管理学原理 97页

管理学原理主讲吴秀敏副教授四川农业大学经济管理学院2004.41\n复习参考资料：1、教材：?管理学?，徐国华等著，清华大学出版社2、讲课课件：2\n要求：根本知识、根本理论、根本技能与简单应用和综合应用相结合。重点：△第一讲管理概述△第二讲方案职能第三讲决策职能△第四讲组织职能第五讲控制职能△第六讲领导职能3\n第一讲管理概述第一节管理△第二节管理主要思想及其演变4\n一、早期管理思想△二、古典管理理论△泰勒的科学管理理论法约尔的一般管理理论韦伯的行政组织理论5\n泰勒科学管理理论的主要内容有科学管理的中心问题是提高劳动生产率。工作定额原理。能力与工作相适应。标准化原理刺激性的工资报酬制度－－差异计件工资制。方案与执行相别离。在组织机构的管理控制上实行例外原那么。工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命〞。6\n对科学管理理论的分析：科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学。它冲破了一百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引入管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替凭个人经验进行作业和管理的旧方法；7\n由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二、三倍，推动了生产力的开展，适应了资本主义经济在这个时期开展的需要；科学管理理论的局限性在于把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术，而不重视人的社会因素。对“泰罗制〞的评价应一分为二：“一方面它是资产阶级残酷剥削工人的最巧妙的手段；另一方面，它又是一系列的科学成就。〞——列宁8\n△三、行为科学理论△梅奥的人群关系论巴纳德的组织理论9\n霍桑试验：1924年到1932年，美国的霍桑工厂梅奥的人群关系理论的主要内容有：1、工人是社会人而不是经济人梅奥认为，工人是“社会人〞，他们不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、平安感、归属感和受人尊重等。10\n2、企业中存在着“非正式组织〞梅奥认为，人是社会动物，在企业的共同工作中，人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，这就是非正式组织。非正式组织的成因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲朋好友关系、工作关系等。梅奥认为，正式组织以效率逻辑为其行动标准，非正式组织那么以感情逻辑为其行动标准。一般说来，管理人员的逻辑多为效率逻辑，而感情逻辑可以认为是工人的逻辑。梅奥还认为，非正式组织对企业有利有弊，管理者要充分认识非正式组织的作用11\n3、生产效率的提高主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即职工在平安方面、归属感方面、友谊方面的需求的满足程度。12\n△四、现代管理理论－－管理理论丛林管理程序学派行为科学学派△决策理论学派△系统管理理论学派△权变理论学派管理科学学派经验主义学派13\n决策理论的主要论点：1、决策是一个复杂的过程。2、根据决策的性质，把决策分为程序化决策和非程序化决策。3、满意的行为准那么。14\n系统管理理论：侧重于用系统的观念来考察组织结构和管理的根本职能，它来源于一般系统理论和控制论。主要观点：1、组织是由人们建立起来的，相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。这些要素被称为子系统。2、系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果来决定的。这个学派视管理为一种程序和许多相互关联的职能。3、系统通过和周围环境的交互作用，并通过内部和外部的信息沟通，不断进行自我调节，以适应自身开展的需要。4、组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。15\n权变理论学派〔结合教材P119——组织设计的权变理论，及教材第八章——领导〕权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，再加上环境的复杂性，所以，没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。16\n在考虑管理模式时，应该考虑：〔1〕组织规模；〔2〕工艺技术的模糊性和复杂性；〔3〕管理者位置的上下；〔4〕管理者位置的权力；〔5〕环境的不确定性；等等。17\n第二讲方案职能△第一节方案的根本概念△第二节战略与战略管理△第三节目标管理(MBO)第四节现代方案技术与方法18\n第一节方案的根本概念△一、方案的含义二、方案的特征三、方案的作用四、方案的种类△五、方案工作的程序19\n一、方案的含义动词意义的方案，是指方案工作，它是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序名词意义的方案是方案工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，其内容可归纳为“5W1H〞，即做什么(What)、为什么做(Why)、何时做(When)、在哪里做(Where)、谁来做(Who)以及怎么做(How)。20\n方案工作的程序确定目标确定方案前提拟订备选方案评估备选方案选定方案拟订派生方案编制预算，使方案数字化应用：能够结合一个单位做方案工作。21\n第二节战略与战略管理SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势〔Strengths〕、劣势〔Weaknesses〕、时机〔Opportunities〕、威胁〔Threats〕进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。对康佳进行的SWOT分析。联系实际，能否进行SWOT分析22\n第三节目标管理(MBO)一、目标管理的根本思想：强调以目标为中心的管理。2.强调以目标网络为根底的系统管理。3.强调以人为中心的主动式管理。23\n三、目标管理的优点目标管理的主要优点是把目标的制定与个人的鼓励联系起来。具体来讲：1.更好的管理。2.澄清组织。3.目标管理为管理人员和职工的自身开展提供了良好的时机。4.开展有效的控制。24\n四、目标管理的缺点1.目标管理的哲学假设不一定存在。〔自我实现人假设〕2.对目标管理原理说明不够。3.目标设置困难〔定量化目标设置困难〕。4.目标的商定很费时间。5.强调短期目标，不易权变。25\n第三讲决策职能△第一节决策在管理中的地位和作用第二节决策的类型和特征△第三节决策的程序第四节决策的方法26\n决策贯穿于管理的全过程，决策程序就是整个管理过程。“管理就是决策〞。27\n第一节决策在管理中的地位和作用一、决策的概念狭义的决策是指在几种方案中做出选择。即为了到达一定目标，从两个以上的行动方案中选择一个合理方案。换言之，决策是指决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎样做所做出的决定。广义的决策是指在做出最后选择之前的所有活动。28\n二、决策的原那么〔一〕系统原那么按系统的原那么制定决策，首先坚持整体思想，统筹巩固，全面安排，各要素和单个目标的开展要以整体目标最优化为准那么，要贯彻“整体大于局部之和〞的原理。其次，强调系统内外各层次、各要素、各工程之间的相互关系要协调、平衡、配套，到达系统完整、构成最大的综合力。最后，要建立反响系统，实现决策实施运行过程中的动态平衡。29\n〔二〕信息原那么信息是决策的根底。信息工作的质量越高，信息越真实可靠，信息越充分完整，决策的根底就越坚实，科学化程度就越高。信息是决策的依据。30\n〔三〕可行性原那么决策能否取得成功，取决于主客观方面条件的成熟，科学决策不仅要考虑到市场和组织开展的需要，还要考虑到组织的外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可能性。决策需要考虑经济上、技术上、社会上等方面的可行性。31\n〔四〕满意原那么由于组织内部环境和外部条件的局限性，再加上人的时间、精力、认识能力有限，想寻求解决问题的最理想的方案在现实中往往是不可能的，所以，决策时，只要在既定条件下选出各种方案中相对满意的方案即可。32\n〔五〕反响原那么反响原那么实际上是为了保证决策的科学性。由于环境和市场的不断变化，要求原来制定的决策相应的做调整。在决策付诸实施的过程中，决策者要密切关注主客观条件变化，重视信息反响，并不断的做调整，不断的提高决策的质量。33\n〔六〕民主原那么这是决策科学化的重要组织保证。实现决策的科学化，首先就要民主化。只有广开言路，尊重群众的智慧，尊重实践经验，让群众关心组织的开展，愿意为组织的开展出谋划策;也要有具备不同知识结构和性格特征、政治思想和业务素质高的人员组成决策的智囊团，集思广益，以做出有效的决策。34\n第三节决策的程序一、进行预测分析通过预测分析，提出对决策问题未来的开展趋势，方向的预见，掌握各相关因素出现变化的可能性。35\n二、确定决策目标在确定决策目标时，要注意几个问题：〔1〕要把目标建立在需要和可能的根底上。〔2〕要使目标明确、具体，尽可能数量化。〔3〕要明确目标的约束条件。〔4〕要明确主要目标。36\n三、拟定备选方案四、评价和选择方案五、决策方案的实施与反响37\n第四讲组织职能第一节组织的根本概念第二节组织设计△第三节组织结构的根本类型△第四节组织变革38\n第一节组织的根本概念△组织的含义△管理幅度与管理层次39\n一、组织的含义⒈从静态角度看——一种实体。组织是为了到达某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。上述定义有三层含义：＊组织必须有目标。目标是组织存在的前提。＊没有分工与合作也不能称其为组织。＊组织要有不同层次的权力与责任制度。40\n⒉从动态角度看——组织工作作为组织职能的“组织〞，其含义就是组织工作。它是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和部门，将指挥和监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。41\n二、管理幅度与管理层次⒈管理幅度也称管理跨度、管理宽度，指一名领导者直接领导的下属人员的数目。管理幅度并不是越大越好。有效的管理幅度主要由人员素质、工作内容和性质、工作条件和组织环境等因素决定。⒉管理层次从构成组织纵向结构的各级管理组织来讲，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。42\n管理层次与管理幅度的关系一个组织的管理层次的多少，与组织规模和管理幅度有关。如果管理幅度一定，那么管理层次与组织规模的大小成正比。如果组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。如果一个组织的管理层次较多，那么该组织的组织结构就趋于高耸型；反之，如果一个组织的管理层次较少，那么该组织的组织结构就趋于扁平型。43\n第三节组织结构的根本类型直线结构职能结构直线－职能结构事业部结构模拟分权结构矩阵结构委员会结构网络结构各种组织结构的优缺点44\n第四节组织变革组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织开展的要求。45\n一、组织的生命周期理论格林纳把组织的成长过程分为五个阶段：创业、聚合、标准化、成熟、再开展或衰退。并不是每个组织都严格按照上述的阶段顺序开展，但组织生命周期理论却说明了组织在不同的时期会面临不同的问题，需要采取不同的管理措施。任何组织要生存和开展都需要变革。46\n二、组织变革的动力组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面：1、外部因素〔1〕整个宏观政治经济文化环境的变化；〔2〕科学技术的进步；〔3〕环境资源的变化；〔4〕竞争观念的变化。环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织变革的最重要的动因。47\n2、内部因素〔1〕管理技术条件的改变；〔2〕管理人员的调整与管理水平的提高；〔3〕组织运行政策与目标的改变；〔4〕组织规模的扩张与业务的迅速开展；〔5〕组织内部运行机制的优化；〔6〕组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。以上这一切都会影响到组织目标、结构及权力系统等的调整和修正，从而引起组织的变革，而且有些变革是全面而深刻的。48\n教材第五章——组织职能第六节组织设计的权变理论在组织设计时，应该有权变的思想，不存在在任何情况下都是最好的组织结构，以企业为例，组织结构要随着工作任务、企业的技术特性、企业所处的内外环境的变化而改变。49\n第五讲控制职能△第一节控制的根本概念△第二节控制的类型第三节控制的工作过程第四节控制的内容和方法△第五节有效控制应注意的问题50\n一、控制的含义所谓控制，就是根据既定的目标与各种标准，监督检查方案的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，进行纠正，并根据已变化的情况对原有的设想、打算进行调整，以确保组织目标的实现。51\n第二节控制的类型按照不同的方法，可将控制分为以下类型分类原则控制类型按控制活动的性质划分⑴预防性控制⑵纠正性控制按控制点的位置划分⑴预先控制⑵过程控制⑶事后控制按控制的来源划分⑴正式组织控制⑵群体控制⑶自我控制按控制的程度划分⑴集中控制⑵分散控制按控制信息的性质⑴反馈控制⑵前馈控制52\n第五节有效控制应注意的问题一、控制应与方案及组织相适应管理的各项职能是相互关联、相互制约的。控制与方案、组织的关系尤为密切。控制的目的就是为了实现方案，控制的执行那么要依靠组织中的各单位或部门以及全体成员。所以，控制必须与方案及组织的特点相适应。53\n二、控制应该突出重点，强调例外对一个管理人员来说，随时注意方案执行情况的每一个细节，既不可能，也无必要，而应该找出方案执行中的主要影响因素，对其加以重点控制，事实上，控制住重点，也就控制住了全局。同时，在控制工作中突出重点还能提高控制工作的效率，即能以最低的代价到达控制的目的。这也是控制应该突出重点的原因所在。所谓控制要强调例外，是指管理者要特别注意例外偏差，即那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况。54\n三、控制应该具有灵活性、及时性和适度性控制具有灵活性是指控制系统要能适应情况变化，持续地发挥作用。控制的及时性包含两方面的要求：一是信息的收集与传递要及时。二是采取纠正措施要及时，发现偏差后，应尽快制定纠正措施并付诸实施。控制的适度性与控制的经济性是相通的。55\n第六讲领导职能第一节领导与领导者△第二节人性假设与领导风格△第三节鼓励与鼓励理论第四节人际沟通56\n第二节人性假设与领导风格人性假设领导风格57\n一、人性假设人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的根本认识与判断。领导人员根据自己对组织的成员在人性上所做的不同假设，而采取不同的领导方式，进而影响到员工鼓励策略的设计和使用。因此，对人性的认识，是管理者从事管理或领导活动的起点。我们主要介绍经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。58\n△㈡社会人假设这是人际关系学说倡导者梅奥等人根据霍桑试验提出来的。所谓社会人是指人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要。59\n社会人假设的主要内容有：⑴人类工作的主要动机是社会需要，通过与同事之间的关系可以获得根本的认同感。⑵工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中寻找工作的意义。⑶工人与工人之间的关系形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响。⑷人们最期望于领导者的是能成认并满足他们的社会需要。60\n与社会人假设相应的管理措施为：⑴管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，而应当注意对人关心、体贴、保护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。⑵管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。⑶管理人员要充当上级与下级之间的中间人，经常了解工人的感情，听取意见并向上级发出呼吁。61\n㈣复杂人假设复杂人假设是在20世纪60年代由美国心理学家和行为科学家埃德加.沙因等人提出来的。经济人、社会人和自我实现人假设，虽然都有其合理的一面，但并不适合与一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。人会随着年龄、知识、地位、生活以及人与人关系的变化，而出现不同的需要。因此，研究者认为人是复杂的，并提出了复杂人假设。62\n复杂人假设的主要内容有：⑴每个人都有许多不同的需要和不同的能力。人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。这些动机对应于各种不同的需求，动机的构成不但因人而异，而且同一个人也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。⑵人在组织中可以产生新的需要和动机。因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机和组织经验交互作用的结果。63\n⑶人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。在正式组织中不合群的人，在非正式组织却可能使其社会需要和自我实现需要得到满足。组织的各个部门可以利用成员的不同动机来到达其目标。⑷一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间的相处状况，都可能产生影响。64\n⑸由于人的需要各不相同，能力有差异，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，各个人的反响是不一样的，没有一套适合于任何时代、任何人的万能的管理方式。这一假设没有要求采取和上列假设完全不同的管理方法，而只是要求了解每个人的个别差异。对不同的人、在不同的情况下采取不同的领导方式，即一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切。65\n二、领导风格主要可以分为两类——领导行为理论和权变理论两种。㈠领导行为理论：基于权力运用的领导风格理论，集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。在这里我们主要介绍三种模型，一是勒温的三种极端的领导作风，二是利克特的四种领导方式，三是领导行为连续统一体理论。66\n㈡权变理论领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。没有最好的管理方式，只有最适宜的管理方式。权变理论主要有四种模型：领导行为四分图理论、“管理方格〞理论、菲德勒模型和领导的生命周期理论。67\n领导行为四分图理论以任务为中心构成“组织型〞领导行为，以人员为中心构成“体贴型〞领导行为。两种领导行为可组合成四种领导行为方式。到底哪一种领导行为效果好呢？结论是不肯定的，必须考虑领导所处的环节。68\n“管理方格〞理论1.1方式为贫乏的管理，1.9方式为俱乐部式的管理，9.1为权威式的管理，9.9为团队式管理，5.5为中间式管理。到底哪一种方式最正确呢？参加调研的大局部人认为9.9型最正确，也有人认为9.1型最正确，或5.5型最正确。布莱克和穆顿指出，哪种领导形态最正确要看实际工作效果，最有效的领导形态不是一成不变的，要依情况而定。69\n菲德勒模型菲德勒认为，任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适应。影响领导形态有效性的环境因素主要有：〔1〕领导者和下级的关系；〔2〕职位权力；〔3〕任务结构。70\n领导的生命周期理论模型：71\n该理论主要内容为：①纵坐标表示以关心人为主的关系型领导行为，横坐标表示以关心工作任务为主的工作型领导行为，第三维坐标是下属的成熟度。②随着下属成熟程度由低向高变化，其适合的有效领导方式会出现抛物线型变化。随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应该按高工作低关系→高工作高关系→低工作高关系→低工作低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。领导方式的寿命周期理论同样说明，现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最为适合的领导方式。72\n③有四种典型的领导方式：命令式、说服式、参与式、授权式四种领导方式73\n第三节鼓励与鼓励理论鼓励的含义与原理鼓励的类型△鼓励理论74\n㈠内容型鼓励理论⒈需要层次理论①人的需要分五种：生存需要、平安需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。②人的各种需要由于其重要程度和开展顺序的不同，可以形成一定的层次性。马洛斯认为对于一般人来说，这五种需要按照由低到高的顺序呈金字塔状的层次结构。75\n③人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动。但是只有尚未满足的需要才对人具有影响，已满足的需要不能起鼓励作用。④人有不同的需求结构。只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高的一个层次的需要。当一个人的高层次需求和低层次需求都得到满足时，人们往往追求的是高层次的需求。因为，高层次的需求能够给人们带来更加深刻的幸福感和满足感。76\n⑤人的行为是由主导需要决定的。对于具体的人来说，并不是任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。这样，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要77\n⒉双因素的理论由美国心理学家赫茨伯格提出。其主要内容如下：导致工作满意的因素是“鼓励因素〞，而导致工作不满意的因素是“保健因素〞。如果“保健因素〞处理得不好，那么会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，那么可以预防或消除这种不满，但它不能起鼓励作用，只能起到保持人的积极性和维持工作现状的作用。“鼓励因素〞处理得好，那么能够促使人们在工作中产生满意感，能够使员工的行为得到切实的鼓励。不提供这些鼓励因素，员工也不会即刻产生不满情绪，但是不会起到鼓励作用。78\n“保健因素〞包括企业政策、工资水平、监督状况、地位、工作环境、劳动保护、政策与管理制度和人际关系等与工作的环境条件相关联的因素。而“鼓励因素〞那么不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本身所具有的内在鼓励感联系在一起的。来自工作本身的“鼓励〞因素包括：〔A〕工作表现时机和工作带来的愉悦。〔B〕工作上的成就感。〔C〕由于良好的工作成绩而得到奖励。〔D〕对未来开展的期望。〔E〕职务上的责任感。79\n㈡过程型鼓励理论过程型鼓励理论主要研究所提供的鼓励因素是否能够以及究竟是如何发挥鼓励的作用。80\n⒈期望理论：由美国心理学家弗鲁姆提出，其主要内容如下：①人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会鼓励起来去做某些事情，去到达组织设定的目标。人们从事某项工作并到达组织目标，是因为他们相信这些工作和组织目标会有助于他们到达自己的目标。81\n②在一项工作上人们受到鼓励的程度，取决于效价与期望值〔或称期望率〕的乘积。用公式可表示为：鼓励力=效价×期望值上述公式中，鼓励力是指一个人所受鼓励的程度，效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力〔效用〕的估价，期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力到达预期成果或目标的概率。82\n③期望理论说明，促使人们去做某件事的鼓励力大小同时取决于效价和期望值这两个因素，且只有在效价和期望值都较高的情况下，员工的鼓励力才会高。因此，鼓励实质上是表达浓厚的个人心理色彩和认识判断的过程。83\n④个人从自身利益出发，通常倾向于选择那种他认为能够与其报酬结果相应的绩效和努力的水平。因此，管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，同时设计一个适宜的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。84\n⒉公平理论公平理论又称社会比较理论，是由美国的亚当斯提出的，主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。其核心内容如下：①一个人在自己因工作或做出成绩而最终得到报酬后，不仅会关心他所得到的报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。比较的结果将直接影响其工作的积极性。85\n②个人对组织给予自己的报酬是否合理，通常没有一个客观的评价标准，而是采用一个主观评价和相比照较的方法来进行判断的。在与他人比较之前，个人首先会思考自己所得的好处与所付出的投入是一个什么样的比率，然后将自己的所得与付出比同相关他人的所得与付出比进行比较。③如果感觉到自己的比率与他人相同，那么可能产生公平感，否那么就会有不公平感出现。如果出现自己的比率大于别人的的比率情况，个人可能会因此一时感到满足或因愧疚而努力工作，但在一段时间以后，他会满足于侥幸的所得或在心理上进行自我平衡的调节，致使工作又恢复常态。86\n④在初步比较产生不公平感后，个人可能会通过一些手段和方法对其主观所估计的自己及他人的所得量〔包括经济和非经济的收入要素〕与付出量〔包括努力、素质、教育、经济等方面的投入要素〕做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。⑤在许多情况下，个人往往会过高地估计自己的投入与他人的收入，而过低地估计自己的收入与他人的投入，从而经常会出现上述公式左边的比值小于右边的比值的情况，这就极易导致员工对组织或管理人员的不满。只有在公式的左右边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为也才会得到有力的鼓励。87\n公平理论提醒领导者，应当在工作任务的分配、工资和奖金的评定以及工作成绩的评价中尽量作到公平合理，以保护和调动职工的积极性。但是，公平也只是相对的，主观的。88\n⒊强化理论由美国心理学家斯金纳提出，其主要内容如下：①人的行为是对其所获剌激的一种反响。如果剌激对他有利，他的行为就有可能加强或者重复出现；假设该剌激对他不利，那么他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和气氛，以使组织成员的行为符合组织的目标。89\n②强化的具体方式有四种：方式内容手段效果注意事项正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强或者重复出现经济方面（提薪、奖金等），非经济方面（晋升、表扬等）使某些行为得以进一步加强或重复出现⒈注意选择合适的强化物⒉注意强化的方式方法惩罚当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生经济方面（减薪、扣发奖金或处以罚款），非经济方面（批评、处分、降级、撤职等）可以迫使这些行为少发生或不发生。效果迅速但作用时间短根据发生行为的性质及严惩程度不同，可分为间隔惩罚和连续惩罚90\n方式内容手段效果负强化负强化是一种事前的规避。它通过对什么样的行为会不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚的规定，使员工从力图避免得到不满意、不愉快结果的考虑中对自己行为形成一种约束力。相关规定这种约束、规避的作用会使组织成员的行为趋向于符合要求的比较规范的状态忽视忽视就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。无为而治自然消退，时间较长91\n强化理论在实际工作中有着较为积极的作用。它提醒管理者应该将影响和改变员工的行为的重点放在积极强化而不是简单的惩罚。惩罚虽然在外表上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。其次，负强化和无视对员工行为的影响作用也不应该轻视。四种行为强化方式应该配合起来使用。92\n在运用强化理论的时候应当注意以下几个方面：①对于不同的强化对象要采取不同的强化措施。②组织目标不能一次定得过高或者定得过大。③及时强化。及时强化，往往效果较好，这就是所谓的“趁热打铁〞。④及时反响。把工作的成果及时反响给员工，本身就具有强化作用，结果好，那么行动者会继续努力；结果不好，行动者会引起注意，予以改正。93\n㈢综合运用各种鼓励理论⒈鼓励的原那么①物质鼓励与精神鼓励相结合②外鼓励与内鼓励相结合③正鼓励与负鼓励相结合④目标结合⑤按需鼓励⑥民主公正94\n⒉灵活运用各种理论各种鼓励理论都有自己的侧重点和应用价值。在鼓励工作中，需要将各种理论融会贯穿，综合运用。95\n考试题型一、简答题二、论述题三、应用题四、案例分析题96\n祝大家考试顺利！考出好成绩！97