管理学热点 61页

复习辅导复旦大学管理学院吴嵋山管理中的一些热点问题\n第一节          变革与创新管理一、 环境变化及其对变革管理的需要现代的组织经常面临着内外部环境的变化或者变革。变化使管理者的工作发生了很大的改变。在现代社会中，不变越来越成为一种虚幻，只有变化才是组织的现实。\n1.   外部力量组织外部的变化力量可以来源于：〔1〕市场。市场变化步伐的加快是当今市场的一大主要特征。〔2〕竞争。同业的生产者、潜在进入者、替代品生产商以及具有强讨价还价能力的供给商和顾客，都是企业经营和盈利的竞争者。\n〔3〕全球化。随着交通和通讯的迅速开展，以及全球反对贸易保护、提倡自由贸易浪潮的掀起，企业的经营和竞争已经走向了国际化、全球化。〔4〕信息社会的变化。电子计算机的普及和现代信息与通讯技术的开展，使人们的生活以及企业的经营和管理推进了一个崭新的时代。\n2.   内部力量组织内部也孕育着对方面的引发变化的力量。有的可能最初就产生于组织内部的运营过程，有的也可能产生于外部变化的影响。组织的员工队伍、技术的进步和新设备的引进、高层管理班子的改组、企业战略的重新制定或修订、企业之间的合并重组区\n内部力量两种类型的管理变革：〔1〕静态环境中的间断变革。〔2〕动态环境中的持续变革。〔3〕两个极端之间的某种混乱状态ꗬ某种混乱状态下的决策：①要不要变。②变成什么。③改变什么。④如何改变。\n二、变革型管理的特点1、事务型管理强而变革型管理弱存在的种种问题。①强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期性、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。②重视专业化分工，强调人尽其那么，遵循原那么，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。③强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和鼓励。以上行为的结果就导致了组织僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。\n2、强调变革型管理而忽略了事务型管理，也可能导致另一类问题：①强调长期远景，而忽略短期方案和预算；②极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；③煽动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题法那么的员工，以非正式联系的方式集结在一起。最终结果回导致企业处于一种失控的状态，使企业沦入一种难以为继、昙花一现的命运。\n企业运营中所需要的变革（由环境的不稳定和快速变化等决定）相当强的变革型管理而较弱的事务型管理（新创办的企业）相当强的变革型管理和事务型管理（持续成功的企业）较弱的变革型管理和事务型管理（失败的企业）相当强的事务型管理而较弱的变革型管理（僵化的企业）低高企业运营的复杂性（由规模、技术地理分布广度及产品或服务的数量等决定）高3、变革型管理和事务型管理的融合\n变革型管理与事务型管理有可能出现同时存在于一个企业中。由于根本使命不同，其管理工作的过程在职能方面的表现也不尽一样。下表：变革型管理与事务型管理过程的根本职能比照\n变革型管理和事务型管理的融合变革型管理事务型管理管理使命方面力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不适宜的传统的做法致力于维持秩序和守业计划组织管理职能方面确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现远景目标的战略（1-3年）编制短期（几周、几个月或者半年至1-2年）、周密的计划方案和预算联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务\n管理职能方面领导控制通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的鼓励和鼓舞，率领群众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作尽量减少方案执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整方案目标变革型管理事务型管理变革型管理和事务型管理的融合\n事务型管理与变革型管理是两类不同但又需要得到结合的管理。在充满活力的创业型企业或小型企业中，其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合，那么，就能创造出更为有序的变革过程，使混乱的局面得到控制；具有较强的事务型管理能力但行为刻板僵化、缺乏活力的大型企业，如何能启动变革型管理的力量，那么它可望在有秩序的运行中产生满意的变革。\n小企业在“成长的危机〞中学习如何强化应有的秩序面临“开展中的危机〞的大企业那么在思索着如何激发变革和革新。\n三、激发组织的创新力如果说变革是使事情发生变化，那么创新就是以具体的行动来推进和实现变革。创新和创造有某种相似之处，创造主要是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种过程和能力。创新那么是指形成一创造性思维并将其转化为有用的产品、效劳或作业方法、管理方法等的过程和能力。\n管理者可以通过以下几方面措施来激发创新：〔1〕 实行有机式的组织结构。〔2〕 拥有富足的资源。〔3〕 管理者较长时间的任期。〔4〕 充满创新精神的组织文化。〔5〕 人力资源因素。\n四、创立学习型组织1、学习型组织是关于组织的概念和员工的角色的一种崭新的态度或理念。①在学习型组织中，每个成员都要参与识别和解决问题，使组织能够不断的尝试和创新，改善和提高它适应变化的能力。②学习型组织的核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力，这与传统以效率和控制为着眼点的组织有着截然的区别。③学习型组织内，员工参与问题的识别，这意味着员工需要与顾客保持着持续的联系，并能切实了解顾客的需要。④学习型组织中的员工应有权力和有能力对识别到的问题自主的提出并采取解决的措施，满足顾客的需要。\n2、传统的组织通常是通过财务、营销和技术能力来获得竞争优势：①财务能力的表现就是高明的投资决策和对投资者的利益返还能力。②营销能力是指生产对路的产品或效劳，与顾客建立密切的联系并且有效的销售产品和效劳。③技术能力指的是技术创新、研究开发新产品和最新的生产技术。在竞争焦点由机器、资本转向头脑、知识的信息时代中，企业的竞争优势更多的来源于学习的能力。\n2、学习能力与竞争优势我们可以通过与传统的层级制组织及流程再造后的水平性组织的比照来了解其根本的特点。学习型组织让员工直接参与到组织共同愿景和战略方案的制定和形成过程，员工不再只是高层领导所制定战略的执行者。财务能力营销能力技术能力组织的学习能力\n3、学习型组织的特点主要表现在：〔1〕 有一个普遍的共同愿景。〔2〕 在解决问题和从事工作中，摒弃旧的思维方式和常规程序。〔3〕为相互关联系统的一个有机局部，成员们对组织的所有过程、活动、功能和与环境的相互作用进行积极的思考。〔4〕成员们跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通，共享相关的信息和知识，在开放的环境中，在功能正常的冲突中，使异质的、自主的个体团体结成为一个整体。〔5〕成员们放弃个人利益和局部利益，为实现组织的共同愿景协同工作、密切配合。\n几种组织的比照传统的层级制组织组织类型水平型组织学习型组织战略制定战略执行最高管理层负责员工按部就班、追求高效率最高管理层提供根本的战略指导员工跨部门合作、可以对特定工作进行自主管理员工直接参与组织共同愿景和战略的制定、形成过程员工主动把握环境变化出现的时机，战略的制定与实施协调统一\n第二节          冲突管理一、      冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知的不一样的差异。只要人们感觉到差异的存在，那么冲突状态也就存在。冲突的两种极端情况是：一端为微妙、间接、高度控制的抵抗状况；另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争。\n多年来对于组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点。认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能防止和去除冲突。\n第二种为冲突的人际关系观点。认为冲突是任何组织无法防止的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可防止的，管理者就应该接纳冲突，成认冲突在组织中存在的必然性和合理性。\n第三种是接近产生的冲突的互动作用观点。1、与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。2、冲突可能有益于组织知识问题的一局部，更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。冲突太多或太少都是不恰当。没有一定的冲突会使组织对变化反响迟钝、缺乏革新观念；而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。\n二、   冲突管理方法1.缓解冲突的方法〔1〕审慎地选择要处理的冲突问题。① 一些冲突任其存在，可能会对组织有利。② 有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费时间和精力去解决。③   还有些冲突那么根本不在管理者的影响和控制范围之内，是其力所不能及的。\n〔2〕评估冲突当事人① 有什么人卷入了冲突？②  冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？③  他们根本的冲突处理风格怎样？各方最有可能采取何种行动，习惯采取什么样的冲突处理方式？\n〔3〕分析冲突原因和根源虽然产生冲突的原因可能多种多样，但是总体上可以分成三大类：一是沟通差异。沟通不良造成双方的误解，从而引发冲突。\n二是结构差异。不同主体因应组织中的角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异，往往是冲突的更重要根源。这些差异往往是因为组织中的纵向层次划分和横向部门划分而造成的，并非因为纯粹的沟通原因。三是人格差异。人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的差异也会导致冲突。\n〔4〕采取切实有效的策略解决冲突。① 回避、冷处理。即从冲突中退出，听任其开展变化。② 强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。③   迁就、忍让。这是将他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他赢、你输〞来维持和谐的关系。④  折中、妥协。即要求每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的结果。⑤  合作、协同。这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。\n低合作信赖低高忍让合作回避强制妥协〔5〕解决冲突的策略高\n2.提升冲突的方法管理者激发冲突可以采用的策略主要有：〔1〕改变组织文化。管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传递这样的信息，即冲突具有合法的地位，同时以实际行动对哪些敢于向现状挑战、建议革新观念、提出不同看法和进行独立思考的个体给予大力支持和奖励，以形成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化气氛。\n〔2〕运用沟通。模棱两可的、具有威胁性的信息，可以促发和提高组织的冲突水平。〔3〕引进外人或重用吹毛求疵者。从外界招聘或从组织内部其他部门调进不同背景、态度、价值观或管理风格的人，无疑会给群体和组织带来新鲜的血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。\n〔4〕重新构建组织。如调整工作群体，变更纵向层次和横向部门的划分，提高工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等等，这些结构设计的变更会在不同程度上使组织现有运行方式发生改变，从而引发组织的结构性冲突。\n第三节          现代企业制度一、      企业所有制及其典型形态从所有者的组成关系看，所有制有三类：一是私有制，二是公有制，三是介于两者之间的混合所有制。\n1、私有制的根本特性是排他性，私有制通常采取两个根本形态：一个是单人所有，一个是家族或家庭所有，它们都属于排他性所有制。2、公有制的根本特性是共有性，共有财产实际上就是共同财产。公有制又分为全民所有制〔或国有制〕和集体所有制两种形态：一个是归中央控制的国有制，一个是归地方控制的国有制，它们的所有代表也有范围宽窄和大小之分。集体所有制有城乡区别。\n3、混合所有制是指公与私、共有性和排他性混成一体的财产制度，它的典型形态是股份制。股票是股东持有的一种有价证券，它证明股东入股的资本额和借此控制财产及取得股息的权利。所谓股份制，是指财产所有者通过持有股票或账面股额而享有财产所有权的一种制度。\n〔1〕从所有者参与的形式看有公众股份制，它以社会范围内通过股市认购股份的公民作为股东；有职工股份制，它的股东是本企业内职工；还有少数股东持股的股份制。无论哪一种股份制形式，就企业的物质财产而言，在内部它是共有的，不可能分割，没有排他性；对外部它又是“私〞有的，存在排他性，不能简单地断定股份制是私有制，还是公有制。\n二、两权别离与现代企业制度建设1、一般说来，谁对某物品拥有所有权，谁就拥有该物品的占有权。2、所有权与经营权的别离通常被称做“两权别离〞。股份制企业的所有权和经营权都是相互独立的作为一种所有权制度，股份制不但具有一定程度的“资产共有〞特性，而且产权是社会化的。实行专业化〔职业化〕经营管理，即由职业经理人员来经营企业。\n3、实现两权别离的根本条件：产权的归属明确，国有企业的财产必须由国家授权的单位公开行使所有者的权力。因此，国有企业走两权别离道路的前提条件是产权明晰，即形成国有资产所有者代表。国有资产经营者不但要承担所有企业都有的纳税义务，而且还要承担向国有资产代表机构交纳资产租金或股息红利的义务。\n4、何谓现代企业制度？?决定?中的概括就是：“适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学〞。\n5、现代企业制度的五大特征：一是产权关系明确，企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。二是企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负赢亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。\n三是出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择管理者的权利。企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有有限责任。四是企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应依法破产。\n五是建立科学的企业领导机制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成鼓励和约束相结合的经营体制。建立现代企业制度的实质：是要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学〞的要求，真正把国有企业建成为自主经营、自负盈亏、自我开展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。\n三、企业财产组织形式有个人业主制、合伙制和公司制三种根本形式。1、个人业主制又叫独资企业或单一业主制企业。在法律上为“自然人〞企业。按有关法律规定，单一业主制企业投资者对企业债务负无限责任。\n2、合伙制企业，〔1〕在我国也是“自然人〞企业。其定义就是由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。合伙制企业表达的是一种契约式合伙关系，在英美法系的国家和地区中不被成认具有“法人〞资格。奉行大陆法系的国家和地区那么认为，合伙制企业是“法人〞，并称之无限责任公司。\n〔2〕合伙制企业的财产是合伙人的共有财产，由合伙人同意管理和使用。〔3〕合伙制企业的投资者对企业债务连带无限清偿责任。无限责任是指企业的债务必须到如数清偿为止方可解除债务责任，连带责任那么是指各个合伙人就企业的债务对所有债权人负全部的清偿责任。尤其当企业的资产缺乏以抵偿债务时，各股东不能以出资者比例的大小来推卸债务，而应以其个人的全部财产对企业的债权人负连带责任。\n3、公司制企业是指由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定条件和程序而设立的、具有独立人格的“法人〞企业。我国公司将公司制企业分为有限责任公司和股份两种。\n〔1〕有限责任公司是单独投资者或两个以上股东共同出资，投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。此类公司一般为2人以上、50人以下。当国家〔国家授权投资的机构或者国家授权的部门〕为公司的唯一出资人时，这种特殊形态的有限责任公司称做国有独资公司。\n〔2〕股份那么是制全部资本分为等额股份，并以发行股票的方式筹集，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。\n〔3〕公司制企业作为企业财产的一种现代组织形式，A、具有独立的“法人〞地位，拥有自己独立支配的法人财产，可以自己的名义从事生产经营活动，单独享有民事权利和承担民事责任。正是由于出资者个人无权支配集体的共同财产，从而实现了公司制企业的法人财产与股东的个人财产在法律和事实上的别离。B、公司制企业还具有有限责任特征。无论是有限责任公司还是股份，股东均以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。\n〔4〕?中华人民共和国公司法?规定，A、公司财产缺乏清偿债务的，应当申请宣告破产。经清算确定的公司财产优先分别支付：清算费用、职工工资和劳动保险费用，交纳所欠税款，清偿公司债务，作这些清偿后剩余的财产，有限责任公司按照股东的出资比例分配，股份按照股东持有的股份比例进行分配。B、法律还规定，股份还要定期向公众公布损益表和资产负债表。\n四、公司治理结构所谓公司治理结构，是制所有者〔股东〕对公司的经营管理进行监督和控制的一整套制度安排。1、公司治理结构明确规定：〔1〕公司的各个参与者的责任和权利分布。诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者。〔2〕说明了决策公司事务时所应遵循的规那么和程序。\n2、公司治理结构用以设置公司目标，也提供了到达这些目标和监控运营的手段。〔1〕现代公司制企业中，股东是所有权利益的代表。股东会或股东大会由股东组成，是公司的最高权力机构。在股东会议上，股东们按照出资比例行使表决权。\n〔2〕股东会会议选出董事会，董事会选出董事长，董事长是公司的法定代表人，是公司股东利益的集中代表。董事会对股东会或股东大会负责，行使保障企业资产保值增值和保护所有者利益的重大决策职能。〔3〕总经理接受董事会委托，作为公司最高行政负责人，支持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。\n3、公司法人治理结构是公司制的核心。明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其那么、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。所有者对企业拥有最终控制权。董事会要维护出资人权益，对股东会负责。董事会对公司的开展目标和重大经营活动作出决策，聘任经营者，并对经营者进行考核和评价。\n4、我国?公司法?规定：股份制和经营规模较大的有限责任公司设立监事会，监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，对董事和经理的行为进行监督。这样，权力机构、监督机构、决策机构和执行机构相互独立又相互制衡。\n5、广义的公司治理结构概念就包含了内部治理和外部治理两层含义。所谓外部治理，指的就是通过竞争性市场实现对公司经营者行为的间接控制。\n6、与约束相伴随的是对经营者的鼓励问题。现代公司企业对经理人员的物质鼓励采取了多种报酬方案。①工资或薪金〔年〕，是经理人员的根本报酬，与企业经营绩效无关，是一种稳定、有保障的收入，其额度上下大体上反映该经理人员的人力资本价值水平。②奖金，那么一般与企业经营绩效直接挂钩，有较强的刺激作用。\n③股票〔权〕，是不直接以货币形式表达的对公司制企业经营者的一种报酬。④期股〔权〕，也就是股票期权的简称，它着眼于促使经理人员从企业长期经营绩效的考虑中处理当前经营与决策问题，但其效果如何更加取决于股票市场的标准化运作。\n公司制所有者对经营者的约束与激励约束：公司治理结构内部治理股东会、董事会、监事会、经理层有效制衡，所有者最终控制权外部治理产品市场经理市场资本市场控制权市场激励工资或薪金奖金股票期股