管理学(个人) 9页

以下资料仅供参考P5管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。P13泰罗的科学管理理论主要包括什么1.工作定额2.标准化3.能力与工作相适应4.差别计件工资制5.计划职能与执行职能相分离P18行为管理理论（梅奥及其领导的霍桑试验）该学说（人际关系学说）的主要内容1.工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。2.企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神就高，生产率就高。P31道德行为的影响因素1.高层管理人员在言行方面是员工的表率——因为他们所做的比所说的更为重要，所以他们作为组织的领导者要在道德方面起模范带头作用。2.高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。3.高层管理者要勇于承担责任P46全球化的方式世界层面上的全球化国家或地区层面上的全球化产业层面上的全球化企业层面上的全球化P77信息的来源对管理的重要性管理者要明白，信息源的选择对信息的采集至关重要。管理者也要明白，不同的信息来源具有不同的特征，所提供的信息的种类与质量可能不一样。管理者要根据采集目的、自身掌握的信息源状况以及时间的紧迫性等选择合适的信息源。管理者更要明白，信息采集工作的成效取决于可靠信息源的存在，这意味着组织应在平时注重信息基础设施建设，为管理者得信息采集活动提供更多、更好的信息源P98决策定义\n决策，是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。P109决策的方法（集体决策方法）1.头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。该决策方法的原则是：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。（2）建议不必深思熟虑，越多越好。（3）鼓励独立思考、奇思妙想。（4）可以补充完善已有的建议。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1~2小时，参加者以5~6人为宜。2.名义小组技术3.德尔菲技术P110有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量，销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。（1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。（2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。（3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。2.政策指导矩阵（P111）P111定量决策1确定型决策方法2.不确定型决策方法3.风险型决策方法P115不确定型决策方法1.小中取大法：决策者对未来持悲观态度，以为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低利益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。2.大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。3.最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后。若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。步骤：a.计算每个方案在每种情况下的后悔值：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.选择最大后悔值中最小的方案。（P101-102例题）\nP130什么是战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。P144战略性计划选择基本战略：1.成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本厂商。2.特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。3.目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。成长战略Ⅰ（即核心能力企业内扩张）：1.一体化战略：①前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制②后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制③横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制2.多元化战略：①同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务②混合多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务3.加强型战略：①市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额②市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场③产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售4.成长战略Ⅱ（即核心能力企业外扩张）：①战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作。相互利用对方资源②虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去③出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势放面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工5.防御战略：①收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力②剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务③清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售P147目标管理（定义基本思想）目标管理基本思想⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。\n⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定的共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。⑷管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。P164什么是组织组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。P167组织设计的原则1.专业化分工的原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则P83扁平式组织锥形式组织扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构的优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升的机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。P185层级设计需要解决的主要问题：集权与分权集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管作出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这时主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。因此，将集权和分权有效的结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性有具有柔性灵活性的基本要求。\nP204绩效评估（作用进行方法）1.绩效评估的作用（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据（二）绩效评估为组织发展提供了重要的支持（三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”（四）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据（五）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据2.绩效评估的程序和方法步骤：（一）确定特定的绩效评估目标（二）确定考评责任者（三）评价业绩（四）公布考评结果，交流考评意见（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案3.方法：传统绩效评估法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法现代绩效评估法：目标管理法P221组织文化的概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。P222组织文化结构组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。1.潜层次的精神层这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。2.表层的制度系统它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度；道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层。是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。3.显现层的组织文化载体它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。P222组织文化内容组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养等。1.组织的价值观\n组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中的各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标、1.组织精神组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养说逐步形成的，认识和看待事物的共同心里趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。2.伦理规范伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。因此，如果高层主管不能设定并维持高标准的伦理规范，那么，正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形式。由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。P236领导与管理的区别领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么做”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事P237领导的作用三要素领导者必须具备的三个要素：1.领导者必须有部下或追随者；2.领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权利，也包括领导者个人所具有的影响力；3.领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和鼓励三个方面的作用：指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调作用，系指组织在内外的因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。\nP244管理方格理论这一理论是美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的，充分概括了员工导向和生产导向维度。在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。（具体看书）P245菲德勒权变理论（分析）权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。S=f（L，F，E）S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。权变理论具体化为三个方面：职位权力，任务结构和上下级关系。（一）路径—目标理论（P247）领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。（二）领导生命周期理论（P248）理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（1）指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。（2）推销型领导（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。（3）参与型领导（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的角色是主要是提供便利条件和沟通。（4）授权型领导（低任务—低关系），领导者提供不多的指导或支持。P248领导生命周期理论理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（5）指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。（6）推销型领导（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。（7）参与型领导（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的角色是主要是提供便利条件和沟通。授权型领导（低任务—低关系），领导者提供不多的指导或支持P253什么是激励管理学的一般教科书中，激励通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。一般而言，动机指的是为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的地内部驱动力。\n激励力=效价x期望值P260激励的过程理论公平理论公平理论（P260）公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。贡献率公式：QP/IP=Qx/Ix1.横向比较所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。QP：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉；IP：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉（1）QP/IP=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。（2）QP/IP>Qx/Ix,，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过了一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先水平。（3）QP/IPQpl/Ipl，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。（3）Qpp/Ipp