[管理学]管理学-战略性计划与计划实施 71页

第七章　战略性计划与计划实施\n远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划2\n第七章战略性计划与计划实施第一节战略远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节　计划的组织实施\n第一节　战略愿景和使命陈述一、愿景和使命愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？4\n一个完整的愿景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。5\n一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。6\n核心意识形态CoreIdeology●核心价值观CoreValues●核心目的CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述VividDescription二、愿景陈述7\n(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.8\n核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.9\n核心价值观是企业本质的主义CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润Merck:corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.10\nPhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.11\n索尼公司提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性Sony:elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.12\n迪斯尼公司不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力WaltDisney:nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.13\n核心目的CorePurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.14\n核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy15\n3M(明尼苏达矿业及制造公司)创新地解决不可解决的问题tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics(美国玫琳凯化妆品有限公司):给妇女无限机会togiveunlimitedopportunitytowomen16\n麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃尔玛Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople17\n(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.18\n远景层次的目标：10-30年目标Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.19\n四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽车民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)20\n(3)击垮对手法打垮RJR(美国雷诺烟草控股公司)成为世界第一的烟草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)21\n(4)角色定位法成为运动产业的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)22\n生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把远景从文字转化为图画。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.23\n世界著名公司企业使命和目标列表公司使命表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。24\n天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客第二节　战略环境分析深谙顾客25\n社会文化环境目前对行业环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。如下图所示。前向一体化和后向一体化市场细分26\n人际交往的空间距离效应不同国家、不同民族，文化背景不同，其交往距离也不同。这种差距是由于人们对“自我”的理解不同造成的。例如，北美人理解“自我”包括皮肤、衣服以及体外几十厘米的空间，而阿拉伯人的“自我”则仅限于心灵，他们甚至把皮肤当成身外之物，因此，交往时，往往出现阿拉伯人步步逼近，总嫌对方过于冷淡；而北美人却连连后退，接受不了对方的过度亲热。同是欧洲人，交往时，法国人喜欢保持近距离，乃至呼吸也能喷到对方脸上，而英国人会感到很不习惯，步步退让，维持适合于自己的空间范围。27\n潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自替代产品影响行业竞争的5种力量28\n细分市场的作用1、有助于企业深刻地认识市场和寻找市场机会2、有利于企业确定经营方向，有针对性地开展营销活动3、有利于企业研究消费者潜在需求，开发新产品29\n市场细分的依据--------消费品市场细分的四大变数（一）按地理变量细分市场按照消费者所处的地理位置、自然环境来细分市场。地理环境主要包括区域、地形、气候、城镇大小、交通条件等。由于不同地理环境、气候条件、社会风俗等因素影响，同一地区内的消费者需求具有一定的相似性，不同地区的消费需求则具有明显的差异。30\n（二）按人口变量细分市场主要变量营销要点性别男女比例了解男女构成及消费需求特点年龄婴儿、儿童、少年、青年、成年、老年掌握年龄结构、比重及各档次年龄的消费特征收入白领和蓝领；高收入、中高收入和低收入者掌握不同收入层次的消费特征和购买行为家庭生命周期筑巢期、满巢Ⅰ期、满巢Ⅱ期、空巢期研究各家庭处在哪一阶段、不同阶段消费需求的数量和结构职业工人、农民、军人、学生、干部等了解不同职业的消费差异文化程度文盲、小学、中学、大学等了解不同文化层次人群购买行为、习惯及结构民族汉族、满族、回族、蒙古族等了解不同民族的文化、宗教、风俗及不同的消费习惯31\n（三）按消费心理细分市场习惯型偏爱、信任某些熟悉的品牌，购买时注意力集中，定向性强，反复购买理智型不易受广告等外来因素影响，购物时头脑冷静，注重对商品的了解和比较冲动型容易受商品外形、包装或促销的刺激而购买，对商品评价以直观为主，购买前并没有明确目标想象型感情丰富，善于联想，重视商品造型、包装及命名，以自己丰富想象去联想产品的意义时髦型易受相关群体、流行时尚的影响，以标新立异、赶时髦为荣，购物注重引人注意，或显示身份和个性节俭型对商品价格敏感，力求以较少的钱买较多的商品，购物时精打细算、讨价还价32\n(四）按行为变量细分市场忠诚度类型营销对策铁杆忠诚者用俱乐部制等办法保持老顾客有限忠诚者分析竞争者的分布，竞争者的营销策略游移忠诚者了解本企业营销工作的弱点非忠诚者使用有力的促销手段吸引他们33\n案例：米勒啤酒菲力浦摩里斯公司是生产经营“万宝路”香烟的的公司，它在1970年买下了米勒啤酒公司，并运用市场细分策略，到1980年，米勒啤酒的市场份额已经达到21.1%，成了市场上啤酒业龙头老大。34\n米勒公司根据对啤酒饮用程度的不同，将消费人群分为两类，轻度饮用者和重度饮用者。而且重度饮用者饮用量是轻度饮用者的8倍。于是将消费目标人群从妇女及社会高收入者转向真正爱喝啤酒的下层人士：多数为蓝领阶层，爱好体育运动。同时，米勒啤酒公司还抓住了另外一个消费群体——低热度啤酒市场。开发出一种叫莱特的低热度啤酒。对它还进行了恰当的包装:高质量，男人气概35\n案例分析市场细分的准确与否，直接关系到产品的定位问题。米勒啤酒对市场准确的细分，增加了其对消费者的了解，提高了营销的针对性，为准确的市场定位创造了条件。米勒啤酒的成功就在于恰到好处的市场细分。36\n第三节　战略性计划选择\nSWOT分析与战略形成在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength,S）和劣势（weakness,W）、环境中的机会（environmentalopportunities,O）和威胁（threats,T）进行确定。38\n（一）评估组织的优势组织的优势是组织据以形成和实施战略的技能和能力。如，康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。康佳拥有的竞争优势包括品牌优势、融资渠道、营销网络、成熟管理。39\n（1）一般优势（2）独特竞争力：如卢卡斯ILM公司的电影特技（3）独特竞争力的模仿独特竞争力无法模仿的理由可能有三个：一是独特的历史环境，如，卡特彼勒在二战中获得的一份长期合同；柯达在1998年与中国政府达成的“全行业合资计划”（俗称“98”协议）。40\n影史上最著名的炸弹应该是哪一枚呢？相信看过《珍珠港》的观众都已经找到了答案：这枚自日本零式飞机上从天而降的炸弹，直冲美舰‘亚利桑那号’，砸穿数层甲板，正掉入弹药库中，使近1200名美军丧生于此。片中镜头紧跟炸弹坠落轨迹，ILM公司的高超特技使观众能以不可能的视角目睹整个过程，这枚炸弹也成为这部影片中卖点最大的噱头。41\n二是由于公司的性质或特性无法被竞争对手理解，如宝洁公司，卢卡斯ILM，可口可乐公司；三是基于复杂的社会环境，例如组织团队或文化，海尔的“OEC”管理法。42\n“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。43\n这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行现在，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！44\n（二）评估组织的劣势组织对待其劣势主要有两种方法：一是进行投资；二是职能外包。45\n（三）评估组织的机会与威胁如果说优势和劣势的评估主要集中于组织的内部工作，那么组织机会和威胁的评估则需要对组织的环境。主要采用波特关于组织环境的“五种力量模型”，即行业内的竞争；潜在入侵者；购买者的力量；供应商的力量；替代产品的威胁46\n企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。如豪雅，菲亚特，阿尔法罗密欧目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。劳力士，奔驰，尼康。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。如，天美时，现代汽车，柯达。成本领先基本战略定义战略分类47\n型号：D-3名称：瑞士ROLEX劳力士多功能运动表功能：●　瑞士特制精准机芯●　精钢表带、圆形抛光精钢表壳●　高硬度水晶蓝宝石防眩镜面●　立体式表盘设计●　精钢指针、表针使用Traser技术●　精钢表扣●　多功能计时、计秒●?日历、防水、防震瑞士普通机芯价5120元瑞士专用机芯价18900元48\n型号：D-4名称：瑞士ROLEX劳力士多功能运动表功能：●　瑞士特制精准机芯●　精钢间金表带、圆形抛光精钢表壳●　高硬度水晶蓝宝石防眩镜面●　立体式表盘设计●　精钢指针、表针使用Traser技术●　精钢表扣●　多功能计时、计秒●?日历、防水、防震瑞士普通机芯价5220元瑞士专用机芯价19999元49\n尼康D80￥6500元产品类型:单反数码相机\最大像素数（万个）:1075\有效像素数（万个）:1020\最高分辨率（像素）:3872×2592\显示屏尺寸（英寸）:2.550\n尼康D200￥10200元产品类型:单反数码��机\最大像素数（万个）:1092\有效像素数（万个）:1020\最高分辨率（像素）:3872×2592\显示屏尺寸（英寸）:2.551\n企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。如，可口可乐不断地收购国内外分装商。前向一体化一体化战略定义战略分类52\n现在都因农民自己进城卖粮或小贩转卖粮食，粮站门可罗雀，于是采取了深加工的对策，制作馒头、油饼、麻花等方面食品，既利民又获利，可谓“双赢”，这一对策属于（）A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.横向一体化战略D.多角化战略53\n企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。如，桂格麦片公司混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。如，飞利浦，波音默克公司。同心多元化多元化战略定义战略分类54\n企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发（前瞻者）企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透（防卫者）加强型战略定义战略分类55\n企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类56\n虚拟企业（vtitualEnterprise）是美国管理学家应用计算机的专业术语——（VR：VirtualReality），结合企业间战略联盟的基础上提出来的新概念，是指若干成员企业为共同获得某一市场优势，依靠信息手段以最快捷的速度进行全球资源重组而组成的没有企业界限，超越空间约束的临时性动态联盟，市场机遇一旦消失即解散的一种组织结构形式。如，美特斯邦威，耐克，可口可乐57\n美特斯邦威演绎“空手道”休闲装品牌发展空间巨大。自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。美特斯邦威自1994年进入该市场。当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。58\n专注于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。非核心业务外包。美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产；销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。59\n生产外包，节省3亿元。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2亿—3亿元。60\n特许经营，节省2亿元。美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。目前，美特斯邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。61\n企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类62\n第四节计划的组织实施一、目标管理（一）目标管理的定义目标管理(Management by Objectives；MBO)是PeterDrucker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。MBO是将组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系，同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。63\n第四节计划的组织实施（二）目标管理的基本原则企业的目的和任务必须转化为目标。必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所管理。实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。64\n第四节计划的组织实施强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积级参与目标的制定、展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模式模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。65\n（二）目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。66\n（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。(一)制定目标(二)明确组织的作用(三)执行目标(四)评价成果(五)实行奖惩(六)制定新目标并开始新的目标管理循环67\n二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性68\n三、网络计划技术（一）产生网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。69\n（二）基本原理网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。70\n（三）基本构成网络图工序实工序虚工序路径关键路径71