大学管理学 46页

第五章领导\n第一节领导概述一、领导的含义所谓领导，就是一种影响力，是对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。理解领导的含义应注意以下几点：1．领导具有领导对象2．领导与领导者不同3．领导要有目标4．领导的本质是一种影响力\n二.领导与管理的联系与区别:1.两者的联系在于：领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结果。2.两者的区别在于：(1)权力基础不同。(2)作用对象不同。\n三、领导的作用(一)指挥作用(二)协调作用(三)激励作用(四)创新作用\n四、领导者的权力构成:(一)法定权(二)奖赏权(三)惩罚权(四)专长权(五)个人影响权\n上述五类职权我们又可以分为二大类:职位权力和个影响力二大类。职位权力是指由于领导者在组织中所处的职位由上级或组织赋予的法定权力。影响职位权力大小的因素有：①传统因素②职位因素\n个人影响力是指由领导者的个人素质所产生的影响力。①品格因素②才能因素③知识因素④感情因素⑤资历因素\n五.领导工作原理(一)指明目标原理。(二)命令一致原理。(三)直接管理原理。(四)沟通联络原理。(五)鼓励原理。\n第二节领导者素质一、政治素质二、知识素质三、能力素质四、心理素质五、身体素质\n第三节领导理论一、三种领导方式理论美国管理学家怀特(RalphK．White)和李皮特(RonaldLippett)提出了三种领导方式理论:(一)权威式领导(二)民主式领导(三)放任式领导\n企业领导者常常面临这样一种情况：在处理某个具体问题时，很难决定自己采取何种行为，是自己决策好，还是让下属决策好？是“集权〞好，还是“民主〞好？为了让领导者考虑选择哪一种领导方式，加利福尼亚大学教授、行为科学家坦南鲍姆和施莱特于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，在两种极端的领导方式之间存在着许多种领导行为方式，它们构成一个“连续体〞〔连续带〕。二、连续统一体理论\n二、连续统一体理论连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆(Roberttannenbaum)和施莱特(Werrenschliect)总结提出的，又称为“领导连续流〞。\n领导行为连续体理论领导实际的权威领导实际的权威\n领导行为连续体理论在这个“连续体〞〔连续带〕上，从左到右，领导者职权的运用逐渐减少，而下属享有的自由那么逐渐增大。偏向于专制倾向的领导者似乎较重视工作关系，并注重于运用权力去影响下属；而偏向于民主倾向的领导者重视群体关系，重视给下属以相当的工作自由。这一模式向我们展示出了领导方式不能固定不变，而是要根据具体情况〔如历史条件、问题性质、企业习惯、工作的时间性等〕适当决定。\n领导行为连续体理论通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下三个方面的因素：※管理者的特征——背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等※员工的特征——背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等※环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织气氛、技术、时间压力和工作的本质等\n〔二〕领导行为连续体理论坦南鲍姆和施莱特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于：首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻存在影响他们行动的种种因素，准确地理解自己，准确地理解他所领导的群体中的成员，理解他所处的组织环境和社会环境。其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，假设需发号施令，便能发号施令；假设需员工参与和行驶自主权，他就能为员工提供这样的时机。\n二维构面理论俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：关心维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度〔initiationofstructure〕：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向17\n二维构面理论俄亥俄州立大学的研究：四种领导者类型：18低定规高关怀高定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀低定规维度高高关怀维度低\n管理方格论：管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为〔称为对生产的关心〕和维护导向行为〔称为对人员的关心〕进行评估，给出等级分值以此为根底，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析19布莱克和穆顿的“管理方格理论〞\n布莱克和穆顿的“管理方格理论〞布莱克〔RobertR.Blake〕和穆顿〔JaneS.Mouton〕在?管理方格?中列出了五种典型的领导方式：(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。(9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。\n管理方格图91.99.987655.543211.19.1123456789关心人低高低高关心生产\n管理方格〔1.9〕乡村俱乐部型管理为了满足关系要求，对员工的需要关心备至，创造一种舒适、友好的组织气氛和工作基调。〔9.9〕团队型管理工作的完成来自于相互认同的员工，由于组织目标而形成相互储存的“共同命运体〞使得人们形成了相互信任和尊重的关系。〔5.5〕中庸型管理通过平衡完成工作的必要性和在一个满意水平下维持员工的士气，使组织绩效的实现成为可能。〔1.1〕贫瘠型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的资格。〔9.1〕任务型管理工作的高效率来自于工作条件的安排，这种安排下使人的干扰因素影响降至最低程度。关心生产关心人\n乡村俱乐部式领导管理方格图关心人关心生产1.1团队式领导贫乏式领导任务式领导中庸式领导\n领导生命周期理论\n赫塞——布兰查德的领导生命周期理论〔依被领导者素质而权变的领导方式〕情景领导模型将领导风格分为四类：〔1〕高工作——低关系〔命令式〕：领导者告诉下属做什么，怎么做，以及何时做。〔2〕高工作——高关系〔说服式〕：领导者既提供指导性行为又提供支持性行为。〔3〕低工作——高关系〔参与式〕：领导者与下属共同决策，主要是提供便利条件。〔4〕低工作——低关系〔授权式〕：领导者提供较少的指导和支持。\n该理论将下属的成熟度分为四个阶段：〔R1〕下属既不能胜任工作也不能被信任；〔R2〕下属虽有积极性但缺乏足够的技能；〔R3〕下属有能力却不愿干领导希望他干的工作；〔R4〕下属既有能力又愿意接受工作安排。随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。\n领导生命周期理论领导方式和任务成熟度之间的关系：27\n处长李明任职已有五年，业绩突出，他是王局长一手提拔的，且两人相处一直融洽。但最近却出现了一些不和谐的征兆。李明私下抱怨老王不给自己留面子，在下级面前对自己呼三喊四，对自己的工作也干预太多；老王觉得李明翅膀硬了，不像过去那样听话了。根据企业领导生命周期理论，你认为老王应采取哪种领导方式较为适宜？〔　　　〕A.高工作、高关系　　B.高工作、低关系C.低工作、高关系　　D.低工作、低关系\n菲德勒权变理论不存在一种“普遍适用〞的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系29S=f〔L，F，E〕S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境\n菲德勒权变理论菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事〔LPC〕评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，那么该领导趋向于工作任务型的领导方式〔低LPC型〕如果评价大多用善意的词语，那么该领导趋向于人际关系型的领导方式〔高LPC型〕30\n领导权变理论菲德勒权变理论领导情景有效性确实定〔1〕上下级关系。即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。以“好〞或“差〞来评价。〔2〕任务的结构性。即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的次重要因素。假设目标明确，职责清楚，有现成程序和规那么可依循以完成任务，即为结构性高。任务结构性的上下也有一种专门的问卷来测定。以“明确〞或“不明确〞来评价。〔3〕职位权力。即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。这是确定领导情景性质最不重要的因素〔相对于前面两个因素而言的〕，也设计有专门的问卷来测量其大小。以“强〞或“弱〞来评价。\n领导权变理论领导情景有效性确实定三种情景因素组合成8种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景，属于最有利的领导情景；反之，上下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景，属于最不利的领导情景。\n领导权变理论菲德勒8种权变情境类型\n领导权变理论菲德勒8种权变情境类型\n目标途径理论目标途径理论是加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯(RobertHouse)提出的一种领导权变理论。该理论认为，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。领导方式是由环境因素决定的，环境因素包括两个方面：一是下属的特点．二是工作环境特点。\n目标途径理论(罗伯特•豪斯〕领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。领导者方式是由环境来决定的下属的特点〔1〕拜权主义倾向〔2〕控制点〔3〕知觉能力工作环境特点〔1〕任务结构〔2〕正式权力系统〔3〕工作群体\n目标途径理论：认为有4种领导方式可由领导者在不同环境下使用，分别是：A、指导型：决策完全由上级决定，下级完全执行B、支持型：上司对下属持平等、友好的态度，支持他的工作C、参与型：领导倾听下属的意见，共同进行决策D、成就导向式：给下属提出具有挑战性的目标，并鼓励下属积极实现目标\n第四节领导艺术一、授权的艺术二、正确决策的艺术三、与人沟通的艺术四、与人合作的艺术五、合理运用时间的艺术\n一、授权的艺术授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对受权人有指挥、监督权，受权人对授权者负有汇报情况及完成任务之责任。(一)授权的益处1.可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。2.可提高低属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。3.可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。4.可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之缺乏。(二)授权的根本过程1．任务的分派2．权力的授予3．责任的明确4．监控权确实认\n案例思考题A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带着一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。总经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？\n二、正确决策的艺术(一)及早发现问题(二)明确问题的“边界条件〞(三)拟订多个可行方案(四)善于决断，形成满意方案(五)决策执行过程中及时反响和控制\n三、与人沟通的艺术(一)确定沟通的真正目的(二)安排适合的沟通环境(三)沟通前做好沟通内容的规划(四)掌握“说〞的艺术(五)学会“听〞的艺术(六)沟通中有必要的互动，沟通后反响跟踪\n四、与人合作的艺术(一)以身作那么，信守承诺(二)平易近人，关心下属(三)相互信任，重视员工(四)及时奖励，一视同仁\n五、合理运用时间的艺术合理运用时间的艺术(一)制定时间计划表，有计划地使用时间(二)集中分散时间，减少时间的浪费(三)充分利用现代工具，提高工作效率(四)善于利用科学的方法，合理运筹时间\n复习思考题1．什么是领导？领导与管理的区别和联系是什么？2．简述领导者权力的构成,领导的作用是什么？3．试阐述领导的艺术性。4．领导者应具备的素质有哪些？5．分析三种领导方式理论与连续统一体理论的区别与联系。6．简述管理方格理论的主要内容,二维构面理论与管理方格理论是否有相似之处？7．简述领导生命周期理论的主要内容，分析该理论对于组织领导工作的借鉴作用。8．简述菲德勒权变领导理论及其局限性？\n有一个应用科学研究所，所长是一位有较大奉献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位〞的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。他上任后，只是潜心搞自己的研究，对整个研究所的科研工程的申请、经费的来源、职称评定政策等根本不关心。且对员工也不关心，很少和下属进行沟通，员工的疾苦也不去了解。之前很多人本以为跟着他可以大干一番，作出几个像样的工程，成就自己的梦想，但是现在看到此种现象后很失望，感觉到跟着他的话，没什么前途可言。在成果及物质奖励等问题上那么搞平均主义，也不考虑员工对研究所的实际奉献，一些员工特别是年轻人很不满意，所里人心松散。上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制〞，并把中青年科技人员集中起来进行“军训〞，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度〞的人倾斜。这样一来，松散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了〞的感慨。上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按奉献大小排序的原那么；提倡“求实、创新〞的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然消失，科研成果、经济效益成培增长，成了远近闻名的科研先进单位。运用有关领导理论，分析案例中三位领导者的领导方式及其特点。