管理学笔记※ 34页

第一章绪论自从出现人群组织，管理也就产生了。第一节管理概述一、管理的内涵管理就是通过计划、组织、领导、控制等活动，对组织所拥有的人、财、物等各种资源进行有效的协调和使用，以实现组织既定目标的过程。①管理是一个过程，一个有意识、有目的地进行的过程。②管理过程是由一系列相互联系、连续进行的活动构成的。③管理的对象是组织拥有的各种资源。包括人、财、物、知识、信息、时间等有形和无形资源。④管理的宗旨是有效地实现目标。二、管理的性质(l)管理的两重性。管理的自然属性。在任何社会，管理所具有的发展生产力、指挥生产的属性是不以人的意志为转移的，这是管理的自然属性。管理的社会属性，是因为管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系和社会文化中，必然受到生产关系的制约和社会文化的影响。管理的二重性给我们的重要启示是：一方面，管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论1\n依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的管理技术来迅速提高我国的管理水平；另一方面，管理的社会属性告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须结合我国国情和本单位实际，鉴别发展，灵活运用，才能收到好的效果。管理可以移植但不能复制。(2)管理的科学性与艺术性。三、管理的基本职能①计划计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。②组织组织职能是管理活动的基本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。③领导领导职能常常被人们认为是管理的核心职能。④控制控制是整个管理过程的重要链条。四、管理的类型物本管理和人本管理的定义人本管理的要点有：员工是企业的主体。管理者应重视满足员工的合理需要。管理就是为人服务。公共管理和工商管理的定义2\n第二节管理者一、管理者的类型与职责(l）高层管理者。高层管理者是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。(2）中层管理者。顾名思义，中层管理者位于高层管理者和基层管理者之间，有时被称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。(3）基层管理者。基层管理者，又称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。所有管理者，不论他在组织中的哪一层次上承担管理职责，其工作的性质和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。二、管理者角色20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利•明茨伯格对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演10种不同、但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际角色、信息角色和决策角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色；管理者所扮演的三种信息角色是监察者角色、传播者角色和发言人角色；管理者所扮演的四种决策角色是企业家角色、麻烦处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。3\n三、管理者应具备的技能美国学者罗伯特·L·卡茨提出的观点。(l)技术技能。技术技能是指在某一特定的领域内，使用有关知识、方法、技术和程序完成具体任务的能力。(2)人际技能。人际和沟通技能是指与人友好合作的能力，更确切地说，是指领导、激励、处理冲突以及与他人一同工作的能力。(3)概念技能。概念技能是指管理能力，尤其是指能够洞察组织及组织所处环境的复杂性，并根据环境的变化迅速作出对某种客观事物发展情况的抽象概括和判断能力。上述三种技能是各个层次管理者都需要具备的，只是不同层次的管理者对这三个技能的要求程度有所区别。第二章管理思想及理论第一节西方管理思想及理论的形成与发展一、西方早期的管理思想亚当•斯密为了改良生产力，斯密十分重视劳动分工的作用。斯密的另一个重要贡献是“经济人”假设。他认为，人们出于对财富的追求而从事经济活动，即是“经济人”。二、西方古典管理理论1.泰勒的科学管理理论4\n(l)泰勒对科学管理的探索。泰勒希望通过科学的试验来解决“合理工作量”这一难题，其中最为典型的就是生铁装运试验和铁锹试验。第一个试验是“搬运铁块试验”。主要解决操作方法优化问题第二个试验是“铁锹试验”。主要解决工具优化问题的“铲掘实验”通过这些试验，泰勒得到了大量新的管理思想。1912年，他的代表作《科学管理原理》一书的出版标志着管理科学的形成。(2）泰勒的科学管理理论①工作定额原理②选择、培训和提高工人的劳动技艺③实行职能工长制④计划职能与执行职能相分离⑤实行刺激性的计件工资制⑥实现科学管理的关键是转变工人和雇主之间的对立⑦例外原则吴牛问喘(3）泰勒的科学管理理论评价。首先，泰勒是以科学方法研究管理问题。其次，泰勒确立了管理工作的地位。但是，我们也可以看到在19世纪的历史背景下，泰勒的研究工作还有许多不足。泰勒的“经济人”假设是一个重大缺陷。②科学管理从技术角度研究管理，忽视了人群的社会特征。5\n③泰勒的管理理论偏重于研究具体作业的效率问题，而没有研究企业作为一个整体如何经营和管理。2.法约尔的一般管理理论(1)法约尔的管理实践(2）法约尔的管理思想①对管理的认识。②管理的职能。指出“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”③管理的14条原则。劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集权；等级链；秩序；平等；人员的稳定；主动性；团结精神(3）法约尔的管理思想评价。首先，法约尔与泰勒的管理理论互为补充。其次，法约尔在普遍意义上对管理进行了研究。再次，法约尔的管理思想使管理成为一门内容比较全面的学科，对社会普及管理教育起到了积极作用。当然，法约尔的理论也有不足，这些不足主要反映在他的管理过程和原则的刚性较强，缺乏对人性的深人研究，忽视定量方法的使用等。3.韦伯的组织理论(l)关于韦伯(2)韦伯对管理理论的贡献6\n科层制（官僚制）法定权力传统权力神授权力CHARISMATIC(3)韦伯管理理论的评价韦伯的行政组织体系在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有优越性，它被证明是与工业社会相适应的一种组织形式。韦伯的分析针对正式组织，但对确实存在的非正式组织并未涉及；行政组织体系在效率问题上存在矛盾性。三、西方行为科学管理理论1.霍桑试验及结论第一阶段：工场照明试验（1924-1927）。第二阶段：继电器装配室试验（1927-1928）。第三阶段：访谈调查（1928-1931）。第四阶段：接线工作室试验（1931-1932）。2.人际关系学说的主要思想(l)工人是“社会人”。(2)正式组织中存在着“非正式组织”。(3)重在提高人们满足感的领导方式。四、现代管理学派1.管理过程学派孔茨奥唐奈《管理学》这个学派的基本观点是：①管理是一个过程，即让他人同自己7\n一起去实现既定目标的过程；②管理过程的职能有五个，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；③管理应具有灵活性，要因环境和条件的变化而灵活调整管理方法。2.经验（或案例）学派戴尔《伟大的组织者》德鲁克《管理实践》《卓有成效的管理者》3.社会合作系统学派该学派的创始人为美国的巴纳德，他的代表作是《经理人员的职能》。该学派的主要理论观点为：（1）正式组织存在有三个条件：有一个共同的目标；每一成员都有协作的意愿，愿意为实现目标而做出贡献；有一个彼此沟通的信息系统，可进行意见交流的。（2）组织继续生存既要取决于组织能否顺利地实现目标，以及在达到目标的过程能否使成员顺利达到个人的目的，还要取决于组织对环境适应的程度。（3）经理的职能有三条：建立和维护一套信息传递的系统，善于激励组织成员为现组织目标而做出贡献，确定组织目标。4.群体行为学派美国管理学家克里斯·阿吉里斯（1923-）在1957年发表的《个性与组织：互相协调的几个问题》一文中提出所谓“不成熟一成熟理论”。阿吉里斯不成熟——成熟理论研究的基础是个人需求与组织需求的不相容。阿吉里斯认为，在人的个性发展方面有一个过8\n程，就是从不成熟到成熟，最后发展成为一个健康的个性。他同时指出，组织中的劳动分工、权力等级、组织控制和统一指挥的基本功能，是组织运转所必不可少的，但其中却有不适应人的健康个性的需要，妨碍人的成熟和自我实现的一面。因此，清除人的个性和组织之间的不协调，便是组织的重要任务。阿吉里斯主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。5.社会技术系统学派创始人特里司特社会技术系统学派修正了社会合作系统学派的观点，认为组织不仅仅是一个“社会系统”，同时还是一个“技术系统”。在组织设计上，既应满足组织成员的社会性、心理性的需要，又应考虑到工艺技术的特点。只有这样，才能既实现工作的人道化，使职工心理得到满足，又能提高生产效率。6.决策理论学派美国管理学家西蒙是决策理论学派的主要代表人物。决策理论学派认为，管理的关键是决策，决策贯穿于管理活动的全过程。他的主要论点是：(1)决策是管理活动中心，管理的每个方面、每个问题都有决策，因而，“管理就是决策”。(2)决策是一个复杂的过程，它包括收集情报、拟定方案、抉择方案和评价方案四个阶段。(3)决策的标准是“满意”而不是“最优”。(4)决策的类型第二节中国古代管理思想9\n一、中国古代管理实践二、中国古代管理思想《孙子兵法》《周礼》三、中国儒家管理思想1.中庸2.集体的人本3.人和4.家族人治而非法治5.重义轻利第三章计划第一节计划概述一、计划的含义“计划”有广义和狭义之分。广义的计划是指人们编制和执行计划以及检查计划执行情况等一系列的计划管理工作，也就是所说的计划工作。狭义的计划则是指计划工作的结果，即所说的计划书。二、计划的作用1.指明方向，协调活动2.预测变化，减少冲击3.减少重复和浪费4.有利于有效地进行控制10\n三、计划的特征（一）目的性（二）首位性（三）普遍性（四）效率性（五）创新性四、计划类型1．按计划的广度分类战略性计划作业性计划2．按计划的层次分类宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算3．按计划的时间分类短期计划、中期计划和长期计划4．按职能分类五、影响计划工作重点的权变因素1.组织层次2.组织的生命周期3.组织文化4.环境的波动性第二节计划的程序和原理一、计划的程序（一）估量机会11\n（二）确定目标（三）确定前提条件（四）确定备择方案（五）评价备择方案评价备择方案的尺度有两个：一是评价的标准；二是各个标准的相对重要性，即权数。（六）选择方案（七）制定派生计划（八）编制预算两个目的：第一，计划必然涉及资源的分配，只有将其数字化后才能汇总和平衡各类计划，分配好各类资源；第二，预算可以成为衡量计划是否完成的标准。二、计划的方法（一）滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。由于这种方法在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向前延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划。这种计划方法的特点表现为：见教材（二）运筹学的方法运筹学是在第二次世界大战中，以杰出的物理学家布莱克特为12\n首的一部分英国科学家为了解决雷达的合理布置问题而发展起来的数学分析和计算技术。专门研究在既定的物质条件（人力、物力、财力）下，为达到一定的目的，运用科学的方法，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，选择出最优方案，最经济最有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。运筹学后来被运用到管理领域，由于研究的不同，又形成了许多新的分支，这些分支主要有：（一）规划论。用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益。（二）库存论。用来研究在什么时间，以什么数量，从什么地方供应，来补充零部件、器件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补充采购的总费用最少。（三）排队论。主要是用来研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲置。（四）对策论。又称博弈论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对方的最优策略。（五）搜索论。用来研究在寻找某种对象（如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品）的过程中，如何合理使用搜索手段（包括人、物、资金和时间），以便取得最好的搜索效果。三、计划的原则13\n（一）限制性因素原则（二）合理期限原则（三）灵活性原理（四）改变航道原理第三节目标管理一、目标的性质进行目标管理必须了解目标的特征和全貌。如上所述，目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织努力奋斗争取达到所希望的未来的状况。换言之，目标是根据企业的宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期成果。从管理学的角度看，企业目标具有独特的属性，因此在制定目标时，必须注意这些特性。这些特性主要体现在以下几个方面。（一）层次性（二）多元性（三）次序性（四）时间性（五）明确性（六）协调性二、目标的作用（一）为管理工作指明方向（二）激励作用14\n（三）凝聚作用（四）考核标准三、目标管理的产生目标管理是二十世纪50年代中期出现于美国，而后风靡西方世界的管理技术和方法。其早期的提出者是美国著名管理学家彼得·德鲁克，他在1954年的《管理实践》一书中提出了这一概念。目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标，组织成员在工作中实行“自我控制”，管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标完成的情况来确定对组织成员的奖惩。（一）目标管理的基本理论1.动机激发理论2.人性假设理论3.授权理论（二）目标管理的主要要素目标管理有4个共同的要素，它们分别是：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。1.明确目标2.参与决策3.规定期限4.反馈绩效（三）目标管理的步骤1.建立一套完整的目标体系15\nSMARTSPECIFICMEASURABLEATTAINABLERELEVANTTIME-BASED2.明确责任3.组织实施4.考核与反馈第四节战略管理一、战略管理的重要性二、战略制定的原则（一）以社会需要为出发点（二）把握时机（三）扬长避短（四）出奇制胜（五）集中资源（六）量力而行三、战略管理的过程（一）确定组织当前的宗旨、目标和远景（二）发现机会和威胁（三）识别优势和劣势（四）SWOT分析与战略形成（五）战略实施（六）战略控制16\n第五节决策一、决策和计划二、决策的概念及其特点1.决策的含义2.决策的特点提出所有的备选方案准确预测备选方案的结果根据一定的价值体系比较这些结果原因：人类理性的局限性；未来的不确定性；个人价值观的差异三、决策的程序1.发现问题2.明确决策目标3.拟定多个可行的备选方案4.分析比较备选方案5.选择满意方案6.实施方案7.实施情况的监督与信息反馈四、决策的原则十大原则兰德公司五、决策的类型1.确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策是指决策所面临的条件和因素是确定的，人们对决17\n策信息的掌握非常充分，每一种决策方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策又称随机决策，是指人们对决策信息的掌握不够充分，决策时客观上存在一些不可控制因素，一种方案执行下去可能出现几种不同的结果，但每种结果发生的概率是可以作出客观估计的，这种决策就是风险型决策。不确定型决策是指决策所面临的条件和因素不确定，人们对决策信息的掌握非常少，即每一种方案可能发生的结果是不可知的，也无法确定其概率。2.程序化决策与非程序化决策程序化决策又称常规决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原有程序、处理方法和标准进行的决策。非程序化决策又称非常规决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。3.战略决策、战术决策与业务决策战略决策是对组织重大的、全局的、长远的问题的决策；战术决策是对组织局部的、短期的、侧重于实现目标的方法手段问题的决策；业务决策又称执行性决策，是日常工作中有关提高效率效益的决策。4.定量决策与定性决策定量决策是指决策目标本身就表现为数量指标。定性决策的目标只能作定性的描述或抽象的表达。18\n5.个人决策和群体决策六、决策的方法（一）定性决策方法1．德尔菲法德尔菲法（DelphiMethod）主要是由兰德公司发展而成，德尔菲法又称专家意见法，就是发函给某些专家就指定问题提出他的意见，收到专家意见后，经汇总归纳、整理再次发函给上述专家进一步征求意见，如此反复多次，逐步收敛，直到意见较为集中的一种决策方法。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。RANDRESEARCHANDDEVELOPMENT2．头脑风暴法头脑风暴法（brainstorming，简称BS法），是美国创造学家奥斯本于1939年首创，又称畅谈会法、智力激励法，这是一种集体决策方法，便于发表创造性意见，用于收集新设想。这种方法实质上是一种特殊形式的小组自由讨论会。具体作法是召集5～10位专家，针对一定范围的问题敞开思想，畅所欲言，思路越广、越新、越奇越好，提出的意见、方案、设想越多越好；鼓励发表不同的相互矛盾的意见；尽量不对别人的意见进行批评和反驳，也不急于作结论；可以在别人的意见或方案的基础上进行补充、改进或联合。会议的主持人不作任何启发，只是集思广益。19\n3．反头脑风暴法反头脑风暴法或称缺点列举法，这种方法也是组织专家讨论，但它与头脑风暴法相反，对同意的意见的肯定一概不提，专门全面地、系统地挑剔和列举方案的毛病，引起争论，以便方案的完善与取舍。4．哥顿法哥顿法是美国学者哥顿发明的一种创新方法。5．对演法。对演法是通过设立不同的小组，分别提出对同一问题的不同方案，有意引入竞争，展开辩论，互攻其短，以求充分暴露矛盾，或预先设计某一方案，让与会者作为对立面故意对这一方案挑刺，通过尽量考虑可能发生的问题，使决策趋于完善。（二）定量决策方法1．确定型决策常用的确定型决策方法有盈亏平衡分析法和线性规划法。（1）线性规划法线性规划是指在满足一组已知的约束条件下，如何使决策目标最优，即求目标函数的最大值（或最小值）问题。例：某企业生产A、B两种产品，已知生产单位A产品需用钢材9公斤，水泥4公斤，劳动力3个，净产值700元；生产单位B产品需用钢材4公斤，水泥5公斤，劳动力10个，净产值1200元。该企业有钢材360公斤，水泥200公斤，劳动力20\n300个，问A、B各生产多少才能使企业净产值最大？（2）盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称量本利分析法，是最常见的确定型决策方法，它是通过产量（销售量）、成本和利润的关系来分析企业的盈亏情况，并进行方案择优的一种方法。∏=Y-CQY=PQC=F+VQY=CPQ=F+VQQ=F/P-V∏=Y-C=PQ-F-VQQ=(F+∏)/(P-V)例：某化妆品厂生产一种化妆品须投入固定成本30万元，单位产品可变成本为80元，产品销售价格为100元／件。(1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量；(2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？2.风险型决策（1）期望值法期望值法是通过计算损益期望值来进行决策，先是计算不同方案在不同自然状态下的损益期望值，然后根据不同方案在不同自然状态下的损益期望值计算出该方案的综合期望值，最后比较各个方案的综合期望值，综合期望值最大的方案为选择的满意方案。期望值的计算公式是：21\n期望值E=损益值V×概率P例：某公司打算在下一个计划期进行技术改造，现拟订了以下二个方案：一是扩建一个车间，二是改造原车间，二个方案的寿命期均为1年。经分析，未来市场需求状态有三种，即很好、一般、很差，每种状态发生的概率以及各方案每年在每种自然状态下的损益值见下表，试用期望值法进行决策。年损益值方案销路好0.4销路一般0.5销路差0.1A扩建15080-10B改造1006020（2）决策树法决策树法是用树型图把影响各方案的自然状态、概率、损益值等因素表示出来，并按一定的程序计算各方案的期望值，经比较进行选优的一种决策方法。决策树构成要素有五个：①决策点。它是以□表示，用来表示决策的结果；②自然状态点。它是以○表示；③方案枝。由决策点引出的若干枝条，每一枝条代表一个方案；④状态枝又称概率枝，是由自然状态点引出的若干枝条，每一枝条代表一种自然状态；⑤结果点。状态枝末端用△表示，用来表示不同状态下的损益值。决策树的一般模型见下图。22\n决策树法的步骤是：第一步是从左向右的建树过程，首先从左端方框根部出发，按行动方案引出几条方案枝，每条方案枝上注明方案的内容。如大、中、小批量生产等；然后每条方案枝到达自然状态点，按可能出现的自然状态数目，引出各个状态枝，并在每个状态枝上标明状态的内容及其概率；最后引出状态末端，并在末端上注明不同状态下的损益值。第二步是从右向左进行。先计算各方案的期望值，把计算的结果注明在各个自然状态结点上，然后在各方案之间比较其期望值，从中选出最佳方案，并把此最佳方案的期望值写在决策结点方框的上面，以表明选择的结果，同时在淘汰的方案枝上划上双截线，以表示这些方案不用。3．非确定型决策非确定型决策的方法很多，举例说明各种方法的不同应用。例：某厂生产某产品未来销售可能出现3种情况，即高需求、中需求和低需求，因此企业有3种方案可供选择即新建车间、扩建车间和外协作，相应的损益值如下表所示，怎样选择方案？年度销售损益表单位：万元23\n高需求中需求低需求A新建980-500-800B改建700250-200C协作40090-30⑴乐观原则（大中取大法或最大收益值规则）单位：万元高需中需求低需求最好状态收最大收求益值益A新980-500-800980980建B改700250-200700建C协40090-30400作⑵悲观原则（小中取大法或最小最大收益值规则）单位：万元高需求中需求低需求最差状态收最小损失益值24\nA新980-500-800-800建B改700250-200-200建C协40090-30-30-30作⑶等概率原则（拉普拉斯规划）单位：万元高需中需求低需求各方案的期望值最大收求益A新980-500-800-106.6建B改700250-200250250建C协40090-30153.3作⑷折衷原则乐观系数0.425\n单位：万元高需求中需求低需求折衷期望最大收值益A新建980-500-800-88B改建700250-200160160C协作40090-30142⑸后悔最小原则（最小最大后悔值规则）单位：万元高需求中需求低需求最大后最小最大后悔值悔值A新980-500-800建B改700250-200建C协40090-30作后悔矩阵A新0750770770建26\nB改2800170280280建C协5801600580作第四章组织第一节组织与组织任务一、组织的定义组织是指为了达到预定的目标，对各种资源的配置过程和由此而产生的权力机构。组织的内涵包括两方面：一是指组织结构；二是指组织过程。二、组织的基本任务1、组织设计组织设计包括组织结构的建立和组织结构的变革。组织结构设计组织变革2、组织整合组织结构进行整合培养良好的组织文化3、获取和配置资源第二节组织设计27\n一、组织设计理论概述组织设计理论是指有关组织结构与组织关系的系统设想。在管理的历史长河中，最有代表性的组织理论有古典组织理论、行为组织理论和系统组织理论。二、组织设计的原则（1）目标一致性原则（2）专业化分工与协作原则（3）管理幅度原则直接（4）统一指挥原则（5）权责对等原则（6）集权与分权相结合的原则无权不揽有事必废（7）精干高效原则（8）稳定性与适应性相结合的原则（9）因事设职与因人设职相结合的原则三、组织设计的基础合理的组织结构设计就是要正确地处理下述三个问题：A管理层次的划分；B部门的划分；C职位的设计（一）管理层次与管理幅度1.管理层次的产生管理层次是指组织纵向结构的等级。2.管理幅度的含义管理幅度是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。28\n管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，管理层次与组织规模成正比：组织规模越大，所包括的成员越多，则层次就越多；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比：管理幅度越大，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。影响管理幅度的因素见教材1993.宽、窄管理幅度（即扁平结构和高耸结构）的优缺点管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构与高耸结构。扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。高耸结构是指管理层次多而管理幅度小的一种组织结构形态。扁平结构与高耸结构各有利弊。高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是管理层次多而增加了费用；信息沟通时间长，可能失真；由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。扁平的结构，管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。其优点是由于管理层次少而管理费用低，信息交流速度快。由于管理幅度大，成员有较大的自主性，因而满足感增加。其缺点是主管不能对下属进行充分有效的指导和监督，上下级协调较差。一般而言，为了管理更有效，应尽可能地减少管理层次。现代管理理论和实践的发展趋势是拓宽管理幅度。29\n（二）部门化1.部门化的含义部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。2.部门划分的方法部门划分的标准主要有职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备以及销售渠道、工艺、字母或数字等。下面介绍最主要的几种部门化形式。（1）职能部门化（2）产品部门化（3）地区部门化（4）过程部门化（5）顾客部门化（6）人数部门化（7）时间部门化（8）设备部门化3.部门划分的原则部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。具体原则有：力求维持最少部门；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均；检查30\n职务和业务部门分设，即检查人员不应隶属于受检查的业务部门。（三）职位设计四、常见的组织结构设计类型1.直线制组织结构直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式。这种结构的特点是：①组织中每一位主管人员执行全部管理职能（不设职能机构）；②自上而下执行单一命令原则；③主管人员通晓必需的各种专业知识，亲自处理各种业务。直线制结构的主要优点：①组织结构设置简单、权责分明、信息沟通快；②便于统一指挥、集中管理；③管理费用低。直线制结构的主要缺点：①缺乏横向的协调关系，适应性差；②没有职能机构当领导的助手，领导负担重，容易产生忙乱现象。由此可见，直线制结构适用于企业规模小、人员较少、生产技术简单，而且管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验的企业。2.职能制组织结构该结构的特点是：在组织中设置一些职能部门，分管组织的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和指示，直接指挥下属。31\n该结构的优点是：分工较细，能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；责任明确，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管负担。该结构的缺点是：由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导、协调困难。很少采用3.直线－职能制组织结构这是一种综合了直线制和职能制两种类型的组织特点而形成的组织结构形式。该结构的特点是：设置了两套系统，一套是按统一指挥原则组织的直线指挥系统；一套是按专业化原则组织的职能系统。直线部门的管理人员担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权；职能部门的管理人员是直线指挥人员的参谋，主要负责提供建议和信息，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能进行直接指挥和命令。这样就保证了整个组织的统一指挥和管理，避免了多头指挥和无人负责的现象。该结构的优点：既保留了直线型结构实行的直线领导、统一指挥的优点，又继承了职能型结构的职能管理专业化的优点。该结构的缺点：各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难；职能部门与直线部门之间的目标不易统一，彼此间易产生不协调或矛盾，致使上层主管协调工作量增大。经常采用的一种组织结构4.事业部结构最初由美国通用汽车公司的副总经理斯隆创立，故又称为“斯32\n隆模型”。该结构的特点是：事业部结构的管理原则是“集中决策，分散经营”。在该种组织形式中，企业按产品类别、地区或经营部门分别成立若干事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计制造一直到销售，全由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算，具有相对独立的利益和自主权。总公司只保留资金分配决策权、人事任免权和重大问题的决策权力，只运用利润等指标对事业部进行控制。因此事业部制组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的大企业中采用。该结构的优点是：组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性；有利于发挥事业部的主动性和积极性；有利于发展产品专业化；有利于培养和训练管理人才。该结构的缺点是：机构重复，造成管理人员的浪费；协作较差，各事业部独立经营，相互协调困难，不能有效地利用企业的全部资源；内耗大，各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。由于组织规模越来越大型化，在美国和日本又出现了“超事业部结构”，亦称“执行部结构”，相当于分公司制。由于企业规模已发展到超大型化，总公司直接领导的事业部过多，显得管理幅度过大，不能进行有效管理，于是就在公司最高首脑与事业部之间增设一个管理层次——超事业部，由它直接管理事业部，而总公司最高层领导只直接领导各个“超事业部”。33\n5.矩阵结构的组织形式矩阵型结构是一种把按职能划分的部门与按产品（或项目）划分的小组相结合所产生的一种组织结构形式。该结构的特点是：由纵横两套管理系统组成。一套是纵向的职能系统，一套是为完成各项任务而组成的横向项目系统。该结构的优点是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权和分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人员的培养；信息流通、传递快。该结构的缺点是：由于其创设了双重指挥链，容易形成双重领导；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式具有临时性的特点，因而容易导致人心不稳。34