《管理学》题库 18页

《管理学》练习测试题库一、客观题（单选题）1．“管理活动的构成要素是计划、组织、指挥、协调和控制”，提出这个观点的代表人物是（）。A、法约尔B、西蒙C、孔茨D、罗宾斯2．管理的归宿是（）A、行使管理职能B、参与社会实践C、合理配置资源D、实现组织目标3．根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理的二重性是（）。A、科学性与艺术性B、自然属性和社会属性C、科学性与技术性D、技术性和艺术性4．在管理的实践中，强调管理的创造性和权宜应变，这是指管理的（）。A、科学性B、技术性C、艺术性D、现实性5．在一个组织中，为实现组织目标而行使管理职能的人是（）。A、领导者B、组织者C、管理者D、决策者6．按环境的复杂程度和变化程度来划分，大学组织属于（）。A、简单稳定环境B、复杂稳定环境C、简单动态环境D、复杂动态环境A、经济因素B、政治因素C、社会因素D、技术因素7．在下列要素中，属于一般环境因素的是（）。A、技术因素B、竞争者C、顾客D、资源供应者8．在下列要素中，属于具体环境因素的是（）。A、经济因素B、社会因素C、顾客D、技术因素9．组织内部环境的构成要素是（）。A、物质环境和政治环境B、物质环境和文化环境C、物质环境和经济环境D、物质环境和技术环境10．组织文化的核心要素是（）。A、组织价值观B、组织宗旨C、组织精神D、组织形象11．某企业明确纪律的要求是令行禁止，服从命令。它表明该企业文化具有（）。A、凝聚功能B、导向功能C、约束功能D、激励功能12．首钢集团提出了“科技首钢”、“绿色首钢”和“人文首钢”的口号，这指的是（）。A、企业价值观B、企业精神C、企业形象D、企业规范13．管理学研究的主要是（）。A、经济管理问题B、企业管理问题C、行政管理问题D、一般管理问题14．从管理的学科性质来看，管理学是一门应用学科，它具有很强的（）。A、综合性B、实践性C、一般性D、社会性15.在管理思想史上，首先重视“资本所有者与企业管理分离”的时期是（）。A、传统管理思想B、科学管理思想阶段C、行为科学思想阶段D、现代管理思想阶段16.科学管理的核心问题是（）。A、解决分工与协作的问题B、处理人际关系C、作好经营计划D、提高劳动生产率17.法约尔认为企业经营活动的类型是（）。A、技术活动和商业活动B、财务活动与安全活动C、会计活动和管理活动D、A、B和C第18页共18页\n18.法约尔提出计划、组织、指挥、协调与控制的五大职能，这是指（）。A、技术活动B、商业活动C、管理活动D、财会活动19.韦伯在管理学上的主要贡献是提出了（）。A、一般管理理论B、科学管理理论C、理想行政组织理论D、人际关系理论20．在韦伯看来，涉及到行政组织基础的权力是（）。A、理性的、法定的权力B、传统的权力C、现代的权力D、超凡的权力21.梅奥根据霍桑实验的成果，认为企业存在着（）A、团队B、群体C、正式组织D、非正式组织22.第二次世界大战之后，提出“管理理论丛林”现象的管理学家是（）A、巴纳德B、孔茨C、卡斯特D、德鲁克23.西蒙“令人满意准则”的提出，是基于（）观点。A、有限理性B、绝对理性C、有限感性D、绝对感性24.系统管理学派认为组织是一个（）。A、开放系统B、封闭系统C、合作系统D、独立系统25．学习型组织理论的代表者是（）。A、彼得·圣吉B、迈克尔·哈默C、德鲁克D、戴明26.五项修炼的核心与基石是（）。A、系统思考B、自我超越C、团队学习D、改善心智模式E、建立共同愿景27.两个或两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。这指的是（）A、虚拟组织B、再造组织C、学习型组织D、核心组织28.企业再造理论的主要代表人物是（）A、彼得·圣吉B、迈克尔·哈默C、德鲁克D、戴明29.构成系统的基本成分是（）。A、要素B、联系C、结构D、功能E、环境30.系统具有随环境的改变而改变其结构和功能的能力。从系统的特征来看，这是指（）。A、整体性B、层次性C、目的性D、适应性31.人本原理讲求和解决的核心问题是（）A、人的主动性B、人的创造性C、人的积极性D、A、B和C32.以情感和文化为基础，运用尊重、激励、引导和启迪等方式进行管理，是指（）A、动力管理B、人才管理C、能级管理D、柔性管理33.从创新的管理体系来看，组织的生命之源是（）。A、观念创新B、技术创新C、制度创新D、管理创新34.特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。这是指（）。A、效益B、效率C、效果D、效能35.管理者与被管理者必须共同遵循的最高道德准则是维护（）。A、个人利益B、集体利益C、国家利益D、顾客利益36．企业应当承担社会责任，因为负责任的行为才是所要做的正确的事情。这个观点阐述的角度是（）A、公众期望B、长期利润C、道德义务D、股东利益第18页共18页\n37．管理的首要职能是（）A、计划B、组织C、领导D、控制38．计划工作的起点是（）。A、估量机会B、确定目标C、确定前提条件D、确定方案39．目标责任制的理论就是建立在目标具有（）这一特点基础之上的。A、综合性B、层次性C、多样性D、网络化40.目标管理的基本程序是（）。A、执行目标、确定目标、成果评价B、确定目标、执行目标、成果评价C、成果评价、确定目标、执行目标D、确定目标、成果评价、执行目标41．组织表示其活动的总计划是（）A、宗旨B、目标C、战略D、目的42．战略管理的起点是（）。A、组织宗旨和目标的确定B、环境分析C、战略制定D、战略实施43．对一定事物的动态及其发展趋向进行探索，并事先作出估计和评价。这是指（）。A、计划B、目标C、预测D、决策44.预测的结果与将来的实际情况总会存在着或大或小、或多或少、或前或后的偏差，它表明预测具有（）特点。A、不确定性B、科学性C、近似性D、局限性45.一般来说，下列哪项是在非正式组织中不能得到满足只有在正式组织中才能得到满足的？（）A、情感交流B、晋升需要C、社会交往需要D、心理需要46.由纵横两套管理系统组成的组织结构形式是（）。A、直线式组织B、事业部制C、矩阵式组织D、职能式组织47.下级机构或人员接受每个分担专业职能的上级发出的指令，这是（）的特点。A、直线式组织B、事业部制C、矩阵式组织D、职能式组织48．下面哪一种组织形态是关于知识经济时代的组织结构形式（）。A、直线式组织B、团队组织C、矩阵式组织D、职能组织49．学习型组织的组织结构是（）。A、扁平式结构B、高耸式结构C、科层式结构D、网络式结构50．强调团结协作精神，具有独立作战的组织是（）。A、团队组织B、学习型组织C、虚拟组织D、矩阵式组织51．我们把从目标、任务出发设置机构的程序，叫做（）。A、因事设职B、因职配人C、因人设事D、因人配职52.一个组织在正常情况下，一个管理人员能够直接指挥的人员的数量叫做（）。A、指挥权力B、管理能力C、管理层次D、管理幅度53.在组织规模一定的情况下，组织层次与管理幅度的关系是（）。A、成正比B、成反比C、曲线相关D、不相关54.把决策权集中在组织领导层，下级的一切行动听从上级指挥，这是（）。A、集权B、分权C、授权D、擅权55.构成权力性影响力的主要因素是（）A、才能B、职位C、知识D、品格56.按双因素理论的观点，即使满意了也不能使人产生满足感的因素属于（）A、激励因素B、保健因素C、辅助因素D、外在因素57.在组织规模较大时，相对而言，反应速度快、时滞短的控制方式是（）A、集中控制B、分散控制C、分层控制D、反馈控制第18页共18页\n58.进行控制的首要步骤是（）A、确立控制目标B、衡量实际业绩C、进行差异分析D、采取纠偏措施59.管理者在管理的过程中对下属晓之以理，动之以情，说明思想教育手段具有（）特征。A、目的性B、激发性C、长期性D、灵活性60.管理者运用表扬、奖励、晋升或者是批评、记过、降级、撤职等方法来保证命令的执行，这是指行政手段（）。A、权威性B、强制性C、垂直性D、稳定性61.下列原理中，属于人员配备工作原理的是()A.许诺原理B.目标统一原理C.责权利一致原理D.命令一致原理62.20世纪初，提出图表系统法的人是()A.甘特B.泰罗C.维纳D.穆登63.管理控制工作的基本目的是()A.维持现状B.打破现状C.改变现状D.实现创新64.管理的主体是()A.企业家B.全体员工C.高层管理者D.管理者65.利用过去的资料来预测未来状态的方法是()A.因果法B.外推法C.德尔菲法D.头脑风暴法66.一般认为管理过程学派的创始人是()A.泰罗B.法约尔C.韦伯D.德鲁克67.下列哪种组织结构又称为"斯隆模型"()A.多维立体结构B.矩阵结构C.职能型D.事业部制68.双因素理论中的双因素指的是()A.人和物的因素B.信息与环境的因素C.保健因素与激励因素D.自然因素和社会因素69.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是()A.利用-命令B.温和-命令C.集体参与D.商议式70.管理的核心是()A.决策B.领导C.激励D.处理好人际关系71.泰罗的科学管理理论出现在()A.19世纪末20世纪初B.20世纪30年代C.20世纪40年代D.20世纪60年代72.头脑风暴法属于()A.外推法B.直观法C.因果法D.德尔菲法73.弗鲁姆提出的激励理论认为()A.激励力=期望值×效价B.人是社会人C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求D.激励不是一种简单的因果关系74.控制活动应该()A.与计划工作同时进行B.先于计划工作进C.在计划工作之后进行D.与计划工作结合进行第18页共18页\n75.组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是()A.组织高层领导的偏好B.法律的规定C.组织规模D.管理宽度的限制76.泰罗认为工人和雇主双方都必须来一次()A.管理培训B.管理实践C.劳动竞赛D.心理革命77.从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个信息网络中心并对网络的畅通负有责任的人是()A.信息系统管理员B.高层管理者C.一线员工D.主管人员78.一般说来，组织越稳定，管理宽度应该()A.越小B.越大C.无法判断D.无影响79.古典管理理论阶段的代表性理论是()A.科学管理理论B.管理科学理论C.行为科学理论D.权变理论80.使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来的是()A.指导与领导工作B.组织工作C.控制工作D.计划工作81.个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结果显示，在制定决策方面()A.前者更有效B.后者更有效C.两者同样有效D.两者都无效82.适合于评价任何一种职位，最有创见和最有前途的主管人员评价方法为()A.职务系数法B.时距判断法C.四象限法D.比较法83.成功地履行管理职能最基本的要求是()A.德才兼备B.具有管理能力C.强烈的管理愿望D.符合革命化、知识化、专业化、年轻化的要求84.从某种意上说，既是计划工作的基础，又是控制的基本标准的是()A.实物标准B.费用标准C.收入标准D.成本标准85.被称为决策"硬技术"的决策方法是指()A.计量决策法B.主观决策法C.边际分析法D.德尔菲法86.在实际工作中，实际上不存在纯粹的()A.职能型组织结构B.直线-职能参谋型组织结构C.直线-参谋型组织结构D.直线型组织结构87.管理过程理论强调()A.管理是让别人同自己去实现既定目标的过程B.管理的核心是提高劳动生产率C.在管理中要重视人的因素D.要建立正式的、非人格化的组织体系88.新古典管理理论的形成发展主要是()A.从18世纪到19世纪末B.从20世纪初到20世纪30年代C.从20世纪30年代到20世纪60年代D.从20世纪60年代至今89.根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，管理宽度以算术级数增加时，主管人员与其下属之间存在的相互关系将以()第18页共18页\nA.算术级数增加B.算术级数减少C.几何级数增加D.几何级数减少90.选拔主管人员的方式，既可以考虑从内部提升，也可以考虑从外部招聘，但无论从内部提升，还是从外部招聘，都要鼓励()A.首先搞好群众关系B.毛遂自荐C.尽展所能D.公开竞争91.马克思•韦伯的理论为分析实际生活中各组织形态提供了一种规范模型，这种理论是(　　　)A.科学管理理论B.行为科学理论C.管理科学体系D.理想的行政组织体系92.如果一个人只在符合自己的直接利益时才能遵守规则，那么他正处于道德发展的(　　　)A.前惯例阶段B.惯例阶段C.原则阶段D.行为阶段93.联想集团提出：“为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会文明进步服务，为员工创造发展空间；为股东回报长远利益。”这体现了(　　　)A.企业的社会责任B.企业的使命C.企业的战略D.企业的目标94.有两个卖冰棍的个体户，平时每天每人平均能卖200支。某日有雨，甲进货时少进了100支，一天下来，全部卖掉，甲对自己的精明能干十分高兴。乙进货时，其父嘱：“多进100支，今天的雨不过午，10点雨停，12点阳光灿烂，13点开始闷热。”因其父前一天已看了天气预报，其子遵嘱，进了300支，一天下来，也全卖掉了，乙高兴其父精明。据此，你同意以下哪种看法?(　　　)A.科学预测是正确决策的依据B.甲与乙的做法相当于两个企业的相对萎缩和绝对扩大C.乙父比乙子精明D.人算不如天算95.宏达公司经过慎重研究、论证和专家咨询，确立了当前的组织结构设计方案，你认为下列哪种情况的发生，会影响该公司的组织结构形式?(　　　)A.宏达公司董事会成员的调整B.宏达公司地址的迁移C.国家产业政策的变化导致公司竞争战略的根本变化D.竞争者的策略调整96.在管理工作中，责、权、利之间存在着密切关系，正确处理这种关系，对提高组织的效率有很好的作用，关于这三者关系的正确描述是(　　　)A.责、权、利是完全对等的B.责任是管理的基础，应大于权力、利益第18页共18页\nC.责任、权力是对等的，利益要小一些D.责任、利益、权力的大小要视情况而定97.对于科研院所等研究项目较多、创新功能较强的组织或企业，下列哪种组织形式是最适合的?(　　　)A.直线制B.事业部制C.矩阵制D.职能制98.某公司财务经理授权会计科长管理应付款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，便授权属下一位会计负责此事。会计科长对应付款的管理(　　　)A.不再负有责任B.责任与原来相同C.责任减轻D.不再负有主要责任99.根据“力场分析”，支持组织变革的力量不包括(　　　)A.顾客需求B.对现行行为或结果的奖励C.新管理团队D.新竞争者100.在某防疫站，王鹏先是在防疫科担任主管职务，过一段时间后，又先后到环境卫生科和营养卫生科担任主管，这种对管理者培训的方法属于(　　　)A.职务轮换B.提升C.临时性提升D.在“副职”上培训111.有些人从某一职位退下来后，常抱怨“人走茶凉”，这反映了他们过去在单位中拥有的职权是一种(　　　)A.专长权B.个人影响权C.信息权D.合法的权力102.某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格理论，老张的作风最接近于(　　　)A.1.1型B.1.9型C.9.1型D.9.9型103.团队的领导者通常从团队成员中选出，且成员可以轮流担当的团队是(　　　)A.过程改进团队B.工作团队C.自我管理团队D.其他团队104.团队的形成与发展需要一定的支持条件，下列各项中哪一项不属于支持条件?(　　　)A.指导委员会B.团队的结构、领导和成员C.团队的推进者D.团队的倡导者105.“小张，我一点也不同意这种观点，但是，我能理解你，我们的意见出现分歧是有原因的。”小李的这段话并没有得到小张的任何回应。根据这种情况，小李与小张之间的沟通过程是(　　　)第18页共18页\nA.双向的B.有效的C.完整的D.无效的106.老刘是一家建筑公司施工队的队长，主要管辖的是施工人员，他认为这些人员普遍学历较低，不愿意承担责任，不喜欢本身的工作。那么，老刘的看法符合管理学的(　　　)A.X理论B.Y理论C.超Y理论D.Z理论107.任何预算都需要用一定形式来表达，这种形式是(　　　)A.表格B.文字C.数字D.图形108.系统地评价鉴定全部管理工作绩效的控制方法属于(　　　)A.经济审核B.管理审核C.投资报酬率控制法D.损益控制法109.面向供应市场，支持产品和服务的协同设计、协同供应、供方与组织的协同计划等的管理系统属于(　　　)A.客户关系管理系统B.供应链管理系统C.价值管理系统D.物流管理系统110.使用储存在计算机里面的人类知识来解决一般需要专家才能解决的问题的管理信息系统是(　　　)A.管理信息系统B.运营信息系统C.决策支持系统D.专家系统二、简答题1．管理的内涵和性质是什么？2．管理的外部环境对组织有何影响？3．梅奥的人际关系学说提出了哪些基本观点？继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中在哪些领域？4．决策理论学派的主要观点有哪些？西蒙提出“令人满意准则”的依据是什么？5．什么是五项修炼？五项修炼的核心是什么？6．组织管理者在实践中如何贯彻系统原理？7．什么是人本原理？人本原理实现的方式有哪些类型？8．组织为什么要构建创新体系？创新管理体系主要包括哪些方面？9．什么是企业的社会责任？企业承担社会责任的具体体现是什么？10．什么是战略？战略的构成要素有哪些？战略管理的过程又是什么？第18页共18页\n11．怎样理解预测和决策的关系？12．简述正式组织和非正式组织的关系？13．什么是组织设计？影响组织设计的因素有哪些？14．设计组织结构应遵循哪些原则？15．简述分权与授权的关系。16．什么是人员配备？实行人员配备的条件和原则是什么？17．领导与管理的区别是什么？18．什么是正式沟通？它有哪些方式及形态？19．什么是领导艺术？它有哪些基本类型？20．控制过程包括哪些内容？管理者如何进行有效控制？21．什么是绩效评价？它有哪些种类？22.简述管理过程学派的基本观点。23.简述组织工作的步骤。24.简述计划工作的步骤。25.简述组织的具体环境。26.简述专业化分工的优点。27.简述马斯洛的需要层次理论。28.指出管理过程学派的创始者，并简要说明该学派的基本观点。29.简要说明例行问题及处理例行问题的特点。30.简要说明主管间轮换的优缺点。31．简述管理的任务、职能与层次。32．简述直线参谋型组织结构的特点。33．领导工作的实质是对他人施加影响力，其影响力主要来源于哪些方面?34．简述现场控制。35.简述霍桑试验的结论36.简述计划工作的重要性37.简述有效授权的要求有哪些？38.控制工作的要求是什么？三、论述题1．试述管理是科学性、技术性与艺术性的统一第18页共18页\n1．试析人本管理在组织文化建设中的重要作用2．联系实际，谈谈我国企业构建创新管理体系的重要性及其对策。4．联系实际，谈谈企业管理者追求组织长期稳定高效益的途径。5．运用系统原理，谈谈组织管理者如何提高决策的科学性？6．根据激励理论，归纳在现实工作中激发和鼓励员工积极性的基本方法。7．试述领导者的影响力8．联系企业管理实际，谈谈全面质量管理的重要性。9.举例说明外部环境的哪些变化促使了组织变革10.对组织中人的不同假设，将直接影响到管理者的管理行为，试分析管理中的四种人性观点和管理措施。11．试举例分析技术因素对组织结构的影响。12.试述团队发展的主要阶段及其特点。13.试述一体化战略的三种类型，并举例说明。四、案例分析题1．海尔文化为什么海尔从八十年代一个名不见经传的亏损小厂，能够成长为享有世界声誉的企业集团？是生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。海尔人注重“观念革命”。这种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念：“日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“人人是人才，赛马不相马”、“先卖信誉，后卖产品”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等等。海尔集团总裁张瑞敏认为：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。海尔的科研人员平均每个工作日开发１.３个新产品，每个工作日申请２.５项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，体现出海尔员工的创新精神，给企业创造了巨大的效益。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？ 海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化。如：海尔往兼并企业派去的第一个人，就是海尔企业文化中心的人。盘活资产首先要盘活人，企业只要注入了海尔文化，一条条“休克鱼”都会变得活蹦乱跳起来。“迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。它体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。如：海尔冷柜产品本部副本部长马坚牵头开发的“迈克”冷柜是在17小时内，将美国海尔贸易公司总裁迈克的建议变成样机的，显示出海尔人特有的雷厉风行的工作作风和创新精神。海尔的目标是进入世界500强。海尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化，让企业的每一个细胞都活跃起来，创造世界名牌，以达到预定的目标。案例思考：试析海尔集团公司的文化2.联想集团的学习型组织第18页共18页\n联想集团创建于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想作为国内最大的计算机产业集团，拥有员工12000余人。1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125·8万台，连续4年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率也跃升到第一。2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的PC业务。联想之所以能够成为国内最具影响力的高科技公司，是因为联想集团成为了一个学习型组织。1．极富特色的组织学习实践造就了联想的卓越联想集团的学习方式有：（1）从合作中学习。早期联想从与惠普的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益。现在，联想与众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪浅。（2）向他人学习。一是注意从竞争对手的失败中学习，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的，从而提高公司的的免疫力。二是善于向不同行业的企业学习，如联想向海尔集团学习，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界掀起一股服务热。（3）联想于1997年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，公司还专门设立技术支持服务电话。联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢，对症下药。联想天琴，包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。(4)从自己过去的经验中学习。在发展的过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”理论。这些都成为联想人的精神财富。2．行之有效的组织学习机制造就了浓厚的学习气氛。联想在组织内部形成了行之有效的学习机制。（1）开会。联想的会议的形式有很多，如：誓师会、总结会、研论会、协调会等。联想人通过开会不仅能统一思想，贯彻精神，而且还能交流经验，集思广益，提高决策的科学性。（2）教育与培训。联想的培训形式有：新员工“入模子”培训、员工的专业技能培训、管理人员培训、高级干部研讨及理论务虚研讨等。通过这些形式，提高了员工的个人素质和组织的应变能力。（3）领导班子议事制度。通过各种例会、沙龙，联想领导班子形成一些议事规则。如“把问题放在桌面上谈”，“算大账不算小账”等，大大提高了决策的科学性。3．良好的组织学习保证与促进机制使得员工能够更好地学习联想集团的组织学习保证与促进机制是：（1）加强企业文化建设。新员工在进入联想之后，都要接受“入模子培训”，深入了解历史、现状，接受企业文化的熏陶。同时，联想人通过开会来贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些方式形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。（2）建立共同愿景。自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐步定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。并把这一信念和目标化作联想全体员工的行动。（3）领导以身作则。联想在企业集团内部大力推广制度和决策机制，这既是一种学习的机制，同时也为联想员工树立了学习的榜样。（4）加强组织建设。一是适应市场环境变化和公司发展的需要，注意调整组织结构。二是做好人员配备工作，以便人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。三是作好制度安排。在决策体制、薪酬管理、人员培训、绩效评价方面形成适合自己发展的管理模式。第18页共18页\n案例思考：联想集团创建学习型组织的模式是什么？它有哪些特点？3.惠普公司的人本管理惠普公司于1939年成立，现在是名列世界500大工业公司第42位，是世界最大的电子检测和测量仪器公司，其微型计算机产量位居美国第二。惠普公司在人本管理方面以其独特的管理理念和方式，成为美国企业管理的典范，被誉为美国式企业管理的象征。具体来讲，惠普公司人本管理的理念和方式主要有：1．信任并尊重个人。惠普公司精神文化的核心是以人为本。惠普认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。而支持惠普公司这个管理哲学的前提基础是：员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。在惠普这样的经营高科技行业的企业中，小小细节差错就会导致产品质量的极大差异，这样就使得每个人的工作都十分关键。惠普公司善于通过尊重鼓励员工更好地工作，让员工们感觉到自己受到了重视，自己的工作成绩得到了认可，从而增加自信心与责任感。早在1967年，惠普公司就实行了弹性工时制。惠普的员工可以早点上班，也可以晚点上班，公司没有时间表，不进行考勤，职工只要完成每天8小时工作即可。这也是惠普尊重、相信公司每一个人的具体体现。2．走动式管理惠普公司所提倡的走动式管理，是指管理者通过随意的交流或非正式的交谈来了解公司的员工所关心的问题或遇到的困难。惠普公司一方面要求经理们经常在自己的部门中走动，参与各种讨论，与员工们共同研究工作中的每一个细节，指导下属的工作。另一方面，通过举办多种非正式员工聚会等方式，鼓励各部门员工间加强横向联络，如：相互交流成功的经验等，以增进合作，达到提高企业内部凝聚力的目的。这种管理方式，使管理者和员工之间建立起一种信任和理解的关系，管理者能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，以便及时地发现问题和解决问题。3．开放式管理惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。因此，惠普公司实施了开放式管理。开放式管理的一个重点就是公开交流。它要求管理者必须平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思想和意见，以确保上下级沟通的顺利。在惠普，所有的人都在一个共同的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。这样的设置，主要是为了支持公司“开放”的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。而且如果员工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理直接沟通。开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。在惠普公司流传着一个鼓励创新者的典型例子，即：比尔“戴帽子的过程”。当一个非常有创造性的革新者为了一种新想法找比尔时，比尔会戴上一顶“热情”的帽子，认真地倾听并适当地表示惊讶或赞赏，同时问一些温和的问题；几天以后，比尔把革新者叫来，这回他戴的是“询问”的帽子，提出一些非常尖锐的问题，对创新者的想法进行彻底的探讨，但在这一次比尔还是未作出决定；不久以后，比尔又再次会见这位革新者，他终于戴上了“决定”帽子，经过严格逻辑推理和敏感的思索后对革新者的思路做出了判断，并下结论。4．利益分享制第18页共18页\n长久以来，惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。从20世纪40年代起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福利。惠普从未大规模地解雇员工，即使在1970年经济衰退之时，惠普仍然坚持不解雇一个员工。另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5－10位的主要公司大致相同，比10－20家与惠普类似的公司高出5％－10％，比普通公司则高出10－15％。此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。一项是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公司从税前利润中提出12％分给员工，每年6月和12月发放，这使得公司员工的待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的10％用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。另一项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10年后，公司别赠股票。员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。案例思考：试析惠普公司人本管理的特点4.神舟号飞船工程与系统管理2005年10月17日4时32分，神舟六号飞船在环绕地球逍遥飞行了5天之后，其返回舱按照预定计划，完整、准确地返回到中国内蒙古中部预定地区。中国航天科技集团公司再一次以实际行动兑现了自己的承诺：用成功报效祖国！　神舟号飞船工程是一项系统复杂、协作面广的宏伟工程。神舟号飞船由13个分系统、数百台仪器设备、近10万支元器件组成，其研制工作涉及全国多种行业、数百家单位。加之几艘飞船研制任务经常需齐头并进，工作可谓是千头万绪。为了确保各项工作有序进行，飞船“两总”系统(总指挥、总师)在认真学习国内外系统工程管理经验的基础上，结合具体情况，制定出了一套适合飞船研制特点的工程项目管理办法。自1996年始，飞船系统把细化技术流程和计划流程作为加强管理的一种重要手段，确保了飞船研制计划的严肃性。飞船“两总”系统组织相关人员编制了初样几条船和13个分系统的整体计划流程，下发到每一个研制单位，使全体研制人员都有了明确的目标。每一条研制和试验线上都设立相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配。总指挥袁家军和总师戚发轫两个高级指挥官，则通过坚持每周六召开的周调度例会，对几条线进行统一指挥，全面掌握型号进展过程中的主要问题、短线及薄弱环节。采用这种管理办法，有力地保证了几艘飞船的研制进度。飞船队伍坚持按标准规范要求办事。每次执行试验任务，飞船系统都及时组织制定《发射场试验队管理文件汇编》，对技术、质量、安全、调度、后勤等各方面工作提出明确要求。具体来讲：在技术方面，飞船系统明确规定，所有涉及到船上产品状态更改的项目，都必须有技术更改通知单，且要做到“论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位”。在质量方面，对发现的任何问题，都要从技术上、管理上分析产生的原理、机理，明确责任人，并采取纠正措施，以避免问题重复发生。从神舟一号到神舟六号研制、试验过程中，飞船系统还要求对发生的所有质量问题都采取公开透明、实事求是的态度，不放过任何一个疑点。即使不影响飞船飞行试验，也必须搞个水落石出。为了确保每一个环节、每一个工作项目的质量，飞船系统还相继出台了一系列旨在加强质量管理的举措，包括：飞船所有操作项目都实行了表格化管理，做到了工作有依据、有记录、有签署，且经得起历史检查。在安全策划工作方面，飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，每一个控制点都有具体明确的安全措施、应该记录的表格、责任单位和安全责任人。确保“责任明确到人，措施落实到位，控制结果到产品和记录”。从神舟一号试验飞船到神舟六号，飞船研制队伍逐步形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%。飞船研制试验中的所有工作都基本上做到了“有章可循”，有固定的程序。全体飞船研制人员“零缺陷，零故障，零疑点”的做法，确保了载人航天这一神圣任务的顺利进展。案例思考：试析神舟号飞船的研制与系统管理的相关性5.金华火腿事件第18页共18页\n浙江金华火腿始于唐而盛于宋，至今已有１０００多年的历史，可称“活文物”，它以色、香、味、形四绝而闻名于世，享有“世界火腿之冠”的美誉。然而，２００３年１１月１６日中央电视台披露：浙江金华火腿在生产过程中，个别企业用剧毒农药“敌敌畏”浸泡火腿，为的是防止产品腐烂变质。而这样的产品，竟能堂而皇之地通过当地各种检验，以合格产品的身份发往全国市场。“金华火腿事件”被曝光后，引发了“多米诺骨牌”式的信任危机，真可谓是“一只老鼠坏锅汤”，使金华打造的千年城市名片瞬间蒙垢。金华火腿之所以盛名于世，主要原因是它选用的猪是以主产于金华的中国名猪“金华两头乌”品种的后腿为原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火腿，加上金华地区特殊的地理气候和民间千年遗留下来的腌制、加工方法，具有典型的地方性，离开了特定的地域就不可能达到特定的品质。被媒体曝光的两家企业，为赢得更高的利润，利用非旺季收购便宜猪腿，生产“反季节腿”，为防止蚊蝇和生蛆，就用违禁药物来浸泡猪腿。据新华网报道，受到“金华火腿事件”冲击的并非只有金华地区的火腿生产企业，浙江省食品有限公司也受到了极大的牵连。作为“金华”火腿商标的注册人，浙江省食品有限公司在事件发生后紧急约见媒体，通过媒体向公众表示了该公司生产的金华火腿都经过严格的工艺和检验，没有使用包括敌敌畏在内的违禁药物。然而，这份声明还是无法抹去人们的恐慌。该公司还是接到了很多退货电话。与此同时，消费者的反应更是激烈。在事件曝光后，杭州各大超市的金华火腿的销售几乎为零，甚至连相关的饮食业也受到了牵连。杭州一家以“老鸭煲”闻名的酒店里，也很少有人再点这道菜，因为金华火腿是制作这道菜的必备作料。金华火腿在一夜之间遭受着前所未有的信任危机。案例思考：“金华火腿事件”说明了什么？6．“巨人”为何会倒下？史玉柱和他创建的“巨人集团”有着辉煌的历史。1989年史玉柱仅带4000元钱，辞职下海，闯荡深圳，他首先选择了软件开发，研制出M－6401桌面文字处理系统，倾其所有承包了天津大学科工贸公司电脑部。随后，他在《计算机世界》为M－6401做了半版广告，短短一个月之后，销售额超过10万元，他将这10万元投入广告宣传，4个月后销售额突破100万元。1990年，又研制成M－6402系统，翌年销售额翻到1000万元。1991年初，他与人合资成立巨人新技术公司，注册资金达1.19个亿。史玉柱说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人﹗”1993年7月，巨人集团的全资子公司已发展到38个，成为仅次于四通的全国第二大民营高科技企业。1993年下半年，史玉柱投资300万启动“脑黄金”，一炮打响。再投1000万开发系列产品，生物工程全面铺开。同时，正值全国房地产热，他决定抓住这一时机，盖一幢70层全国最高的、珠海市的标志性大厦，投资12亿元。史玉柱原来只准备盖18层，后有领导建议把楼盖高一点，于是，他决定改建54层，后改为64层，最后又设计成70层。1995年初，史玉柱发动“三大战役”：在保健品、医药和电脑三个领域一次性推出几十个产品。上半年巨人集团达到鼎盛时期。此后，危机就出现了。巨人大厦工程出了问题，大厦建立在三条断裂带上，为解决积水问题，根基必须穿越50米的沙土层，达到岩石层，最后深掘65米。期间，珠海发生两次水灾，大厦地基两次被浸泡，这样整个工程的预算就大大增加了。史玉柱投入了自有资金6000万，又投入了卖楼得来的1.27亿。然而，大厦建设的资金仍有缺口。于是，他就把保健品、药品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦中，致使企业内部资金供应萎缩。随之而来的是，员工士气不振，骨干纷纷跳槽，公司内部管理陷于混乱。当大厦建设未能按期完工时，买了楼的顾客们纷纷上门要求退还定金并按合同赔偿。此时，巨人集团的财务已极度窘困，无法理赔。“巨人”就这样轰然倒下了。案例思考：巨人集团倒下的原因分析第18页共18页\n7．东航10位机长集体辞职目前，飞行员跳槽的问题正凸显出来。据不完全统计，自2004年以来，仅国内3大航空公司就有近百名飞行员提出辞职，其中相当一部分是机长。2005年11月的东方航空江苏公司10机长集体辞职引人关注，究其原因，说法不一：　　辞职机长：安全飞行无保证东航一位辞职机长在网上发帖子说：“在江苏公司，一个没有背景关系的普通飞行员，地位还不如一个食堂的勤杂工！一个机组车司机也可以和飞行员挥拳相向……“2005年10月23日，江苏公司18位一线机长联名给公司领导写信，要求公司给予解决影响飞行员安心飞行的各种问题。公司领导在草草搪塞之后，未做出任何实质性举动。终于在今年11月15日，在内心顾虑重重、对安全飞行保证无望的情况下，7位少壮派机长提出暂停执行航班生产的要求。而这次飞行部领导却立即出台了对这些机长进行‘暂停机长资格，暂时停飞’的处理决定…　　“在如此巨大的压力之下，11月16日又有3名少壮派机长提出拒绝执行航班生产任务。而飞行部却再一次作出了对这几名机长加重处理的决定。”　　“在努力无望的情况下，11月17日，这10名机长正式向江苏公司提交了辞职信。”东航：不满待遇是原因　　东方航空江苏公司宣传科的一位负责人告诉记者，他听人提起过这件事儿，但是因为上网不大方便，还没有看到网上的帖子。他说：“我认为这只是我们企业内部的事情，不是很严重的事情。他们这些人不是辞职，其实只是在闹情绪，可能是因为其他的航空公司待遇比较高，他们觉得有些方面没有得到满足。”　　这位负责人表示，这些人所说的东方航空江苏公司存在尚未解决的影响飞行安全的问题，只是把一些个人的矛盾上升为整个公司的问题，网上的东西只能代表他们的一面之辞。　　“这件事情不会影响到我们公司的飞行！对我们来说，飞行员还不是太缺，我们有100多个飞行员吧，应该不会因为10个人有情绪而影响飞行。”相关资料链接　　２００４年６月，海航集团控股的中国新华航空公司１４名飞行员集体向公司提交辞职书投奔奥凯，赔偿金由奥凯和海航协商解决。　　２００４年７月１２日，东航江苏分公司两机长提出辞职，最终法院判决两机长分别支付航空公司赔偿款１００万元。　　２００４年１０月，国航一飞行员提出辞职，国航要求其支付８４５万元赔偿款。　　２００４年１１月，海航一飞行员提出辞职，今年８月２０日转签鹰联航，鹰联航支付１００万元人民币赔偿款给海航。案例思考：从不同的说法中，你认为东航10位机长集体辞职的现象说明了什么？8、“北斗公司总经理的困惑”案例分析：第18页共18页\n北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。案例思考：什么是目标管理？刘总在目标管理中出现了什么问题？9、“宏达集团的目标管理”宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞，计划在分公司内推行目标管理。在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方法的实际应用与发展情况，指出了在公司推行这种方法的好处，提出计划在公司实施目标管理，并要求下属人员考虑他的建议。一段时间后，在又一次部门经理会议上，大家对实施目标管理进行了讨论。财务经理提出，集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产经理也提出，总公司对分公司的目标也无明确要求，分公司要做什么也不清楚，等等。听到这些后，张经理说：“这些都无关紧要，不会影响我们实施目标管理。其实，目标没什么神秘的，我们分公司计划明年的销售额达到500万，税后利润达到8％，投资收益率达到15％，正在进行的新产品项目很快就能投产，我们以后还会有更进一步的明确目标，如今年年底前完成我们的新市场开发工作，保持员工流动率在15％以下……”。张经理越说越兴奋，“下个月，你们每个人要把这些目标转换成自己部门可考核的目标，并能用数字表达，这些数字加起来就构成我们分公司的总目标了”。部门经理听到这里，对自己的领导提出这些可考核的目标及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时无语。根据上述材料回答下列问题：(1)什么是目标管理?其特点是什么。(2)张经理设置目标的方法是否妥当?你认为应该如何做10、某企业的组织管理问题。某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。11、比特丽公司的分权管理第18页共18页\n比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。　　多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。　　1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。　　新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。　　据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。　　公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。问题：　　（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？　　（2）你对德姆的激励方法有何看法？　　（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？12、向经理的两难困境第18页共18页\n苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。问题：（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？第18页共18页