[管理学]管理学 第三章 50页

管理学MANAGEMENT\n第三篇组织本篇结构第八章组织设计第九章人力资源管理第十章组织变革与组织文化10/2/20212\n第八章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化10/2/20213\n第一节组织与组织设计一、组织与组织设计的内涵组织——两个或两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计——为了实现组织目标，对组织的结构与活动进行创构、变革与再设计的过程。10/2/20214\n组织工作的逻辑过程1.企业目标2.实现目标的政策和计划3.明确所需要的活动并加以分门别类4.根据资源和环境把活动分成组5.授权6.权力和信息关系的横向和纵向协调10/2/20215\n二、组织设计的任务与原则组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。主要包含三大任务：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。10/2/20216\n组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则管理幅度原则——任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度权责对等原则柔性经济原则10/2/20217\n三、组织设计的影响因素环境因素战略因素技术因素组织规模与生命周期因素10/2/20218\n第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。分工与协作相结合的原则精简高效的原则10/2/20219\n二、组织部门化的基本形式与特征比较1.职能部门化按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。是直线制、直线职能制组织形式的基础。10/2/202110\n2、产品或服务部门化优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次和费用增加；高素质管理人才缺乏等。3、地区（区域）部门化与产品部门化类似。产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。4、顾客部门化5、流程部门化10/2/202111\n厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长1.直线制组织结构三、组织结构的类型10/2/202112\n特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构。优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确。缺陷:领导要求高10/2/202113\n厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2.职能制组织结构10/2/202114\n特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细;弥补行政领导的不足缺陷:多头领导,削弱统一指挥10/2/202115\n厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长3.直线职能制组织结构10/2/202116\n特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾10/2/202117\n总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部4.事业部制组织结构10/2/202118\n特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题10/2/202119\n职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理5.矩阵制组织结构10/2/202120\n特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导10/2/202121\n第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度管理幅度与管理层次的关系决定有效管理幅度的因素①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)10/2/202122\n二、集权与分权1.权力的性质与特征MaxWebber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。10/2/202123\n权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关10/2/202124\n2.职权类型职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。管理中的职权来源于三个方面：制度权力、个人专长权和个人影响权。具体分为三种形式直线职权——管理者直接指挥下属工作的权力。参谋职权——管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的职权。10/2/202125\n3.集权与分权的含义集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。组织分权程度的评价标准决策的数量决策的重要性决策的影响程度决策的控制程度10/2/202126\n4.影响分权的因素组织规模政策的统一性员工数量和素质组织的可控性组织所处的成长阶段5.授权授权——组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属的过程。包括：分派任务；授予权力；明确责任。授权的原则——重要性原则；适度原则；权责一致原则；极差授权原则。10/2/202127\n第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工的招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估10/2/202128\n第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务人力资源计划的目标就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务主要有：系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员确定和实施人员培训计划10/2/202129\n二、人力资源计划的过程在组织战略规划框架中编制人力资源计划：评估现有的人力资源状况；评估未来的人力资源状况；制定一套相适应的人力资源计划。招聘员工选拔员工职前引导培训员工职业生涯发展10/2/202130\n三、人力资源计划编制的原则既要保证企业短期自上而下的需要，也要促进企业的长期发展需要；既要能促进员工现有人力资源价值的实现，也要能为员工的长期发展提供机会。10/2/202131\n第二节员工的招聘与解聘一、员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人员到本组织中任职和工作的过程。员工招聘的情形：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；职位空缺主管人员的招聘要求管理的欲望良好的品德创新的精神决策能力10/2/202132\n二、员工招聘的来源与方法1.来源外部招聘：优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气；局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。内部晋升：优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。10/2/202133\n2.程序与方法确定招聘计划初选对初选合格者进行知识与能力的考核选定录用员工评价与反馈招聘效果三、员工解聘当组织存在冗员，或者面临结构性收缩或者员工存在违反组织纪律性行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动就是解聘。包括解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休等方案。10/2/202134\n第三节员工培训一、员工培训的目的培训旨在提高员工队伍的素质，使他们更好地满足组织发展的需要。补充知识发展能力转变观念交流信息二、员工培训的方法导入培训在职培训离职培训10/2/202135\n三、主管人员培训的方法工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理10/2/202136\n第四节绩效评估一、绩效评估的作用绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及其业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。其作用表现在：为决策提供参考依据为组织发展提供重要支持为员工提供有益的镜子为确定工作报酬提供依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据10/2/202137\n二、绩效评估的程序与方法确定特定的绩效评估目标确定考评责任者评价业绩公布考评结果、交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案10/2/202138\n第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展10/2/202139\n第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。主要动因来源于内部与外部环境两个方面。外部环境（宏观经济社会环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念变化）内部环境（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）10/2/202140\n二、组织变革的类型与目标1.组织变革的类型战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为本的变革2.组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性三、组织变革的内容对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革10/2/202141\n第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序变革过程解冻阶段、变革阶段在、再冻结阶段变革程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革原因，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈10/2/202142\n二、组织变革的阻力及其管理1.个人阻力利益的影响心里的影响2.团队阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响3.消除阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法与手段10/2/202143\n三、组织变革的压力及其管理压力是在动态竞争环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心里负担。压力可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。压力的起因：组织因素、个人因素正确引导压力的转移从组织因素从个人因素10/2/202144\n四、组织冲突及其管理冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。1.组织冲突的影响组织冲突是竞争的具体表现，因此，组织冲突对组织的影响也就是竞争对组织的影响竞争成功对组织的影响组织内部更加团结组织内部气氛更为轻松组织内部更为协调组织成员更为满足10/2/202145\n竞争失败对组织的影响成员之间产生偏见组织内部混乱和争斗成员自信心受到打击2.组织冲突的类型正式组织与非正式组织的冲突直线与参谋的冲突委员会成员之间的冲突3.冲突的避免协调好正式组织与非正式组织的关系处理好直线与参谋的关系委员会成员之间关系的沟通10/2/202146\n第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。主要特征超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性二、组织文化的结构与内容10/2/202147\n组织文化表层文化显现层文化潜层文化物质文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境制度文化规章制度组织结构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素10/2/202148\n三、组织文化的功能与塑造功能整合功能适应功能组织文化塑造的途径选择合适的价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实10/2/202149\n本篇案例案例一：万维公司的组织结构变革案例二：广东北电——人性化管理10/2/202150