[管理学]管理学第六章 57页

第六章组织结构与设计2021/7/191\n问题的提出王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。2021/7/192\n问题的提出上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。2021/7/193\n组织与组织结构组织设计决策常见的组织设计本章主要内容2021/7/194\n组织与组织结构2021/7/195\n组织的含义（有两种）2021/7/196\nOrganizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量（有限）个人需要（无限）矛盾聚集组织组织目标组织活动组织资源作业活动管理活动共同目标或特定使命（共同的）由一定数量的人组成（人的集合体）有一定的构架（有机整体）组织有统一的行为规范组织的特征2021/7/197\n组织的作用1．集中众人的意愿，提出共同的目标和任务2.设置职位或工作岗位，确定责权范围3.明确成员间、工作单位（部门）间的隶属关系和协作关系4.调配人力、物力、财力，时空上，实现工作、人员、物料的有机结合5.建立管理机构和指挥系统2021/7/198\n营利性组织：为了挣钱：工商企业非营利组织：为了服务：事业单位互利性组织：帮助成员：社会团体组织形式2021/7/199\nOrganizing——指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。组织工作2021/7/1910\n1、将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作2、将工作职责分派给各个职位3、协调组织的多项任务4、设定个人、群体及部门的关系5、建立起正式的职权线6、分配及调度组织的资源组织工作的目的2021/7/1911\n组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。2、组织结构2021/7/1912\n总裁财务部经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部首席执行官董事会战略计划顾问法律顾问图7-1组织结构图2021/7/1913\n组织结构图组织结构图提供了组织结构的两方面的信息：一是权力的垂直层级分布－谁向谁报告；二是水平专业化分工－谁从事什么工作2021/7/1914\n组织设计决策2021/7/1915\n组织设计组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由单独的个人来完成。组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、职权划分、正规化。工作专门化2021/7/1916\n按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化2、组织部门化因事设职和因人设职相结合分工与协作相结合精简高效基本原则2021/7/1917\n流程部门化：按照工作或业务流程来组合工作。2、组织部门化职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求组合工作。地域部门化：按照地理区域进行工作的组合。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作。2021/7/1918\n图7—2按职能划分的部门化组织图工厂经理财务经理人力资源经理营销经理制造经理采购经理＋将同类专家的拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率＋职能领域内部的协调＋深度的专门化－职能部门间的沟通不良－缺乏对组织整体目标的认识2021/7/1919\n娱乐产品事业部大宗运输事业群部邦巴迪尔公司娱乐设施事业群部钢轨产品事业群部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔－罗塔克斯公司图7—3按产品或服务划分的部门化组织图＋促进特定产品或服务的专门化经营＋经理人员成为所在产业的专家＋贴近顾客－职能的重复配置－缺乏对组织整体目标的认识2021/7/1920\n销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中部区销售主管东部区销售主管图7-4按地域划分的部门化组织图＋更有效地处理特定区域所产生的问题＋更好地满足区域市场的独特需要－职能的重复配置－可能感觉到与组织其他领域的隔离2021/7/1921\n图7—5按顾客划分的部门化组织图销售经理政府会计经理批发会计经理零售会计经理＋能由专家来满足和处理顾客的需要和问题－职能的重复配置－缺乏对组织目标的整体认识2021/7/1922\n切锯部门经理图7—6按流程划分的部门化组织图工厂主管压边部门经理装配部门经理漆涂打磨部门经理抛光部门经理检验发运部门经理＋工作活动的更有效－只适用于某些类别的生产2021/7/1923\n3、指挥链指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力职责：对完成任务的期待或义务就是职责统一指挥：指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。2021/7/1924\n4、管理跨度一位管理者能够有效地管理下属的个数。它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽，则组织就越有效率。下面的例子可以说明这个道理。2021/7/1925\n图7—7管理跨度对比（最高）假定跨度为4假定跨度为812组3织4层5次671416642561024409618645124096幅度：4作业人员：4096管理人员(1-6):1365幅度：8作业人员：4096管理人员(1-4):585各层次人员数2021/7/1926\n管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理跨度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理跨度的影响管理层次与管理跨度的关系2021/7/1927\n高耸结构与扁平结构高耸结构扁平结构优点缺点有利于控制权责关系明确增强管理者权威为下级提供晋升机会增加管理费用影响信息传输不利于调动下属积极性有利于发挥下属积极性有利于培养下级管理能力有利于信息传输节省管理费用不利于控制对管理者素质要求高横向沟通和协调难度大2021/7/1928\n影响管理跨度的因素管理者和下属人员的技能和能力完成工作的特性下属工作任务的相似性面临变化的激烈程度下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织管理信息系统的先进程度组织文化的凝聚力管理者偏好的管理风格2021/7/1929\n管理层次副作用管理层次的产生是一种不得已的产物，它的存在本身是带有一定副作用的。1.层次多意味着费用也多。2.随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性。2021/7/1930\n集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。5、集权与分权2021/7/1931\n集权与分权更集权化　　　　　　　　　更分权化环境稳定　　　　　　　　　　　　环境复杂且不稳定低层管理者不具有高层管理者　　　低层管理者有做出决策的能力和那样做出决策的能力和经验　　　　经验低层管理者不愿意介入决策　　　　低层管理者要参加决策决策的影响大　　　　　　　　　　决策的影响相对小组织正面临危机或失败的风险　　　公司文化允许低层管理者对发生　　　　　　　　　　　　　　　　的事有发言权企业规模大　　　　　　　　　　　公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于　　　　企业战略的有效执行依赖于低层高层管理者对所发生的事拥有　　　管理者的参与以及制定决策的灵发言权　　　　　　　　　　　　　活性2021/7/1932\n5、集权与分权分权的实现途径A、制度分权B、工作授权2021/7/1933\n授权的含义：上级授予下级一定的权力上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事授权授权是管理者成功的分身术2021/7/1934\n授权的好处：A、得到下属的尊敬和信任B、有利于发挥下属的聪明才智C、可以减轻上司的工作负担授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣2021/7/1935\n授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。2021/7/1936\n授权的特点1.授权是一个过程。2.授权不授责。3.授权不同于助理或秘书。4.授权不同于分工。5.授权不同于分权。2021/7/1937\n授权的障碍授权的障碍A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）C、害怕失去权威性D、强烈的被奖赏的欲望E、需要工作的感觉2021/7/1938\n组织设计决策2021/7/1939\n1.组织设计的两种一般模型－－机械式与有机式组织机械式组织　（特征）有机式组织高度专门化　　　　　　　　　跨职能团队僵化的部门划分　　　　　　　跨层级团队很多规则和程序　　　　　　　较少规则和程序指挥链明确　　　　　　　　　信息自由流动窄管理跨度　　　　　　　　　宽管理跨度集权化　　　　　　　　　　　分权化高度正规化　　　　　　　　　低度正规化2021/7/1940\n2.组织设计的权变因素⑴组织的战略战略应与结构结合并且应当服从战略成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的的控制创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息模仿者使用两种结构,机械式结构控制成本，有机式寻求新的创新方向2021/7/1941\n2.组织设计的权变因素⑵组织规模大型组织比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。2021/7/1942\n2.组织设计的权变因素⑶技术单件生产　　　大批量　　连续生产低度纵向分化　中度纵向分化　高度纵向分化低度横向分化　高度横向分化　低度纵向分化低度正规化　　高度正规化　　低度正规化结构特征最有效结构有机式　　　　机械式　　　有机式2021/7/1943\n2.组织设计的权变因素⑷环境的不确定性稳定简单的环境中，机械式设计最有效环境的不确定性程度越大，越需要有机式设计提供灵活性2021/7/1944\n常见的组织设计2021/7/1945\n1.简单组织结构简单组织结构是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。2021/7/1946\n2.职能型结构缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。职能型结构是一种将相似或相关职能的专家组合在一起的组织设计。优点：专门化带来成本节约的好处，员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。2021/7/1947\n图7—8职能型结构示意图总经理财务部经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部2021/7/1948\n3.事业部型结构事业部型结构是一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。优点：强调结果－－事业部经理对特定的产品或服务的经营负责。2021/7/1949\n图7－9事业部型结构示意图赫尔希食品公司的事业部型结构董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁2021/7/1950\n4.团队组织结构团队组织结构是指整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。行政式机构的效率性+团队结构的灵活性。临时性的团队－项目团队永久性团队与职能构造的并存－过程团队永久性团队取代职能构造－水平组织“知识－过程模式”2021/7/1951\n总裁研发副总裁设计副总裁工程副总裁市场副总裁制造轻型卡车的项目团队经理制造私人轿车的项目团队经理制造赛车的项目团队经理图7-10团队组织结构职能结构项目团队2021/7/1952\n5.矩阵型结构和项目型结构矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。优点：灵活应变能力强；产品或项目成员参与决策程度高；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门的横向联系；有利于实施分权管理。缺点：双向领导，容易职责不明2021/7/1953\n图7—11矩阵型结构示意图某航空公司的矩阵组织项目A制造组合同组设计组采购组会计组人事组项目B制造组合同组设计组采购组会计组人事组项目C制造组合同组设计组采购组会计组人事组项目D制造组合同组设计组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事2021/7/1954\n项目型结构员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构的不同不设正式的职能部门所有工作活动都是由员工团队承担的极富流动性的灵活性管理者成为“促进者”“导师”和“教练”2021/7/1955\n6、无边界组织无边界组织指横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。横向边界－由工作专门化和部门化形成的纵向边界－将员工划归不同组织层级的结果外部边界－将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。通过运用跨职能团队与参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。管理者还可以跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。另外，可通过与供应商和销售商建立战略联盟等削弱或取消组织的外部边界。2021/7/1956\n7、学习型组织组织设计无边界团队授权组织文化强调互动关系团队意识关爱信任信息共享开放及时精确领导力共同愿景协作学习型组织2021/7/1957