《管理学》讲义 38页

管理学第一章.管理概述一.管理和管理学1.管理的概念管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织冃标的过程。2・管理的内涵管理的主题：是实施活动的岀发者（人），管理是纟R织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组來完成。管理的对彖：一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息）管理的冃标：对组织的资源进行冇效的整合和利川，铮理的根本任务是冇效率的完成组织既定目标，达成期望效果。管理的本质：活动或过程（分配、协调活动或过程）管理的职能：获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的核心：协调人际关系3.管理的任务（1）实现纽织的特定目标和使命一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能，即经济绩效。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要性与权威性。（2）使T作富有成效，员工具有成就感（3）处理対社会的影响与承担社会责任一个组织是为了某种特殊冃的和使命、某种特殊的社会职能而存在的，企业也不例外。总之，管理木身不是目的，管理的上述任务是管理职能存在的原因，它构成了管理权力和管理合法性的基础。4.管理的目标效率和效果是评价管理工作有效性的两个指标。效率是指输入与输出的关系；效果涉及的是活动的成果。5.管理者的类型高层管理者：一个组织中最高领导层的组成人员，拥冇人事、资金等资源的控制大权，负责组织的长远发展计划、战略目标和重人政策的制定，又称决策层。中层管理者：一个组织中层机构的负责人员，是高层管理者决策的执行者，故称执行层。基层管理者：一个组织中业务“第一线”的管理人员，负责现场作业指挥和监督，作业层。▲6.管理者的技能（1）技术技能：指对某一特殊活动的理解和熟练——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动。主要是设计“物”的工作。（2）人事技能：只一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地、无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。（3）思想技能：能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素Z间关系的能力。（4）设计技能：指以有利于组织利益的方式解决问题的能力。\n思想技能设计技能人事技能★不同层次管理人员所需技能的差异（图，P6）高层管理中层管理基层管理］重要性水平1-2不同层次管理人员所需技能的差异▲7.管理者的素质（1）知道时间用在什么地方（2）重视对外的贡献（3）善于用人所长（4）集中精力于少数主耍的领域（5）善于做有效的决策除具备以上五种职业索质，对于管理人员來讲，最重要的素质，道徳素质：管理者是因为责任才存在。▲&管理科学性与艺术性的关系管理既是一门科学，乂是一门艺术。作为科学的管理：管理科学作为社会科学的一种，是长期以来人们在管理事件中的经验总结和发展，人们将这些作以分析，整理并形成系统，成为理论。凡是科学都具冇共同的特点:客观规律性、可检验性和系统性。作为艺术的管理：管理者在管理实践过程中随机制宜地、创造性地运用该管理技术和方法來解决管理问题，它具有很强的记忆和技巧性。富有成效的管理，既离不开扎实的管理理论知识，又离不开管理者|'|身主观能动性和创造性的充分发挥，二者Z间相互补充、相互依存。另外，在不同层级的管理工作中，科学与艺术的成分各有侧重。\n▲9•管理学习的知行循环（图，P9）图1-4管理学习的知行循环一.组织管理系统、管理职能及运作过程▲1•组织环境（简答）组织环境分为一般环境和任务环境。（1）一般环境指对某一特定社会屮一切组织都会发生影响、部会起作用，具有普遍意义的共有环境，也称社会大环境或宏观环境。i般环境包括国际大环境和国内大环境。具体：政治法律因素、经济因素、社会背景、技术条件。（2）任务环境指对某一具体组织来说，具有肓接的、具体的和经常性的，亦即特殊影响的特定环境，也称具体环境或微观环境。企业的人物环境包括：用户、竞争者、供应者、中间商、储运部门、金融财税部门、业务主管部门以及金业所在社区。▲2.管理的基本职能计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。（1）计划为实现组织既定FI标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。是最基木的职能，也是实施其他管理职能的条件。（2）组织为管理工作提供了结构保证，是进行人员管理、领导、沟通和控制的前提。（3）人力资源管理直接影响到组织FI标能否实现。（4）领导（5）沟通沟通能力是管理水平的重要体现。（6）控制保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。3.管理职能的扩展（1）决策是各项管理职能的核心（2）创新是各项管理职能的灵魂\n（3）协调是管理工作的木质要求▲4.PDCA循环★(1)图，P17★（2）PDCA的意义P：计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D：执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。C：检査。总结执行计划的结果。A：行动（处理）。（3）PDCA循环的特点①大环带小环②阶梯式上升一.管理思想发展史▲1・西方管理理论［三个阶段］（简答）（1）古典管理理论阶段古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。代表人物：泰罗，美国；法约尔，法国；韦们，徳国；古利克，美国；厄威克，英国。代表理论：科学管理理论，泰罗；一般管理理论，法约尔；理想的行政组织体系理论，韦伯。古典管理理论的产生，标志着管理作为一门科学已经形成。（2）近代的“人际关系”——“行为科学”理论阶段从20世纪20年代末30年代初开始。可分为两个时期：早期的人际关系理论，20世纪50年代后的行为科学理论。①人际关系理论代表人物：梅奥、罗特利斯伯格。代表理论：霍桑实验，发现工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；企业屮除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。②行为科学理论代表人物：马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、阿吉里斯、卢因、利克特。代表理论：主要从人的需求、动机和激励问题，人性问题，非正式组织以及人与人的关系问题，企业领导方式的问题，四个方面进行研究。（3）当代管理理论阶段第二次世界大战以后出现的，称之为“管理理论丛林”阶段。主要学派：社会系统学派，巴纳德；决策理论学派，西蒙；系统管理学派，卡斯特；经验主\n义学派、权变理论学派、管理科学学派，德鲁克。▲2.古典管理理论★㈠泰罗——科学管理理论（1）三个基本出发点A.科学管理的根木目的是谋求最高工作效率，即提高劳动生产率。B.用科学管理代替传统的经验管理，作为提高工作效率的重要手段。C.科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革匚、里革命。（2）泰罗从作业悸理和纽织管理两方面提出了六项科学悖理原理①科学作业管理工作标准化、操作方法标准化、工具材料标准化、作业环境标准化，原料设备与工作量相匹恥。即所谓标准化原理。②计件付酬原理为每一项工作制定工作标准。“差别计件工资制”。③计划与作业分离原理管理职能由专门的计划部门和人员承担，工人指从事具体的作业。④职能组织原理将整个管理工作细分为许多范围较小的具体职能，每个管理者只承担一•两种管理职能。废除直线制、全能工长制，实行职能工长制。⑤例外管理原理金业高层管理人员只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权，将例行问题的解决办法制度化、标准化，将tl常行政事务授权给下级管理人员处理。⑥人事管理原则选拔和培养一流工人是管理部门的职责。★㈡法约尔——管理职能及一般管理法约尔认为，管理理论是一个由原则、标准、方法、程序等构成的体系，是经过检验、得到证明的体系，并且得到普遍承认的体系。其管理思想可用六种经营活动、五大管理职能和十四条管理原则概括。(1)六种经营活动技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动(2)五大管理职能计划、组织、指挥、协调、控制▲3.近代管理理论★(1)梅奥——人际关系学说根据崔桑实验的结果，捉出以下原理：①工人是社会人工人不是单纯追求金钱和物质收入的“经济人”，他们还有心理上和社会方面的感情需要，是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。②企业中存在非正式组织非正式组织有自己的行为规范，很多时候与管理者的正式规定相冲突，影响劳动生产率。管理者要善于利用非正式组织的作用，既要冇科学管理、理性分析的能力，也要通晓人性，璽视人际关系协调。③新型的领导能力在于提高工人的满意度(2)行为科学理论\n行为科学理论的研究主要集屮在以下四方而①有关人的需要、动机和激励的问题②企业管理中的“人性”问题③企业中的非正式组织以及人与人的关系问题④企业小的领导方式问题一.管理新发展1.管理丛林★(1)决策理论学派最早引入：巴纳德；传播、思想创成：西蒙、马奇。思想贡献：①突出决策在管理中的地位②提出许多决策原理或主张③促进人们对决策上的“双因素”的综合重视★(2)管理过程学派开山鼻祖：法约尔；20世纪70-80年代：孔茨；当代：罗宾斯。致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括：计划职能、组织职能、领导职能（激励）、控制职能。★（3）权变管理学派又称情景管理学派，20世纪60年代末70年代初形成。基木思想：①组织及其工作都是开放的，而不是封闭的系统②否认存在着普遍适用于所有环境的管理理论少方法（权变学派最重耍的思想）③计划、组织、领导和控制职能的貝体运用过程中也要持有权变的观点（4）管理者角色学派（5）社会协作系统学派（6）社会技术系统学派★（7）经验管理学派代表人物：德鲁克、戴尔、艾尔那雷德斯隆、亨利福特。以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高。主张研究他人成功的管理经验和失当的管理行为，通过比较，加以借鉴、批判，取人Z优,弃人之差，做成白己的管理知识。用比较方法研究管理。★（8）数量管理学派二战后正式形成。关注对数学、统计学和信息手段的运用，以作为制定管理决策和提高组织效益的支持。包括管理科学、运营管理、信息管理三个分支。管理科学：通过先进的数学模型、统计方法的运用从而提高决策有效性，也叫运筹学。运营管理：主要职能或专长领域在于对生产、产品和服务配送进行管理。管理信息系统：通过建立在计算机手段和技术基础上的、供管理用的信息系统的设计与实施进行管理。（9）系统管理学派（10）战略管理学派\n（11）金业文化学派1.管理新思潮（1）业务流程再造（判断）定义：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,以使企业在成本、质最、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。（2）学习型组织涵义：而临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竟争力。★五项要素：①自我超越②改善心智1模式③建立共同愿景④团体学习⑤系统思考（最为重要）第二章.计划一.计划概述1•计划的概念计划是一个企业为谋求未来一个时期更好的生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。▲2.计划的类型(1)功能分类战略计划、商业计划、职能计划、作业计划(2)时间分类长期计划、短期计划①长期计划：4—5年的、具有战略特征的计划。时间依据：经济运行周期、国民经济计划期、企业长期投资收益②短期计划：依据中、长期计划的要求，结合近期的情况和特点作出的更为具休的安排和必要的调整、补充方案。二.计划方法▲1.因素分析方法(1)SWOT分析S：优势，一个组织所拥有的、有益于实现其目标的特质W：劣势，一个组织所拥冇的、冇害于实现其忖标的特质0：机会，有益于一个组织实现其1=1标的外部条件T：威胁，一个组织所面临的、有害于其经营的外部条件(2)五力分析替代品威胁、新竞争对手进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力▲2.运筹规划方一图与网络方法基本观点：该方法使用“工作名称”及其所需“工时”，按照生产经营流程描绘出网络结构，以便直观考察各个业务流程的状况，并通过对工时的计算在各个业务环节间进行比较。\n计算结果的重耍性在于，它能帮助决策者在复杂繁多的流程屮找到关键问题，特别是工时耗费问题，而其背后实际上就是金钱的问题。二.战略计划1.概念战略本身就是计划的一种类型，企业战略解决的是一个企业的屮长期发展问题。▲2.构成要素(1)战略环境分析包括对企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境、劳动力市场环境、经济形势和法律环境要素的综合分析。(2)企业使命企业对H身价值、基木任务及发展方向所做的概括性阐述，它既是企业生存价值的描述，也是鞭策激励员工的管理工具。(3)战略FI标一定时期内企业欲达到的理想境界。★目标管理:管理者应该通过忖标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定『组织h标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分日标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。其指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件价，人们能够对口己负责。▲3.企业的战略选择（1）企业战略企业战略事关企业长久发展态势及重人战略选择，是高层管理者主持并参加的战略选择。金业以及重大战略存在三种选择：①增长战略寻求企业长足进步的战略，千方百计地获得增长机会是该战略的根木目的。有三种战略增长方向：&现行业务战略：以现行业务为核心的战略（低成本）b.纵向集成：将金业现有的业务向上、下游两端产业扩展。c.多元化经营：打破行业限制，既纵向发展，也横向扩张，其至挺进与原业务领域完全无关的产业。②稳定战略指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在冃前状态和水平上的战略。③紧缩性战略指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。与前两种相比，是一种消极的发展战略。一般为煎期，冃的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。以进为退。（2）业务战略业务战略是企业为在特定业务领域内展开竞争而制定的战略。该战略将关注的重点肓接放在特定业务或产品上，目的在于谋求在该领域或产品经营上的良好竞争地位。①总成本领先战略\n以低价格在市场上获得优势竞争地位。（低价格并非人为压低，而是成本优势）①差界化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。战略核心是取得某种对顾客有价值的独特性。②集中化战略（聚焦战略）指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团，产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。战略核心是瞄准某个特定的用八群体，某种细分的产站线或某个细分市场。第三章•管理决策一.决策及类型1.决策概念对未来的行为确定目标，并据此从多个可行方案屮选取一个满意的方案。（1）内涵①做决策受一定外界因素影响②决策是为了达成某种既定冃标，是为了解决问题③决策的本质择优④决策是一个活动的过程（2）问题①决策不等于管理②决策理论不等于决策论③决策理论不等于决策学派2•决策模式（前提、区别）（1）理性决策模式是一种理想状态下的决策，是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策和关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。前提：经济人有完全信息，具有实施完成特定冃标血采取各种措施的能力，能够寻找到达成目标的所有决策方案，明确每个决策选择方案的收益与费用比例，准确把握每个方案的价值和优劣性以及优先顺序，然后从中选择出最有效的决策方案。（2）有限理性决策模式而提：目而状况与未來变化貝有必然的一致性，全部可供选择的备选方案和策略的可能结果都是己知的。（3）肓觉决策模式直觉决策是一种茶于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。是一种定性决策方法。1.决策类型（1）程序化决策与非程序化决策①程序化决策（常规性决策）针对口常工作经常需要解决的、一般性问题的决策。这列决策问题一目了然，经常以相同或相似的形式重复出现，决策者的目标清楚,被称为结构良好的问题。决策过程的创造性较小。②非程序化决策针对过去不曾发生的，具有唯一性的和不可重复性的问题的决策。这类决策问题是新颖的、独一无二的，信息模糊的和不完整的，被称为结构不良问题。\n做这类问题的决策，一般没冇先例可循，无现成章法可依，工作难度较大，它更多地依赖决策者个人的经验、知识、判断力和解决问题的创造力。-•般说來，越是基层管理，所处理的决策问题，程序化所占的比重越大；越是高层，非程序化所占的比重越人。（2）战略决策与战术决策战略决策是由高级管理者作出的，关于组织发展方向和远景的决策。战术决策是由中层或棊层管理者作出的，关于组织局部问题的决策。区别，图V岗晩轻坎泉9栈土术性沢聚向区吻%检辰I勺劝空犬如時玄的和内*・鱼机坏直场-说安瀕、来咲祝绅潍田林佩趴坠曲林桃■殺对过堀內的祐沏,貳担彳失尙妙H吨制城旺时期丙的幻紐方集.・尾科木性犬果的依粧卄冈冷1次块超处俎泯汗为％力納弘冋・坎谄奴扫U响沮仪的纵圭条股农・（3）初始决策与追踪决策初始决策是指对即将开展的某一组织活动，或耍着手的该活动的行动方案所进行的首次抉择。追踪决策是指通过原有决策的实施后，发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定的目标或方案做根本性的调整。（不同于决策修正）追踪决策的特征：①回溯分析对原有决策产生的动机、背景、关系、机制等的分析，寻找产生失谋的原因，以便有针对性地确定调整的思路与方案。②非零起点是指新的调整决策的基础是建立在当前已发生重人变化的环境或与原先认识的环境有重人区别的基础上，当初决策时的环境、情况、要求或条件已经发生完全不同、重大不同或相当程度的变化。③双重优化指以F两重意义的优化：a.所作出的追踪决策应优于原有决策b.追踪决策要在新构设的若干方案中进一步择优（高级要求）④心理效应\n（4）确定型决策、风险型决策和不确定型决策①确定型决策：指一个方案执行下去只会出现一种可能结果。核心意义：一是提供决策选择的每个方案中，自然状态是完全确定的；二是每一备选方案目标能否实现是完全可以预见的，一个方案只能出现一个结果。②风险型决策指一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果。风险來自于决策者在可供选择的方案中対自然状态缺乏控制的能力和这类决策目标能否实现只能用概率性来加以评估。③不确定型决策一个方案执行下去将会出现儿种不同的可能结果。不确定性在于决策者对未来口然状态的主观判断及所持的决策标准。（5）个人决策与群体决策①个人决策整个过程屮只由一个人来完成的决策。优点：反应快速、效率高、责任明确。缺点：受决策者能力、学识、经验、性格以及动机、习惯、偏好等因素影响，可能产生负面作用。步骤：明确需求和口标,作出是否征求员工想法的判断，比较各项选择方案，评估负面情绪,选择最佳决策方案。②群体决策决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。优点：乩更完全的信息和知识b.增加产生更多的比较方案c.增加对决策方案的可实施性d・提高合法性缺点：&用时较多b・少数人控制a.从众现彖b.责任不清③结论：样体决策的准确性、创造性高于个人决策，风险性小于个人决策；个人决策的速度和效率要高于群体决策。④决策的选择a.决策问题的性质吋间限制，吋间短，选择个人决策复杂程度，问题复杂,选择群体决策任务的创造性，创造性问题，选择个人决策b.决策者的能力主要指领导者的能力。\n二.理性决策过程1.决策过程确定决策目标（提出问题，确定目标）拟定备选方案（科学预测，确定原则，拟定方案）评价和选择方案（标准、方法、评价和选择）方案的实施及控制2.决策的影响因素环境、决策者的素质和风格（命令型、分析空、概念型、行为型）、组织文化、过去的决策、时间三•决策方法1.调整备选方案的决策方法(1)头脑风暴法(畅谈会法)把少数成员召集在一•起，在一个宽松的、不加思想约束的气氛中，将思想火花、创造性设想互相激发、碰撞。优点：知识互补、思维共振、扩人思考领域、获得人量思想，提高决策的科学性、有效性、创新性，能够为决策者生成多种备选方案。缺点：与会者素质参次不齐，所产生信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面限制，支持者水平高低也是彫响因素。原则：禁止批判；自由奔放；多多益善；允许补充。(2)徳尔菲法通过综合专家们独立表达的意见來对方案作出评价、选择的集体判断法。特点：匿名性；集休性；规范性优点：避免迷信权威或以权威白居(专家匿名)防止劝说性效应防止潮流效应缺点：对所征询的问题棊木上只能做直观分析，专家个人和综合而來的集体意见的论证程度可能都不够高。2・确定行动方向的决策方——波士顿矩阵图法(1)划分和内容图(P100)销售增长率f高中低冋题吉星瘦狗金牛低中高市场份额图3-~2波士顿矩阵图①吉星业务(一体化与多元化不同！)前向一体化：沿着与金业当前业务的输入端有关的业务向上延伸，想要获得的是供方企业的\n所有权或对其加强控制。后向一体化：沿着与企业当前业务的输出端冇关的业务向下延仲，获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。横向一体化：获得竞争企业的所有权或对其加强控制。市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营：统称为加强型战略乩市场渗透：通过更强人的营销努力，提高现有产品或服务在市场上的占有率。b.市场开发：将现冇产品或服务打入新的地区市场c.通过增大研究和开发费用的投放以改进和改变产品或服务，以达到扩大销售的口的。①金牛业务确定产品开发和集中的多元化经营作为发展的战略选择，当该业务变为弱势时，视时机适当地加以收缩或剥离。②问题业务发展方向不确定，要分析其增长的原因和市场前景。对有前途的业务要敢于投入，对于增长潜力有限的业务要尽早收割、压缩规模。③瘦狗业务避免追加过多投入，从短期最大化收益或是减少损失的角度入手，采収清算、剥离、放弃等措施，尽快推出市场。1.选择行动方案的决策方法（1）盈亏平衡分析P106-107（2）不确定型决策方法（判断适合什么原则）①大中取大原则（乐观法）决策者对客观情况感到乐观，有信心取得对每一方案的最住结果。★②小中取人原则（悲观决策准则）决策者认为冇关条件很不利，没冇希望取得最理想的结果，因此从每一方案的最坏处着眼。①等可能性准则各种自然状态出现的概率是未知的，乂不能认为某一自然状态比其他自然状态出现的可能性大。②乐观系数准则决策者认为，既不能把前景想象的--派人好，也不能设想得非常糟鶴对乐观程度、悲观态势耍有一个基本估计。③最小最大后悔值原则若某一决策方案在未來实施的结果表明，该决策并非是最佳决策，要是采川其他决策方案会有更好的收益，至吋，决策者会为当时没有采用另外的方案而后悔四•决策信息决策信息收集指导思想1.及时2.经济3.适用（评价标准：系统性、针对性、真实性、准确性）4.预见\n第四章•组织一.组织与组织工作1•组织的含义组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。1.非正式组织的特征（1）组织难辨（2）口发形成（3）进出自由（4）内聚力强二.组织设计理论概述（5）自然领袖1•组织设计的任务根木任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。另一任务是提供一套符介客观规律要求的、保证组织正常运行的科学的组织制度。组织结构：组织中各个部门和机构Z间根据权责关系而确定的从属和并列关系的组织形态。组织结构系统图：以图形方式表示的组织内的职权关系和重要职能的组织图。职务说明书：以文字简单明了的规定各项管理职务的工作内容、职责和权力、与纽•织屮其它部门和其他职务的关系以及担任该项职务者所必须具备的条件等的说明文书。1.组织设计的工作内容和步骤（1）确定组织设计的基本思路、原则，明晰组织结构打职权关系（2）进行职能分析和设计（3）进行职务分析和设计（4）进行部门划分设计（5）进行组织结构形成设计2.组织设计的原则（1）任务目标原则（首要原则）（2）分丄与协作原则（3）统一指挥原则（4）权责一致原则（5）执行和监督分离原则（6）精简与效率原则4・管理幅度指管理系统或某一机构主管能够肓接有效地指挥和监督下属数址的限度。管理幅度大小,直接决定管理层次多少，决定组织结构形态是扁平型还是纵深性,影响着管理的效率和效果。影响主管的管理幅度的因素：（1）人员索质和能力主管人员素质高、能力强、粕力充沛、经验丰富，管理幅度可增大。下级人员索质高、能力强、能准确理解领导意图，能自觉完成任务，管理幅度可增人。（2）工作内容和性质\n下属工作相似性越强，工作任务越简单、新问题越少，所采用的技术越单一，管理幅度越大。计划越完善，管理层次越低，非管理性事务越少，管理幅度越大。（3）工作条件和环境主管人员助手越多越得力，信息手段配备越相近，下属工作地点越集屮，管理幅度越人。上下级沟通要求越高、越勤，管理幅度越小。坏境变化越快，变化程度越大、越不稳定，管理幅度越小。5.管理层次指管理组织从高一级到最低一级的组织等级。（1）一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。当组织规模一定时，管理层次多少，直接决定于管理幅度，两者存在反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少一一扁平型结构管理幅度越小，管理层次就越多一一纵深型结构扁平型组织：上下层次少，沟通方便，因管理幅度宽，更多采取分权的管理方式，容易适应环境、较为灵活、成员参少度较高，但易造成局部失控和组织松散。纵身型组织：偏重控制和效率，有利于统一指挥和控制，但因层次多，上下沟通难，易造成组织僵化。（2）管理层次的多少，还受纟fl织规模人小及变化的彫响。当管理幅度一定时，管理层次与组织规模的大小成正比，组织规模越大，包括的成员越多,所需的管理层次也越多。但这种情况不一定表现为纵深型形态。组织形态是扁平还是纵深，关键是管理幅度。6•职权划分——直线职权、参谋职权、职能职权（1）肓线职权授了直线管理人员决策和将决策付诸行动的权力。是一种上级对下级行使的职权。（2）参谋职权授予参谋人员调查研究、筹划和建议的权力。是一种顾问性质的职权。直线与参谋之间的界限是模糊的。（3）职能职权由直线主管向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程度和制度，在一定的职能工作范围内作出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一•种有限的权力。（4）相互关系木质上是一种职权关系。参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。职能职权无限扩人，容易导致多头领导，管理混乱、效率低下。直线人员掌握命令和指挥的职权，参谋人员拥有协助和顾问的职权，职能职权限于解决如何做、何时做等方而的问题。7.组织设计的权变因素战略、环境、技术、规模、人员、组织的发展阶段三•组织结构类型1・常见的组织结构类型（特点，适用对象）（1）肓线制结构——最古老、最简单特点：组织小各种职务都按垂直系统直线排列，各级主管都按垂直系统对下级进行管理，不\n设专门的职能管理部门或参谋机构。适用对彖：适用于产品单一，工艺技术和业务活动较简单，规模较小的企业（2）职能制结构——最苦B…特点：在组织内部除肓线主管外，各职能部门在H己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下级；下级直线主管除了服从上级直线主管的指挥领导外，还要接受上级职能部门的指挥。适用对象：目前在企业组织屮使用的较少，多见于高等院校、医院、设计院等单位。（3）直线职能制结构特点：以直线制为基础、改进职能制，即在保持直线制组织统一指挥原则下，增设职能部门作为参谋机构。被我国大多数企业广泛采用（4）矩阵制结构特点：包括相对固定的机构（组织常设的职能机构和经常性的业务经营机构），也包括临时性机构（解决组织一定吋期所面临的重婆问题，任务完成后就解散）。参加项口小组的成员，一般都接受双重领导，即在行政和专业上隶属原职能部门和经营机构领导，而在执行小组任务上则归项目负责人领导。既保持组织的相对固定性，乂增强组织的灵活应变能力。适用对象：适合于常规性业务较多的企业，有适合于常规性业务较多同吋临吋性重大问题发生较多的企业或大型协作项目、开发项冃需要的单位。（5）事业部制结构特点：集中政策、分散管理，集中决策、分散经营。（6）特点：是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复朵机构形态。从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。适用对象：适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司。1.组织结构的运行（1）授权概念：上级授给下属一定的权利，使F属在一定的监督Z下，有相当的口主权和行动权。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有报告、完成任务的责任。授权是一个过程，包括委派任务、授了职权、明确责任和确立监控权等环节。授权不意味着授责！授权者对于被授权者的行为负有最终责任。授权应遵循的原则：&明确授权的冃的b.职、权、责、利相当c.不越级授权、不交叉授权，保持命令的统一d.因事设人，视能授权e.加强对被授权者的监督控制f.相互依赖（2）集权与分权集权：决策权都山某一最高层管理者或某一上级部门学握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。分权：一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权利关系的基本手段。衡量标志：a.决策的数冃（基层决策范围广、数冃越多，分权程度越高；高层决策数冃越多，集权程度越高）b.决策的重要性及其影响面（较低管理层次作出的决策事关重人，涉及面较广,\n分权程度较高；较低管理层作出的决策无关紧耍，集权程度越高）b.决策审批手续的繁简（手续越简单，分权程度越高；反之，集权程度越高）影响集权与分权的因索：①组织规模组织规模大，宜分权；规模小，宜集权。②决策的重要性越重要，宜集权③管理人员的能力与数量下级管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，倾向于分权④控制技术与手段控制技术与手段的完善将会加强组织原有的权力分配倾向，即集权的更集权，分权的更分权。⑤环境彩响大部分属内部因素，还冇外部因索（政治、经济），这些因素常促使集权四•组织变革与组织创新1•组织变革所谓组织变革，是指因组织内外环境因索的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革。实质是为组织发展提供达到目的的手段。要以组织发展的目标作为主要依据进行变革。2•组织变革的内容（1）纟fl织结构变革包括重新作组织设计、完善组织沟通渠道、组织力量的科学整合（2）组织技术变革（3）纽织成员变革3•组织变革的影响因素（1）组织成员的态度、行为方面的因素①利益因素②心理因素③观念、态度和行为因素（2）原组织结构、群体规范方面的因索①组织结构惯性因素②群体规范及英利益的因索（3）组织变革工作本身的因素①能否有效地使各层管理人员和全体组织成员対变革的必要性和目的，有真正的理解，得到认可，取得共识；能否提高全员的支持度和参与度②能否按期制订出科学合理又切实可行的变革方案和实施计划③高层管理者决心如何，能否足够重视、全力支持和参加，能否切实兑现变革的承诺，能否起示范、带头作用④组织上下能否进行有效的沟通，对变革中出现的新情况、新问题、新孑盾能否做到及时有效止确的处置，是否有克服阻力、特别是受变革最大的组织成员的阻力的有效措施和对策⑤能否做到初战告捷，给纟R织及其成员以看得见的实际利益。在变革初期能否以得力的措施尽快见实效，既可增强组织成员的信心，也为后续深入变革、改善组织总体业绩奠定良好的\n基础。第五章•人力资源管理一.人力资源计划活动1•人力资源管理的主要内容（1）人力资源计划活动对现在或未來各时点组织的各种人力资源与工作量Z间的关系进行统计、分析、评估和预测,以期能够提供和调节所需的人力资源，并且进而配合组织的发展，编制人力资源和小长期工作计划，以提高员工素质、发挥组织功能的一项工作。（2）人员招聘和甄选（3）人员安置与上岗培训（4）薪酬与员工福利（5）绩效管理（6）员工培训与发展2.工作分析指全而了解、获得与工作有关的详细信息的工作过程，是人力资源管理各种活动的基础。3•工作分析的主要方法（优缺点，适用范围）（1）观察法适用于工作较单调、呈常规性的，工作流程不太复杂的职位的工作分析（2）访谈法优点:通过访谈可获得对一些有关工作问题的深入了解，获得比较全而、深入的工作信息，可观察到访谈者的回答动机、态度，分辨他们的回答是否真实，从而冇较多机会评价所得回答的可信度，可对所提问题作出解释，真正做到所答是所问，弹性大缺点：收集上來的信息内容中有可能是被扭曲的适用范围:多用于对某些深层次的工作问题的了解（3）问卷法优点：能快速高效地从员工那里获取冇关的工作分析信息缺点：从事问卷调查人员的有关业务素质和填表人的文化水平、职业技能耳配合态度等，都可能影响到所收集到的信息的真实性和可靠性（4）工作日记法优点：管理者可获得一个较完整的、某一时期某员工的工作状况，得到一些其他方法无法获得或观察不到的具体信息缺点：员工在tl记中可能夸大某些活动的工作量或吋间，也可能会对某些活动作低调处理适用范围：对于不易通过观察获得工作情况所进行的工作职位分析是很冇价值的（5）工作参与法优点：获得更真实可靠的数据信息缺点：受限于管理者的时间、精力等，不会经常运用，对于高度专业化的工作，管理者也不好参与适用范围：対于了解一些关键的“老、大、难”的工作岗位及运行状况，対于了解员工的心理方面、情感需求等微妙的彫响工作开展的因索很有效用（6）关键事件法优点：由于所研究的行为是可观察可测虽的，因此可以揭示职务活动的动态性质；可确定行\n为的诸多可能利益和作用缺点：收集关键事件信息并対其加以处理需要花费大量时间；很难对常规的职务活动和中等绩效水平的员工行为形成总体概念二•人员招聘1•人员招募（1）内部招募主耍包括晋升和转岗两种方式晋升：内部员工从较低岗位调整到较高级别的岗位转岗：内部员工在两个内部级别大致相当的岗位Z间进行调整（2）外部招募①广告招募②主动求职者③员工推荐2.甄选人员甄选是在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用的过程。3.入职引导组织一口通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就需要把候选人介绍并安登到工作岗位和组织环境中，并使之适应工作环境。这个过程称作入职引导，也称定向。三•员工发展1.职业生涯阶段（1）职业探索阶段这个阶段，个人对自己的知识、能力、特长进行现实性评价，探索各种可能的职业选择，并进行相应的学习和接受教育，最后完成初就业。属于学习打基础、接受最初职业培训的阶段。（2）确立阶段①尝试子阶段②稳定子阶段③职业屮期危机阶段（3）成熟阶段2•霍兰德的职业兴趣理论该理论认为职业兴趣可分成六个方面：现实空、研究型、艺术型、社会型、经营空、常规型3•员工晋升（1）晋升的定义晋升是一个人在组织小向高一级或更高职位的移动。被视为管理者对被晋升者白少价值或己取得成就的肯定，体现出组织对他的信任。（2）晋升制度的类别（简答）①年资晋升把工作年限的长短和资格的深浅作为晋升的主要依据，是按照晋升路线的逐级提升。优点：承认员工经验的价值，给予大家同等晋升的机会，考核工作量较少，简单易行，也使员工具有某种安全感和归属感，辞职率较低。缺点：可能会导致论资排辈的现象，抑制年轻有为者脱颖而出，不利于人才的合理调配和开发利用。\n①功绩晋升把员工工作实绩作为晋升与否的主要依据，晋升选拔时不以学历、资历作为主要标准，强调机会均等，竞争择优，若有突出功绩，给予破格提升。优点：鼓励员工奋发向上，能有效防止埋没人才现象②能丿J晋升依据员工的显在和潜在的各种能力，把他安置在适当的T•作岗位上优点：不会出现被提升者不能胜任工作的情况缺点：业绩出众者耒必能得到晋升，会挫伤部分员工的积极性③综合晋升把年资、业绩和能力等方面的因素结合起來考虑，同时作为晋升的依据四•绩效评估1.绩效评估对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程。2•评估方一工作标准法(特点，适用对象)特点：为群体或员工确定工作目标、具体的工作标准或期望的产出水平，然后把每个群体或员工绩效与目标、标准或期望的产出水平进行比较。适用对象：对一线员工或基层单位的工作绩效评估3•绩效评估过程中易犯的评估错误(判断、选择、简答)(1)晕轮效应评估者往往会因为被评估者在某一方而上具有某种表现和水平，而连带认为被评估者在其他方面也具类似的表现或同样的水平，对没有量化标准的因素进行考评吋表现较明显。(2)优先效应评估者有时会把评估对象的笫一印象看得更为重耍，以至于影响他今后对该评估对象的客观评价。也是绩效评估中易出现的工作偏差(3)对照效应评估者把两位前后接受评估者的素质、工作行为、工作业绩进行对照，从而根据口己对他们的倾向认识、印象或偏爱做出的与英中某一被评估者实际情况有偏差的评估结论。(4)中心化倾向所有被评估者的表现被评估者简单地评定为一般，认为他们各自水平差不多。(5)评估者的偏见评估人的价值观或偏见扭曲了绩效评估的结果。五•员工薪酬管理1・薪酬管理的基本原则(实例，P194)(1)内部公平性原则(2)外部竞争性原则(3)效益原则1•工资的影响因素(1)内部因索包括组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献和组织的支付能力(2)外部因素包括国家及地区的法律规定、木地区的整体工资水平、木地区的生活费用2.佣金制度针对销售类岗位计算奖金的常用办法。佣金加工资混合薪酬制：向销售人员支付一部分保底工资加一部分销售佣金\n预提佣金制：间隔一定的时间向销售人员预支一笔佣金，后从英所得的佣金中扣回肓接仰金制：员工的不到固定工资，根据一定时期的销售工作成果，按一定比率得有仰金4•员工福利是基于员工的组织成员身份决定的，-•般不与个人绩效挂钩\n第七章•沟通一.沟通概述沟通的种类1•单向沟通与双向沟通单向沟通：发送者和接收者Z间的地位不变，一方只发送信息，另一方只接收信息。双向沟通：发送者和接收者之间的位置不断变换，且发送打是以协商和讨论的姿态血对接收者，信息发出以后还需及时听収反馈意见，必要时双方可以进行多次重复商谈，点到双方共同明确和满意为止。型向沟诵与双向沟ii的比较因K时间：信息和理解的准确程!双向沟通比单向沟通需耍电多的~-在双向沟通中，接收者jmirjt和发送者題图的帕血函亍接收者和发送者的量馆程度—・”■—J在双向沟通中.揍收者和发送者棒比较相信一满意1接收者比较潢意双向沟通.发送者比较満童单丽—噪声由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的曼声上耐,通要大得多2•个体沟通和团体沟通1.口头沟通、书面沟通、非语言沟通及电子沟通图P257沟通方式口头沟通交谈.讲座、讨论会、电话报竹备忘录、信件、文件、内部期刊.布告咖.沟通丨光仃讥体态.谄调电子沟通传心视频会议、计算机网络、电子邮件(E-mail)快速传递、快速反馈；麻■很大持久、有形•可以核实信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活快速传递、信息容笊大、一份信息町同时传递给多人、廉价—缺点竺竺竪更^困难效率低、缺乏反馈传递距离有限•界限模糊，只能意会，不能言传若的形式存在单向传递W电子邮件可以交流，但看不见表情，信息反馈不及时衰7-2各种沟通方式比较2.正式沟通和非正式沟通(1)正式沟通通过正式的组织秩序所进行的沟通，是沟通的主要形式优点：沟通效果好，严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性缺点：刻板，速度慢(2)非正式沟通不通过组织内疋式的沟通渠道、组织与外界的匸式沟通渠道进行，一种非官方的、私卜•的沟通，是正式沟通的有机补充。优点：不拘形式，直接明了，速度快，内幕新闻缺点：难以控制，传递信息不确切，易于失真、曲解，影响凝聚力二.组织沟通的渠道与网络1.组织沟通渠道（1）正式沟通渠道\n①上行沟通渠道上行沟通就是在组织职权层次中，信息从低层次成员向高层次成员的流动。优点：员工可以直接反映意见，获得一定程度哦心理满足；管理者可以了解组织的状况，与下属形成良好关系，提高管理水平缺点：下属的心理距离，不愿反映意见，效率不佳。推动上行沟通的措施：提问，倾听，与员工会谈，开放政策，参加社团活动②下行沟通渠道在组织职权层次中，信息从高层次成员向低层次成员的流动优点：使下级管理部门和组织成员及吋了解组织的口标和领导意图，增加成员对所在组织的向心力与归属感；协调组织内部各层次的活动，加强组织原则和纪律性缺点：使用过多会造成高高在上、独裁专横的印象，使卜•属产主心里抵触情绪，影响士气;容易被耽误、搁置，曲解、失真。③横向沟通渠道、斜向沟通渠道横向沟通：信息在同样的或类似的组织层次屮的成员之间的沟通斜向沟通：处于不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通水平沟通的优点：a.使办事程序、手续简化，节省时间，提高效率b.使组织内部各部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向c.增加员工间的友谊，满足员工社会需要，提高工作兴趣，改善工作态度缺点：头绪过多，信息量大，易造成混乱，造成涣散原则：乩沟通前先得到直接上级领导者的允许b.沟通后及时汇报结果（2）非正式沟通渠道非正式沟通渠道指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。特点：①与组织成员的切身利益紧密相关①带有个人感情和情绪色彩，易夸大、扭曲、牵强附会，须慎重对待具准确性②反映员工的需要和愿望，积极有效③信息传递高效性1.组织沟通的网络（1）正式沟通网络五种基本的正式沟通网络类型：链式、轮式、环式、全通道式、Y式链式严格遵循组织的命令系统轮式网络把领导者作为所有样体沟通的核心环式相当于链式网络的封闭控制结构全通道式网络允许所冇的群体成员相互Z间进行积极的沟通Y式乂称秘书关键式，兼有链式和轮式特点\n五种沟通网络的形式图P266[表7-3正式沟通网络及有效性指标'七龙・”卜[幷网络形态指标「「丄链式环式轮式1Y式1全通道式_‘■—速度适中慢快较快1■丽性适中低T高适中*價导者的产生适中无'很高入高I■■—无成员満意度适中高低较低1很离—5!中化程度适中低很高1较高1很低整(2)非H逬沟通网络所不0四种小道消息的传播方式：单线式，流言式，儿率式，集束式单线式：通过一连串的人把消息传播给最终的接收者，易失真，适宜传递不宜公开的信息。流言式：一个人主动把小道消息传播给其他人，一个发送多个接收。儿率式：按偶然的机会传播小道消息，最常用的。集束式：把小道消息有选择地告诉自己的朋友或有关的人。小道消息的特点：不受管理层控制；员工认为它更可信更可靠；有利于人们的自身利益三•组织沟通的障碍及改善1•沟通的障碍（1）个人因素包括：沟通主题的过滤作用，有选择的接收和个人沟通技巧和情绪①沟通主体的过滤\n指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。过滤的程度少组织的层级数目和文化因素有关。①选择性知觉指在沟通过程屮，接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及具他个人特点有选择的接收消息。②个人沟通技巧③情绪（2）人际因素包扌心沟通双方的相互信任、信息发送者的可靠程度和发送者与接收者之间的相似程度（3）结构因素包括：地位差别、信息传递链、距离障碍、文化因索（4）技术因素包括：语言、媒介的有效性和信息超载1.信息沟通的改善（1）改进信息沟通的准则①信息发送者必须对所传递的信息有清晰的想法②管理人员应避免使用不必要的术语③不能脱离实际制定信息沟通的计划④要考虑信息接收者的需要⑤注意语调、措辞⑥传递+沟通⑦人际关系⑧注意聆听（2）沟通状况的检查（3）聆听（4）改进书面沟通（5）改进II头沟通\n第八章•控制一.控制概述1•定义控制是指根据计划与任务的要求考虑环境的变化，通过调整管理的各项措施和方法保证管理目标实现的各种措施的综合。（1）控制是发现偏差・确定偏差的过程（2）控制是一个纠偏的过程（3）科序合理的控制标准是控制口标完成的保证（4）一定保证控制的有效性（5）控制过程要与环境变化保持即使匹配性（6）准确有力的纠偏措施是控制口标完成的保证1.计划与控制的关系（1）控制与计划的一致性①内容上是-•致的②目的上是一致的（2）控制与计划的两面性®TI•划的事前性和控制的全程性②控制的主动性和计划的被动性③计划的开始性与控制的终结性（3）计划与控制密不可分性①计划和控制的效果分别依赖于对方②一切有效的控制方法首先就是计划方法二.控制系统——管理控制系统1.管理控制系统是指为实现管理控制而设计的互相关联利彼此互相沟通的组织和机制。在运行时按它的途径不同，分为正式的和非止式的控制系统。2•特征（1）共享价值观的体现（2）沟通和集中的做法（3）全方位的奖励（4）新的工具和过程（5）衡量标准的体现（6）道德观的体现2.控制系统中人的行为（1）设计控制系统注重人性（2）运行控制系统\n4.分类（1）正式的管理控制系统指在组织系统内，依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织來贯彻这些政策和程序。由六个子系统组成：管理模式和文化子系统，奖励子系统，协调方式子系统，沟通子系统,基础结构子系统，控制过程子系统。（2）非正式的管理控制系统指通过正式系统控制途径以外的所冇控制。（3）管理信息系统能够经常为管理层提供所需信息的系统。关键因素：决策系统分析，信息需求分析，决策集成，信息处理设计三•管理控制的过程1.确定控制标准控制标准是人们检查和衡量实际工作及其结果（包描阶段结果和最终结果）的规范。管理控制的标准山计划提供，或是由计划目标分解而成。（1）控制标准的分类①以标准的明确程度划分：数量标准，质量标准数量标准：明确、可证实、可度量，被广泛采用，使企业各种控制标准的主要构成。质量标准：难定量，主观性。包括经验标准、统计标准、技术标准。②以管理职能的具体特点划分：a.实物标准非货币形式的衡量标准，普遍用于棊层单位。是计划工作的基石，也是控制的基本标准。b.费用标准（成本标准）货币形式的衡量标准，适用于基层单位c.资金标准（自木标准）用货币來计量实物项目，与投入一个金业的资金有关，与经营费用无关。最广泛运用的标准是投资回收率。资金标准与损益表无关。d.收入标准（收益标准）属于数量标准范畴C.计划标准（程序标准）f.无形标准（2）控制关键点与控制标准的匹配最常用的控制标准有四种：时间标准（工时、交货期）、数量标准（产品数量、废品数量）、质量标准（产品等级、合格率）、成木标准（单位产殆成木）（3）确定控制水平的原则①计划目标导向原则②先进合理性原则③适度柔性原则（4）控制标准要达到的效果操作性、针对性、一致性\n1.衡量绩效与发现偏差（1）绩效衡量的基本要求实用性、可靠性、实时性、经济性（2）获得绩效信息的方法观察法、报表法、会议法、调查法（3）绩效信息的质虽要求及时性、可靠性、适用性（4）有效衡量绩效的方法①预警指标的建立预警指标是指能够预示可能出现较人问题的因素。②衡量频度的设定衡虽:频度是指一段时间内对同一控制对象衡量的次数。衡量频度的大小収决于被控制对象的性质和控制的要求③衡量结果的处置④信息管理系统建设\n第六章•领导一.领导概述1•领导是指引导和影响个体、群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程。2•领导的有效性领导=f（领导者•被领导者.环境）3•影响力指一个人在与他人交往屮所表现出來的影响和改变他人心理状态和行为的能力。4•领导者的影响力分为两类：权力性影响力、非权力性影响力5•权力性影响力（强制性或职位影响力）由社会的正式组织所赋予个人的职务、地位、权力少资历等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。权力性影响力來白于职位权力，与个人因索无关。权力性影响力的权力基础是：（1）奖赏权：是一种给予或取消报酬的权力。（2）惩罚权（强制权）：是一种在物质或精神上进行威慑的权力（3）合法权：正式组织中领导者的职权是由于担任某个职位而具有的法定权力，是组织中等级制度所规定的正式权利6•非权力性影响力（自然性或个人影响力）来自于个人自身权力，由领导者自身索质和行为造成的，内心深处的、自然的、长期的。非权力性影响力的权力基础是：（1）专长权：來源于某种信息或特长，影响力最大、最持久（2）模范权：來源于领导者的个人魅力。7.提高领导者的影响力（1）提高权力性影响力①慎重使用，执法公正严明②注意方式方法③注意知道（2）提高非权力性彫响力①认淸构成非权力性影响力的四个因素（品徳、才能、知识、感情）间的主次关系②注重口我修养，公正廉洁，以身作则③将才能体现在工作结果上，并在实践中不断提高能力水平④不断扩人知识面⑤民主，平易近人，同员工建立感情\n二•领导理论(-)领导特质理论1・传统的领导特质理论领导者的特质是犬牛的。犬才的领导者应具备七项特性：善言辞；外貌英俊；智力过人；有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。1.现代的领导特质理论领导是一个动态过程，领导者的特质是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。研究主要表现在两方面：(1)识人方而(2)育人方而(-)领导行为理论1.勒温的领导作风理论研究领导者工作作风的行为类型，以及各种工作作风対员工的心理影响，一•起寻求最佳的领导作风。勒温以权利定位为基木标准，根据领导者的作风及其使用权利的方式不同，将领导者的工作作风分为专制式、民主式和放任式。(1)专制式领导者靠权力和强制命令让下级服从，是一种独立专行的“家长式”领导特点：全力定位于领导者；以领导者为中心，以任务为导向；以严格监督为手段；根据领导者好恶奖惩；上下级保持一定的心理距离。影响结果：领导者只关心工作任务和效率，对成员关心不够，心理距离大，下级对领导者存在戒备心理，成员缺乏积极性少主动性，易使下级产生挫折感和机械化的行为倾向，群体士气低，凝聚力低。(2)民主式领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级积极性，发挥其主动性和创造性，使员工各尽所能，在分工的基础上通丿J协作。特点：全力定位于群体；以群体为屮心，以目标为导向；以一•般监督为手段；根据实丿施奖惩；上下级心理距离小。影响结果：领导者注意协助、鼓励成员的工作，能关心并满足成员的協要；上下级间是民主与平等的关系，心理距离小；成员工作积极性高，主动性强；成员自己决定工作方式方法,责任心强，有较高成就感和满足感；成员团结一致，士气高，凝聚力强。(3)放任式全力完全归于成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治”的态度。特点：权力定位于成员个人；以成员个体为中心，以白由发挥为导向；领导不干预活动；没有奖惩；上下级关系疏远。影响结果：领导对工作任务、效率、成员需要均不关心，上下级关系疏远，组织松懈；无规章制度：成员缺乏集体精神，工作效率低下，人际关系淡漠；群体士气低，凝聚力弱。(4)放任型效率最低，民主式授高。大多数领导者采用的领导作风往往是以上三种的混合型。\n1.利克特的领导方式理论（1）专职一权威式领导者非常专职，很少信任下级。决策权限仅限最高管理层，以命令方式宣布，以威胁和强制方式执行。下级只有执行权。上下级间缺少交往且互不信任。领导只采用自上而卜-的沟通方式，采取使人恐惧与惩罚的方式激励员工，偶尔采用奖赏方式。若存在非正式群体，则其对正式组织的目标通常持反对态度。（2）仁慈一权威式领导者対下级怀有屈尊俯就的信任和信心，呈主仆间的信赖关系。决策权控制在最高管理层，卜-级能在一定限度内参与。上卜-级交往屮，上级态度谦和,但以家长式的恩赐态度对待卜级。领导者允许一定程度的自下而上沟通。对员工的激励采取奖赏和使人恐惧与惩罚并用的方式。非正式群体可能会反对止式组织的冃标。（3）协商吋领导者対下级有相当程度的信任和信心，但乂不完全充分地信任下级，经常征求下级意见。最鬲层制定主耍决策和总体决策，同时允许下级做具体问题和次耍问题的决策，某些决策会与下级协商。上下级之间交往较多且相互信任，双向沟通。领导者主要采用奖赏和一定程度的参与來激励职工，偶尔使用惩罚方式。非正式群体有时对正式组织的目标表示支持，偶尔反对。（4）参与式领导者对卜•级有完全而充分的信任和信心，设法从卜-级获取意见，尽可能采纳。决策采取高度分权化。上下级间交往体现出充分的友谊和高度信任，组织内既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通及平行沟通。领导者对员工的激励是通过群体参与确定极具挑战性乂符介实际FI标和评价冃标所完成的情况，并以此为依据进行物质奖励。非正式群体和正式组织融为—体。2.领导行为四分图理论关心人：以人际关系为屮心，突出的是员工的需要抓组织：以工作为中心，强调的是组织的需要图P217（1）低关怀、低组织领导效果最差，属虚弱型领导，会导致低绩效、高不满、高流动（2）低关怀、高组织任务型领导，导致高绩效、高不满、高流动（3）高关怀、高组织领导效果最好，属战斗集体性领导，导致高绩效、低不满、低流动（4）高关怀、低组织人际关系型领导，导致低绩效、低不满、低流动\n1.管理方格理论对人的关心（纵坐标）、对生产的关心（横坐标）图P218（1）1.1贫乏型管理领导者充当的只是传递信息的信使，是回避责任、缺乏志向、不称职的领导者，注定失败（2）9.1专制任务型管理领导者处于绝对权威地位，领导作风专制，通过工作条件提高效率，而没有充分利用人力资源，短期内可能有效，不能长期保持（3）1.9乡村俱乐部型管理组织充满轻松气氛，但无人关心怎样实现组织目标（4）5.5中间型或折中型管理领导者对两方面的关心处于中等水平，保持两者平衡，能得到较高的士气和适当的产量，但都不突出。领导者并不设置较高的目标，对员工采用相当开明的专断制度（5）9.9团体型或协作型管理最理想的领导方式。能使纟R织的目标和个人需要有效结合，不仅员工关系协调，士气旺盛,工作任务完成得也很出色。每个人都在实现组织目标的过程中找到成就感（三）领导权变理论主要研究被领导者的特征、坏境因索及领导者与被领导者关系等对领导行为有效性的影响和在不同情境下应选择何种领导方式。1.领导行为连续统一体理论领导方式不应固定不变，而应根据具体悄况确定；民主式与专制式领导方式仅是两种极端的情况，两者中间还存在着多种领导方式，构成一个连续的统一体；领导方式随着领导者运川职权的程度和下级在制定决策时的自由度不同而异。2.费德勒模型领导效果的好坏，不仅受到领导者个人领导风格的影响，而与其所处的情境因索冇关。关系导向型的领导风格1111111任务导向型的领导风格[；7^：■上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确駅位权力强弱强弱强弱强「弱有效的领导方式任务任务任务关系关系无资料未发现任务色境类型编号11245.678图6-4.费徳勒模型示意图（1）影响领导有效性的惜境因素①领导者与被领导者的关系领导者对卜•级的信任程度；卜•级对领导者的喜爱、忠诚和愿意追随程度；领导者对卜级是否有吸引力②任务结构③职位权力\n（2）领导风格类型关系导向性的领导者：能与难处的人共事，对人宽容体谅，提侶人与人之间的友好相处，从良好的人际关系中得到最大满足任务型领导者：从完成任务取得成绩中获得最大满足1.情境领导理论情境领导理论是一个重视下级的权变理论，领导者应根据下级的成熟度选择冇效的领导方式。成熟度：一个人完成某项具体任务的能力和承担意愿的程度，主要指心理与工作方面的成熟程度。关系行为▼低低<—-I*低工作低关系高工作低关系工作行为中卞级的成熟度成熟:比较成熟初步成熟’；不成熟I6-51W境领导理论模型（1）高工作、低关系型，采取命令式领导方式（2）高工作、高关系型，采取说服式领导方式（3）高关系、低工作型，采取参与式领导方式（4）低关系、低工作型，采取授权式领导方式三•有效激励1•需要个体由于某种牛•理上或心理上的缺少或不足而引起的一种内部的紧张状态，是个体自身或外部的客观要求在大脑中的反应，常以“缺乏感”被体验到。形成需要的条件：不足感、求足感2.动机能激发人的行为并引起行动来满足某种需要的欲望、愿望、理想、信念等主观心理因素。动机是行为产生的直接原因，行为是动机的外在表现，动机与行为具有一致性。\n2.激励概念：激励是指激发人的行为动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的活动过程，即调动积极性的过程作用：工作绩效=£（能力X激励）3.激励理论的类型（1）内容性激励理论关注的是激励的起点和基础一一需要，认为个体行为的目的是为了满足自己的需要，着重研究需要的内容、结构特征及其激励作用（2）过程性激励理论主要研究如何山需要引发动机、山动机推动行为并山行为指向目标的，从激励的全过程來分析哪些因素影响人的行为及其冃的达成（3）行为改造型激励理论主要研究在一定的环境中个体行为的结果对其今后行为的彩响问题4.基于需要的激励（一）马斯洛的需要层次理论观点①人的需要是有层次的，从低到高分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要②需要的实现和满足具有顺序性③层次越低的需要，越容易得到满足；层次越高的需要，其得到相对满足的程度越低④已经出现但尚未满足的需要是主导需要，在个体的各种需要屮占统治地位，起支配作用,是激励因素⑤对于不同的人，其对各层次需要的强烈程度不同⑥随着心理的发展，人的需耍所表现出来的强烈程度也发生变化⑦一个国家的人民对各需要层次的分布，与该国的经济发展水平直接相关（二）奥尔德弗的ERG理论把人的需要划分为三种：生存需要、相互关系需要、成长需要观点（1）対某种需要的强度与该需要满足的程度密切相关①各层次上的需要满足的越少，则对该层次的需耍就越强烈②较低层次的需要满足的越充分，则对较高层次的需要就越强烈③较高层次的需要满足的越少，则对较低层次的需要就越强烈（2）人的需要不是生来就有的，有的需要后天培养产生（3）人的三种需要并不严格按山低到高的顺序发展，而是可以越级的，遇到挫折有可能倒退：人们在满足较高层次需耍的努力受挫后,对满足第-•层次需要的愿望会更强烈（4）同一时期内，多种需要可以同时并存对比马氏理论ERG理论逻辑基础满足一前进满足一前进，受挫一后退层次顺序出现可以越级存在先天不完全先天，后天培养\n（三）麦克利兰的成就需要理论在人的生理需耍得到满足的情况下，高层次需要可划分为：权力、归属和成就需耍观点（1）对不同的人，三种盂要的排列顺序和比众不同（2）决定一个人的成就需要有两个因素：氏接环境和个性成就需要=彳（直接环境X个性）（3）一个组织的成败，取决于其所拥有的高成就需耍的人数，两者正相关（4）文化屮的成就动机先于以后的经济发展（5）一个人是否关心成就，取决于童年时代的教育与环境（6）成就需要可以通过后天教育、培养而得（7）成就盂要受到组织悖理状况的影响（四）赫茨伯格的“双因素理论”观点实际工作屮，存在两类不同的因素——保健因素和激励因素保健因素：多来自工作环境，作用是预防出现不满激励因素：多来口工作任务本身2.基于过程的激励（一）弗鲁姆的期望理论人们只冇在预期的行为将会冇助于实现某个冃标的情况下，才会被激励起來去做某些事情以实现冃标。个体的行为，受到激励水平高低的影响。激励水平収决于期望值和效价的成绩（M=VXE）M：激励力，指-个人受到激励的程度和激励水平的高低，表明动机的强烈程度。V：效价（一1〜1）,指对预期结果或报偿的偏好程度，即对日标的估价E：期望值（0〜1）,指通过付出特定的努力导致预期结果或报偿的概率，主观性图P237（-）亚当斯的公平理论观点：员工被激励的程度，不仅受自身经过努力所得报酬绝对量的影响，而R受到报酬的相对比较的影响。相对比较：当事人将口己的所得、投入比率与参照者的所得、投入比率进行比较（OA/1A=OB/1B）图P240-241表6-3不公平的类型与恢复公平感的措施比值不公平类型个体恢复公平的可能措施-]<低报酬不公平—减少自己的投入；要求增加自己的所得；改变自我认知；另选参照者；要求调换工作岗位；离职等>高报酬不公平增加自己的投人；改变自我认知；另选参照者等_\n表6-4公平理论在两种工资制条件下对产■和质■的影响计时制计件制产量质赴产量质fit▲报酬过高tT一1报酬过低!:一t12.强化激励强化方式（1）正强化指借助某些令人愉快的、有吸引力的、得到报偿的手段、方式，來肯定某种行为，并鼓励该种行为重复出现，或希望某种所期待的行为能够出现。（2）负强化（逃避性学习）指通过终I上某个令人不快的结果，或摆脱某种不利的情况而使某种行为活动得到增强类型：学习摆脱、学习避开（3）消退指撤销对原來可以接受的行为的正强化，或对某种行为不加以理睬（4）惩罚指在管理者所不期望的行为发生Z后，给予当爭人某些令英不喜欢的对待，或者取消某些为当事人所喜爱的东西，从而减少相应行为的发生效率，直到这种行为得到消除\n实例：薪酬管理的基本原则1.内部公平性原则金业的薪酬体系建立在岗位价值的基础上，企业管理者通过科学的岗位评估确定岗位价值,并以此作为确定企业内各个工作岗位的薪酬水平的基石公平是指员工是否被公正对待的感受。当员工认为所获得的薪酬没有体现出自己的价值，对薪酬不满意时，就可能表现出对组织不力的消极反应。员工是通过对组织内部的不同工作Z间的薪酬对比，形成内部公平的认识。横向对比：员工会把自己的薪酬与组织内部从事级别相同工作的员工薪酬加以对比。纵向对比：员工会把自己的薪酬与比白己级别低的、级别高的员工获得的薪酬相比较。内部比较的结果会影响到员工对组织的忠诚性、献身精神及其具体体现在工作上的投入，员工内部流动的意愿和行为，员工Z间合作的倾向和积极性等。2.外部竞争性原则金业应保证所提供的薪酬水平的社会竞争力，直接体现在个人所在岗位的收入水平与当地社会平均收入水平是否大致相当。组织内薪酬水平与外界的比较，会肓接影响到员工的内心感受，对内可能影响到工作态度与对工作的投入，是否继续留在现在的组织小还是另谋高就。对外还会影响到求职者是否接受本组织所提供工作的决定。3.效益原则是指个人收入与所在部门及具公司的效率相联系，并以此通过薪酬体系的运作，鼓励有益于公司效率和效益提升的行为表现，通常以奖金、佣金或绩效工资的方式体现。\n感谢您的阅读