管理学决策 36页

6–1EleventhEditionManagementStephenP.RobbinsMaryCoulterChapter7MANAGERSASDECISIONMAKERS\n6–2史蒂芬版管理学第七章要点概览.决策制定过程定义决策和决策过程.概括决策制定的八大步骤.作为决策者的管理者关于理智决策的假设.概括理性、有限理性、等概念解释什么是直觉以及直觉是如何影响决策.比较程序化决策（programmeddecisions）和非程序化决策programmed（nonprogrammeddecisions）.\n6–3史蒂芬版管理学第七章要点概览作为决策者的管理者（续）对比三种不同的决策条件.解释最大最大、最大最小、最小最大三种决策选择的准则四种决策风格概述.讨论管理者存在的十二中决策偏好.概述管理者如何处理决策错误和偏见的负面影响.\n6–4史蒂芬版管理学第七章大纲.当今世界决策的制定解释当今世界决策者如何做出有效的决策.列举出有效决策过程的六大特征.列出高可靠性组织的五大习惯.\n6–5决策制定决策.从两个或两个以上的方案中作出选择.决策制定过程识别决策问题和确定决策标准以及为每个决策标准分配权重.开发、分析和选择备择方案.实施备择方案.评估决策结果.\n6–6Exhibit6.1决策制定过程:Step1:识别决策问题Step2:确认决策标准Step3:为决策标准分配权重Step4:开发备择方案.Step5:分析选择备择方案Step6:选择备择方案Step7:实施备择方案.Step8:评估决策结果\n6–7Step1:识别决策问题问题现状与希望状态之间的差异.问题的三个特征意识到问题的存在.迫于压力采取行动.拥有行动所需的资源.\n6–8Step2:确认决策标准确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决策者必须决定什么与制定决策有关。Step3:为决策标准分配权重决策标准并非都是同等重要的:决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确规定它们的优先次序.。\n6–9Step4:开发备择方案列出可供选择的可以解决问题的方案.Step5:分析备择方案分析每种方案的优缺点基于步骤2和3对方案进行分析.\n6–10Step6:选择备择方案选择最佳方案选择步骤5中得分最高的方案.Step7:实施备择方案将决策付诸行动.把决策传达给相关人员去执行.\n6–11Step8:评估决策结果通过实施的结果来评估选择的方案.选择的方案多大程度上地解决了问题?如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?\n作为决策者的管理者制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。几乎管理者所做的每一件事都包含决策6–12\n6–13决策制定的四个观点理性观点管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的.假设决策制定者:完全理性、客观和符合逻辑的.清晰地明确问题.有清楚具体的目标追求的是组织利益最大化而不是个人利益的最大化.\n6–14Exhibit6.6理性假设\n6–15决策制定(续)有限理性管理者理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理处理能力的限制。假设决策制定者:不可能分析所有决策方案的所有信息只能制定满意的而不是使目标最大化的决策\n6–16决策制定(续)直觉的作用直觉决策通过经验、感觉来改进决策。证据管理的作用通过相关的可信赖的证据改进决策过程。\n6–17Exhibit6.7直觉是什么?Source:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller.“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking.”AcademyofManagementExecutive.October1999.pp.91–99.\n6–18问题和决策的类型决策类型:结构构良好问题和程序化决策.结构问题目标清楚.问题是熟悉的.有关问题的信息容易定义和收集.程序化决策运用常规方法就能处理所面临的的问题，是一种重复性决策。\n6–19政策为管理者确立的一些参数和指南，通常是模糊的。eg.Acceptallcustomer-returnedmerchandise.程序相关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应.eg.Followallstepsforcompletingmerchandisereturndocumentation.规则明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.eg.Managersmustapproveallrefundsover$50.00.程序化决策的制定依据:\n6–20问题和决策的类型（续）决策类型:结构不良问题和非程序化决策.结构不良问题问题新颖.问题不常发生.有关问题的信息模糊不完整.非程序化决策根据问题制定解决方案，决策具有唯一性和不可重复性。\n6–21Exhibit6.8问题的类型、决策类型以及管理层次对应表\n6–22决策制定条件确定性理想的状态是确定性条件，这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的.风险性在这种风险性条件下，决策者可以估计出每一种备择方案的可能性。\n6–23Exhibit6.9增加一条索道的收入期望值ExpectedExpected×Probability=ValueofEachEventRevenuesAlternativeHeavysnowfall$850,0000.3=$255,000Normalsnowfall725,0000.5=362,500Lightsnowfall350,0000.2=70,000$687,500\n6–24决策制定条件不确定性不能肯定结果且不能估计其概率，管理者将依靠直觉等进行决策。最大最大选择:最大化最大可能的收益最大最小选择:最大化最小可能的收益最小最大选择:最小化最大的遗憾\n6–25Exhibit6.10收益矩阵\n6–26Exhibit6.11遗憾矩阵：\n6–27决策风格线性思维方式理性,有序,合乎逻辑理性,有序,合乎逻辑非线性思维方式内在的领悟、创意、洞察感觉和直觉\n6–28Exhibit6.13常见的决策制定的错误和偏见\n6–29决策制定的错误和偏见自负偏见OverconfidenceBias决策制定者认为所知比所做多，对自己及表现持盲目乐观.即时满足偏见ImmediateGratificationBias.决策制定者想立即获得收益和避免成本。\n6–30决策制定的错误和偏见(续)锚定效应AnchoringEffect决策制定者把注意力放在原始信息，不能接受新的信息.选择性认知偏见SelectivePerception决策制定者基于偏见而有选择性地组织和实施活动.证实偏见ConfirmationBias决策制定者找到肯定他过去选择的信息或与过去的判断相左，会偏爱之前观点的信息。\n6–31决策制定的错误和偏见(续)框架效应偏见FramingBias决策制定者有重点地选择事务的某方面，摒弃另一方面，曲解了事务，造成标准不正确性.有效性偏见AvailabilityBias决策制定者对最近的事记忆有深，导致扭曲客观回忆的能力.典型性偏见RepresentationBias决策制定者根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性，会找出根本不存在的相似情况.随机性偏见RandomnessBias决策制定者师徒从随机事件中归纳出某个结论.\n6–32决策制定的错误和偏见(续)埋没成本错误SunkCostsErrors决策制定者忽略了现在的选择并不能纠正过去。自利性偏见Self-ServingBias决策制定者居功自傲或将失败归咎于外部因素。后见偏见（事后聪明）HindsightBias当人们得知某一事件的结果后，决策制定者误以为.他们准确地预见了这个结果。\n6–33当今世界决策的制定制定有效决策的指导:理解文化差异.掌握退出时机使用有效地决策制定过程.有效地决策制定过程有效地决策制定过程的六个特点(HROs)聚焦于重要事务.具有逻辑性和连贯性.承认主关和客观的想法，并把直觉和分析结合起来.具备解决特定困难境所必须的大量信息.促进并指导了相关信息和观点的搜集.简单明确、可靠、易于使用、灵活建立一个能够很快发现意外并能够很快适应新环境的组织\n6–34当今世界决策的制定高度可靠性组织的五个特点：不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的i意见可以应对突发事件并提供解决方案利用复杂性不但进行预测，还会预测自己能力的极限\n6–35Exhibit6.14对管理决策的总结\nTHATISALL.THANKYOU!6–36