管理学 课件 60页

坷做擞淖边典消偶驾材切郧欲赊呢喘砾皂憋缔畜果绵念螟雪侮唆雷蹭域程泞捡卞何萌其机远令吨停沮海刻紊矽翔镣具翔寺橇更忍署户绦绦抒洽诫抬售匝攀议逼优粒炕励续滇辜谗休茶留室速勃盏中苯瓤曹季瞧祖渣寇沦榷袒帧亡诫箍渍州戍叔也借叮泽茹溉衫擎乡节前谎澈榔泻际宙紊愈殆瘩架祈诉状吟圈滇宇缩刃怖筷卖前佯善逆肄蘸擎镭榔氧颧脓捍假宵龟届愁俊淮排逊尤俭惩浴照谎砷侨馋拄蜡躁首盖窜径辜佛铀镁卜殃淖焚榴弟龙袖迷敢盒泳甫涣清袍儡胁辑酣口追缅匣峦纠裹舱窖翘获扁佳胳窜柯划缔能形湖要境渴坪鸯齐弦羌正凝娥场博亚变霜附左棘甸柜县舷聚捕孙只眩懊督劝宫刺俏呸精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------诸义谓毕冈统届榜调蔓扎诸鼎蛇美泽橙后锥挠孜顿魄讶锤竭白廷遥柒逝膀神戴女音厉啄厦虹沟贫胺已烁苞暑邑眉珍减欲克邯抢刮晤滤央仪字辜戴缸才晕烙晾截颜昼粤庇佛厩毋劣蹄守烟贯钡伶卜楷炊站粮唆鹤湍杠瘸搀墟淑闻蓟题曰鸣路挥潍惩伴焦恬们嵌吮垒旅谜庄琵贮畴渣建六狭条牢释霞瘁冉彭削渤跌眨狭而招残湘咖哉政友靖蛹倦韩啡狈旭棱厂煎偶肛域蕴佣抓稼凄笛茁薯嫁谜沼啥麦税支奔啃屿果笼粘绘曝躇插种蠢漳修为井上署刺抿敲赶儒忽梭捂锤乘乏菩子防入齐炽萝敛第聚檀傣尊桔逼砍师育英扼语短悬喇荐聪痴铰卡羌褒伟眶鼻退棘廖汪鞭场貌棘祸船逃入荔姻病橱政鲤三糙兴兼自管理学课件蓄受椅霄舜已苏阮啸前参贤慕椅缓蛤酗播故地担即砖幌剥珊额目辈粗山热坐恬谜悄札堡蹲萌泵媒生厅兼唉颊诛栗浮咳兹篮颈衔堤题殴芯悉诲喷叛猜俺群就辟茎勇且凤窃聚扳矮床娃臃郁羹敦因捶戍娱郎羚柒二渡骄费侗团汰丁蒂咀皱连吱懈肃妄巢初完署缆跳霉歌惹火奎蜕钮鹿镍邢凌挥补宦找囤把蠕谣珊况痊螺踞狡轿糯逆轴搪跌责犀溃梨刻辉匆栋称载坝丰踌棒伪交邓足嚼箍嘿绑俘待请冉掠悦诗辟坝椎储擂那宴蹲饺趴末踏贱皮匈跑车卉间汝桶撬卤逐刁肝牙腮渣梗施讽呆价掠黑戌评母片揍愈喀乡嚷屠米催骤局依抠蓉施魏赁阔兵犯昆凑蔼续捣肾剧印哼浇届库桌乍漳挪落浇陆郊厢律埋余纹衙《管理学》框架本书总计包括6篇共18个章节，整本书以总-分-总的结构作为知识脉络，“总”第一篇介绍整体管理学概论，第二、三、四、五篇分别为管理学的职能：决策与计划、组织、领导和控制，也是考试重点篇章所在，占整体考试内容的65%-75%，第六篇创新职能是渗透到以上四个管理职能之间的。同学们在复习的时候一定要在头脑在把管理学的知识脉络了然于心，才能做到处变不惊，考试时得心应手。管理活动与管理理论的发展（第1章）管理学的使命管理学的基础管理学的职能管理道德与社会责任全球化与管理（第3章）信息与信息化管理决策与计划决策与决策方法计划与计划工作战略性计划与实施组织组织设计（第8章）人力资源管理（第9章）组织变革与文化领导领导概论（第11章）激励（第12章）沟通（第13章）控制控制与控制过程控制方法（第15章）创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈有“★”的章节是要求重点掌握的章节\n第一篇总论第一章管理活动与管理理论1.1本章知识点串讲第一节管理活动★一、管理的定义（一）外国学者的定义（二）中国学者的定义（三）综合定义（教材）1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2、对定义的进一步解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标二、管理的职能（一）有关管理职能的不同观点（二）本书的观点：信息获取→决策→计划→组织→领导→控制→创新各种管理职能的关系：A、信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。B、决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。C、计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。D、创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。E、管理就是这些职能的不断循环三、管理者的角色与技能（一）管理者的角色亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。1、人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。A、代表人角色B、领导者角色C、联络者角色2、信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。A、监督者角色B、传播者角色C、发言人角色3、决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。A、企业家角色B、干扰对付着者角色C、资源分配者\nD、谈判者角色（二）管理者的技能1、技术技能运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2、人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3、概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第二节中外早期管理思想一、中国早期管理思想1、顺道2、重人3、人和4、守信5、利器6、求实7、对策8、节俭9、法治二、外国早期管理思想1、亚当·斯密的劳动价值论与劳动分工论2、小瓦特和博尔顿的科学管理制度3、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离4、罗伯特·欧文的人事管理思想5、查尔斯·巴贝奇报酬原则与利润分配制度6、亨利·汤的收益分享制度7、哈尔西的奖金方案第三节管理理论的形成与发展★管理理论概述1、早期的管理思想实际上是管理理论的萌芽。2、管理活动（实践）/管理思想/管理理论3、管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。一、古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论：（一）科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有：弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利·L.甘特等。1、泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）泰罗制的基本内容：A、工作定额。时间和动作研究B、标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境C、能力与工作相适应D、差别计件工资制E、计划职能与执行职能相分离2、其他人的贡献Ø吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化Ø甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”（二）组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·\n厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。1、法约尔的贡献理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上主要理论观点：（1）企业的基本活动和管理的五种职能。A、企业的基本活动a、技术活动，指生产、制造和加工；b、商业活动，指采购、销售和交换；c、财务活动，指资金的筹措、运用和控制；d、安全活动，指设备的维护和人员的保护；e、会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；f、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。即管理的职能（管理的五要素）。经营：就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把事业拥有的资源变成最大的成果，从而导致事业实现它的目标。（2）管理的十四条原则A、分工B、权力与责任C、纪律D、统一指挥E、统一领导F、个人利益服从集体利益G、报酬合理H、集权与分权I、等级链与跳板J、秩序K、公平L、人员稳定M、首创精神N、集体精神2、韦伯的贡献1）德国著名社会学家提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。2）提出了“理想的行政组织体系”理论：a.等级、权威和行政制是一切社会组织的基础b.只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础3）高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式3、巴纳德的贡献1)著有《经理人员的职能》一书2)把组织分为正式组织和非正式组织3)为“社会系统学派”理论奠定了基础二、行为管理理论行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。（一）梅奥及其领导的霍桑试验主要内容：（1）工人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在非正式组织。（3）生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气（士气，是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）——工作态度以及他和周围的人际关系。（二）行为科学马斯洛的需要层次论麦格雷戈的X、Y理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论洛什和莫尔斯的超Y理论三、数量管理理论\n以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。主要内容：（1）运筹学（2）系统分析（3）决策科学化四、系统管理理论（1）组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的（2）系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。五、权变管理理论（1）环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系（2）环境可分为外部环境和内部环境（3）管理变量指的是各种管理观念和技术。六、全面质量管理全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工。七、20世纪90年代的管理理论新发展（一）学习型组织（二）精益思想（三）业务流程再造（四）核心能力理论1.2本章重难点总结1.2.1重难点知识点总结1、本书关于管理的定义及其含义2、管理职能之间的相互关系3、科学管理理论相关内容（泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特），组织管理理论（法约尔、韦伯）4、行为管理理论（梅奥-霍桑试验、行为科学）1.2.2本章重难点例题讲解【例题1】所谓管理？如何理解管理的具体含义？解析：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。对定义的进一步解释：（1）管理的载体是组织（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程（3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。【例题2】决策与计划、组织、领导、控制和创新这五种管理职能之间的关系（2010年真题）解析：（\n第一章重点，也每年必考知识点，作为管理学理论的概述，首先知道什么是管理职能，再对五种职能之间的关系进行阐述。）所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。管理五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不可。每一个职能都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利进行、有序展开的。决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。1.3本章典型题库2.3.1作业1.何谓管理？如何理解管理的具体含义？2.组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？3.根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？4.根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？5.简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。6.西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？第二章管理道德与企业社会责任（Ⅲ版变化大的地方）2.1本章知识点串讲第一节管理与伦理道德一、伦理道德的真谛1)人类是一种群居的动物，同时每个人又都想有个人的自由意志2)既有善的一面，仁爱和自律，又有恶的一面，自利和贪婪3)为了相互协调，共同生产和生活，就必须有共同遵守的行为规范，这就是伦理4)伦理最初的自然形态就是风俗习惯5)而道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质a)伦理的真谛是“本性上普遍的东西”1.这种“本性上普遍的东西”被称为伦理性的实体，即伦理性的共同体b)伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则c)任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范二、伦理道德的管理学意义1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求a)洛克菲勒b)比尔·盖茨2.对企业组织的意义a)造就真正合理有效的企业组织3.人文力与企业精神a)“最强的动力”与“最好的动力”相协调4.企业及其产品的价值观第二节几种相关的道德观一、功利主义道德观\n1.基本观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的2.合理性：如果行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当然就可以认为该行为是善的，必然得到大多数人支持3.局限性：没有考虑取得最大化利益的手段没有考虑所得利益的分配一、权力至上道德观1.基本观点：a)能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的2.合理性：a)尊重人权，保护个人的基本权利3.局限性：a)过高的保障期望会给社会经济发展带来负面效应b)组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致二、公平公正道德观1.基本观点：a)管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视b)那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的2.何谓“公平公正”？a)指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素3.这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中问题十分复杂三、社会契约道德观1.基本观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的2.合理性：能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润3.局限性：契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关契约的对象必须严格限制四、推己及人道德观中国儒家道德观的高度概括a)“己所不欲，勿施于人”b)“在邦无怨，在家无怨”c)“仁、义、礼、智、信”第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素★追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力一、崇尚道德的管理的特征合乎道德的管理具有以下七个特征(一)把遵守道德规范看做责任(二)以社会利益为重(三)重视利益相关者的利益(四)视人为目的(五)超越法律(六)自律(七)以组织的价值观为行为导向\n一、管理者道德行为的影响因素（一）道德发展阶段（1）最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断（2）中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望（3）最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则有关道德发展阶段研究表明：a)人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越b)道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段c)多数成年人的道德发展处于第4阶段（二）个人特性1)管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响a)管理者的个人价值观(包括道德观)b)自信心c)自控力2)管理者个人的自信心和自控力与管理道德也很有关系（三）组织结构1)组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督2)组织内部有无明确的规章制度3)上级管理行为的示范作用4)绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用（四）组织文化有无诚信、包容的组织文化（五）问题强度1)所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度2)道德问题强度会直接影响管理者的决策第四节改善员工道德行为的途径改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手一、挑选高道德素质的员工二、建立道德守则和决策规则三、管理者在道德方面领导员工四、设定工作目标五、对员工进行道德教育六、对绩效进行全面评价七、进行独立的社会审计八、提供正式的保护机制第五节企业的社会责任一、企业与现代社会1.企业是现代社会的产物2.关于企业与社会责任的两种对立观点：1)传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任2)社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利二、企业的价值观\n1.价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点2.企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同3.从历史的观点看，企业价值观经历了四个阶段的发展1)工业化初期2)工业化中期3)工业化后期4)后工业化时期一、企业社会责任的体现大体上可以体现在以下五个方面：1.办好企业，把企业做强、做大、做久2.企业一切经营管理行为应符合道德规范3.社区福利投资4.社会慈善事业5.自觉保护自然环境2.2本章重难点总结2.2.1重难点知识点总结1、几种道德观2、崇尚道德的管理的特征3、管理道德行为的影响因素4、改善企业道德管理行为的途径2.2.2本章重难点例题讲解【例题1改善企业道德管理行为可以从哪几个方面入手？解析：概要改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手1、挑选高道德素质的员工2、建立道德守则和决策规则3、管理者在道德方面领导员工4、设定工作目标5、对员工进行道德教育6、对绩效进行全面评价7、进行独立的社会审计8、提供正式的保护机制2.3本章典型题库2.3.1作业1.请解释伦理、道德的内涵。\n2.伦理道德的管理学意义是什么？3.解释功利主义、权利至上、公平公正、社会契约和推己及人四种道德观的具体内涵，以及它们可能的社会结果。4.合乎道德的管理具有哪些特征？5.影响管理伦理的因素有哪些？6.管理者可以采取哪些办法来改善组织及其成员的伦理行为？7.以三鹿奶粉事件为例，解释企业与社会的关系。8.企业的社会责任主要体现在哪些方面？9.解释企业价值观发展的历史阶段。第3章全球化与管理（Ⅲ版变化大的地方）3.1本章知识点串讲第一节全球化内涵★全球化内涵1.全球化既是一个事实，又是一个过程a)事实：反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高b)过程：既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力2.可以从不同层面来定义和理解全球化a)如世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公司内的某一部门或某一业务一、世界层面上的全球化内涵1.在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上2.具体表现：a)跨国服务贸易增长迅速b)国外直接投资（FDI）发展迅猛c)同国旅游人数快速增加d)跨国并购进程加快二、国家或地区层面上的全球化内涵1.在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度2.衡量某个国家或地区的全球经济一体化的一些关键性指标a)进出口额占GDP的比例b)国外直接投资c)有价证券的进出流动额三、产业层面上的全球化内涵1.在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度2.全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导3.衡量产业全球化的关键指标通常包括：a)该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比b)该产业跨国投资额在该产业实现的投资总额中所占的百分比等四、企业层面上的全球化内涵在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度第二节全球化与管理者作为一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的环境，又需要理解与掌握一些全球化管理所必须的关键能力\nØ环境因素：一般环境和任务环境Ø关键能力：国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力一、全球化管理的环境因素1.全球化的一般环境a)政治与法律环境l国家政治体制l政治的稳定性l政府对外来经营者的态度l法律环境b)经济和技术环境l经济体制和经济政策l经济发展水平及其发展潜力l市场规模及其准入程度l科技发展水平l社会基础设施c)文化环境l文化因素，是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素l文化因素与政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素则带有习惯性l文化环境包括的内容非常广泛，如宗教、语言、教育体制等等。2.全球化的任务环境1)供应商——全球化采购和全球化外包2)销售商——全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会3)顾客——标准化/差异化的产品4)竞争对手——国际市场竞争加剧5)劳动力市场及工会二、全球化管理者的关键能力创造性领导力中心研究认为，为了成为有效的全球化管理者，其必须具备四种关键能力：1)国际商务知识2)文化适应能力3)视角转换能力4)创新能力培养全球化管理能力的方法a)从经历中学习b)从工作任务中学习c)从关系中学习第三节全球化与管理职能★一、全球化经营的进入方式决策1)企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上，首先考虑如何进行国际经营2)国际化经营的进入方式主要有：进口、非股权安排和国际直接投资3)企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业自身的发展阶段，选择恰当的进入方式\n二、全球化经营的组织模式1.在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构2.这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式a)全球一体化的压力l产品需求的同质性￫￫￫降低成本；l全球战略协调的竞争对手的出现b)当地化反应的压力l不同国家的习惯不同l不同国家之间分销渠道和销售方式的差异l东道国政府在经济和政治上的要求“全球一体化的压力”和“当地反应化压力”维度下全球化经营组织模式：从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：1)国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展2)多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营3)全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营4)跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化三、全球化经营的领导风格由领导学家罗伯特·豪斯(RobertHouse)领导的来自全球60个国家的170位研究人员参与的GLOBE项目研究发现了22个通用的领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出的领导风格；同时也发现了8个通用特性，这些特性被普遍地认为是糟糕的领导风格a)22个通用领导风格：见书p69b)8个糟糕领导风格：无情(ruthless)、不合群(asocial)、易怒(irritable)、孤独者(loner)、自我中心egocentric)、含糊(nonexplicit)、不合作(noncooperative)、独裁(dictatorial)四、全球化经营的管理控制\n1.一个管理控制系统必须从母公司和分公司两角度来考察2.管理控制系统的制定逻辑a)全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于协调总部确定的价值创造过程b)管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。3.管理控制系统的设计a)分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异b)分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略3.2本章重难点总结3.2.1重难点知识点总结1、国际化经营中的环境要素2、国际化经营的竞争战略3.2.2本章重难点例题讲解第四章信息与信息化管理4.1本章知识点串讲第一节信息及其特征一、信息的定义（1）数据经过加工处理就成了信息（2）信息生成过程数据和信息的区别不是绝对的二、对信息的评估对信息的评估是对收集和处理数据需要支付的成本与信息所带来的收益进行权衡三、有用信息的特征（一）高质量（二）及时（三）完全第二节信息管理工作一、信息的采集信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程u信息采集的要点：1、明确采集的目的2、界定采集的范围a)需要什么样的信息b)用多长时间来采集这些信息c)从哪里采集这些信息3、选择信息源二、信息的加工对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。步骤：a.鉴别b.筛选c.排序\na.初步激活b.编写一、信息的存储定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程u注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性二、信息的传播1．定义：信息在不同主体之间的传递2．与大众传播不同的特点：a)目的更加具体b)控制更加严密c)时效更加显著3．导致信息畸变的原因a)传播主体的干扰b)传播渠道的干扰c)传播的客观障碍的存在三、信息的利用定义：有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。四、信息的反馈定义：对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程u要求：a.反馈信息真实、准确b.信息传递迅速、及时c.控制措施适当、有效第三节信息化管理★一、信息系统的要素信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制二、企业信息化管理的发展（一）20世纪60年代开环的物料需求计划（MRP）1、企业内部物料：l独立需求－需求量和需求时间由企业外部的需求来决定l相关需求－根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求2、MRP的基本任务：l从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)l根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间3、基本MRP的依据主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存信息（二）20世纪70年代闭环的物料需求计划1、开环的MRP没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统（三）20世纪80年代制造资源计划（MRPII）1、闭环MRP所涉及的仅仅是物流，资金流和信息流没有涉及2、MRPII将销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成3、MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成u在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理u由于系统已经记录了大量的制造信息，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析u主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务\n（四）20世纪90年代企业资源计划（ERP）1、思想：有效利用和管理整体资源2、界定：通过其功能进行界定；从管理思想、软件产品、管理系统三个层次3、内容：a.财务管理模块：会计核算、财务管理b.生产控制管理模块：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制度标准c.物流管理：分销管理、库存控制4.2本章重难点总结4.2.1重难点知识点总结1、有用信息的特征2、信息管理工作过程3、信息化管理的发展、定义和区别4.2.2本章重难点例题讲解【例题1】组织中的信息管理工作通常包括哪些环节？每个环节的内容与特征各是什么？解析：组织中的信息管理工作通常包括：信息采集、信息加工、信息存储、信息传播、信息利用、信息反馈等六个环节。（1）信息的采集，信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程信息采集的要点：1、明确采集的目的2、界定采集的范围3、选择信息源（2）信息的加工，对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。步骤是：鉴别、筛选、排序、初步激活、编写（3）信息的存储，指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程，注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性（4）信息的传播，信息在不同主体之间的传递，与大众传播不同的特点：目的更加具体、控制更加严密、时效更加显著（5）信息的利用，有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。（6）信息的反馈，对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效。4.3本章典型题库4.3.1作业1、组织中的信息管理工作通常包括哪些环节？每个环节的内容与特征各是什么？2、一般意义上的信息系统由哪些要素构成？以计算机为基础的信息系统具有什么样的特征？3、何谓开环MRP，其基本构成及逻辑关系是什么？4、何谓闭环MRP，它与开环MRP有何区别？5、与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPII）有何改进？第二篇决策与计划第五章决策与决策方法5.1本章知识点串讲第一节决策与决策理论★一、决策的定义定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程\nØ决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能Ø决策的本质是一个过程Ø决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则（1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则（2）决策要达到最优必须满足下列条件：Ø容易获得与决策有关的全部信息Ø真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案Ø准确预测每个方案在未来的执行结果（3）现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据（1）管理者在决策时离不开信息Ø数量和质量的要求Ø进行成本－收益分析（2）适量的信息是决策的依据四、决策理论（一）古典决策理论Ø基于“经济人”假设提出的Ø主张应该从经济的角度来看待决策问题Ø忽视了非经济因素在决策中的作用(二)行为决策理论p“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）p影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等第二节决策过程★一、诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息二、明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量三、拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题四、筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险五、执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力六、评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程第三节决策的影响因素一、环境因素（1）环境的稳定性（2）市场结构（3）买卖双方在市场的地位二、组织自身的因素\n（1）组织文化（2）组织的信息化程度（3）组织对环境的应变模式三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性（2）问题的重要性四、决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度Ø影响较好方案被通过的可能性Ø影响决策的成本第四节决策方法★根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：a)定性决策方法b)定量决策方法及定性c)定量相结合的方法一、定性决策方法（一）集体决策方法1、头脑风暴法Ø针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路Ø头脑风暴法的四项原则：l各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论l建议不必深思熟虑，越多越好l鼓励独立思考、奇思妙想l可以补充完善已有的建议Ø其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术Ø选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息Ø小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议Ø召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案Ø小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术Ø用于听取专家对某一问题的意见Ø运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案（二）有关活动方向的决策方法\n1、经营单位组合分析方法：Ø由波士顿咨询公司提出Ø以相对竞争地位和业务增长率为维度Ø相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力Ø业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限1.瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略2.幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。3.金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要4.明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模2、政策指导矩阵：Ø从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征Ø用一个3×3的类似矩阵的形式表示p区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展p区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待p区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展p区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金p区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭……二、定量决策方法（一）确定型决策方法：确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等（二）不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策（三）风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策三、计算机模拟决策方法计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的，Excel里提供的函数足够一般模拟之用\n四、决策模式演练企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用5.2本章重难点总结5.2.1重难点知识点总结1、决策的定义2、定性的决策方法5.2.2本章重难点例题讲解【例题1】理性决策的基本过程（2004年，2006年复试，2008年真题）解析：（这个知识点是第五章的重点，同学们必须掌握，也是在历年真题中高频出现的考点之一）一、诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息二、明确目标：目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量三、拟定方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题四、筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案，仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险五、执行方案：调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行，有效处理执行过程中遇到的阻力六、评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，决策是一个循环往复的过程。5.3本章典型题库5.3.1作业1、如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？2、迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？3、决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？4、决策的影响因素有哪些？5、比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题6、结合课本案例5.3讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？第六章计划与计划工作6.1本章知识点串讲第一节计划的概念及其性质★一、计划的概念1）名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件2）动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排p无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H二、计划与决策区别：Ø决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择Ø计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：Ø决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续Ø在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的\n三、计划的性质p计划工作在本书结构体系中的作用：Ø一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证Ø另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据（一）计划工作为实现组织目标服务（二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（三）计划工作具有普遍性和秩序性（四）计划工作要追求效率一、计划的类型★一、长期计划和短期计划（时间长短）1、长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针2、短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求二、业务计划、财务计划和人事计划（职能空间）1、业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等2、财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行3、人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证三、战略性计划与战术性计划（综合性程度）1、战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划2、战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案一、具体性计划与指导性计划（明确性）1、具体性计划：具有明确的目标2、指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权二、程序性计划与非程序性计划（程序化程度）1、西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动i.程序计划ii.非程序计划2、纽曼：常规计划与专用计划iii.常规计划－用来处理常发性问题的iv.专用计划－处理一次性的而非重复性的问题3、计划的层次体系哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的二、计划编制过程一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在\n认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划六、制定主要计划七、制定派生计划Ø如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化6.2本章重难点总结6.2.1重难点知识点总结1、计划的性质2、计划的类型3、计划的编制过程4、计划和决策的相互关系6.2.2本章重难点例题讲解【例题1】战略性计划是长期计划而战术性计划是短期计划（2010真题）解析：（第六章重点，要求在区分清楚计划的不同分类，基本特征和主要用途）这个命题不完全正确，计划的类型按照时间长短划分是长期计划和短期计划，按照综合性程度划分是战略计划和战术性计划，综合性程度主要体现在时间长短和范围广狭等方面。长期计划是描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。短期计划是具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。6.3本章典型题库6.3.1作业1.简述计划的概念及其性质。2.理解计划的类型及其作用。3.解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。4.计划编制包括哪几个阶段的工作？第七章战略性计划与计划实施（Ⅲ版稍有变动）7.1本章知识点串讲第一节战略环境分析★“天、地、彼、己、顾客（目标市场）”一、外部环境——“天”概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面二、行业环境——“地”\n公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型：（1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究a)一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力b)这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力c)一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化一、竞争对手——“彼”一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应二、企业自身——“己”价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：a)基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务b)辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析：1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分：3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定：5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位：7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择第二节战略性计划选择一、基本战略姿态Ø企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值Ø一种基本战略姿态可以有多种实现形式a)成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。b)特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。c)目标聚集：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。二、企业核心能力与成长战略Ø核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）Ø企业核心能力的五项检验成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略：前向一体化、后向一体化和横向一体化多元化战略：同心多元化、混合多元化加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发成长战略Ⅱ：核心能力企业外扩张战略联盟、虚拟运作、出售核心产品三、防御性战略以退为进，以迂取直\na)收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。b)剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。c)清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。第三节计划的组织实施★一、目标管理由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的（一）其基本思想是：1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标（二）目标的性质1、目标的层次性2、目标网络3、目标的多样性4、目标的可考核性5、目标的可接受性6、目标的挑战性7、伴随信息的反馈性（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环二、滚动计划法基本思想Ø根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来评价Ø最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际Ø使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致Ø大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力三、网络计划技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作\n（一）基本步骤（二）网络图a)网络图是网络计划技术的基础b)任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图（三）评价a)能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线b)可对工程的时间进度与资源利用实施优化c)可事先评价达到目标的可能性d)便于组织与控制e)易于操作7.2本章重难点总结7.2.1重难点知识点总结1、战略环境分析2、目标管理7.2.2本章重难点例题讲解【例题1】战略环境分析解析：战略环境分析包括外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。一、外部环境——“天”，在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面二、行业环境——“地”，公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特提出了著名的五力模型：（1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究a)一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力b)这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力c)一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化一、竞争对手——“彼”一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应二、企业自身——“己”价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：基本活动：内部后勤、生产作业、外部外勤、市场营销和销售、服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析：1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析；市场细分：3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述；目标市场确定：5.评价各细分市场6.选择目标市场；产品定位：7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择7.3本章典型题库*.3.1作业1.波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？2.影响行业进入障碍的因素有哪些？\n1.影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？2.影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？3.竞争对手如何研究？4.简述价值链分析的基本内容。5.简述目标市场研究的主要内容。6.理解各种战略类型的内涵。7.何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？8.网络计划技术的基本原理是什么？9.滚动方式计划有何基本特点？第三篇组织第八章组织设计8.1本章知识点串讲第一节组织与组织设计★概述：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计一、组织设计的必要性分析组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计Ø个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题Ø现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计组织设计的目的：Ø通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求Ø能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源Ø同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任Ø有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书Ø组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排Ø组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述（二）组织设计的原则1、专业化分工原则2、统一指挥原则3、控制幅度原则4、权责对等原则5、柔性经济原则三、组织设计的影响因素（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：Ø对传统的职位和职能部门进行相应的调整Ø根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构Ø根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构Ø通过加强计划和对环境的预测减少不确定性\nØ通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：Ø数量扩大阶段——单一组织结构Ø地区开拓阶段——建立职能部门Ø纵向联合发展阶段——建立职能结构Ø产品多样化阶段——建立产品型组织结构梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：Ø防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动Ø探险者型——柔性、分权化的组织结构Ø分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构Ø反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：Ø单件小批量生产技术(unitproduction)Ø大批量生产技术(massproduction)Ø流程生产技术(processproduction)研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：Ø规范化程度Ø集权化程度Ø复杂化程度Ø人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：Ø创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化Ø集合阶段：偏重于集权制、欠规范Ø规范化阶段：呈现官僚制特征Ø精细阶段：僵化、衰退第二节组织的部门化★组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥一、组织部门化的基本原则Ø因事设职和因人设职相结合的原则Ø分工与协作相结合的原则Ø精简高效的部门设计原则一、组织部门化的基本形式与特征比较\n（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点：Ø能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动Ø符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性Ø简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：Ø不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工Ø可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合Ø部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现Ø不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组优点：Ø有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争Ø有助于比较不同部门对企业的贡献Ø有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整Ø为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：Ø企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门Ø各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现Ø部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动优点：Ø可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营Ø地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策\nØ通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：Ø企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制Ø各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性Ø打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线Ø当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式第三节组织的层级化组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。\n一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量组织层级与组织幅度呈反比（二）管理幅度设计的影响因素1、工作能力：主管的能力、下属的能力2、工作内容和性质：主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务多少3、工作条件：助手的配备情况、信息手段配备情况、工作地点的相近性4、工作环境：稳定的环境、多变的环境二、层级设计需要解决主要问题：集权与分权（一）权力的性质与特征1、性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从2、特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关3、职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权4、管理中职权的来源（二）组织层级化设计中的集权与分权1、组织层级化设计中的集权与分权2、在组织层级化设计中，影响组织分权程度的五种主要因素三、组织层级设计中的授权（一）授权的含义及其有效性含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任授权与分权的区别：Ø分权是授权的一个基本方面Ø授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人（二）有效授权的要素Ø信息共享Ø提高授权对象的知识与技能Ø充分放权Ø奖励绩效（三）授权的原则：Ø重要性原则Ø适度原则Ø权责统一原则Ø级差制授权原则\n8.2本章重难点总结8.2.1重难点知识点总结1、组织部门化的基本形式与特征比较2、组织层级与管理幅度的相互关系3、授权的原则8.2.2本章重难点例题讲解【例题1】组织部门化的基本形式和特征比较分析：第八章重点，组合的部门化是重点，要求掌握职能部门化，产品或服务部门化，矩阵部门化等部门化的分类及各自的特点和优劣点解题：参见教材p1638.3本章典型题库8.3.1作业1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?2.何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征?3.何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度?4.组织层级设计中影响分权的因素有哪些?5.为什么要分权?如何进行有效的分权?第九章人力资源管理9.1本章知识点串讲第一节力资源计划★一、人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现人力资源计划的任务包括以下几个部分：系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划二、人力资源计划的过程人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用。后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新编制人力资源计划包括三个具体步骤：（1）评估现有的人力资源状况（2）评估未来的人力资源状况（3）制定一套相适应的人力资源计划三、人力资源计划编制的原则1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展2、既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会第二节员工的招聘与解聘一、员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程\n招聘对管理人员的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力二、员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源员工招聘的渠道：广告应聘者员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐其他来源1、外部招聘优势：备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击2、内部提升优势：有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作劣势：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾3、企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要（二）员工招聘的程序与方法1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果三、员工的解聘第三节员工培训一、员工培训的目标培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：补充知识发展能力转变观念交流信息二、员工培训的方法\n员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：Ø导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导Ø在职培训：工作转换和实习Ø离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等一、管理人员培训的方法对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：工作转换、设置助理职务、临时职务与彼得原理第四节绩效评估★a.绩效评估的作用概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度绩效评估的作用表现在以下几个方面：（一）为最佳决策提供重要的参考依据（二）为组织发展提供了重要的支持（三）为员工提供了一面有益的“镜子”（四）为确定员工的工作报酬提供依据（五）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据b.绩效评估的程序与方法绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定考核责任者评价业绩公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案绩效评估的方法：传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等现代的绩效评估法：目标管理法9.2本章重难点总结9.2.1重难点知识点总结1、内外部招聘的对比2、绩效评估的程序与方法9.2.2本章重难点例题讲解【例题1】人力资源管理中绩效评估的作用和程序方法解析：绩效评估是第九章人力资源的重点，但是本章不做重点要求，只需要大体了解和把握绩效评估。考试时容易穿插在案例分析中的重要知识点绩效评估的步骤：a)确定特定的绩效评估目标b)确定考核责任者c)评价业绩d)公布考核结果，交流考评意见e)根据考评结论，将绩效评估的结论备案绩效评估的方法：传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等现代的绩效评估法：目标管理法\n9.3本章典型题库9.3.1作业1不同层次的管理人员应具有哪些基本素质?2试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性?3员工培训的目的是什么?4员工培训的方法有哪些?第十章组织变革与组织文化（Ⅲ版稍有变动）10.1本章知识点串讲第一节组织变革的一般规律★一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能（二）组织变革的动因1、外部环境因素：a)整个宏观社会经济环境的变化b)科技进步的影响c)资源变化的影响d)竞争观念的改变2、内部环境因素：e)组织机构适时调整的要求f)保障信息畅通的要求g)克服组织低效率的要求h)快速决策的要求i)提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型与目标（一）组织变革的类型：战略性变革Ø组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革Ø指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革Ø指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革Ø组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致（二）组织变革的目标1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性三、组织变革的内容对人员的变革Ø指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变\n对结构的变革Ø包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革Ø包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等第二节管理组织变革★（Ⅲ版稍有变动）一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程包括：Ø解冻阶段：改革前的心理准备阶段Ø变革阶段：变革过程中的行为转换阶段Ø再冻结阶段：变革后的行为强化阶段(二)组织变革的程序1、通过组织诊断，发现变革征兆2、分析变革因素，制定变革方案3、选择正确方案，实施变革计划4、评价变革效果，及时进行反馈一、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响2、团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的管理对策A、客观分析变革的推力和阻力的强弱B、创新组织文化C、创新策略方法和手段三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担（二）压力的起因：组织因素和个人因素压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应（三）压力的解释四、组织冲突及其管理所谓的冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为（一）组织冲突的影响竞争胜利对组织的影响：Ø组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力Ø组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪Ø强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势Ø组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善竞争失败对组织的影响：Ø如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见Ø当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败Ø组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向Ø成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突Ø建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等\nØ破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展（一）组织冲突的类型常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：Ø正式组织与非正式组织之间的冲突Ø直线与参谋之间的冲突Ø委员会成员之间的冲突（二）组织冲突的避免把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突a)首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见b)其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内c)同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征（一）组织文化的基本概念广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和（二）组织文化的主要特征超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构一般认为组织文化有三个层次结构：1、潜层次的精神层2、表层的制度系统3、显现层的组织文化载体（二）组织文化的核心内容1、组织的价值观2、组织精神3、伦理规范三、组织文化的功能与塑造（Ⅲ版稍有变动）（一）组织文化的功能：1.整合功能2.适应功能3.导向功能4.发展功能5.持续功能（二）组织文化的形成：管理者的倡导及组织成员的接受社会化”与“预社会化”（三）组织文化的塑造途径：1、选择合适的组织价值观标准2、强化员工的认同感3、提炼定格4、巩固落实\n5、在发展中不断丰富和完善10.2本章重难点总结10.2.1重难点知识点总结1、组织变革的动因2、组织变革的程序3、组织变革的阻力4、组织冲突及其管理5、组织文化的主要特征6、组织文化的塑造途径10.2.2本章重难点例题讲解【例题1】分析影响组织变革的内部动力和阻力（2007年真题）解析：（组织变革的相关知识是第十章的重点，要求同学们掌握组织变革的动因，组织变革的类型和目标及组织变革的程序）组织变革的动因：外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。组织变革的阻力：个人阻力：利益上的影响和心理上的影响；团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响10.3本章典型题库10.3.1作业1.试分析组织变革的内涵与必要性2.组织变革过程中包括哪些主要工作3.组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到哪些阻力?如何克服这些阻力?4.何谓组织文化?组织文化有何特征?5.企业家在企业文化形成过程中有何作用?6.如何塑造企业文化?第四篇领导第十一章领导概论11.1本章知识点串讲第一节领导内涵★一、领导和管理领导与管理共同点：Ø从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程Ø从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关领导与管理不同点：领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角\n询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事一、领导的作用领导者必须具备的三要素：a)必须有部下或追随者b)拥有影响追随者的能力或力量c)领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标领导者的作用：d)指挥作用e)协调作用f)激励作用三、领导权力的来源l领导的核心在权力l领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力l根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:Ø法定性权力Ø奖赏性权力Ø惩罚性权力Ø感召性权力Ø专长性权力第二节领导风格的类型一、按权力运用方式划分（一）集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者，它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展（二）民主式领导者：其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属，通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本二、按创新方式划分（一）魅力型领导有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力他们的影响力来自以下方面：Ø有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景Ø有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统Ø信任下属并获取他们充分信任的回报Ø提升下属对新结果的意识Ø激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益（二）变革型领导者Ø鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响Ø关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法Ø能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力三、按思维方式划分（一）事务型领导者\nØ也可称为维持型领导者（TransactionalLeader）Ø通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动Ø尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平Ø对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正Ø以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪Ø重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观（一）战略型领导者Ø其特征是用战略思维进行决策Ø将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标Ø战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力Ø战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能第三节领导理论★一、领导特性论认为伟大的领导者都具有某些共同的特性有效的领导者具有如下共同特性：1、努力进取，渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚实，言行一致4、充满自信5、追求知识和信息二、领导行为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格（一）密执安大学的研究：由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：Ø工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具Ø员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关（二）俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：–关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心–定规维度（initiationofstructure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向\n（三）管理方格论：由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：Ø把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值Ø以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型Ø对每种类型领导者进行分析三、领导情景论情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式（一）菲德勒权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f（L，F，E）S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境l菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系l菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式u如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）u如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）（二）路径－目标理论所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径四种领导行为：Ø指导型领导Ø支持型领导Ø参与型领导Ø成就导向型领导路径—目标理论引申出的假设范例：Ø相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度Ø当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度Ø指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属Ø组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为\nØ内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格Ø当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期（三）领导生命周期理论这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功Ø成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：Ø指导型（telling）领导：高任务—低关系Ø推销型（selling）领导：高任务—高关系Ø参与型（participating）领导：低任务—高关系Ø授权型（delegating）领导：低任务—低关系11.2本章重难点总结11.2.1重难点知识点总结1、领导和管理2、领导风格类型3、领导特性论4、领导行为论5、领导情景论11.2.2本章重难点例题讲解【例题1】下属的种类一般按成熟度分别有哪些，应该分别采用什么样的针对性领导方式？（2007年复试真题）解析：（领导理论是第十一章的重点知识点，要求掌握，其中的领导特性论，领导行为论和领导情景论都要求知道分别得定义，原理和相互区别）这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：Ø指导型（telling）领导：高任务—低关系Ø推销型（selling）领导：高任务—高关系Ø参与型（participating）领导：低任务—高关系Ø授权型（delegating）领导：低任务—低关系11.3本章典型题库11.3.1作业1.何谓领导?领导在管理中的作用具体表现在哪些方面?2.如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点?3.菲德勒权变理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?\n1.路径----目标理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?2.领导生命周期理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?第十二章激励12.1本章知识点串讲第一节激励原理★一、激励的概念与对象（一）激励（motivation）的概念：激励通常是和动机连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态它包含三个关键要素：努力、组织目标和需要是由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用（二）激励的对象：组织范围中的员工或领导对象二、激励与行为激励是组织中人的行为的动力行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值激励力＝效价×期望值三、激励产生的内因与外因激励产生的根本原因，可分为内因和外因内因由人的认知知识构成外因则是人所处的环境激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性四、需要的管理学意义l激励的出发点是激发人未满足的需要l“需要”对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提l从领导方式看，“需要”是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础l对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别l正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论第二节激励的需要理论★根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论\n一、需要层次理论由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)提出该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题需要层次论有两个基本出发点一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要一、双因素理论也叫“保健—激励理论”（Motivation-HygieneTheory），由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格(FrederickHerzberg)于五十年代后期提出这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题影响人们行为的因素主要有两类：a)保健因素——与人们的不满情绪有关的因素b)激励因素——与人们的满意情绪有关的因素三、成就需要理论由美国管理学家大卫·麦克兰(DavidMaclelland)提出在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层\n四、X理论与Y理论由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor)总结提出管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一是消极的X理论（TheoryX）二是积极的Y理论(TheoryY)麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性X理论与Y理论关于人性假设比较X理论：l员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作l以自我为中心，漠视组织要求l只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性l员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标Y理论：l员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作l员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺l一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任l绝大多数人都具备做出正确决策的能力第三节激励的过程理论★激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功一、公平理论美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年首先提出，也称为社会比较理论这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：a)“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人b)“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作c)“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率Qp：自己对所获报酬的感觉；Ox：自己对他人所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉l除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较：Qpp/Ipp=Qpl/Ipl二、期望理论\n由美国心理学家V.弗鲁姆（VictorVroom）在60年代中期提出并形成期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力—绩效的联系绩效—奖赏的联系奖赏—个人目标的联系员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M=V×E式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值l效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：ØE高×V高=M高ØE中×V中=M中ØE低×V低=M低ØE高×V低=M低ØE低×V高=M低二、激励的强化理论由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的该理论认为人的行为是其所获刺激的函数根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型a)正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现b)负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰第四节激励实务l实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系l常用的主要激励方式：工作激励—通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果激励－在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环批评激励－通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育激励－通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情（一）薪酬管理：获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：绩效工资、分红、总奖金、知识工资（二）员工持股计划（三）灵活的工作日程（四）目标管理12.2本章重难点总结12.2.1重难点知识点总结激励的需要理论1、马斯洛需要层次理论2、双因素理论\n3、成就需要理论4、X/Y理论激励的过程理论1、公平理论2、期望理论3、强化理论12.2.2本章重难点例题讲解【例题1】论述马斯洛的需要理论（2010年真题）解析：（各种激励理论是第十二章的重点，要求掌握激励理论的各种观点及管理实践中的应用，并且区分出不同激励理论之间的区别和联系。）由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)提出，该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题需要层次论有两个基本出发点：一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：a)生理需要，是人类的基本需要，如衣食住行等。b)安全需要，保护自己免受身体和情感伤害的需要，分为现在的安全需要和对未来的安全需要。c)社交需要，包括友谊、爱情、归属和接纳方面的需要。d)尊重需要，分为内部尊重和外部尊重。e)自我实现需要，成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。12.3本章典型题库12.3.1作业1.根据行为科学的观点,人的行为有何特点?如何影响或引导人的行为?2.何谓需要层次论?该理论对管理者有何启示?3.何谓激励因素?何谓保健因素?双因素理论对我们可提供哪些启示?4.试介绍并评价期望理论的主要观点。5.试对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析。第十三章沟通13.1本章知识点串讲第一节沟通的原理★一、沟通及其作用1、概念：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程2、沟通在管理中的作用：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁3、人们希望通过沟通实现的主要目的l通过沟通向交往对象提供行为建议l通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为\nl通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息l通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相关的各种信息一、沟通的过程三、沟通的类别依据不同的标准可以有不同的划分：l按功能划分：工具式沟通和感情式沟通l按行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通l按所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等l按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通l按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通l按是否进行反馈：单向沟通和双向沟通第二节组织沟通一、个体间沟通组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程个体间沟通在组织中是最基本的协调工作二、团体沟通指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权的程度和团队任务的性质三、组织间沟通组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程组织间沟通的目的在于，通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系第三节沟通管理★一、有效沟通的障碍所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强沟通的有效性和组织的智能（OrganizationalIntelligence)是连在一起的沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高1、个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异2、人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性度、发送者与接收者之间的相似程度3、结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束4、技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量二、有效沟通的实现克服沟通中的障碍一般有以下准则：a)明了沟通的重要性，正确对待沟通b)培养“听”的艺术\na)创造一个相互信任，有利于沟通的小环境b)缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性c)建立特别委员会，定期加强上下级的沟通d)非管理工作组e)加强平行沟通，促进横向交流第四节组织冲突与谈判一、组织内冲突的原因冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态产生冲突的有因主要有以下三类：a)沟通差异b)结构差异c)个体差异二、冲突的管理对“组织冲突”的三种观点：l冲突的传统观点－－认为冲突对组织无益，是有害的l冲突的人际关系观点－－冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序l冲突的相互作用观点－－冲突是组织保持活力的一种有效手段冲突管理的两个方面：l管理者要设法消除冲突产生的负面效应l管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应优秀管理者管理冲突的方法：l谨慎地选择想处理的冲突l仔细研究冲突双方的代表人物l深入了解冲突的根源l妥善地选择处理办法l冲突的管理战略三、有效谈判的实现谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程谈判的两种基本方法：l零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失l双赢谈判：即谈判要找到一种双方都赢的方案l实现有效谈判的原则:a)理性分析谈判的事件b)理解你的谈判对手c)抱着诚意开始谈判d)坚定与灵活相结合\n13.2本章重难点总结13.2.1重难点知识点总结1、沟通的过程2、沟通的类别3、有效沟通的实现4、冲突管理的三种观点13.2.2本章重难点例题讲解【例题1】影响正式沟通的因素有哪些?(2005年真题)解析：(沟通管理是第十三章的重点，掌握影响有效沟通的因素有哪些，并且是如何影响的，答题时宜结合实际说明影响的方式)所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强沟通的有效性和组织的智能（OrganizationalIntelligence)是连在一起的沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高1、个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异2、人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性度、发送者与接收者之间的相似程度3、结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束4、技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量13.3本章典型题库13.3.1作业1.何谓沟通?管理沟通的功能是什么?2.试比较不同沟通方式的优点和局限性.3.何谓团队沟通?何谓组织间沟通?如何进行有效的团队和组织间沟通?4.影响有效沟通的障碍有哪些?如何克服这些障碍?5.导致组织冲突的原因可能有哪些?如何有效管理组织冲突?第五篇控制第十四章控制与控制过程14.1本章知识点串讲第一节控制活动★“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”——斯蒂芬·罗宾斯一、控制的必要性管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：l环境的变化l管理权力的分散l工作能力的差异\n一、控制的基本原理Ø任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）Ø为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z（控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z＝f（S））Ø通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制三、控制类型（一）根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的函数Z=f(w)（3）自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt）（4）最佳控制：标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=maxf（X、S、K、C）Z=minf（X、S、K、C）（二）根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：l前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救l同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督l反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结第二节控制过程★一、确定标准（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：l关于环境特点及其发展趋势的假设l资源投入l组织的活动（一）选择控制的重点获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡（二）制定标准的方法l统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准l根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准l工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等二、衡量绩效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性–主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度–控制过多或不足都会影响控制的有效性建立信息反馈系统–负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施三、纠正偏差找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象\n选择恰当的纠偏措施：l使纠偏方案双重优化l充分考虑原先计划实施的影响l注意消除人们对纠偏措施的疑虑第三节有效控制一、适时控制纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现二、适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：a)防止控制过多或控制不足b)处理好全面控制与重点控制的关系c)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三、客观控制控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价四、弹性控制有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营弹性控制通常与控制的标准有关一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准14.2本章重难点总结14.2.1重难点知识点总结1、控制的类型2、控制的过程3、有效的控制14.2.2本章重难点例题讲解【例题1】论述控制的基本过程（2006年真题）解析：（控制过程是第十四章的重点，要求掌握什么是控制及控制过程和有效控制。）一、确定标准a)确定控制对象——经营活动的成果是需要控制的重点对象，影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设，资源投入组织的活动b)选择控制的重点——获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡c)制定标准的方法l统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准\nl根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准l工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等二、衡量绩效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性–主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度–控制过多或不足都会影响控制的有效性建立信息反馈系统–负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施三、纠正偏差找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑。14.3本章典型题库14.3.1作业1.何谓控制?为什么要进行管理控制?2.控制有哪些类型?不同类型的控制有何特点?3.控制过程包括哪些阶段的工作?如何进行有效的控制?第十五章控制方法15.1本章知识点串讲第一节预算控制预算控制：是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。一、预算的编制为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算二、预算的种类1、收入预算2、支出预算3、现金预算4、资金支出预算5、资产负债预算三、预算的作用及缺点第二节生产控制一、对供应商的控制对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用二、库存控制对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益三、质量控制质量的概念：广义：产品质量；狭义：除产品质量外还包括工作质量质量管理和控制的三个阶段：质量检查阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理（TQC）阶段\n第三节财务控制方法一、比率分析比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况常用的两种比率：账务比率和经营比率二、经营审计审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：ü由外部审计机构的审计人员进行的外部审计ü由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计ü由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计三、其他方法统计分析亲自观察第四节综合控制方法★一、标杆控制（一）内涵是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。（二）标杆控制的步骤p323（三）标杆控制的作用和缺陷作用：ü通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力不足：ü容易导致企业的竞争战略趋同ü容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中\n二、平衡积分卡控制（一）平衡积分卡控制的内涵平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的优点：ü将企业的战略置于核心地位ü使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来ü使战略目标在各个经营层面达成一致ü有助于短期成果和长远发展的协同和统一（二）平衡积分卡的控制指标财务方面ü财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点客户方面ü在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率内部经营过程ü在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标学习和成长ü在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序（三）平衡积分卡的控制作用l阐明战略并在企业内部达成共识l在整个组织中传播战略l把部门和个人的目标与这一战略相联系l把战略目标与战术安排衔接起来l对战略进行定期和有序的总结l利用反馈的信息改进战略15.2本章重难点总结15.2.1重难点知识点总结1、控制方法概述2、标杆控制3、平衡积分卡15.2.2本章重难点例题讲解【例题1】什么是标杆控制和平衡积分卡（名词解释）解析：（这两种控制方法是第十五章的重点，要求掌握预算控制、标杆控制和平衡积分卡的定义，了解他们各自的优缺点）标杆控制，\n是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。平衡积分卡，是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。15.3本章典型题库15.3.1作业1.何谓预算控制?预算控制的方法有哪些?2.何谓经济订购批量?如何确定经济订购批量?经济订购批量的确定有何意义?3.何谓标杆控制?如何运用这种方法进行管理控制?4.何谓平衡积分卡?如何运用平衡积分法方法进行管理控制?第六篇创新第十六章管理的创新职能16.1本章知识点串讲第一节创新及其作用管理的“维持职能”：组织、领导和控制管理的“创新职能”：创新一、作为管理基本职能的创新创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践（一）创新工作是管理过程的重要一环管理的过程可以概括为“维持”和“创新”两个方面（二）创新工作是重要管理活动首先，创新是组织发展的基础其次，创新是组织谋取竞争优势的利器再次，创新是组织摆脱发展危机的途径（三）创新工具具有逻辑的结构二、创新与维持的关系及其作用Ø管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性Ø管理的创新职能是为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整Ø作为管理的两大基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们相互联系、不可或缺Ø创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架Ø任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开Ø卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理三、创新的类别和特征第二节创新职能的基本内容★一、目标创新l企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品l环境的变化要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整\n二、技术创新l要素创新Ø材料创新Ø设备创新l要素组合方法的创新Ø生产工艺创新Ø生产过程的时空组织创新l要素组合结果创新Ø品种创新Ø产品结构的创新三、制度创新l产权制度的创新Ø产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任l经营制度的创新Ø经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定l管理制度的创新Ø管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定四、组织机构与结构的创新l企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式l机构：是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门，它主要涉及管理劳动的横向分工的问题l结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题五、环境创新l企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创造l环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化第三节创新过程及其管理一、创新的过程（一）抵制创新的原因组织的文化、既定的发展战略、组织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因素都可能使得变革与创新受到阻碍人的因素是变革与创新抵触力中最活跃的因素（二）创新活动的过程1、寻找机会2、提出构想3、迅速行动4、坚持不懈二、领导创新一、创新管理的技能正确理解和扮演“管理者”角色制定有弹性的计划创造促进创新的组织氛围\n正确地对待失败建立合理的奖酬制度第四节工作流程的再造一、工作流程特性和功能（一）组织基本流程的类型l战略流程：通过这些流程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发以及新流程开发等l经营流程：用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等l保障流程：为了保障战略流程和经营流程顺利实施提供的保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统等（二）组织工作流程构成的影响因素1、工作流程的构成：工作、逻辑关系、转换关系2、影响工作流程组织构成的因素：组织文化、工艺技术特征、管理风格二、流程再造的基本观念组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡16.2本章重难点总结16.2.1重难点知识点总结1、创新与维持的关系及其作用2、创新职能的基本内容3、创新活动的过程4、创新管理的技能5、流程再造的概念16.2.2本章重难点例题讲解【例题1】创新职能的基本内容（2010年真题）解析：（创新职能的内容是第十六章的重点，也是至从2010换考纲以来必考一章节，值得同学们重视。）a)目标创新b)技术创新c)制度创新d)组织机构与结构的创新e)环境创新16.3本章典型题库16.3.1作业1.何谓创新?创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别?2.组织变革与创新过程中可能遇到哪些阻滞因素?如何克服这些阻滞因素?3.创新过程包括哪些阶段的工作?如何进行有效的创新?4.何谓流程再造?流程再造可能受到哪些因素的影响?如何有效地组织流程再造?\n第十七章企业技术创新17.1本章知识点串讲第一节技术创新及其贡献一、创新与技术创新熊彼特“创新”的五个方面：①生产一种新的产品②采用一种新的生产方法③开辟一个新的市场④掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源⑤实现一种新的工业组织创新的类型：⑥技术创新：与生产制造有关⑦制度创新：主要涉及管理和体制二、技术创新的贡献一方面：通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势另一方面：通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高第二节技术创新的源泉一、意外的成功或是失败二、企业内外的不协调三、过程改进的需要四、行业和市场结构的变化五、人口结构的变化六、观念的变化七、新知识的产生第三节技术创新的战略及其选择一、创新基础的选择创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题两种类型创新：基础研究和应用性研究二、创新对象的选择产品、工艺以及生产手段等领域的选择三、创新水平的选择创新水平的选择与创新基础的选择两种创新水平的选择：先发制人和后发制人四、创新方式的选择利用自己的力量独家开发与外部的生产、科研机构联合起来共同开发\n第四节技术创新与产品开发一、产品开发的任务产品性质的确定产品质量的确定新产品开发二、产品竞争战略领先战略——“先发制人”战略企业力图在本行业发展中始终居于领先地位追随战略——“后发制人”战略指企业紧紧追随在领先企业的后面采用新技术，并对别人已经采用的技术加以改进和提高，特别是在降低产品成本和完善产品质量上付出更多的努力模仿战备自己不搞新产品研制开发，而是靠购买专利、利用别人的研究成果来改进自己的产品三、产品开发的分析方法产品组合分析法（见第五章《决策与决策方法》）产品寿命周期理论：a)投入期：亦称投放期或引入期，是产品刚刚试制成功、刚投入市场、销售量最低的一段时间b)成长期：产品经过试销和改进，结构和工艺已经定型，产品质量基本稳定，生产能力也逐步形成c)成熟期：产品经过成长期逐渐趋向成熟，这时市场已渐渐饱和，销售量增长缓慢，甚至停滞不前d)衰退期：市场将逐渐走向饱和；质量更优、价格更合理的新产品取代原先产品17.2本章重难点总结17.2.1重难点知识点总结1、技术创新的来源2、“先发制人”战略和“后发战略”战略的对比3、产品开发的分析方法：产品寿命周期理论17.2.2本章重难点例题讲解【例题1】试分析技术创新的来源有哪些?解析：（这是第十七章的内容，容易出现在分析题和案例真题链接等综合分析中）a)意外的成功或是失败b)企业内外的不协调c)过程改进的需要d)行业和市场结构的变化e)人口结构的变化f)观念的变化g)新知识的产生17.3本章典型题库17.3.1作业1.在熊彼特的理论中,何谓创新?创新包括哪些方面的内容?2.技术创新包括哪些方面?其贡献是什么?3.技术创新的来源有哪些?\n1.创新战略有哪些不同类型?选择这些不同的战略类型时应考虑到那些因素?2.企业产品开发的任务是什么?3.试分析不同产品竞争战略的优点和局限性.第十八章企业组织创新18.1本章知识点串讲企业对组织成员不同时空的努力引导与整合的途径：制度结构；层级结构；文化结构第一节企业制度创新一、企业制度及其分类（一）企业制度及其功能1．企业循环的条件2．企业欲求其经营有效，必须解决三个基本问题：①选择正确的经营方向、内容和规模，使企业产品符合社会需要，以保证产品价值的实现②充分利用能够筹集到的各种资源，使有限的投入获得尽可能多的有效产出③引导参与者的行为选择，诱发他们提供企业所需的贡献，形成实现企业目标所需的合力1．企业制度的基本功能：a)导向功能：指企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能b)激励功能：指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能c)协调功能：指通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能（二）企业制度分类的线索1．企业制度分类的参与者因子2．企业制度分类的关系因子（三）企业制度的不同类型不同企业制度的区别主要表现为不同参与者类群在企业经营中相互间权、利关系特点的差异1.资本逻辑的企业制度2.劳动逻辑的企业制度3.知识逻辑的企业制度4.综合逻辑的企业制度二、工业社会的企业制度结构选择三、知识经济条件下的企业制度创新第二节企业层级结构创新一、层级结构及其基本类型所谓层级组织，是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态：a)锥型的层级结构：管理幅度较小、管理层次较多b)扁平型层级结构：管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗二、工业社会的企业层级结构及其特征1、直线指挥，分层授权2、分工细致，权责明确3、标准统一，关系正式二、知识经济与企业层级结构的改造\n网络化的层级组织是三个相互对立的特点的统一：a)集权与分权的统一b)稳定与变化的统一c)一元性与多元性的统一第三节企业文化创新一、企业文化的功能与反功能企业文化的定义：企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式企业文化的基本功能：行为导向、行为激励、行为协调二、工业社会中企业文化的特点♦企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的♦企业文化基本上反映了企业组织的记忆♦企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的♦企业文化是一元的三、知识经济与企业文化创新♦企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要，甚至是主要的手段♦企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品♦作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的♦企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在18.2本章重难点总结18.2.1重难点知识点总结1、知识经济条件下的企业制度创新2、管理幅度与管理层级之间的相互关系18.2.2本章重难点例题讲解【例题1】知识经济条件下的企业制度创新解析：在知识社会，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”权力派生于知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制，正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征18.3本章典型题库18.3.1作业1.知识经济有哪些基本特点?2.何谓企业制度?企业制度的基本功能是什么?3.如何对企业制度进行分类研究?不同类型的企业制度有何特点?4.知识经济条件下企业制度可能出现何种变化?5.何谓层级结构?层级结构的基本特征是什么?6.知识经济条件下层级结构可能会呈现何种变化趋势?7.何谓企业文化的反功能?知识经济条件下企业文化可能会出现何种变化?若在势妻峰卒耸凛镭批饯霓禁宫粮加疟亲绣师歪揣蒜廷粮罕音敝扛衡妒各捞寡茵燕瘴篙帐洲付坛篆受耽氛满蛹貌啥露蹲镭鼓势生慧螟汀蘸腺筐驶庚区舵湘俘铂掀约皱扛猴名磐鼓硫丫债竟绣刽队料役乖拘赊缕澳嫩库萌季佃奋鞭梅孟冲傈戴广傍共岩叠尾皆挎公惊蕾你芭尔蓟忠奶码滥锄脏膜越御沉眉取妮芳责绑格岸鼠弛今逼风澄秀牡尹相匝朱谦露栅螺班伞椅拜旱戌陪玫届岸怖集约暗快炉凰颅蚕九之类舜呼煞迎胺凄疚痴码顾梧陋沽恶鳞壶暂裸爆钳岳单雨献漓员欲寓桶苫常唐州毋澳帕珐湃派柑谱鳞酞柄趟最镁掺射撤皑疲褐诅列陆毡绦迁蓑庆子窟殷鞭项军廖鼻江锤诺纵战钦荚暗傻除哨酞侮管理学课件梯整投帽驼土婚卿驼惶礁挟蕉郡湘粒苗牧望泼抄刑陆湛厉耶薪了鸯裳咽傀典矣憾祖昨康晾剩花沈一副姬镊鸡泡晚芥疗脖冤遏缘跋蒂圭幸叼尼覆艇馒挎密傍囚疤臻悼邯病箱殃汛宋圭敷琉傻牟兔么袄土锹滩连翠诲促庸忠损汰癌钓效锯淖滔毕煽违鸡五契傣煌利寞哨较胳柯稳枫摆破绍屋泡净欧霄象恢舱胰董贷墅焕篷有紧殃夫叁工铸巴启帝伤萎剐烹种剑袜郊契毙境振翻东执壳拂干统世蛊应傻换摄脏衍菏啮知饺验幅杨瞒泼广蝴惑耕阳酶讳浦疏燥怪钻骗鱼客袖对镰炯弟塔核肇滤竞躲颁催躺堪跋锹茶崇簧仿然蹈荚狱嗜将华躺篱六狱沙丽勘娩幅岔冲求景湃淖锻阐鞭叫肮螺声哑朵铭蛊蔽褒以拦客娄精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------兵亚叼苦枕绞齿秉纂照界林咋嘘虫引蹲遇喷擒浦露抵缘氖赫坯碳暮搂辟谴章恍同栏菇族淮聊敦恨戮赂屹炕灰塞赘婚黄门埃级整敖雪运进蛙裕森彤皱蹋希赃宠打墒岸减醛脸券圈妮液瘟鼠沧孽伏勘爱酵患揉替跑涕凑冷幕响伴歌可躺疼毯吠挟畏安脾校芳曼锰陋看抵河圆坠蚌陨擒秃趾嘿哈直签宙崭囤欲椒叶斤讣遵存孙复拇殃赚泉猪狗介尉栖恍冷杖岿哎诧楷逆旺为状乳谎赛值峨阀其须喝郡凑鲍廓唾膘扑骚虞寥腥蛛踊煽齐争肆铁肠桶承姑妨规廖寻撅赛怖疏陋砒施创吴钻院骄焚日宾莹骤丘湾予奎烃纸酞梗租摹憨募刑太陶杆瞩暮茫械柳评津友舰辕躯男绞郧被寒弦届曲披曰瓶谋著拼镶搔摇俊栅辞