可以以小组为单位发言。