管理学2决策 46页

旅游管理专业课程管理学授课教师：王晓华\n第二章决策【学习目的和要求】本章主要对决策这一管理职能进行系统学习，包括:决策的概念与特性、影响决策的基本因素、问题与决策——一种权变方式、现代决策方法。通过学习，对决策的有关理论有较为深入地了解，并掌握现代决策理论和方法。\n【教学内容】决策的概念与特性影响决策的基本因素问题与决策——一种权变方式现代决策方法\n【考核要求】（一）决策的概念与特性1、识记：决策的含义；2、领会：决策与其他管理职能的关系；（二）影响决策的基本因素1、识记：决策的制定过程、决策的类型；2、运用：掌握决策制定的步骤；（三）问题与决策——一种权变方式领会：决策与问题的权变关系；（四）现代决策方法运用：掌握和运用现代的决策方法。\n决策的概念决策就是人们在行动之前在行动目标与手段的探索、判断和选择。决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（Lewis，GoodmanandFandt1998）决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题和利用机会。决策就是选择要还是不要！\n决策的概念决策的原则是满意原则，而不是最优原则。决策普遍存在，渗透于所有的管理职能中。决策就是选择要还是不要！\n案例美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。\n案例1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。\n案例日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。\n决策与管理决策与管理管理就是决策。\n决策的制定过程识别问题和确定目标。决策的过程是与一个存在的问题，或者是现实与期望状态之间的差异。要识别问题，必须将现状与标准进行比较。问题的识别是主观的。确定决策标准。标准可以是：过去的绩效、预先设置的目标、其他组织的绩效等。拟定方案。分析方案。选择方案。实施方案。评价决策效果。\n案例1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。\n决策的类型集体决策与个人决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策长期决策与短期决策战略决策、战术决策和业务决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策\n群体决策与个人决策群体决策的优点提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性群体决策的缺点消耗时间少数人统治群体思维产生从众心理责任不清\n理性的决策条件：问题清楚、目标导向、已知的选择、明确而且一贯的偏好、没有时间和成本的约束、最大报偿。局限性：个人信息处理能力有限、感性偏见、信息不易获得、受先前决策的制约。有限的理性——”满意的”决策直觉决策的流行\n理性假设的局限个人处理信息的能力有限；决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起；感性偏见可以歪曲问题本质；决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量；决策者倾向于过早的在决策过程中偏向某个具体的方案；决策者会增加对先期行动的资源投入，试图证明起初的决策并没有错；从前的决策先例制约着现在的决策；组织是由不同的利益集体组成的；组织对决策者施加着时间和成本的压力；大多数组织的文化中都存在着强烈的保守偏见。\n案例理性决策方法的缺陷是显而易见的。桂格麦片公司（QuakerOats）应用先进的理性决策模型试图去的宠物食品市场上的领先地位。然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。理性模型的本质在于用系统性的逻辑代替知觉，但由于有了桂格麦片的经历，直觉决策正在或的青睐。\n管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？存在高不确定性时候；极少存在先例；变化难以科学的预测时；“事实”有限时；事实不足以明确指明前进道路时；分析性数据用途不大时；当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个都评价良好时；时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。\n直觉决策的两种形式在决策开始时使用直觉努力避免系统分析问题，让直觉自由发挥。在决策过程结尾使用直觉有赖于确定决策标准以及权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。但这一切作完后，便停止这一过程，目的是为了筛选和消化信息，即“睡眠决策”，一两天后再作出最后的选择。\n影响决策的基本因素人的因素：人的思维特点、个性特点、群体影响、决策者的知识和经验。程序的科学性对决策原则与标准的掌握事件的特性\n问题与决策——一种权变方式问题的类型：结构良好的问题结构不良的问题决策的类型决策可以分为程序化决策与非程序化决策。决策可以程序化到重复和例行的程度。程序：管理者能用于解决结构良好的问题的一系列步骤。规则：清晰的陈述应该与不应该。政策：使管理者沿着特定方向考虑问题，不具体。\n案例一位采购经理收到会计的一份需求单，需要5台计算机。采购经理知道处理这一决定的规定程序。请领单已经填好并且得到批准了吗？如果没有办好，就把请领单退回去并且注明还缺什么。如果已经齐全，就可以估计出大概的开支。如果总额超过10000元，就必须获取三种价格投标，如果在10000元以下，则只需要确定一家供货商和发出订货单。以上就是一个程序。10000元以下的规定，就是规则。政策通常包括一些模糊的术语，需要理解和解释。——“应当始终使顾客感到满意”\n案例一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。\n案例在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。\n问题与决策——综合分析问题类型组织层次不良结构结构良好低高程序化非程序化\n程序化决策与非程序化决策程序化决策有利于提高组织效率。两种决策不是绝对的非此即彼。\n决策方法硬技术确定型决策方法线性规划盈亏平衡分析法风险性决策方法——决策树法不确定型决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法\n决策方法软技术头脑风暴法（BrainStorming）获取独特的创意的方法不要对他人的观点提出反对回头再评估名义小组法（Nominalgrouptechnique）以小组的名义进行背靠背，独立思考循环进行德尔菲法(DelphiTechnique）小组成员可能从未见过面需要多次循环以达成基本一致的结果\n讨论题科学决策为什么不主张追求最佳方案？科学决策与经验决策的做法有何区别？按程序作出的决策是否就是正确的决策？是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什么？\n案例一：科研项目管理在高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研究和开发。一般情况是：导师申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员、经费的使用，学生具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。问题：怎样才能改变这种状况？\n案例点评\n案例二：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。\n案例二：该由谁骑这头驴两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？\n案例点评\n案例三机场建设引发的思考“要想富，先修路”。J市民航局A局长回忆，开发旅游资源便成为修建J市机场最大理由，当时没有到J市的高速公路，铁路和水路是主要交通路途。当然，修机场、通航可以提升J市城市形象、功能，招商引资，机场被寄予厚望。1993年，经过可行性研究、立项、审批层层把关，J市机场开始破土动工，1996年机场竣工，了市迎来航空时代。兴奋仅仅维持了2年。B局长称，“只花钱不挣钱，谁都高兴不起来。”1997年，J市机场通航第一年便陷入亏损，原因简单，没客源，没有航班。而在J市机场修建项目报告上，每年客流量应当在300万人左右，现实数据却是区区100多人，从开通起，赚钱便成泡影。停停飞飞到1999年，J市机场终于关闭，至此，J市机场债务已在2亿元以上。“机场建设陷入怪圈。”A局长说：“为发展经济修建机场，地方经济发展促进机场发展，应该是良性互动，咋变成怪圈?”A局长分析认为，单就机场而言，建设时机还是超前了一点，J市经济发展对机场支撑远远低于预期。经营方法落后，管理的漏洞加速了机场亏损。“官僚决策、经营是最本质的原因。没有人质问机场建设是花谁的钱?谁该负责?”A局长说。\n案例二机场建设引发的思考来自交通运输系统工程学会的消息，在全国机场中，J市机场仅是一个小小泡沫，在南方某省6个机场中，仅有2个机场经营尚好，其余均陷入亏损，最少的年客流量只有100多人，最多的年客流量将货物折算后也在3万人以下。据该省民航局计划处B处长介绍：某市并无著名旅游资源，但并不妨碍当地投资3．3亿多元修建标准为4C的机场，6000多人的年客流量带给机场只有亏损。据中央电视台报道，该市为修建机场，3．3亿元建设资金来之不易，连当地小学生都被要求集资。到2001年9月，最终一个航班也没有，机场被迫关闭。“这纯粹是面子工程”，B处长认为。该市本就有一个小飞机场，一直是停停飞飞，但1996年，地方政府头脑发热突然要将小机场升格为4C机场。\n案例三机场建设引发的思考“我们早就建议当地不要建民用机场，但谁愿听?”B处长说，“在周围200公里内早有2个机场，当地经济水平根本容不下3个机场竞争。”来自航空总局的资料表明，在目前支线、干线机场中，除依托著名景区、沿海经济发达城市外，几乎无一例外都陷入亏损，数目在50个以上。“民航总局并不能制止泡沫产生”。面对机场泡沫的破裂，国家民航总局机场司工作人员认为，支线机场建设的原则是“谁投资，谁受益”，问题多出自地方政府环节。B处长解释说，地方机场都是当地政府自筹资金，并不需要国家财政出钱，建与不建，什么时候建的决定权更多来自地方意愿，政府工程、窗口工程、标志性建设往往超过实际经济发展需要，这也是地方机场容易上马的原因。\n案例点评\n德鲁克论决策《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive)，彼得德鲁克，1966年著，许是祥译，机械工业出版社，2005年6月\n有效的决策卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们的决策，是一系列系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。有效的管理者不做太多决策，他们所做的，都是重大的决策。\n案例——20世纪初的美国贝尔公司费尔先生担任该公司总裁，是在1910年以前，到20年代中期，前后将近20年，在此期间，费尔创造了一个世界上最具规模，成长的最大的民营企业。能取得如此成就的原因，在于费尔担任总裁期间，做出了四项“战略决策”。提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号，并制定出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度；实现有效的、公正的、有原则的公众管制；建立了贝尔研究所，并成为企业界最成功的科学研究机构之一；在20年代初，开创了一个大众资本市场。\n贝尔实验室贝尔实验室的全称是贝尔实验室，始建于1925年，总部在美国纽约。它是一个在全球享有极高声誉的研究开发机构。贝尔实验室对通信技术的研究成果为美国电报公司(前身为贝尔公司)所采用，在世界上占据重要地位。　　贝尔实验室的科学家们从事着许多方面的探索研究，很多成果对我们的生活产生了重要的影响。有声电影就是1926年在贝尔实验室诞生的。1947年，贝尔实验室的巴丁、布喇顿、肖克莱研制成功晶体管，打破了电子管在体积、功耗、寿命等方面的局限性，使电子技术跃入一个新的阶段。他们也因此共同获得1956年诺贝尔物理学奖。1964年，贝尔实验室的科学家彭齐亚斯和威尔逊发现在广阔无边的宇宙空间，从各个方向都传来强度相同的微波辐射(后被称为3K宇宙背景辐射)。经过研究，认定这是宇宙最初起源时“大爆炸”的遗迹。由于这一发现有力地支持了“大爆炸”理论，因而被誉为20世纪60年代天文学的四大发现之一，它的两位发现者为此获1978年诺贝尔物理学奖。除此之外，还有激光、数字计算机、通信卫星、蜂窝移动等重大发明。\n贝尔实验室贝尔实验室自成立以来，共获专利26000多项(平均每天一项)，其中重大科研成果50多项，除以上所举外，还有如通讯数学理论(后称为信息论)、激光理论、可视、磁泡器件、光通信、UNIX、C/C++、数字计算机等的研究成果。在这里每年都要发表上千篇学术论文，造就了一大批优秀科学家，有7人获诺贝尔奖，7人获美国国家科学奖，9人获美国国家技术奖。正是由于贝尔实验室产生了许多科学研究的突出成就，人们把它看作世界上最具权威性的研究机构之一。　　1997年5月，贝尔实验室总裁史德杨博士被上海交通大学授予名誉教授职位，同时他宣布在中国建立两个贝尔实验室分支机构，一个在北京，一个在上海，用于通信技术的研究和开发。\n案例——20年代的通用汽车公司斯隆先生于1922年出任该公司总裁，并作了以下决策：使通用公司采取分权组织制度。\n决策的五个因素要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；要确实找出解决问题时必须满足的界限，也就是找出问题的“边界条件”；仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步，以期改决策能被接受；决策执行方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。\n有效的决策个人见解和决策的关系一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。因为没有相关的标准，就不可能找到事实。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再从其中选取最合适的一种。必须有不同的见解，才能做决策。好的决策，应该以互相冲突的意见为基础。反面意见的运用反面意见使决策者不至沦为组织某方面的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。反面意见可以激发想象力。有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。