[管理学]管理学 第七章 98页

第二篇计划篇第五章决策第六章计划第七章战略性计划（战略管理）1\n有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。”你同意吗？课堂讨论2\n第七章战略性计划企业发展史上，那些基业长青的百年老店并不都是最大的企业，而是基于强烈使命感的企业。使命是什么呢？使命就是做事情，而不是赚钱。使命能保证企业定格在一个大方向上，行事能力朝这个方向不断提升。没有使命感，最大的危险就是企业往往会一味追着财富跑，而财富总是随机地乱跑。3\n长期计划阶段1950-60年代战略计划阶段1970年代战略管理阶段1980年代经济繁荣，企业强调长期平衡发展。经济停滞，企业重视竞争环境变化。全球性竞争加剧，战略思维拓宽，企业要具备自适应能力，以适应复杂多变的环境。4\n战略管理的兴起1970年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好。因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，1970年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。面对瞬息万变的环境，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。5\n巴纳德(C.Banard)《经营者的职能》1938年钱德勒(A.D.Chandler)《战略与结构：工业企业历史的考证》1962年安索夫(Ansoff)《公司战略论》1965年安东尼(R.N.Anthony)《计划与控制系统：一个分析框架》1965年安德鲁斯(K.R.Andrews)《经营战略论》1971年霍弗(C.W.Hofer)《战略制定》1978年安索夫(Ansoff)《战略管理》1979年金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland)《战略规划与政策》1978年战略管理研究的代表与著作6\n战略管理研究的代表与著作波特(M.porter)《竞争战略》1980年威廉大内《Z理论》1981年波特(M.porter)《竞争优势》1985年杜拉克(P.Druker)《创新与企业家精神》1985年彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年迪尔&肯尼迪《公司文化》1982年大前研一《战略家的头脑》1975年罗伯特(Robert)《战略－纯而简》1993年伯森科《战略的经济学》1996年7\n第七章战略性计划战略性计划——应用于整体组织的、为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。企业战略是对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。主要有四个环节：一、远景（愿景）陈述与使命陈述；二、战略环境分析三、战略选择四、战略实施（战略执行）战略管理是企业第一把手的首要职责8\n战略性计划流程图配置资源环境分析业绩度量与评价反馈战术计划远景和使命陈述战略计划战略选择战术选择9\n无论一小步，还是一大步，总是带动世界的脚步——IBM我们出售的产品是进步——GE塑造未来——CISCO产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩图报——松下诚、和、开拓者精神——日立通过化学为美好生活提供更美好的东西－杜邦每个领导世界潮流的人都戴劳力士表——劳力士让我们做的更好——菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导——3M世界著名公司企业远景和使命陈述一、远景和使命陈述10\n长虹公司使命描述变迁2006年4月18日长虹公司静悄悄地终结了“以民族振兴为己任”的老使命正式对外公布了“快乐创造C生活”的企业新使命。11\n世界著名公司企业远景和使命陈述公司远景和使命表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方（万能的服务）。12\n一、远景和使命陈述VisionandMissionStatement远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心价值观核心目标宏伟大胆有难度的目标生动逼真的描述精神层面10-30年的目标第六章战略性计划Whatisourbusinessandwhatwillittobe？——PeterF.Drucker13\n1.核心价值观、核心理念核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨），不变化。MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人；优质服务；追求卓越Haier海尔：海尔，真诚到永远14\n2.核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐一、远景和使命陈述15\n3.10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。Ford:1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”Sony：成为改变日本产品质量低劣世界形象的最著名公司。16\n4.生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来.企业家的理想、激情和信念。“红旗到底能打多久”17\n管理环境：影响管理系统生存和发展的一切要素总和。罗宾斯：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。组织作为一个开放系统，需要不断与外界环境进行资源和信息的交换。组织的运行和发展必然深受各种环境因素的影响。管理者的行为受到现实环境的严格制约.二、战略环境分析18\n环境与管理之间的作用①环境对管理职能的发挥具有重要影响。管理具有计划、组织、领导、控制职能，每一种职能作用的发挥，都要受到环境因素的影响和制约。②环境对管理者具有选择作用。③管理活动对环境具有反馈作用。有成效的管理工作，必须管理好环境的不确定性。但是，环境影响因素往往是十分复杂的……它们对不同的组织各有其不同的影响，且常常交织在一起。19\n管理环境的特征：从工业时代向信息时代转变当今时代组织和管理领域正在发生着日新月异的变化。变化和不确定性是现代组织环境的主要特征。具体表现为以下几点：1、环境的不确定性和动荡性（多变性）；2、环境的复杂性；3、整体性和综合性；二、战略环境分析20\n环境不确定性评价矩阵：高—中程度不确定性：环境要素少且相似；要素常变化，不可预测。如：时装公司、个人计算机公司、玩具制造公司和声乐行业低不确定性：环境要素少且相似；要素相同或变化缓慢。例如，软饮料制造厂、啤酒批发商、容器制造厂、食品加工厂、以及律师事务所等高不确定性：有大量环境因素且不相似；要素常变化，不可预测。如：航空、电子低—中程度不确定性：有大量环境因素，且不相似；要素维持不变或缓慢变化。如：电器、大学、保险公司等稳定（静态）不稳定（动态）复杂简单环境复杂程度环境变化程度21\n新环境下管理者所应具备的素质直面变革；关注外部观实；提倡变革的管理风格；创建学习氛围；有远见；协商解决问题；价值取向多样化；超越参与管理；利用团队力量；以用户为导向；拓展全球视野。面对最不可测的未来面对充满机会的未来面对最多挑战的未来成功将屬於最能有效管理變革的管理人22\n组织与环境一般环境具体环境其他利益团体供应商顾客竞争者政府替代品生产者组织经济的政治的技术的社会的二、战略环境分析23\n二、战略环境分析战略环境分析服务于企业使命和战略选择天地彼己顾客扬长避短趋利避害满足顾客一般环境行业环境竞争对手企业自身目标市场识长短知利危《孙子兵法》：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道；二曰天；三曰地；四曰将；五曰法。～～凡此五着，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜”。24\n（一）、一般环境（总体环境）——天政治：社会制度、政局稳定状况、基本政策及连续性和稳定性、（行业政策、税收政策等）。法律法规：企业法、经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法、中外合资企业法、反垄断法、环境保护法；外贸法、劳工法、工业污染标准、卫生要求、产品安全要求等。社会文化：社会文化、价值观、社会习俗、社会道德观念、职工工作态度、人口统计特征。如生活方式变化、职业偏好、家庭收入、教育程度～～25\n经济环境：宏观经济环境：经济发展速度、国民收入、人口变化、GDP趋势、可支配收入、利率、通货膨胀率、失业率、货币供给、工资价格控制。微观经济环境：消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。技术环境：机遇与挑战国家对科技开发的投资和支持重点；技术的最新发展；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况自然环境：地理位置及气候资源禀赋状况等。（一）一般环境26\n环境分析：PEST要素分析模型政治要素（Politics）经济要素（Economics）社会要素（Society）技术要素（Technology）一般环境未来的市场及行业变化趋势（一）、一般环境分析27\n（二）、行业环境分析——地1.行业竞争结构分析：波特：“五种力量分析”模型；2.行业内战略群分析：28\n迈克尔.波特MichaelEPorter他的名字叫「策略」-Strategy,「竞争」-Competition.1.出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位3.七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并进入哈佛商学院任教，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁4.1983年，里根政府延揽波特进入「美国产业竞争力委员会」5.波特也是许多国家的顾问；印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究29\n波特：“五种力量分析”模型行业竞争对手现有企业间的竞争供应方替代产品潜在入侵者新入侵者的威胁供方砍价能力替代产品或服务的威胁1.行业竞争结构分析买方买方砍价能力30\n①行业内现有竞争对手研究竞争对手基本情况：数量、分布、规模、资金、技术；目的：找出主要竞争对手；主要竞争对手：比较不同企业的竞争实力、对本企业构成威胁的主要原因（技术、资金、规模、管理等）、制定相应的竞争策略；主要竞争对手的发展动向：市场发展或转移动向和产品发展方向。1.行业竞争结构分析31\n②潜在入侵者研究第一、潜在入侵者的威胁争夺现有的市场份额，导致竞争激烈；降低行业的利润率；非正常的战略对行业环境的恶性破坏；新技术、新产品的冲击；某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复以及入侵者对报复的估计。1.行业竞争结构分析32\n第二、如何发现潜在入侵者行业产品扫描：想生产的产品和想进入的市场（平均利润率最大的产品）；潜在产品扫描：可以创造出新产品的新技术；可以对原有生产流程、工艺等改造，进而降低原有产品的成本或改善原有产品的性能的新技术；如何发现潜在入侵者：声明、管理人员、年报、目前状况、重要行动、背景；潜在入侵者分析：确定名单具体分析②潜在入侵者研究1.行业竞争结构分析33\n潜在入侵者列表例子可能生产产品是否掌握新技术优势劣势进入后可能产生的影响潜在入侵者AAaa是有销售渠道资金紧张争夺零售商潜在入侵者BBbb否母集团的支持缺乏经验一般潜在入侵者CCcc是原有生产线可改造后使用企业信誉不好产品质量不高，影响行业信誉…………………………②潜在入侵者研究1.行业竞争结构分析34\n第三、对潜在入侵者采取的策略行业联合以阻止潜在入侵者（领导企业）影响行业进入障碍的因素：规模经济、差异化、转移成本、资本需求、在位优势（销售渠道、专有的产品技术、原料来源、政府补贴、学习或经验曲线）、政府政策、长期合同、首创品牌；防守策略（地位弱小）维护自身实力、提高和自身相关的进入壁垒（差异化提高）、提高转移成本（提高顾客的忠诚度）、在增加投资等方面谨慎进行；联合潜在入侵者贴牌生产、提供现有技术、从潜在入侵者获得最新技术、提供销售渠道、提供经验；②潜在入侵者研究35\n③替代品生产商的研究替代品种类：相同功能的替代、功能不完全相同的替代、替代品是用过的回收品、下游替代。影响替代的因素：替代品与当前产品的相对价值/价格比；转向替代品的转换成本；顾客的转换欲望。对付替代品威胁的方法：提高本企业产品的价值/价格比；提高产品的差异化；提高产品的服务水平；让顾客清楚自己产品和替代品的差异；利用自己现有的销售渠道、品牌等优势，抑制替代产品的发展。1.行业竞争结构分析36\n④买方砍价能力研究影响买方因素：大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；价格合理的替代品；购买转移成本的大小；本企业的产品是否是买方经营过程中的一项重要投入；是否“后向一体化”；买方行业获利状况；是否有充分信息。企业相应对策：提高产品差异化程度；产品成本保密；和买方签订期限长、数量大的合同。1.行业竞争结构分析37\n⑤供应商的砍价能力影响供应商因素：集中化程度；要素替代品行业的发展状况；是否是供方的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差异化或转移成本高低；要素供方是否是“前向一体化”。企业对策：保证同时有两个或以上供应商，避免对供方过分依赖；向供方表明企业有实现后向整合的能力；寻找替代品以减少供方的砍价能力；和供方签订长期合同；和供方密切合作。1.行业竞争结构分析38\n（二）、行业环境分析——地1.行业竞争结构分析：波特：“五种力量分析”模型；2.行业内战略群分析：39\n一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合：产品线的宽度相似；纵向整合的程度相似；服务、技术、分销渠道相似；产品价格/质量相似等。影响行业内战略群间竞争的因素（移动壁垒）市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度；产品差异性；战略群的数目及相对规模；各战略群的差异度或离散度。影响企业盈利状况的因素：行业特征（行业需求增长率、产品差异化的潜力、供方行业的结构及技术）企业所处的战略群特征（移动壁垒高低、对买供方的砍价能力、对替代品的敏感程度等、对其他战略群的竞争）企业在战略群中的地位（群内竞争强度、本企业的相对规模、入侵群体的成本、企业执行既定战略的能力）2.行业内战略群分析（二）、行业环境分析——地40\n绘制战略群分布图：步骤：a、辨别出区分不同战略群的要素；b、选取两个要素，作为横、纵轴的变量；c、确定主要企业的位置；d、将大致落在同一区域的企业群体化为一个战略群原则：a、两个坐标变量之间不应具有强相关性；b、变量的选取要尽量能区分开行业中企业的战略、地位的差异；c、变量可以是离散的不一定是连续的；d、若存在多个合适变量，可以多画几张分布图，从而更清楚反映行业中的竞争地位。作用：判断进入壁垒；分析战略群之间的转移趋势。41\n战略集团A企业a●企业b●企业c●战略集团B企业d●企业e●战略集团C企业f●宽窄产品线的宽度低高纵向整合的程度（二）、行业环境分析——地42\n43\n（三）、竞争对手分析——彼识别竞争对手：现有的竞争对手；不在本行业但可以克服进入壁垒进入；进入本行业可以产生明显协同效应的企业；战略实施自然进入本行业的企业；通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。竞争强度加剧的影响因素：a、行业增长缓慢；b、众多的竞争对手；或竞争对手实力相当；d、固定成本或库存成本高；e、缺少差异化；f、生产能力过剩或退出障碍高。（专业化的固定资产、高的退出固定成本、战略的协同关系、感情方面的障碍、政府和社会的限制）二、战略环境分析44\n波特：竞争对手分析的框架图竞争对手的反应竞争对手对目前的地位满意吗？竞争对手将可能作何种行动或战略转移？竞争对手易攻处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设关于自身和行业能力实力与不足现行战略对手在作和能做什么未来目标企业各基层和各方面45\n分析的意义：预测竞争对手的行动，从而制定对策。找到竞争对手的弱点，进行攻击。对竞争对手的长处进行标杆学习。（标杆学习表）项目最佳企业的表现本企业的表现差距改进方案价格质量服务……管理者采取什么样的战略取决于组织的优势和竞争对手的劣势。46\n（四）、企业自身己—己（波特价值链分析法）二、战略环境分析基本活动迈克尔·波特1985年提出的概念，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业创造价值的动态过程，即价值链。价值链咨询模型价值链分析金字塔模型47\n行业的价值链系统供应商的价值链公司内部的价值链销售商的价值链顾客的价值链48\n（五）、顾客（目标市场）——顾总体市场细分1、市场容量分析2、市场交易便利程度分析二、战略环境分析市场细分3、确定细分变量并细分市场4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为细分市场确定可能的定位概念8、产品定位选择49\n总体市场分析：市场容量（市场总需求、有支付能力的需求、暂时没有支付能力的需求）；交易便利程度（市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况）市场细分：据顾客的偏好细分；目标市场确定（本企业所服务的目标市场）细分市场规模及成长状况；细分市场结构的吸引力；企业的目标和资源状况；特征：可测量性；丰富性；可接近性；可实现性；产品定位：抢先定位—先入为主；领导定位—赢者通吃；依附定位—；空隙定位—出奇制胜；重新定位—创造需求。50\n第七章战略性计划一、愿景和使命陈述二、战略环境分析三、战略选择51\n三、战略选择（一）、基本战略姿态（波特）：成本领先；特色优势（差异化）；目标集聚。差异化成本领先目标集聚成本集中顾客能觉察的独特性低成本竞争优势全行业范围某特定细分市场竞争范围三种基本战略的关系52\n1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.目标集聚战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。三、战略选择53\n1.成本领先与竞争优势在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：（1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率。（一）、基本战略54\n如何实现成本领先控制规模控制生产能力利用率控制联系控制时机控制地理位置控制采购技术创新营销创新重组价值链比亚迪电池老板王传福，1993年创业之初，无钱购买动辄千万元的电池生产线。他就只引进关键设备，其他设备或者自己研制，或者分解成一个个可以人工完成的工序。在中国，这种半自动化半人工化的生产线成本低，能够生产多品种电池，性能价格比非常好。成立公司的当年，他成功卖出了3000万块镍镉电池。此后，他又按照这种方式生产镍氢电池、锂电池，于2000年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商，打败了包括东芝、松下、索尼等在内的电池业“日本军团”。（一）、基本战略55\n成功的关键：寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。成本领先战略的风险由于过度削价，利润反而降低了；竞争者通过模仿或投资于设备而学会低成本；容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”；成本上涨使企业难以保持足够的价格优势；三、战略选择（一）、基本战略56\n成本领先战略何时最有效行业内的价格竞争非常激烈行业内的产品基本上是标准化的顾客对价格的敏感程度高顾客的转换成本很低顾客具有很强的谈判能力三、战略选择（一）、基本战略57\n2.差别化战略差别化与竞争优势核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值：（1）提供降低购买者成本的差别化特色。（2）提高用户所获性能的差别化特色。（3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。（4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。成功的差别化可以使公司：收取产品的高价///获得购买者对其品牌的忠诚///提高销量58\n如何获得差别化优势差别化的表现：一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能名望和特异性高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位2.差别化战略59\n在价值链的什么地方创造差别化属性：采购活动：从原材料入手技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观广告与促销：提升用户的感知价值;独特的销售渠道满意的售后服务案例：蒙牛伊利2.差别化战略60\n差别化战略中易犯的错误无价值的独特性；过高的溢价；不了解差别化的成本；差别化战略的风险竞争者的模仿；成本过高会丧失部分市场占有率；买方的差别化需求下降；差别化何时最有效可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。市场对产品的需求和使用呈现出多样性。采用类似差别化途径的竞争对手很少。技术变革快，市场竞争表现为不断推出新产品。2.差别化战略61\n3.目标集聚战略目的：比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者。战略基础：—服务小市场的成本比竞争对手的成本低。—能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。目标集聚何时具有吸引力：1、目标小市场的规模可以盈利。2、小市场具有很好的成长潜力。3、小市场不是主要竞争厂商的关键。4、公司具有为小市场服务的资源和能力。5、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。三、战略选择（一）、基本战略62\n集聚战略在下列情况下能取得最好效果：1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。三、战略选择（一）、基本战略63\n集聚战略的风险：1、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。2、目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。案例：强生婴儿洗涤用品等领域～三、战略选择64\n三、战略选择（一）、基本战略：成本领先；特色优势（差异化）；目标集聚。（二）成长战略战略管理理论演变三个阶段:经典战略管理理论竞争战略理论核心能力理论65\n（二）、成长战略：核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略哈默尔和普拉哈拉德认为，企业的竞争，实际上是核心能力的竞争。（CoreCompetence）“核心能力”或“核心竞争力”是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。核心能力具有：独特性、难以模仿///价值性///延展性。核心能力是企业成长的基础。通过一体化、多角化、加强型战略等形式在企业内扩张，通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作、战略联盟等形式在企业间扩张。三、战略选择66\n（二）、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略成长战略Ⅰ（核心能力企业内的扩张战略）：一体化战略：前向、后向、横向多元化战略：同心、横向、混合加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发成长战略Ⅱ（核心能力企业外的扩张战略）战略联盟///虚拟运作///出售核心产品;防御战略：收缩战略//剥离战略//清算战略;三、战略选择67\n成长战略Ⅰ：核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。三、战略选择68\n成长战略Ⅰ：2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品;b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品;c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品;三、战略选择多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险适度多元化经营风险=管理风险+业绩风险69\n成长战略Ⅰ：2.多元化战略3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额如国内市场中强势广告促销，标王b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场如汽车、家电下乡，如茅台酒c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务三、战略选择70\n成长战略Ⅱ：核心能力企业外的扩张战略战略联盟合作伙伴的优势或专长；企业已经建立保护自己核心能力的壁垒；企业单独开发的风险大；某些价值活动的外部性较高，易模仿；虚拟运作企业存在大量可以外包的价值活动；如服装、电脑等企业在某些方面不具有优势等等～～出售核心产品核心产品的附加值高、行业中处于领先地位。如合资汽车三、战略选择（二）、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略71\n收缩战略：企业优势未得发挥；企业发展，需要大规模改组；企业管理失误、业绩下滑。剥离战略：企业收缩战略没有取得实效；分企业需要投入的资源超出公司能力；分公司经营失利业绩不佳；清算战略：通过出售企业资产而将损失降低到最小；企业接近破产。三、战略选择（三）、防御性战略72\nw.钱·金和勒妮·莫博涅在《哈佛商业评论》的《蓝海战略》提出了一个新的战略概念：蓝海战略与传统竞争战略不同，w.钱.金和勒妮.莫博涅将市场空间分为两种：红海和蓝海红海代表当前已知的市场空间：产业边界明晰确定，游戏的竞争规则是已知的，身处红海的企业以竞争为主要手段，以击败竞争者为目标，惯用差异化与价格战以攫取已知需求下的更大市场份额，当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。蓝海代表当前未知的市场空间：蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会，它通过扩展已经存在的产业边界而形成，发现蓝海的企业重新制定游戏规划，无须竞争。73\n红海战略蓝海战略在已存在的市场内竞争拓展非竞争性市场参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择追求差异化和低成本74\n蓝海战略：价值创新而非技术创新蓝海战略的基石是价值创新，但价值与创新必须两者得兼。没有创新，企业关注于规模扩张和成本压缩，往往把企业拉入利润摊薄、价格战的漩涡，不足以使企业超越市场；没有价值，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，很难找到客户来“埋单”。区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”，而在于是否能够价值创新。如汽车：从福特——斯隆的通用—日本丰田75\nstrengthweaknessopportunitythreatSWOT分析战略分析工具：ＳＷＯＴAnalysisStrengths:优势Weaknesses:劣势Opportunities:机会Threats:威胁组织资源环境中的机会组织的机会76\nSWTO分析法外部环境潜在外部威胁（Treat）潜在外部机会（Opportunity）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同行业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（Strength）潜在内部劣势（Weakness）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善资金拮据战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降相对于竞争对手的高成本及其他77\nSWOT分析图WO扭转型战略机会O威胁T内部劣势W内部优势SST多种经营型战略WT防御型战略SO增长型战略124378\n1企业优势S企业内部调整资源通过收购或合并从外部增强资源、能力企业劣势W纵向一体化战略联盟转变紧缩分离清理市场渗透市场开发产品开发技术创新横向一体化同心多元化合资经营战略选择矩阵79\n五、战略实施、战略执行（战术选择）战略管理过程的最后一步是战略实施.战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具——公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。战略评价战略实施战略制定80\n明确企业宗旨外部环境分析内部条件分析提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案职能战略的匹配组织结构的选择领导、文化的激励确定战略目标战略控制五、战略实施战略决策81\n战略实施工具五、战略实施战略实施结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计领导劝导激励文化价值观信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回战略实施82\n打草惊蛇借尸还魂调虎离山欲擒故纵抛砖引玉擒贼擒王釜底抽薪混水摸鱼金蝉脱壳关门捉贼远交近攻假道伐琥瞒天过海围魏救赵借刀杀人以逸待劳趁火打劫声东击西无中生有暗度陈仓隔岸观火笑里藏刀李代桃僵顺手牵羊战术选择三十六计举例83\n海尔——真诚到永远企业战略管理案例分析84\n海尔国内最大的家电生产基地；多元化、国际化经营的著名企业集团；荣获美国优质服务科学协会颁发的五星；钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企业；中国唯一入选全球“最受尊重企业”；被收入哈佛教学案例的中国企业。企业战略管理案例分析：海尔85\n海尔：中国企业多元化经营的成功典型单一产品——电冰箱制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等全部家电——白色家电、黑色家电自1995年至今生产了包括洗衣机、空调、电风扇、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机等在内的家电领域几乎所有产品,同时还涉足橱具、生物制药、餐饮等领域。86\n1984-1991电冰箱1991电冰柜、空调器（制冷家电）1995制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器1997.8电熨斗1997彩电、VCD（黑色家电）几乎涉足全部家电1997整体厨房、整体卫生间（家居设备行业）海尔手机海尔电脑海尔兄弟动画片海尔兄弟奥运图书1993模具1999.6工业机器人1999.6智能电子1999特种钢板2001.4新材料（工程塑料）2001海尔物流智能玩具87\n电冰箱市场份额：30.28%；收入占总收入的40%；冰柜市场份额：42.10%；空调市场份额：24.11%；洗衣机市场份额：27.68%；海尔产品占有率88\n海尔发展战略的三阶段名牌发展战略；多元化发展战略；国际化发展战略；海尔的管理特色三高原则；无形盘有形专吃“休克鱼”；国际星级一条龙服务；三分天下两分在外；89\n管理特色１：高科技高质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量。有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。90\n管理特色2：以无形盘有形，专吃“休克鱼”海尔盘活企业有三招：一是投人资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。尤其第三招是一个奇招。91\n管理特色３：国际星级一条龙服务海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种“国际星级”的服务，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。92\n管理特色４：“三分天下”两分在外张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1／3，海外市场销售1／3，境外建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。93\n海尔多元化的特点根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。94\n1.内部发展2.外部并购3.合资联盟彩电；VCD；工程塑料；软件开发；丰彩印刷；青岛商业银行；控股鞍山信托、长江证券青岛海尔保险代理公司电冰柜、空调、洗衣机、电熨斗、海尔药业微波炉、热水器、整体厨房、整体卫生间、工业机器人、智能电子、特种钢板、海尔兄弟动画片、海尔兄弟奥运图书海尔多元化的特点95\n海尔多元化的特点针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。96\n案例分析：麦当劳为什么不怕金融风暴2008年11月14日，全球金融危机背景下的东莞，麦当劳在中国的第1000家店如期开业了。从1990年麦当劳在深圳开设的中国第一家餐厅开始，18年间麦当劳在中国的拓展计划从未被任何因素干扰或打断过——包括这次袭卷全球的国际金融危机。第一家店和第一千家店看上去也没有什么区别，一样的人海如潮、一样的车水马龙。坐在第一千家店里的食客们也许不会去想太多，但我们应该有一个思考：麦当劳是怎么做到的？97\n麦当劳的经营模式并不像可口可乐配方那样充满神奇，他们的产品也不像微软视窗那样具有高科技，而经营这种被消费者冠以“垃圾食品”称谓的传统行业，却可以生存50多年、在全球拥有31000多家分店，并且能够成为美国以外国家的“美国生活方式”的象征。您认为：麦当劳凭借什么获得了如此巨大的成就？您认为：麦当劳的核心竞争能力是技术、产品、服务，还是品牌？您认为：麦当劳的竞争优势来源于哪里？您认为：“麦当劳的管理之道”何在？麦当劳为什么不怕金融风暴98