管理学——领导 69页

领导\n学习目标领导的定义与作用有效的领导者与领导集体领导方式及行为理论领导的方法与艺术\n结构框图领导领导的定义与作用有效的领导者与领导集体领导方式及行为理论领导的方法与艺术\n一、领导的含义①领导—领导者（名词属性）。②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。第一节　领导的定义与作用\n领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈罗伯特领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈戴维斯领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈斯托格狄领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。　　┈泰瑞\n西方现代领导理论认为，领导过程是领导者向被领导者施加影响力的过程，突出影响力功能。所谓领导者的影响力，就是指领导者在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理和行为的能力。就是通常意义上的领导者在被领导者中的威信以及对下属的感染力、号召力和支配力。\n这种影响力有两个基本来源：一个来源是领导者的地位权力，即伴随一个工作岗位的正常权力，我们称之为职权或正式权力；第二个来源是下属服从的意愿，我们称之为威信或非正式权力。（e.g.艾森豪威尔和巴顿）\n1、权力性影响力一般来说，权力性影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力等形成的。它是权力拥有者对人的行为发生作用的一种控制力、约束力。权力性影响力三大因素传统因素职位因素资历因素\n佛塔上的老鼠一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。\n2、非权力性影响力这种影响力与上级赋予领导者的地位和权力没有必然的联系，是以领导者的品德、才能、知识、感情等为基础而产生的。非权力性影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力，但在实际领导活动中，常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。品格因素知识因素才能因素感情因素非权力性影响力的主要因素\n两种影响力的关系与整合：1、一个领导者，如果自己的非权力性影响力较大，那么，他的权力性影响力也随之提高；反之，如果自己的非权力性影响力较少，他应有的权力性影响力也随之下降。2、领导者的影响力的力距。“力距”指领导者与被领导者之间的层级多少与远近。一般来说，力距越大，影响力越小；力距越小，影响力越大。\n领导，是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的的行为过程。\n领导与管理共性：从行为方式来看，领导都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；　　从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。　　而领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。\n二、领导的作用指挥、协调、激励例：毛泽东恩威并重的领导艺术\n第二节　有效的领导者与领导集体\n（一）思想素质（二）知识素质（三）专业技能（四）身体素质（五）心理素质一、领导者的素质\n二、提高领导集体的素质（一）年龄结构（二）知识结构（三）专业结构（四）能力结构（五）气质结构\n第三节　领导方式及行为理论\n一、领导特质理论1、从领导特质的角度去理解领导。----“伟人论”（特质论）2、从人际关系、感情因素的角度去观察领导。----“行为论”3、从组织所处的环境这一角度去观察领导。----“权变论”\n这三个阶段都是片面地将某一个要素置于首要地位，实际上对于领导活动来说，并不存在一种永恒的、永远处于决定性地位的要素。这就说明，领导既是一门科学，又是一门艺术。领导活动的成败取决于多重要素在特定状态下的有机组合。\n领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质、领导者影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。\n早期东方和西方国家对领导特性研究都偏重于研究个人先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。例如：古希腊哲学家亚里斯多德认为人从出生之日起，就决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代表性。\n近代研究，偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。例如：心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：（1）善言辞（2）外表英俊潇洒（3）智力过人（4）自信心（5）心理健康（6）有支配他人的倾向（7）外向而敏捷\n五种激励特征分别是：（9）对职业成就的需要（10）自我实现的需要（11）指挥他人的需要（12）对金钱的需要（13）对工作稳定性的需要八种个性特征分别是：（1）天资（2）主动性（3）督察能力（4）自信心（5）与下级的关系（6）决断能力（7）成熟度（8）性别心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：其中（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。\n在早期和中期乃至近期的领导特质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是：（1）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特质并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。（2）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。（3）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。（4）缺乏有效的评价方法。\n现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。认为某些个性特点许多不是天生的，而是能够努力得到的，能够将有效的领导者与其他人区别开来：例如：在美国，学者提出领导工作的十大条件是：（1）合作精神　　（2）决策才能　（3）组织能力（4）精力与授权　（5）善于应变　　（6）勇于负责（7）敢于求教　　（8）敢担风险　　（9）尊重他人（10）品德超人\n该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。\n此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上，归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家，如罗斯福、马丁路德.金、迪斯尼、曼德拉以及中国改革开放的总设计师邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。\n现代学者崇尚这些“变革性”的领导者，他们共同的特点是：（1）自信（对于自身的能力充满信心）（2）远见卓识（3）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）（4）清楚的表述能力（5）不循规蹈矩（6）追求变革（7）应变与求实\n特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。\n二、领导风格理论和领导行为理论心理学家勒温（K.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：专制作风民主参与作风放任自流作风。\n\n勒温发现：只有民主参与型领导效率最高。放任式效率最低。评价：勒温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为“参与管理”理论奠定了基础。\n专制作风：权利定位于领导个人。以力服人，即靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励等权力和强制措施让人服从。民主参与作风：权利定位于集体。以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。放任自流作风：权利定位于员工个人。工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。\n领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用下属享有的自由度专制领导方式民主领导方式\n1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销”其决策3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案，征求意见后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。\n1973年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调领导作风与环境因素之间的相互依存。\n修正的领导行为连续统一体模型\n密歇根大学的行为科学家伦西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:\n系统1:剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。系统2:仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。系统3:协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。系统4:参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。\n1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:关心下属的行为;建立制度的行为。并设计了“领导行为调查问卷”，对两方面各列举15个问题，由下属对上司行为进行评价。\n建立制度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关心下属：指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。\n高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。\n同期密歇根大学调查研究中心的研究:把领导行为分为员工导向和生产导向两个维度员工导向:重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。与高群体生产率和高工作满意度成正相关。生产导向:倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。\n管理方格理论上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国德克萨斯州立大学的布莱克（RobertR.Blake)和莫顿(JameS.Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。\n\n管理方格中列出了五种典型的领导方式：1.1：贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。1.9：乡村俱乐部式管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。9.1：任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。9.9：团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。---工作效果最好，是领导者努力的方向5.5：中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。\n9,11,15,59,91,9图10-2管理者方格关心生产123456789123456789关心人1,9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9,9团队型管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系5,5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能1,1贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9,1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度\n工作人际关系人际关系工作领导高目标领导低目标环境较好环境较差低LPC型领导高LPC型领导图11-2领导目标与环境的关系\n三、权变理论权变理论的基本观点:没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。即：领导=f(领导者，被领导者，环境)\n菲德勒模型该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，影响领导有效性的环境因素具体分为：领导者与被领导者的相互关系；职位权力的大小；任务结构化程度。\n研究发现：领导者与下属关系越好任务结构化程度越高职权越强菲德勒将这三个环境变数组合成8种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置,如下图所示。拥有的控制力和影响力也越高\n\n菲德勒模型人际关系系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱IIIIIIIVVVIVIIVIII环境领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC根据1200个团体的抽样调查得出的结论\n菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。\n领导的生命周期理论此理论首先由卡曼提出,后由赫塞（PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）进一步发展。他们认为，依据下属的成熟程度(意愿与能力两个维度)选择正确的领导风格会取得领导成功.是一个重视下属的权变理论。不成熟M1→指示初步成熟M2→推销比较成熟M3→参与成熟M4→授权这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”\n高关系低任务高任务高关系领导类型关系行为低关系低任务高任务低关系高高低任务行为参与推销授权指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2没能力但愿意M1没能力不愿意中高低成熟不成熟\n低任务高关系低关系低任务高任务高关系高任务低关系参与推销授权指导关系行为S3S2S1S4任务行为高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下属的成熟度(工作、心理)领导方式生命周期理论美国管理学者保罗.赫塞（PaulHersey）和肯尼斯.布兰查德（KennethBlanchard）\n路径-目标理论多伦多大学豪斯（R.J.House)教授提出该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。\n豪斯把领导行为分为四种类型：指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；支持型：十分友善，关怀下属需求；参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。\n该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量：环境下属\n拜权主义控制点能力\n四、领导理论的新观点一、性别与领导近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的结论是：男性与女性确实采用不同的领导风格。男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。\n女性倾向于采用更民主型或参与型的风格，更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。女性通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识和人际交往技能来影响他们。女性倾向于运用变革型的领导公式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。\n\n低冲突最佳水平低冲突高高绩效\n三、事务型领导与变革型领导对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导新理论。事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。管理人员基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。我国多数的管理人员似也可以归入事务型领导这一类。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。变革型领导注重变革、创新和开创新事业。它是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。\n第四节　领导的方法与艺术一、处事的艺术例：责任--从太平军之成败，看企业领导艺术授权三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方”。诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样？使者对司马懿说，诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。”使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。\n二、待人的方法与艺术例：破桶与鲜花的故事三、管理时间的方法与艺术