管理学-组织 33页

第四章组织工作\n教学重点1． 组织的含义，正式组织与非正式组织；2． 职权与职责，集权与分权，授权，直线与参谋，组织层次与管理幅度，部门化；3． 组织设计的根本形式：直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制；4． 影响组织结构的因素；5． 组织变革应考虑的因素；6． 企业再造\n一、组织含义德鲁克“该是企业探索根本问题的时候了。你的事业是什么样的？谁是你的顾客？你对顾客提供什么样的价值？你的事业将何去何从？你的事业应该变成什么样？〞一、组织1、组织的概念作为实体〔Entity〕的组织〔Organization〕:为一个共同目标而一起工作的、形成一定正式关系的一群人。作为管理根本职能的组织〔Organizing〕:为有效实现共同目标，合理进行组织结构设计与职务设计，并配备人员，确定各自职责职权，及组织内成员间相互关系的过程。\n二、正式与非正式组织〔一〕正式组织1、定义：为了实现一定目标，有意形成的职务结构2、特点：非一成不变成认个人喜好，且个人努力朝向集体目标\n二、正式与非正式组织〔二〕非正式组织1、定义：没有自觉的共同目的的共同个人活动2、优缺点正面作用〔优〕负面作用〔缺〕\n三、职权与职责〔一〕定义：职责：完成任务必须履行的义务你该做的职权：上级发布命令要求下级执行的权利你拥有的〔二〕区别：职权是合法权力，是影响决策的手段职责〔三〕权力责任对等〔四〕最终权力不可下放，执行权力可下放\n四、集权与分权〔一〕定义集权：权力集中于较高管理层分权：权力分散的较低层各部门〔二〕优缺点\n五、组织授权1、概念：指上级把职权委托给下级的组织过程2、区别于分权：分权是组织的管理思想而授权那么是慎重选择。授权是分权的一种，可以授出也可以收回。3、好处：减轻负担发挥专长培养人才改善关系提高效率4、过程：分—任—建5、原那么：统一指挥，责权对等责任不可委任，授权要明确\n案例家电营销集权还是分权？TCL模式1999年，TCL彩电销量突然大幅上升，几乎翻了个倍。究其原因，原来TCL改变了营销策略，实行分公司制，加大资金投入和库存，使全国库存点到达200个以上，库存保持在近80万台，同时其销售网络大幅扩张，各分公司对市场运作有很大的自主权。\n案例家电营销集权还是分权？创维模式创维推行的运作模式是高度集权制，总部在库存、资金管理方面实行严格控制，分公司的自主空间较小。创维董事长黄宏生希望:照搬TCL的模式销售负责拒绝.\nTCL模式存在较大风险：一是网络扩张太大，编制失控，使销售费用大幅提升；二是大量库存极易导致经营失控，产生亏损；三是分公司经营自主权过大，潜伏着坏账的危机。\n没有一种模式是没有缺点的，对家电企业而言，眼下是集权和分权两种营销模式共存的阶段，谈不上孰优孰劣家电制造企业不管采用哪种模式，最关键的是不要忽左忽右走极端，需依据企业开展阶段的不同，自身人员结构的不同，采用不同的方式，最好是两条腿走路\n索尼常务董事：“金字塔式〞管理不适合网络时代,金字塔式的等级制度并不能很好地发挥应有的作用。摩托罗拉鼓励自下而上对公司目标的承诺和行动，这种分权思想能够大大地剌激部门与个人的赢利冲动和创新冲动。\n六、直线与参谋1、概念：直线：命令与服从关系参谋：提供咨询和效劳2、关系：\n七、组织层次与管理幅度管理幅度/管理跨度一个管理人员有效指挥下属的数量经验说明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8-15人。组织层次与管理跨度的权衡管理层次越多，管理本钱也就上升越快管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤使方案与控制复杂化〔一〕与组织结构相关的根本概念\n组织层次指组织内部纵向管理系统所划分的等级摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。〞然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带着以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。〔资料来源：?圣经旧约?第二章“出埃及记〞，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。〕\n组织层次与管理幅度呈反向变化.窄幅度组织结构:层次多,管理幅度小。通常称为：塔型结构宽幅度组织结构；层次少，幅度宽通常成为：扁平结构目前：组织结构有扁平化开展的趋势\n窄跨度组织严密的监督与控制内外稳定上级往往过度地干预下级的工作管理成本高高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织善于授权计划目标明确工作集中上下级之间沟通迅速管理人员能力强上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”上级有失控的危险对管理者素质要求较高窄跨度与宽跨度组织比较\n〔二〕部门化1、职能部门化2、产品部门化3、地区部门化4、用户部门化5、过程部门化\n〔三〕组织结构的根本类型事业部制复杂的外部环境矩阵制复杂而具有多变需求的环境混合式结构〔1〕职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/工程组〔2〕事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益模拟分权制适用于连续作业的大型企业直线—职能制稳定的外部环境\n直线制〔简单结构〕组织中，从最高层到基层一线以纵向直接指挥链相连，上下级是直线关系。适用：刚成立，雇员少，环境简单多变特点命令服从。无参谋部门重大决策集中于高层高层任务繁重优点组织关系简明目标明确组织灵活成倍低问题权力集中易决策失误\n直线—职能制〔U型结构〕杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。直线与参谋相结合适合标准化生产外部环境相对稳定的情形优点高效率标准化开展有助于实现规模效应问题职能部门只关心自己的目标部门间缺乏沟通易产生冲突\n事业部制〔M型结构〕(Strategic)BusinessUnit1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点以产品、地区、细分市场或客户为根底的事业部结构公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起事业部通过定位于本钱中心、利润中心或投资中心对其业绩负责与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境问题“本位主义〞与“短期行为倾向〞可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用\n矩阵式组织结构垂直领导+水平横向领导形成双重指挥链的组织结构。员工同时接受两者的双重领导。例：工程经理与部门经理：技术人员打破统一指挥的组织原理发挥职能部门化和工程部门化的双重优势适用条件外界环境具有较大的复杂性和不确定性公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性合作精神和文化气氛问题权责关系的界定常常不易于明确，存在权力争斗管理人员野心膨胀\n案例索尼公司将原有的日本、美国、欧洲三大区调整为亚洲、欧洲、美洲三大运营中心，并采用区域代表管理制，强调区域特色，建立地区总部，其实是将原控于总部的局部决策权利下移，这样便于地区总部及时根据环境与资源做出灵活的市场反响，是分权的过程。加强总部在战略上的调控，本质上是对跨国公司业务最为核心的战略资产、资源、责任以及决定的集权。这样，地区总部能保证地区市场的快速反响，而全球总部又能在地区总部的有效信息中做出战略上的调控，保证全球效率。\n案例松下(中国)的角色置换与索尼对区域结构的调整根本上是如出一辙。IBM公司在应对当前全球化市场竞争的战略制定与结构调整中，除保存原有的矩阵结构外，在组织结构的金字塔的层级之间进行扁平式设计，变分支机构为利润中心，来保证地区市场的反响速度，同时，组织扁平保证信息的有效上传，便为总部对战略资产、资源、责任以及决定的战略调控，最终实现总部对全球的总体部署。\n案例GE实现了从最初的职能制向“分权式的事业部制〞再到“战略事业单位〞的参加，之后走向相对的集权制即“执行部制〞，再到现在的网络系统结构。杜邦公司由最早的单人决策制到集团式经营体制再到充分适应市场的多分部体制到最后开展成三头马车式的管理体制。杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，就是在不断对集权和分权进行调整的情况下适应需要而建立的。\n任务小组以任务为中心，集合不同人才，完成任务那么解散。如：摄制组，技术革新小组，课题组。临时性组织优点：灵活，适应性强缺点：缺乏稳定性\n网络结构通过合作关系，依靠其他组织执行制造、营销等经营功能的小的核心组织。强调企业间联合，资源共享优点：结构简单，组织灵活，适应动态环境缺点：缺乏对职能部门控制\n八、影响组织结构的因素1、战略与结构组织结构与战略结构机密相连结构要服从战略战略调整后要修改组织结构，以适应战略变革2、规模与结构组织规模影响组织结构大规模组织比小规模组织更趋向于高程度专业化和纵横向的分化3、技术与结构4、环境与结构\n九、组织变革应考虑的因素变革获得成功变革推动者决定应做哪些方面变革个人对变革的影响评价变革\n十、企业再造(一)推动环境变化的三力量1、(1)顾客〔Customer〕——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。顾客对各种产品和效劳有了更高的要求。  (2)竞争〔Competition〕——技术进步使竞争的方式和手段不断开展，发生了根本性的变化。(3)变化〔Change〕——市场需求日趋多变，技术进步使企业的生产、效劳系统经常变化，在大量生产、大量消费的环境下开展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。\n十、企业再造(二)涵义:1、定义：针对企业业务流程的根本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展。2、实质：改进企业3、业务流程：是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和效劳为终点的一系列活动。4、再造企业特征1〕流程观念取代职能观念2〕流程柔性化3〕职位合并4〕打破组织机构界限安排工作5〕减少检查和控制(三)对组织结构的影响