[管理学]管理学_06组织职能 108页

管理学6、组织职能大连理工大学管理学院黄学文创新园161613504113928\n提纲6.1组织概述6.2组织设计6.3组织结构6.4人力资源6.5企业文化6.6组织变革与创新\n6.1组织概述组织的含义作为一个名词，组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。对于正式组织，这种关系是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构；作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。\n组织的特征有明确的目标：明确的目标，且该目标可以被考核的，没有目标就不是组织而仅是一个群体。例：学校，医院，派出所；一定的人员：每一个组织都是由人员组成的，一般来说，组织必须要由两个或两人以上的人员组成；建立适当的结构：每一个组织都要建立适当的组织结构，以便组织成员明确他们的工作职责和彼此的关系；组织结构类型多种多样。辨识：群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群(利益型和友谊型群体)。\n组织的类型（1）按组织的形成方式分类正式组织：正式组织是为了有效实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种机构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。如，企业的销售部、财务部等。非正式组织：非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。如，经常周末一起打球的伙伴等。（2）按照是否以营利为目的分类营利性组织：营利性组织是以获取利润为目标的组织。逐利、市场竞争。比如，酒店、商场；非营利性组织：非营利性组织是指社会团体和其他社会力量以及个人举办的从事社会服务活动的社会组织，不以营利为目的。如：行政部门的服务单位(教育、医疗等)，自治性的民间组织。\n（3）按照组织形态分类实体组织：为了实现某一个共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。实体组织必须有共同的目标、必须有分工协作，还要具有不同层次的权利与责任制度。虚拟组织：以信息技术为支撑的人机一体化组织，主要指两个以上的独立的实体（可能是供应商、客户，甚至是竞争对手），为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。在形式上，虚拟组织没有固定空间和时间限制。组织的类型\n组织的功能力量汇集功能：把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标，“1+1=2”，“众人拾柴火焰高”；力量汇集功能是组织的基本功能。力量放大功能：通过组织内部成员有效的分工与协作，达到“整体大于部分之和”的协同效应。“1+1>2”，“一人难挑千斤担，众人能移万座山”；力量放大功能是组织的核心功能。组织的交换功能：组织需要成员的某项特殊技能为其发展贡献力量；成员可以从组织中获取其必需的利益或者报酬；努力做到“DoubleWin”。\n组织职能是一个动态的活动过程，包括：组织设计主要工作包括组织部门划分和层次的划分；员工任务、职责、权力的确定；各部门、职位之间的相互关系的确定等。组织运作就是要使设计好的组织能够有效地运转起来。确定岗位职责，确定管理层次和管理跨度，不同层级之间的信息沟通，各种规章制度的制定等都属于组织运作。组织创新：“变是永恒的主题”，组织面对内部和外部的挑战，将其资源进行重组与重置，采用新的管理方法和方式，新的组织结构，以及对组织成员的观念、态度和行为等进行调整和革新，使企业发挥更大效益的创新活动。组织职能的基本内容\n6.2组织设计组织设计定义组织设计是指人们为了实现共同的目标而组合的有机整体，是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程；组织对人类生活的渗透无处不在。一个人的一生是离不开组织的。组织设计考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、管理跨度与管理层次、统一指挥、集权与分权、正规化。\n组织设计的内容（1）工作专门化工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干个步骤来完成的细化程度，即：提高生产率，一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作；过度的工作专门化会带来一些负面影响，表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等；工作专门化的最佳代言人——世界上第一个使用流水线大批量生产汽车的福特公司，福特的做法是给公司每一名员工分配特定的、重复性的工作，通过高度的工作专门化，福特公司的生产效率一直在业界名列前茅。\n组织设计的内容（2）部门化部门化是将若干工作和人员组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。部门的划分一般依据有：工作职能、提供的产品或服务、地区分布、顾客类型或者生产过程等；一个组织究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且这些划分方式往往是结合采用的。\n①职能部门化优点：有利于充分发挥专业职能，有利于提高部门管理者的技术水平和管理水平，有助于部门目标的实现；缺点：部门之间沟通不良，过度关注部门目标而忽视组织的整体目标。总经理生产部财务部营销部采购部销售部\n②产品部门化：优点：可以促进特定产品或服务的专门化经营，有助于培养专家式的管理人才，有助于贴近顾客；缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；而且每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制。“诸侯割据”。总经理冰箱部空调部彩电部\n③区域部门化：优点：有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独挡一面的管理人才；缺点：需要更多的具有全面管理能力的人员，而且每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间和空间上的限制，增加了总部控制的难度。“占山为王”。华东销售部销售经理华南销售部华中销售部东北销售部\n④顾客部门化：优点：有利于企业满足目标顾客的各种需求，有利于企业有针对性地按需生产和按需促销，同时有利于企业发挥自身的核心专长，创新顾客需求，建立持久性的竞争优势；缺点：需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员。销售经理零售部批发部团体部\n⑤过程部门化：适用于生产工艺复杂、要求严格的企业组织，有利于生产活动更有效的运行，有助于加强专业工艺管理，提高工艺水平。厂长轧制部镦锻部冲压部车削部打磨部检验部\n组织设计的内容（3）管理跨度与管理层次管理跨度：是指一个管理者直接管理的下属的数量。管理跨度很大程度上决定了组织层次的数量和管理人员的数量；管理者的时间、精力等因素的有限性；管理层次：是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。在管理跨度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理跨度成反比。\n作业人员均为4096人的两个组织，如果一个组织的管理跨度是4，另一个组织的管理跨度是8，那么其相应的管理层次为6和4，所需的管理人员数为1365名和585名。\n按照管理跨度和管理层次的不同，形成两种典型的结构：扁平结构：管理跨度大而管理层次少的结构；高耸结构：管理层次多而管理跨度小的结构。上下级关系信息沟通上下级同级员工自主性管理监督性扯皮现象扁平密切快难高差少高耸疏远慢易差好多\n有效管理跨度的大小的影响因素：素质能力：管理者素质/员工素质；工作内容：管理者级别(管理工作主要是决策和用人，级别越高，决策工作量越多)；被管理者工作的相似性；计划的完善程度；非管理型事务的多少。工作条件：工作地点的接近性；信息手段的配置情况；助手的配置情况工作环境：环境不稳定，变化程度越高，问题越多，请示越多；管理者关注变化，考虑应变措施，跨度越小。\n组织设计的内容（4）统一指挥统一指挥是指组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。此外，任何一个上级不能越级指挥和命令非直接下属，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示非直接上级，但可以反映情况，提出建议；实现统一指挥的关键是要明确各级管理人员的职权：职权(职务和权力)是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力；管理者——一定的职位——领取职务的相应的特定、内在的权力——一定程度上的自主权履行职责。\n职权的三种形式：直线职权：一种完整的职权，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。如在高校的直线职权体系；参谋职权：一种顾问性的或服务性的职权。个人参谋（私人助理或顾问）和专业参谋（专业性建议或服务的独立机构或部门）；职能职权：直线管理者把一些原属于自己的指挥和命令直接下属的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。职能职权是组织职权的一个特例，它介于直线职权与参谋职权之间。\n正确处理好三种职权的关系首先，确保直线职权的有效运用：参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提；其次，注意发挥参谋职权的作用：直线管理者要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持，二者相互尊重、相互配合；最后，要适当限制职能职权：职能职权往往会带来多头领导的弊端，权力的滥用。\n组织设计的内容（5）集权与分权集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权：指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。在现实中，绝对的集权或是绝对的分权是不存在的；影响集权与分权程度的因素影响因素集权化分权化经营环境环境稳定环境复杂且不确定组织规模组织规模较小组织规模大决策的重要性决策的影响大决策的影响相对小管理者素质低层管理者能力有限管理者普遍素质高\n组织设计的内容分权：下授决策权；分权的两种途径：制度分权：改变组织设计中对管理权限的制度分配。制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中；授权：任务性、临时性地将权力下放，权力可以随时收回。管理者在授权时应该注意：授权的范围和程度；受权者的选择：能力/特长/工作经验/工作相关性等；监控权的确认：怎么监控、调整和收回？“翅膀硬了”\n组织设计的内容（6）正规化正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有许多的组织规章制度，对于工作流程有详尽的规定。而对于正规化程度较低的工作，员工就有较大的自主空间去决定怎么来做该项工作。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。比如，在一家广告公司，创意部门就拥有较大的工作自主权，而财务部门的工作却要求很高的标准化。\n组织设计的原则（1）任务目标原则任何一个组织，都有其特定的任务和目标，组织设计者的根本目的是为了保证组织的任务和目标的实现，组织设计者的每一项工作都应以是否对实现目标有利为衡量标准；（2）分工与协作原则随着社会生产力的发展，科学与技术的进步，分工越来越细，协调工作也越来越难。在进行组织设计时，要同时考虑这两方面的问题。（3）命令统一原则命令统一原则就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导、政出多门的现象，保证全部活动的有效领导和正常工作；是组织设计中的一条重要原则。\n组织设计的原则（4）管理幅度原则管理幅度原则要求一个领导者要有适当的管理幅度。在同样规模的组织中，扩大管理幅度的优缺点优点：管理层次减少，加快信息传递，减少信息失真，使高层领导尽快发现问题，及时采取措施；管理层次减少，管理人员亦随之减少，降低管理费用的支出。缺点：因为管理幅度大，上级管理者需要协调的工作量就会增大，就不能对每位下属进行充分、有效的指挥和监督，从而导致组织由于失控而失败。管理幅度的大小没有确定标准，要根据组织的内部条件和外部环境的不同来综合权衡：上层领导者的管理幅度以4～8人为宜，下层领导的管理幅度应为8～15人。\n组织设计的原则（5）责权利对等原则在规定了一个岗位的任务和责任的同时，还必须规定相应取得和利用人力、物力和财力的权力。职责、权力和利益之间存在着一种等边三角形的关系，三者如同三角形的三个边，它们应是对等的。没有明确的权力，或权力应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。权力超过其应负的职责，会导致不负责任地滥用职权，甚至会危及整个组织系统的运行。完全负责也就意味着责任者要承担全部风险，而要求管理者承担风险，就必须给其与风险相对应的收益作为补偿。\n组织设计的原则（6）集权与分权相结合的原则一个组织是采用集权还是实行分权受到各种因素的影响组织的工作性质变化小且工作重要时宜采用集权，反之，则实行分权；组织是由小企业发展而成且规模不大时往往采用集权，但组织是由若干独立的单位合并而成且规模大时往往实行分权；管理者数量少，控制能力强时宜采用集权管理，反之则应实行分权；组织的外部环境变化小时宜集权管理，变化大时宜分权管理。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限；分权到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。\n组织设计的原则（7）稳定性与适应性相结合的原则为保证企业的高效和各方面工作的正常运行，一个企业的组织结构应保持相对的稳定性。而企业的经营战略是要随着内外部条件变化而发展，管理组织又应当与经营战略保持协调一致的适应性。贯彻稳定性与适应性相结合的原则，应该是在保持稳定性的基础上进一步加强和提高企业组织结构的适应性。\n组织设计的原则（8）效益原则组织设计的效益原则，就是要以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果，做到精干高效。（9）正确对待非正式组织的原则非正式组织在企业中是客观存在的，在企业各方面潜移默化地起着作用；其作用对于组织来说既可以是离心的，也可以是向心的。管理人员应重视非正式组织的客观存在，采用适当的办法，给予正确的引导，避免与之对立。\n组织设计的程序组织设计就是“因事设人，以人成事”；变“有人无事干，有事无人干”为“人人有事干，事事有人干”；组织设计的一般程序如下：（1）明确组织目标目标是组织自我设计和自我保持的出发点，也成为衡量组织成功与否的标志；组织成员必须了解组织目标的具体内容。（2）设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要的参数。\n组织设计的程序（3）基本职能的分析和设计基本职能：组织系统在特定的环境中保持正常运转、保证组织生存的发展所必须具备的功能；主要工作在于：确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计；进行组织的基本职能分析必须解决以下三个重要问题：组织中应该具备哪些基本职能？哪些职能？哪个部门承担职能；基本职能不能重复设置，否则多头领导；各种职能之间相互联系、相互制约的关系是怎样？关系密切的应属于一个部门；互相制约不应在一个部门——目标是协调和监督控制；在各种职能中，什么是关键职能？关键职能的承担部门将是重要部门(权力中心)，非重要部门配合重要部门工作\n组织设计的程序（4）结构框架的设计确定了组织的基本职能后，对某些业务比较繁琐的职能要进行细分，形成若干个细分职能。对于某些职能密切相关，不可分割的，可以考虑并为同一职能。在职能细分、归类之后，进一步确定各个职能的纵向层次的横向跨度，从而确定组织的部门，形成完整的组织机构。（5）目标分解目标分解就是将组织总目标分解为各职能部门和任务单位的具体目标，并进行目标之间的协调，从而形成组织目标体系化。通过目标分解，可以组织和协调各部门共同努力去实现组织目标，各具体目标又为评估各部门单位的业绩提供了具体的衡量标准。\n组织设计的程序（6）人员的配备和培训根据结构设计和目标的分解，定质、定量地配备各级管理人员；根据不同岗位的要求有针对性地进行定期、不定期的培训，以保证其能够更好地适应岗位工作。（7）管理控制管理控制是为了保证整个组织机构能够按照设计要求正常运行所进行的过程管理和控制。首先，对于组织设计过程的管理控制必须以组织目标为导向；其次，要对管理工作的程序、管理工作的标准和管理工作的方法进行设计，作为管理人员行为的规范；最后，是偏差(目标，标准程序、方法等方面)纠正程序的设计。\n组织设计的影响因素（1）组织战略对组织结构的影响美国历史学家钱德勒（AlfredChandler）在《战略与结构》一书中，最早系统地论述了组织战略对组织结构的影响。他在深入研究了美国一百多家企业的发展历史后，得出了企业从开始时的单一产品战略发展到后来的多种经营战略时，其组织结构也在发生着变化。单一产品战略的组织结构应该是简单而高度集权的，规范程度和复杂程度都比较低。随着企业从单一经营发展到多种经营的战略，引发了部门化、相互独立的产品小组以及各式各样的网络型组织结构的出现。钱德勒的战略-结构理论示意图\n组织设计的影响因素《组织战略、结构和程序》(美国,迈尔斯(R.E.Miles),斯诺(C.C.Snow))将组织分为与四种战略类型相适应的四种组织结构类型：防守型战略战略目标：企业组织在某一狭小的细分市场内通过经营有限的系列产品，寻求经营的稳定性，通过高度的专业分工和标准化的经营活动来防守自己的阵地，通过有限的产品开发、有竞争力的产品价格或高品质的产品使自己得到稳定发展。组织结构：高度水平(管理者和员工的个人素质)差异化、高度规范化、高度集权和严密控制及具有复杂的正式沟通层次的组织结构；风行世界的肯德基和麦当劳连锁店都属此类企业组织。\n组织设计的影响因素进攻型战略战略目标：寻求和探索新产品和新市场的机会，希望在动荡变化的环境中开拓机会；组织结构：具有柔性、分权性和低规范性，以避免过多地束缚人们的手脚；国际上一些电子仪器行业公司大多采用这种战略。分析型战略战略目标：试图取防守型和进攻型战略两者优点，寻求最小的风险和最大的利益机会。他们快速地拿来进攻型企业已经进入市场的新产品，再进行模仿复制并使自己的复制品进入市场；组织结构：一些部门实行高度标准化、规范化、机械化与自动化，以获得高效益；一些部门则具有高适应性和灵活性，实行分权和低规范性；美国的数字设备公司、IBM公司等都具备这方面的特点。\n组织设计的影响因素反应战略又称被动型战略，是一种万不得已的战略。无能力对环境做出主动反映。造成这种局面的原因之一，就是未能随环境的变化而改革自己的组织结构。迈尔斯和斯诺的战略—结构类型\n组织设计的影响因素（2）组织环境对组织结构的影响伯恩斯（Burns）和斯托克（G.M.Stalker）认为，环境类型分为两种：稳定的环境和不稳定的环境。机械式组织结构与稳定环境相适应，有机式组织结构与不稳定或动荡环境相适应：机械式组织结构：高度作业分工的高复杂程度，规章制度明确而严格的规范程度，采用权威式管理方式的高度集权程度，用这种组织结构来求得高效率；有机式组织结构：专业分工比较灵活的低复杂程度；强调横向信息交往，强调专家和知识作用的低规范程度；多实行分权形式，不强调权力集中。这种组织结构可以对变化中的环境做出快速反应。没有一个企业是纯粹采用机械式或有机式组织结构的，一般介于两者之间或兼而有之，或有所偏重。\n组织设计的影响因素邓肯(Duncan)从环境的复杂性（简单-复杂）和变化性（静态-动态）两个层面来研究企业组织面对环境的不确定性情况，构建了一个四方格的模式，每个方格均表示不同程度的环境不确定性，并给出了相对应的组织结构。组织的内部环境，即组织文化对组织结构也会产生一定的影响。当组织强调对外应变的“适应文化”时，企业便需要一个宽松而具有弹性的结构，减低规范程度及集权程度；若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”时，则组织结构趋向严谨，以较高的规范化及中央集权来加强内部控制，保证内部的稳定状况；唐山轨道客车有限公司的管理标语之一——“固化，僵化，习惯化”。\n对应的组织结构邓肯的四方格模式\n组织设计的影响因素(3)组织规模对组织结构的影响组织规模对于组织结构复杂性程度产生影响。组织规模增长意味着人数的增加，组织中劳动分工就越多、越细，这就导致水平差异的增加。然而劳动分工差异大，管理层就会通过提高垂直差异的方式来协调。同时规模的扩大也可以使地区差异扩大。组织规模的扩大，管理者或者采取加强直接控制的方法，即增加管理人员和减少管理幅度，但这样会导致管理成本的增加；或者采用正规化的、规范化的方法，用严密的规章制度来规范职工的行为。这样就导致了组织结构规范化程度的提高；组织规模的扩大，使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，就势必要委托他人来加强管理，这样就造成分权。\n组织设计的影响因素(4)技术对组织结构的影响美国著名的管理学家琼·伍德沃德（JoanWoodward）按“工艺技术连续性”的程度，把企业分为三种类型，并指出与之相适应的组织结构：单件小批量的生产工艺技术，他们根据顾客“订货”和要求的“式样”进行生产，与之相适应的组织结构中纵向差异性较低，整体的复杂性、规范程度都较低；大批量生产技术，这类企业的产品多为标准化或统一规格的，为提高生产效率，组织结构中分工较细，结构复杂，规范化程度高，管理严格，其集权程度也高；持续管道形流水作业生产技术，在这种企业中，通过预先规定的工艺程序的各个步骤，把原料制成产品，这类企业技术复杂，组织结构中纵向差异大，管理人员和技术人员的比例较大，因此其规范化和集权化程度都较低。\n组织设计的影响因素美国著名组织学家查理斯·贝鲁（CharlesPerrow）从“工作易变性程度”和“工作中问题解决的难易程度”两个程度出发，将生产技术分为：常规型、工程型、工艺型和非常规型：\n6.3组织结构直线型结构直线型组织管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活；适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组\n职能型结构：职能型组织是在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示：优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体；缺点：是有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从。总经理销售生产财务供应\n直线职能型是直线制和职能制的有机组合。优点：保证统一指挥，又可以发挥职能制管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：目标不易统一，容易产生不协调或矛盾；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；由于分工细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。总经理采购部销售部财务部办公室三车间二车间一车间质检科工艺科三班组二班组一班组\n事业部型结构：在产品多样化和从事多元化经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式。优点：公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来。缺点：容易造成职能重复；各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争等。总裁事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门工厂A工厂B工厂C\n矩阵型结构：矩阵型组织是指从各职能部门中抽调有关专业人员组成项目组，并由项目经理来领导他们工作的一种组织设计。在这种组织结构中，每个成员既要接受原职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目经理的指挥。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。总经理销售技术A项目的经理……N项目的经理生产B项目的经理……\n团队型结构指整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，团队对其所负责领域的所有工作活动及结果负全部责任。优点：迅速适应客户需求和环境变化；加快了决策速度；责权得到下放，需要的管理人员更少。缺点：过度分散，团队成员认识不到公司的全景，可能做出一些对团队有利但对公司整体不利的决策。公司团队1团队2团队3团队4\n几种新型的组织结构（1）立体多维型组织结构多维立体型组织结构是由美国道—科宁化学工业公司（DowCorning）于1967年首先建立的；它是直线职能制、矩阵制、事业部制与地区、时间结合为一体的复杂组织结构，它是系统理论在组织管理上的具体应用，又称为多维组织。它的每个细分结构层面仍然是二维制结构，因而，可以说立体多维组织结构是矩阵制结构的扩展形式。在这种组织结构中，任何重大决策都要由产品事业委员会决定。产品事业委员会由产品事业部、专业参谋机构和地区部门代表机构共同组成。这种组织结构便于把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构三者的管理协调起来。多维立体组织机构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司。可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。\n几种新型的组织结构常见的是三维立体组织结构，它由三方面的管理系统组成：一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部门），是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。\n几种新型的组织结构（2）无边界组织无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的一种组织设计。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇创造了无边界组织这个词，他认为：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。\n（3）学习型组织学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念。在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中去，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。几种新型的组织结构学习型组织•授权组织文化：•强互动关系•团体意识•关爱•信任信息共享：•开放•及时•精确学习型组织领导：•共享愿景•协作•组织设计•无边界•团队授权\n几种新型的组织结构（4）虚拟组织虚拟组织又称网络型组织结构。它的特点是只保留核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，将大部分的诸如制造、销售或其他重要业务的经营活动通过外包、外协的方式，依靠外部机构进行；虚拟组织竞争的核心是学习型组织。面对复杂而动态变化的市场环境，虚拟组织的经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以，虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工不断学习的过程，企业要建立一种适应动态变化的学习能力；虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。\n（5）H型组织结构H型组织结构，也就是控股公司型组织结构。在非相关领域开展多种经营的企业常用的这种组织结构形式，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便成为了一个持股公司，可以充分利用其他企业的有利资源，扩大自己的经营业务范围；受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。几种新型的组织结构\n6.4人力资源人力资源的概念人力资源（HumanResource）的概念最早由德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》中提出并加以阐述。人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。它是指依附于人这一特定生物体上的，体现为知识、技能、价值观等形式的，可以用来为社会、组织和个人创造出财富的一种资源。\n人力资源的特征（1）主体性和能动性人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动都首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素。经济活动的生命是发展、是进取、是创新，而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这样的能力。\n人力资源的特征（2）资本性人力资源作为一种经济性资源，具有资本属性：与一般的物质资本有共同之处。即：①人力资源是公共社会、企业等集团和个人投资的产物，其质量高低主要取决于投资程度。②人力资源也是在一定时期内可能源源不断地带来收益的资源，它一旦形成，一定能够在适当的时期内为投资者带来收益。③人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。例如劳动者自身的衰老就是有形磨损，劳动者知识和技能的老化就是无形磨损；不同之处在于：对一般实物资本普遍适用的收益递减规律，不完全适用于人力资源。在现代社会的经济发展中，人力资本呈现的是收益递增规律，当代经济的增长主要应当归因于人力资源。而且人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。\n人力资源的特征（3）社会性作为人力资源的载体的人是社会中的人，而人的作用发挥需要人与人之间的合作，需要激励——人是社会的人而非经济人。组织是由个体所组成的系统，组织的战略执行、目标和任务的完成等需要人际合作。（4）再生性人力资源的再生性，主要基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费→劳动力生产→劳动力再次耗费→劳动力再次生产”的过程得以实现；人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人的生命周期（青年、壮年、老年）这一客观因素的作用，同时还与人们在社会生活中所受到的激励，所呈现的思想、理念、文化、观点、意识方面的多样化形态有关；个体人力资源具有时效性，是不可再生的。\n人力资源规划人力资源规划就是确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员，并为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。人力资源规划一般包括：（1）通过任务目标分析，确定人力资源需求计划人力资源需求计划是预估组织未来对人和职务的需求。由企业未来发展目标和战略决定的；基于对企业发展目标和经营规模的估计，估算出为需配备的人力资源的规模和素质状况；开发新产品/新部门/新人；业务缩减/部门压缩/人员裁减。\n人力资源规划（2）通过职位分析，确定具体的职位空缺计划职位分析旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作；明确组织中需要开展什么工作，与现有组织的职位设计情况相比较，可以制定出具体的职位空缺计划。职位空缺计划反映了企业未来需要补充的人力资源的类别和结构。（3）结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案分析组织现有人力资源的供应情况，以便确定人力资源上的供求差距，制定人力资源增补的计划与方案；对人员未来需求和组织现有人力资源情况作了以上评估以后，管理者可以测算出未来人力资源短缺的情况和组织中可能出现超员配置的领域，然后决定增补、选拔员工或减员的行动方案。\n人力资源管理的概念人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。把人作为企业中最宝贵的资源来进行管理和开发，更具长远性、整体性、全面性和战略性；人力资源的长期规划以及人力资源管理的更高一层境界—启发与培养职工的归属感、忠诚心和觉悟；人力资源工作不再仅仅是人事部门的工作，而是企业高层管理者的基本职能之一。\n人员的培训培训：一个组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的学习活动和过程。培训的类型：（1）在岗培训：指受训者通过实际参与某项工作、操作某种设备，并接受相应现场指导来学会有关技能：常用方式：示范、指导(教练，师徒)、岗位轮换(多种技能，认识工作之间的关系，扩大视野)、业余进修(鼓励)；优点：简单易行及成本较低，大多数的培训是以在岗培训方式进行的；缺点：在岗培训在学习进行之中，可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误增加。\n人员的培训培训的类型（2）脱岗培训：指受训者脱离工作岗位，在工作场所以外的环境下接受培训。常用方式：课堂讲授、视听教学、研讨会、角色扮演、案例分析、商业游戏、网络培训；优点：比较系统、正规、有深度，培训效果较好，尤其对提高管理人员和技术人员的素质非常有效。缺点：短期内会在一定程度上影响单位工作，培训成本较高。\n人员的招聘招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程；人力资源规划是组织招聘人员的基本前提，规划的结果决定了：组织是否能通过内部提升来满足人员需求，还是必须通过外部招聘以补充人员不足；规划决定了外部招聘人员的数量、结构和类型。\n人员的招聘（1）外部招聘：是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员：优点：“外来优势”(没有失败的历史包袱)；平息内部竞争者紧张的关系；带来新鲜空气；缺点：不熟悉组织内部情况；对应聘者情况了解不深入；对内部员工的打击。（2）内部提升：是指在组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任感的更高职务：优点：鼓舞士气，调动组织成员积极性；吸引外部人才(示范作用)；保证选聘工作的正确性(知根知底)，利于被聘者迅速展开工作。缺点：引起同事(落选者)不满，“近亲繁殖”。\n人员的甄选甄选是对申请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一职务。甄选手段：（1）申请表：常用于对应聘者进行初选；（2）笔试：包括智商、情商、能力、专业知识和个性等方面；智商的高低就能代表其编程能力的高低吗？求职者的工作意愿和动机难于测定。\n人员的甄选（3）绩效模拟测试：测验的是人的实际工作行为工作抽样法是给应聘者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。应聘者通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的才能(知识、技能和能力)。适用于常规的职务。测评中心法是由直线管理人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受几天的测试练习，从中评价其管理能力。适用于挑选从事管理工作的人员。（4）面谈（5）履历调查（6）体格检查\n绩效评估绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。组织是根据绩效评估的结果作出许多有关人力资源的决策：确定管理人员的工作报酬；为员工升迁调遣提供依据；为管理人员的培训提供依据。\n绩效评估的内容（1）贡献考评：考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中，对实现组织目标的贡献程度。贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。贡献评估需要注意两个问题：尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来：贡献或问题有多大比重应归因于管理人员的努力，非常困难又非常重要；贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评：组织对每个部门和管理岗位的工作规定具体的目标和要求是考核的前提，没有目标和要求，下级不了解努力方向，考核失去标准；考核下级的贡献，也是考评上级组织下级工作的能力。\n绩效评估的内容（2）能力考评：指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。仅从抽象的概念(如：决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神)去考评管理者的能力，容易出现偏颇(管理工作的具体性)；应将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出来的能力。采用是非判断的方式：如：他是否为本部门制定了与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期的目标？他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致。\n绩效评估的方法（1）书面描述法：最简单的一种绩效评估方法。评估人写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。书面描述不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成，但评定的质量在很大程度上与评估者的写作技能有很大关系。（2）关键事件法：是指评估者把注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。评估者通常记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果的或无效果的事件。评估时只述及具体的行为，而非笼统地评价一个人的个性特征。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明哪些是要求的行为，哪些是不期望的行为。\n绩效评估的方法（3）评分表法：最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实和首创精神等，评估者逐一对表中的每一项给出评分(一般5分制)。详细的信息较少，但其设计和执行的总时间耗费较少，而且便于作定量分析和比较，这种方法得到了普遍的采用。（4）行为定位评分法：日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要长处，考评者按某一序列数值尺度对某人从事某项职务的具体行为事例打分，而不是一般的个人特质描述。侧重于具体而可衡量的工作行为，它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。\n绩效评估的方法（5）多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式是：分组排序法要求评价者按特定的分组将员工编入诸如“前1/5”、“次1/5”之类的次序中(大工教授的分级体系)；个体排序法要求评估者将员工按从高到低的顺序加以排列，因此只有1人可以是”最优的”；配对比较法是把每个员工一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”。在所有的结对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就可以排列出一个总的顺序。\n绩效评估的方法（6）目标管理法：在“目标管理”的基础上进行考评，上下级共同讨论和制定下级在一定的考核周期内需达到的绩效目标；在执行后于周期末上下级共同对照原定目标，测评其实际绩效，找出成绩、优点与不足；然后双方再共同本着保持与发扬优点和减少与克服弱点的原则，制定下个周期的绩效目标。如此循环不已，持续下去。优点：目标明确；高度民主性；培养性(扬长避短)；问题：目标是否恰当，是否需要经过努力（既高而又合理）才能贯彻？\n绩效评估的方法（7）360度考核法：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度考核作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用；在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托罗拉等，都把360度考核用于人力资源管理和开发。\n薪酬管理理想的薪酬管理制度能够：有助于吸引人才，留住人才；在合理成本的基础上激励职工取得良好的绩效。薪酬管理的基本原则核心问题：如何科学、合理地确定职工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬体系。基本原则：内部一致性、外部竞争性、员工贡献性、实施有效性和经济有效性。\n薪酬管理的基本原则（1）内部一致性：指组织内部的工资是以什么为基础的——公平的基础标准。构建内部一致性的思路：基于岗位或工作——强调“同岗同酬”，“同工同酬”；基于个体，强调个体的人力资本，并愿意为个体所拥有的更多知识、技能和经验给予报酬。（2）外部竞争性：将自己的薪酬与其他组织中从事同样工作的人员的薪酬或外部劳动力市场的薪酬水平进行比较，看是否具有竞争性——员工的薪酬满意度。外部竞争性一方面体现在薪酬水平的高低上，另外一方面体现在薪酬的结构上，即薪酬构成的不同比例。企业可通过薪酬调查，获悉市场薪酬行情和自身所处的竞争状态，并在此基础上调整内部薪酬水平或结构。\n薪酬管理的基本原则（3）员工贡献性有效的薪酬体系还要考虑到员工对组织的不同贡献。员工个人的绩效水平、服务时间的长短、经验资历等都有可能导致他们对组织贡献上的差异。（4）实施有效性一个有效的薪酬制度，更重要的是能够有效地在组织中得以实施。在设计薪酬方案时要听取员工的意见，让员工参与进来，达到过程和结果的公平性。（5）经济有效性一方面组织在制定薪酬竞争战略和薪酬水平时，要考虑自身的支付能力，另一方面，要考虑薪酬投入产生结果的有效性。\n薪酬方式薪酬的主要形式可以分为直接薪酬和间接薪酬：（1）直接薪酬：基本薪酬：是组织按期付给员工的薪酬，其数目通常是固定的，除晋级以外很少变动。基本薪酬通常定有薪级表，员工基本薪酬的数目是根据薪级表决定的；奖金：是对员工超额劳动绩效所支付的报酬，其具体的货币支付形式即为奖金。组织发放奖金的目的是激励员工努力工作，为组织多做贡献；津贴：津贴是一种附加薪酬，企业津贴(特殊工作条件或环境下,加班/夜班津贴)和特殊补贴（受一些外部因素的影响而导致员工实际收入下降时，企业给予员工的特殊生活补助，如房租补贴、物价补贴等)；股权：以股权或期权等作为对员工的薪酬，长期激励手段——让员工为企业长期发展而努力工作。\n薪酬方式（2）间接薪酬：社会保障计划：指员工参加的包括失业、养老、伤残和医疗等社会保险计划中由企业负担的部分。企业福利：指员工从企业得到的各种小额优惠，如免费或折价工作餐、幼儿保育服务、免费的休闲服务项目、人寿保险和补充养老金等。延期支付：指各种员工储蓄计划、持股计划和年金等。其特点是它们给员工带来的实际收益要在一定时期以后甚至要等到退休后才能够兑现。\n职业生涯规划职业生涯规划是从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划。职业生涯规划的阶段：（1）探索阶段：大约发生在一个人开始进入社会的早期。在这一阶段，个人开始认真地探索各种可能的职业选择。探索阶段的最重要任务，就是个人对自己的能力和天资形成一种现实性的评价(多变性)。（2）确立阶段：大约发生在一个人的青年及进入中年时期。通常个人会在这一期间找到合适自己的职业，并全身心地投入有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动中去。可以分为：尝试(不合适就换)、稳定(明确，晋升计划，教育培训)和职业中期危机(40岁左右，反思，是否选择新的职业)。\n职业生涯规划职业生涯规划的阶段（3）维持阶段：职业生涯的后期阶段。个人已经趋向于有所放松，并普遍为自己在工作领域中创下的一席之地感到愉悦，有的人开始扮演元老的角色。这一阶段的人们会将主要精力放在保有现时的位置，希望有更多的自由时间或压力更轻一些的工作。（4）衰退阶段：临近退休前的人们通常不得不面临的艰难时期。出现沮丧是极为常见的，员工还可能变得敌意十足，充满挑衅。对处于这一时期的员工，管理者需要帮助他们学会接受权力交接和责任减少的现实，学会使自己成为年轻人良师益友的新角色。\n职业生涯规划职业生涯规划的意义：有利于明确人生的奋斗目标。哈佛大学的跟踪调查：3%坚定长期目标，顶尖人士，10%短期清晰目标，社会中上层；60%模糊目标，无突出的中层；27%无目标，低层。能帮助个人认识就业形势，居安思危，激发成就动机。有利于人尽其才，避免人力资源的浪费。组织要了解每个人的职业发展计划和设想，从而为他们创造实现事业目标的环境和条件。这样才能为组织和社会做出更大的贡献。职业生涯设计有利于减少组织人才流失。通过职业生涯的科学规划，安排符合员工个体发展的生涯道路，尊重并信任他们，让他们承担更多的社会角色，是减少高级人才流失的关键。\n6.5企业文化企业文化:指一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。具体的说，企业文化是指企业全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称；是一个非常宽泛、涵盖范围非常广的概念，包含了复杂的、相关的、详尽的而又不尽明确的一系列的因素。\n企业文化的特征（1）系统性企业文化把企业内部各个系统有机的联系起来形成企业整体的形象，成为每个员工的行为方式，内化为员工的信念。企业文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系，综合、立体、全方位地表现企业。（2）稳定性企业文化的形成是一个渐进的过程，其塑造和重塑的过程需要相当长的时间，是随着企业的发展逐渐形成的，是一个极其复杂的过程；企业文化一经形成就具有一定的稳定性，不会因企业的产品、企业制度和经营战略的改变而立即改变；企业文化也是与时俱进的。\n企业文化的特征（3）开放性优秀企业文化具有全方位开放的特征，它决不排斥先进的管理思想和有效的经营模式，它也会通过学习、吸收其他企业文化，促进具有自身企业特色的企业文化的发展。（4）可塑性企业文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，已形成的企业文化也会随企业内外环境的变化而加以调整；企业文化的塑造过程实际上就是企业所倡导的价值观念被全体员工认同、接受的过程。（5）导向性一个企业的企业文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值和规范标准。当企业群体价值取向和行为取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象时，企业文化将发挥导向性。\n企业文化的特征（6）激励性企业文化对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，通过企业文化的塑造，使每个企业成员从内心深处产生为企业拼搏的献身精神；企业和团体内共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱，它能使人产生认同感、归属感及安全感，起到相互激励的作用。（7）辐射性在提高企业知名度的同时，企业文化也构成了社会文化的一部分。因此企业文化具有巨大的辐射性。例如，国内知名企业海尔集团的“真诚到永远”的企业精神从国内辐射到全世界，成为许多企业学习的榜样。\n企业文化的结构企业文化一般由物质层、制度层和精神层组成：（1）物质层：是企业文化的表层部分，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化，是形成企业文化精神层和制度层的条件。物质层是凝聚着企业精神文化的生产经营过程和产品的总和，还包括实体性的文化设施，如带有企业文化色彩的生产环境、工作场所、办公设备、建筑设计、造型布局、社区环境、图书馆、俱乐部等。物质层是企业文化中的最表层的部分，是人们可以直接感受到的，是从直观上把握不同企业文化的依据。物质层精神层制度层\n企业文化的结构（2）制度层：是企业文化的中间层次，把企业物质文化和企业精神文化有机地结合成一个整体。指对企业和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有企业特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，包括企业的规章制度、企业的纪律条款、企业服装、企业标识，以及生产经营过程中的交往方式、行为准则等。它集中体现了企业文化的物质层和精神层对成员和企业行为的要求。（3）精神层：即企业精神文化，它是企业在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是企业的道德观、价值观即企业哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识，包括：企业目标、企业宗旨、企业精神、价值标准、企业道德、团体意识、生产经营哲学、管理思维方式等。精神层是企业文化的核心和灵魂，决定着企业文化的其他两个方面。\n企业文化建设企业文化建设是指企业有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程。其重点内容有：核心价值观的凝练首先，企业核心价值观的确立要结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素；其次，要考虑企业的成员及其构成；再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。领导的重视与支持领导是人力资源管理的重要因素。在企业文化的建设中，企业领导者起着创造者、培育者、倡导者、指导者、示范者、激励者等的作用；领导“人格”魅力的引导作用。团队协作精神的构建企业就是许多围绕共同任务而组成的工作团队。团队精神的构建是企业文化形成的基础。\n企业文化建设企业文化建设的原则：立足传统文化，吸收外来先进文化；全员参与与专家指导相结合；普遍性(经营发展的基本规律)与特殊性(企业的自身特点)相结合；形式(logo，着装等)与内容相结合。企业文化的传播故事：重大事件或任务的叙述。“铁人王进喜”，蒙牛和伊利的“非洲狮子与羚羊”，诺斯拉姆零售连锁店“退货不提任何问题”；仪式：表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。玫琳凯化妆品公司的年会(美国小姐大选，晚礼服，精美奖品，销售业绩)；有形信条：包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度，以及其他可视的(有形的)物品。坦德姆计算机公司总部(跑道、篮球场、舞厅、瑜伽、泳池，周五的啤酒豪饮会，总部的布局、配给的车型和私人飞机)语言：指与企业经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。微软公司的“工作柔道”、“扁平食品”、“头像邮件”等。网络文化：“兔傻”，黑帮文化：“扯呼”\n6.6组织变革与创新组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。组织变革的动因外部力量消费者需求变化：企业竞争的焦点是客户需求；制度结构变化：产权关系，管理制度，政策变革；技术变化：新技术、工艺、方法层出不穷；经济形势变化：金融危机，房地产新政等。内部力量组织战略的变化：员工队伍的变化：员工能力，年龄结构等管理者的变革要求。\n组织变革的过程成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、变革和冻结这三个有机联系的过程。解冻：解冻阶段是实施组织变革的前奏：主要目的：发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛；在采取措施克服变革阻力的同时，具体描绘组织变革的蓝图，明确变革的目标和方向，形成待实施的比较完善的组织变革方案。变革：就是按照所拟订变革方案的要求，开展具体的组织变革运动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变：变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤；在试验取得初步成效后，总结经验，进一步修改变革方案；赢得更多组织成员的理解、支持和参加，再进入大规模的全面实施阶段。\n组织变革的过程冻结：实施了变革行动后管理者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。个人和组织都有回到原有习惯了的行为方式的倾向；冻结——固化，僵化，习惯化；缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。\n组织变革的内容结构变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配。组织的结构由复杂性、规范性和集权化程度决定。变革方式有：局部调整在保持原有组织结构类型基本不变的情况，对结构要素中的一个或多个加以变革；如：为了降低组织的复杂性，可将几个部门的职责组合在一起；为了提高组织的正规化程度，可以制定更多的制度规章；为了提高组织的分权化程度，可以采取适当的授权方式。重新设计当组织的经营环境面临重大的变化时，管理者需要对原有的结构设计进行重大调整，重新设计组织结构；如，职能型向事业部型或矩阵型转变。\n组织变革的内容技术变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。传统的科学管理是基于动作和时间研究来推进技术变革的，现代的技术变革则主要通过引进新的设备、工具和方法、实现自动化、计算机化等，从根本上改变产品的生产方式和企业的组织方式。如：随着信息技术的应用普及，要求组织注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造；人员变革指员工的工作态度、期望水平、认知和行为的改变。人是组织中最为活跃、最为复杂、最难把握的因素，组织中的人既可能成为变革的推动力量，也可能成为变革的阻碍力量；组织变革就是人员的变革，是围绕人力资源进行的变革，其根本目的是改善成员之间的关系，为实现目标和谐工作；主要任务是促成组织成员之间对权利和利益等资源的重新分配，方法是提高沟通质量、注重员工参与、改善人际关系。\n组织变革的内容文化变革是指组织成员共同价值观的改变。组织文化确立了对人们应该做什么、不应该做什么的约束，它不仅会影响组织一般成员的行为，还将制约管理者的决策选择；观念是行为的先导，从这个意义上说，组织变革首先是组织文化的变革，任何形式的组织变革必然同时伴随着组织文化的变革。结论：组织变革具有系统性，系统中的任何一个因素发生变化，都会带来其他因素的变化。在组织发展的不同阶段，由于环境情况的不同，变革的内容和侧重点也有所不同，但是上述四种变革往往是以某一种变革为主，各种变革交织在一起的。\n组织变革的阻力变革不可能一帆风顺，认识阻力并排除阻力：个人的阻力习惯的影响关心个人得失未来的不确定性(不确定性\公平性\失败风险)团体的阻力组织文化的影响(新旧文化之间的冲突)对组织利益的影响和威胁(局部或区域性权力和决策权限)人际关系的威胁(正式或非正式团体人际关系重组)资源的限制\n应对变革阻力的措施美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯概括出六种应对变革阻力的管理策略：教育与沟通与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工这种策略适合在变革阻力来源于不良沟通或误解时使用要求劳资双方相互信任和相互信赖参与吸收持反对意见者参与决策假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量\n应对变革阻力的措施促进与支持提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等需要时间，花费也较大谈判以某种有价值的东西来换取阻力的减少在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索\n操纵与合作操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言合作是介于操纵和参与之间的一种形式·使用成本降低，也便于争取反对派的支持要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反强制直接使用威胁或强制手段·取得支持的花费低，也较易可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力\n组织变革的趋势扁平化趋势：所谓扁平化，就是增大管理幅度，减少信息的传递与沟通层次。扁平化组织主要优点：管理层次的减少，不仅可以降低人员费用，而且管理幅度的增大可以使员工实现工作内容的丰富化。管理幅度的增大，迫使上级适当授权，这就可以在一定程度上增加下级的自主权，从而提高员工的工作积极性。管理人员的减少势必导致人员的淘汰和竞争，这可以促进员工队伍整体素质的提高。中间层次的减少，使上下层之间的距离缩短，一方面可以提高信息传递的速度，另一方面也提高了领导决策的效率。管理层次减少后，员工工作责任感增强的同时也增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，从而促进人才的快速成长。\n组织变革的趋势弹性化趋势：就是指组织为了实现某一目标而把不同领域工作的、具有不同知识技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团队成员各回自己部门。动态的组织结构，比如，香港的一些企业已经不再按专业设置科室，除办公室、人力资源部等必设的常设机构外，其他非常设机构一律随任务的变化而变化。虚拟化趋势：就是指组织将大部分不具优势或不重要的业务活动“虚拟”出去，组织只保留协调、控制和资源管理活动。由于组织充分利用外部资源，将次要业务转包出去，而自身却仍然保持着具有优势的核心能力，因此，组织便可以灵巧地运用核心能力进行低成本快速扩张。\n组织变革的趋势网络化趋势组织形式网络化。随着经济全球化的进程，众多组织为了彼此的利益紧密联系在一起，构成了组织形式的网络化；经营方式的网络化。很多组织通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得组织网络化；组织内部的组织结构网状化。随着组织环境的变化，组织结构日趋扁平化，机构和部门间的横向联系不断增多，内部机构的网络化开始形成；信息传递网络化。计算机的广泛普及和网络技术的高速发展，使得组织的信息传递和人际沟通逐渐倾向于网络化；网络化组织在结构上有一个很小的中心小组，周围则有很多独立的创新经营单位所围绕。这些经营单位有紧密的纵向与横向联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。