管理学 978-7-302-26802-4k 管理学 课件 253页

欢迎学习《管理学》课程\n管理学课程体系管理主要职能管理概念和演进管理理论计划组织控制创新领导\n第一章管理与管理学1.1管理的定义和作用1.2管理的职能和性质1.3管理的主体与客体1.4管理学的概念和特点1.5管理的基本原理\n1.1管理的定义和作用1.1.1管理的定义泰勒(FrederickWinslowTaylor)：管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它。法约尔(HenriFayol)：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能要素组成的活动过程。孔茨（HardKoontz）：“各级管理者都担负着创造和保持一种使人们在群体中相互配合工作的环境，从而达成精心选择的任务和目标。”\n斯蒂芬·P·罗宾斯(StephenP.Robbins)：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。赫伯特·西蒙(HerbertSimon)：管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。······\n我们的定义管理是指社会组织中，管理者在特定的环境下，通过对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定的组织目标的社会活动。\n这个定义有6层含义：1.管理的主体是管理者。2.管理的客体，即管理的对象是以人为中心的各种资源。3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。4.管理的目的是为了实现预期的组织目标，是一个有意识有组织的群体活动过程。所以，管理的基本原理适用于一切组织。5.管理的本质是协调。6.管理活动是要在一定的环境下进行。\n1.1.2管理的重要意义与作用管理是一种社会现象或文化现象，只要有人类社会存在，就会有管理的存在。管理和技术是促进社会和经济发展的两只车轮。\n1.2管理的职能和性质管理的职能即管理的职责和功能管理职能是人们对管理及其规律的认识程度的表象管理的最基本职能主要包括：计划、组织、领导、控制职能\n管理的性质管理的二重性管理的科学性和艺术性管理的综合性与不确定性管理的技术性管理的宏观性\n管理的二重性生产过程生产力生产关系自然属性管理的基本职能：计划、组织、控制、激励、领导管理的特殊职能社会属性管理的一般职能社资相同社资不同\n管理的科学性和艺术性管理的科学性科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科的知识体系.管理有规律吗？管理的艺术性管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习(尤其是书本学习)掌握管理的技巧。管理是艺术是因为管理需要创造性,不能机械照搬\n1.3管理的主体与客体管理的主体是指管理活动中起能动作用的个体总和。管理的客体就是指管理的对象，即特定组织中被施以管理的各种资源。\n1.3.1.1管理者的含义管理者应泛指所有执行管理职能，并对组织目标做出实质性贡献的人。1.3.1.2管理者的分类1.按照管理者在组织中所处的地位划分：(1)高层管理者(2)中层管理者(3)基层管理者2.按照管理者的职责任务划分：(1)决策指挥者(2)职能管理者(3)参谋人员\n1.3.1.3管理者的角色管理者角色学派的创始人亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，代表作是《管理者工作的性质》。明茨伯格将管理者们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际角色，信息角色和决策角色。\n1、人际角色人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。2、信息角色管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。管理者所扮演的三种信息角色是：监督者角色、信息传播者角色、发言人角色。3、决策角色处理信息并得出结论。管理者所扮演的决策角色有四种：企业家角色、危机处理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。\n1.3.1.4管理者的技能要求美国管理学家哈罗德•孔茨（HaroidKoontz）高层管理者概人技中层管理者念技际技术技基层管理者能能能图1-1各级管理层次对管理技能的需求比例\n技术技能是指完成相应的工作必须具备的专业能力。比如，工程师、会计师、医生等，要完成本职工作，必须具备相应的专业知识。人际技能是指处理人事关系的能力。主要指理解、沟通、激励、团队等能力。人际技能首先包括领导力。因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为，但人际技能远比领导技能广泛，因为管理者除领导下属外，还要与上级和同级打交道。概念技能是指综观全局、洞察问题、分清实质、果断决策的能力。概念技能要求管理者能够洞察企业与环境互相影响的复杂性，协调并整合整个组织的利益和活动能力。一个管理者必须具备将组织视为一个整体的能力，而不能单纯从本部门角度进行决策，还要抓住问题的实质，根据形势和问题的复杂性果断地作出正确的决策。\n1.4管理学的概念和特点1.4.1管理学的概念管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学有别于管理，后者研究具体管理活动和研究管理活动的基本规律和基本方法，强调理论性。管理学有别于某一具体领域的具体管理学科，如企业管理学、行政管理学、科技管理学等。管理学是研究管理普遍适用规律的一门学科，它为其他具体领域的具体管理学提供重要的思想和理论基础。\n1.4.2管理学的特点管理学是一门综合性学科管理学是一门实践性很强的学科管理学是一门动态发展的科学管理学是一门软科学\n1.5管理的基本原理研究管理的基本原理的意义管理原理是对管理活动基本运动规律的概括，是对管理现象内在本质的反映，因而对组织的管理活动具有普遍的指导意义。\n1.5.2管理的基本原理系统管理原理能级管理原理人本管理原理动力原理\n系统管理原理系统的概念所谓系统是指由若干个既有联系，又相对独立的要素按照一定的规律和机制所组成的有机体。\n系统管理原理系统管理原理的涵义组织是一个系统，管理也是一个系统，管理的各要素及其过程不是孤立的，而是相互影响和制约，具有发展的内在规律性。因此，要实现组织的目标，必须对管理活动及其各要素进行系统分析，综合管理。组织各管理环节的优化组合和组织整体效能的提高，是管理追求的目标。\n系统管理原理体现系统管理要求的原则目标明确原则整体发展原则层次清晰原则相互关联原则环境适应原则\n能级管理原理现代管理必须适应社会化分工协作的要求，在管理系统和管理过程中，根据系统、岗位、职责的要求，形成完整的、有层次的、尽责尽才的管理能级，以保证管理最大能量的发挥。管理能级的类型组织能级个人能级\n系统管理原理运用能级原理应坚持的原则能级的确定必须保证组织结构的稳定性不同能级应授予不同的权力和责任，给予不同的激励，使其责任、权力、利益与能级相对应。各类能级应当动态地对应。\n人本管理原理“人本管理”就是以人为本的管理，即把人视为管理的主要对象及组织的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。体现人本原理的原则人力资源开发原则人际关系原则民主管理原则组织文化建设原则\n动力原理动力原理是指在管理系统和管理过程中，必须充分利用各种管理要素、环境、机制，创造激励人的各种动力，并有效发挥各种动力的推动作用。动力构成管理的动力系统主要由物质动力、精神动力、信息动力和工作动力组成。管理要能够综合协调地运用各种动力，并根据不同的环境、时间、条件和对象，有针对性、有侧重地选择不同的动力。\n第二章管理思想的演进\n2.1人类早期管理实践与管理思想2.2古典管理理论2.3行为科学管理理论2.4现代管理理论2.5当代管理理论的新发展\n2.1人类早期管理实践与管理思想2.1.1中国古代的管理实践与管理思想2.1.2西方早期的管理实践与管理思想\n中国古代传统的管理实践《周礼》（公元前12世纪—公元前11世纪）-----古代组织管理思想《孙子兵法》-------我国古代组织管理思想中最有代表性的是世界上第一部系统论述管理战略与战术问题的杰出著作，距今已2500年。科举制度-------自隋唐时期开始的，比较系统地体现和发展了我国古代人事考试和选拔的思想。长城、故宫、大运河、都江堰水利工程------管理工作的计划、组织、领导与控制古代管理实践中，是系统管理思想的具体体现、都是产品质量和工艺管理上的杰作。\n中国古代传统的管理思想儒家——王者之道，仁政德治。儒家提出人性善的人性假设，依此相应提出施仁政，德治礼制的管理方式，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国的目的。法家——霸者之道，法制刑治。法家与儒家相反，提出人性恶的人性假设，因而力主推行法制，并以刑治为手段，通过严刑重罚推法护法，实现治国的目的。道家——王霸杂合之道，无为而治。道家提出人性自然的假设，认为“道法自然”，“无为而万物化”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。\n二、西方古代的管理思想1.古埃及管理实践：金字塔、兴修水利管理思想：A.分权：法老——神权、军权宰相——司法、行政、经济B.管理跨度的实践者2.古巴比伦中央集权:国王——司法、行政、军事官吏——贯彻国王政令汉谟拉比法典：国家行为的准绳\n3.古希腊瑟诺芬(公元前427—前355)提出过劳动分工和制鞋生产流水化作业的设想著名的思想家和哲学家：苏格拉底 （socrates，公元前469—前399）亚里士多德（aristotle，公元前384—前322)4.古罗马古罗马帝国最早采用职能式的组织形式并建立了分级管理的中央集权等级制度。\n第一次产业革命后出现的一批卓有贡献的思想家、经济和管理学家亚当·斯密（AdamSmith，1723－1790）《国富论》系统地阐述了其政治经济学观点，为资本主义经济的发展奠定了理论基础。对劳动分工能带来劳动生产率的提高做了全面的剖析查尔斯·巴贝奇(CharlesBabbage，1792—1871)《论机器与制造业的经济》进一步阐述劳动分工对提高劳动效率的作用外，同时强调关于体力劳动与脑力劳动分工的主张。提出了一种工资加利润的分配制度，指出工人的收入应有三部分组成：①固定工资；②利润分享部分；③奖金。而后两项是与工人的劳动生产率直接相关联的。罗伯特·欧文（RobertOwen，1771—1858）英国的空想社会主义者。首先倡导在企业管理中要重视人的因素，反对将人视为机器。在一定程度上可以说欧文是人事管理创始者。\n2.2古典管理理论古典管理理论指西方19世纪末到20世纪20年代之间形成的比较系统的管理理论。古典管理理论的三大支柱：“科学管理原理”-------弗雷德里克·温斯·洛泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856-1915）“一般管理理论”--------亨利·法约尔（HenriFayol，1842－1925）“官僚组织理论”---------马克斯·韦伯（Maxweber，1864-1920）【开篇案例】联合邮包服务公司的科学管理\n2.2.1科学管理理论1.泰勒(FrederickTaylor),美国人，1856-1915<<科学管理原理>>科学管理一词的由来科学管理到工业工程<<车间管理>><<在国会中的证词>>2.泰勒的主要工作秒表测时搬运生铁实验铁锹实验高速钢实验\n秒表测时秒表测时的原因资本家不知道工人能干多少工人偷懒秒表测时的方法标准作业方法秒表测时标准作业时间(工时定额)\n搬动生铁实验实验背景原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85\n铁锹实验实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹铁锹的效率曲线每锹重量效率\n金属切削实验定了人动时间，也应该定机动时间进行26年，三万次实验，切削80万吨钢铁发明了高速钢，获得了专利用专利的收入宣传科学管理\n3、科学管理的目的科学管理的中心问题是提高劳动生产率。用科学管理代替传统的经验管理。科学管理的精华是管理人员和工人双方实行重大的精神革命。\n提倡一场心理革命效率低是因为劳资对立劳资对立是分配利益对立双方应该重点放在提高效率最后双方都受益\n4.科学管理的制度和方法制定科学的操作方法科学地挑选和培训工人实行差别计件工资制计划职能与执行职能分开实行职能工长制实行例外原则\n管理是一门科学不能仅靠超人与经验管理有方法与原则铁锹实验秒表测时标准工作方法管理知识可以通过培训获得对管理应象对待数学，机械学一样\n科学选择与培训工人不同的人适合干不同的事干同一件事应有一种最好的方法师傅带徒弟是不可取的对工人进行统一培训实行职能工长制计划工长执行工长质量工长工艺工长每人都有指挥权\n差别计件工资制完成100件，每件1元，共100元完成80件，每件0.9元，共72元完成120件，每件1.20元，共144元产量差30件，工资差52元经济上合理，道义上不合理计件加超额任务给奖金\n5.对泰勒科学管理的分析泰勒科学管理的二重性列宁评价泰勒制——也同资本主义其它一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等。泰勒科学管理的贡献（1）泰勒在历史上第一次是经验上升为科学。泰勒科学管理的最大贡献在于泰勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。其核心是寻求最佳工作方法，追求最高生产效率。\n泰勒科学管理的局限性（1）泰勒对工人的看法是错误的。（2）泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不尊重人群社会的作用。（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。\n6.泰勒的同时代人亨利·甘特提出一种“工作任务和奖金”的工资制度，即除了支付日用工资外，超额完成定额部分再计件给以奖金，完不成定额的只能拿到日工资，这种制度比泰勒的“差别计件制”好，可使工人感到收入有保证，从而激发劳动积极性。制定了用于生产控制的生产计划进度图强调对工人进行培训，强调工业民主，重视对人的领导方式甘特的代表作是1916年出版的《工业的领导》和1919年出版的《工作组织》。\n甘特图计划执行采购制造装配\n吉尔布雷思夫妇（动作研究）动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合。弗兰克·吉尔布雷思（FrankB.Gilbreth，1868～1924）被公认为动作研究之父。主要功绩是：①提出动作研究和动作经济的原则；②强调进行制度管理；③探讨工作、工人和环境之间的相互影响；④提出管理人员发展计划。主要著作：《动作研究》（1911年），《应用动作研究》（1917年）；莉莲的著作有《管理心理学》（1916年）两人合著有《疲劳研究》（1919年）和《时间研究》（1920年）等。\n亨利·福特（HenryFord，1863-1947）美国汽车大王，汽车工程师与企业家，世界最大的汽车企业之一福特汽车公司的建立者。1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰勒制的技术成果，创建了世界上第一条流水装配生产线。依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”的流水装配生产线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产，被称为福特制。\n1.2.2一般管理理论法约尔其人企业活动的六个方面管理的五个职能管理的十四项原则对法约尔的评价\n1.2.2一般管理理论法约尔(HenryFayol,1841-1925)，法国人。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里·福尔香堡采矿冶金公司工作。从采矿工程师一直做到公司总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“经营管理之父”。1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书。其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队。重点研究整个企业的组织与管理。\n从企业经营活动中提炼出管理活动，提出五大管理职能生产制造加工经营技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动购买销售交换筹集和最适当的利用资本财产清点资产负债表成本统计其它计划组织指挥协调控制图2-1企业经营活动构成图\n管理的十四项原则工作分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服务整体利益员工报酬集权化等级链秩序公平人员稳定创造性集体精神法约尔桥(Fayol’sBridge)\n2.2.3官僚组织理论马克斯·韦伯(MaxWeber,1864-1920)德国著名社会学家。曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，著作《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期\n权力的三种类型传统型权力，世袭得来的而不是按能力挑选的权利人；超凡魅力型权力，不是根据规章制度而是根据神秘或神圣的启示赋予的权力，属非理性的，带有个人崇拜性质的权力；法理型权力，通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，韦伯把这种“合理合法权威”为基础的组织体制称为“官僚组织”，认为这是最有效、最理想的组织形式。\n理想行政组织体系的特点明确的分工。自上而下的等级系统。职业管理人员。严密的规章制度。理性人际关系。\n2.3行为科学管理理论2.3.1梅奥及其人际关系学说乔治•梅奥（GeargeMago，1880－1949年）早年读医学，以后学习心理学，曾任昆士兰大学讲师，讲授哲学、伦理学和逻辑学等课程。1926年，到哈佛大学担任工业研究副教授。1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。代表作有《工业文明的人类问题》，《工业文明的社会问题》等。\n1.霍桑实验（TheHawthorneStudies)的背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好，效率很低，为什么?2.霍桑实验的内容照明实验（1924-1927）继电器装配实验（1927-1929）访谈实验（1928-1930）接线实验(1931-1932)\n照明实验实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释\n继电器装配实验(女工实验)哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加什么原因?\n原因分析(假定)改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度女工的回答我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验\n访谈实验调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率\n接线实验(男工实验)14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔定额为7312个焊点,工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人\n3.霍桑实验的结论在霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明的人类问题》，创立了早期的行为科学——人际关系学说。主要观点：职工是“社会人”。正式组织中存在“非正式组织”。非正式组织与正式组织不同，正式组织以效率逻辑作为重要标准，即为了提高效率，组织内的成员保持形式上的协作；非正式组织以感情逻辑为重要标准，即非正式的行为标准，如对非正式组织的忠诚。新的领导方式：提高员工满足度\n2.3.2行为科学理论的创建行为科学的研究，基本上可以分成两个时期，前期以人际关系学说为主要内容，以20世纪30年代梅奥的霍桑试验为开端；后期以1949年芝加哥大学召开的有关组织行为的讨论会上提出的行为科学概念为标志。1953年，福特成立“行为科学部”，1952年建立行为科学研究中心，1956年《行为科学》发行。至此，行为科学在管理学界风行起来。成熟期的行为科学理论主要包括马斯洛的需要层次理论，赫兹伯格的双因素理论，弗罗姆的期望理论，斯金纳的强化理论，麦格雷戈的X理论和Y理论等。\n2.4现代管理理论“管理理论丛林”时期------美国管理学家哈罗德•孔茨（HaroidKoontz）主要学派：社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、经理角色学派（管理任务学派）、管理过程学派、社会技术系统学派、人际关系学派\n社会系统学派社会系统学派代表人物是切斯特•巴纳德。巴纳德以最高经营者的经验为基础，把社会学与系统论运用到管理上，创造了社会系统学派。其主要观点是：最高主管人员是在经营并维护一个协作的社会系统。作为社会系统的组织应该符合效率原则与效力原则。所谓效力指系统协作成功实现目标的力量；效率指系统成员的目标满足度。一个有效率的组织应该通过共同目标的设立、协作意愿的培育和良好的组织沟通同时满足个人与组织的目标。此外，巴纳德还论述了非正式组织的作用等，极大地丰富了管理思想。\n决策理论学派决策理论学派代表人物是赫伯特•西蒙。其主要观点是：管理就是决策。运用系统理论、运筹学和计算机科学等解决决策问题。西蒙认为，管理的全部过程就是决策的过程，决策是管理人员主要任务。西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策，主要研究非程序化决策。\n系统管理学派系统管理学派代表人物是卡斯特•罗森茨维克。从系统观点考察和管理企业。企业的系统管理就是把人员、机器、金钱等没有关系的资源结合成一个大到一定目标的整体系统。系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它有目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成，必须以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各种知识，阐发管理的本质。\n经验主义学派经验主义学派代表人物是彼得•德鲁克。这一学派也称案例学派，主张通过对大量企业的管理经验总结，比较，形成系统化的理论知识体系，在更多情况下，提出实际的建议。这一学派主要的观点体现在德鲁克的经典文章和著作中。对管理的性质、管理的任务和目标管理进行了深刻的探讨。但经验学派作为一个学派是十分庞杂的，有些偏向于案例教学，有些偏向于行为科学，有些偏向于传统管理理论。功利主义色彩浓厚的经验学派，虽然在科学上并没有多大成就，但对现代企业管理实践的指导功不可没。\n权变管理学派权变管理学派代表人物是莫尔斯和洛尔施。该学派认为管理者的实际工作取决于所处的环境，实际环境变化同管理对策之间存在一种积极的对应关系。他们认为没有什么最好的、普遍适用的管理理论和方法，只能随机应变。\n管理科学学派管理科学学派的代表人物是布法。这一学派主要由一些运筹学家组成。他们认为管理就是制定和建立数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解，以达到提高工作效率，用最短时间、最小的支出，取得最大的效果，达成企业目标。主要特点是以决策为主要着眼点，以经济效果标准为评价依据，以数学和计算机作为处理和解决问题的方法和手段。\n管理过程学派管理过程学派的代表人物是哈罗德•孔茨。该学派把管理分成各种职能加以研究，通过职能分析构成管理过程研究，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法揉合在一起，形成一个管理学科。这一学派的鼻祖是法约尔，法约尔认为管理过程包括计划、组织、指挥、协调、控制；此后古利克提出了计划、组织、用人、指挥、协调、报告、预算等七职能说。孔茨则认为管理包括计划、组织、人事、指挥、控制五项职能，并据此阐明管理理论。\n2.5当代管理理论的新发展2.5.1战略管理理论阿尔弗雷德•钱德勒(AlfredChandler，1918-2007)是哈佛大学管理学院经营史教授，其主要著作有《经营战略与组织——美国企业事业部制的历史考证》（1962年）、《竞争的战略：通用与福特——光荣的足迹》（1964年）、《经营者的时代》（1977年）。依格尔•安索夫(H.igorAnsoff，1918-2002)是加利福尼亚美国国际大学战略管理教授，后任卡耐基－－梅隆大学教授，主要著作有《企业战略论》（1965年）、《从战略计划到战略管理》（1976年）、《战略管理论》（1979年）。迈克尔•波特（MichaelPorter）是哈佛大学商学院著名教授，世界最著名的战略管理学家。1980年的《竞争战略》，1985年的《竞争优势》和1990年的《国家竞争力》\n⑴提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。⑵提出企业构建竞争优势的三种基本战略。波特五力分析模型\n\n2.5.2企业文化理论企业文化是指企业领导提倡，上下共同遵守的价值观念和行为方式。可以说企业文化就是一个企业独特的办事方式，是一个企业的思维方式与行为方式的总和。企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同认知系统。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心理契约，使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。\n学习型组织理论学习型组织就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。“学习组织”理论产生的背景“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。\n《第五项修炼》---“21世纪的管理圣经”彼得·圣吉提出组织成员的五项修炼：⑴追求自我超越⑵改善心智模式⑶建立共同远景目标⑷开展团队学习⑸锻炼系统思考能力\n2.5.4企业再造理论企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理论的创始人麻省理工的迈克尔•哈默(MichaelHammer，1948-2008)、詹姆斯•钱皮(JamesChampy)出版《再造企业——工商管理革命宣言》企业再造的基本含义：是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）作根本的重新思考与彻底翻新”。\n企业再造后的业务流程特点(1)工作单位发生变化－－从职能部门变为流程执行小组(2)工作变换－－从简单的任务变为多方面的工作(3)人的作用发生变化－－从受控制变为授权(4)职业准备发生变化－－从职业培训变为学校教育(5)衡量业绩和报酬的重点发生变化－－从按照活动变为按照成果(6)晋升的标准发生变化－－从看工作成绩变为看工作能力(7)价值观发生变化－－从维护型变为开拓型(8)管理人员发生变化－－从监工变为教练(9)组织结构发生变化－－从等级制变为减少层次(10)主管人员发生变化－－从记分员变为领导人\n企业再造理论提出了三条基本的指导思想(1)以顾客为中心。(2)以员工为中心。(3)以效率和效益为中心。\n第三章管理道德与社会责任3.1企业管理为什么需要伦理道德3.2几种相关的道德观3.3道德管理的特征和影响管理道德的因素3.4改善企业道德行为的途径3.5企业的社会责任\n3.1企业管理为什么需要伦理道德3.1.1伦理、道德的文化真义及其管理学诠释伦理：伦理的原始形态或自然形态就是风俗习惯。道德：就是在一定的风俗习惯下所形成的个人的品质气质。3.1.2伦理道德与经济运行1.理想类型论\n2.文化矛盾论3.最强动力—最好动力论4.竞争理论3.1.3伦理道德的管理学意义1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求2.企业及其产品的价值观3.企业组织4.人文力与企业精神\n3.2几种相关的道德观3.2.1功利主义道德观这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。3.2.2权利至上道德观这种观点认为，能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。\n3.2.3公平公正道德观这种观点认为，管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。3.2.4社会契约道德观这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。\n3.2.5推己及人道德观这是中国儒家道德观的最高概括。中国儒家的道德观作为中国传统文化的一部分，在中国知识分子和普通人民大众中影响极其深远。“己所不欲，勿施于人”成为人人皆知的做人道理和绝大部分人自觉遵守的行为规则，同时对构成中国现代的管理道德也具有重大的影响。\n3.3道德管理的特征和影响管理道德的因素3.3.1道德管理的特征合乎道德的管理具有以下七个特征：（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。（2）合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。\n（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。（5）合乎道理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。\n3.3.2影响管理道德的因素综合中西方管理学理论，管理道德一般受以下五种因素影响最大：1.道德发展阶段2.个人特性3.组织结构4.组织文化5.问题强度\n3.4改善企业道德行为的途径3.4.1挑选高道德素质员工3.4.2建立道德守则和决策规则3.4.3在道德方面领导员工3.4.4设定工作目标3.4.5对员工进行道德教育3.4.6对绩效进行全面评价3.4.7进行独立的社会审计3.4.8提供正式的保护机制\n3.5企业的社会责任3.5.1企业与现代社会3.5.2企业的价值观：全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。3.5.3企业社会责任的体现（1）办好企业，把企业做强、做大、做久。（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范。（3）社区福利投资。（4）社会慈善事业。（5）自觉保护自然环境，减少企业活动对生态的破坏。\n第4章计划4.1计划与计划工作4.2计划制定的流程4.3现代计划技术方法4.4目标管理4.5时间管理\n4.1计划与计划工作4.1.1计划的内涵1.计划的概念2.计划工作的含义4.1.2计划的性质1．首要性2．普遍性3．效率性4．目的性5．创新性\n4.1.3计划的作用和地位（1）计划是管理活动的目标和方向（2）计划是降低风险，掌握主动的手段（3）计划是管理者制订控制标准的依据（4）计划是减少浪费、提高效益的工具\n4.1.4计划工作的原理1．限定因素原理2．许诺原理3．灵活性原理4．改变航道原理\n4.1.5计划的分类1.按时间的界限分类2.按计划的表现形式分类3.按计划的广度分类4.按对计划执行者的约束力分类5.按组织的职能分类\n4.2计划制定的流程4.2.1估量机会4.2.2确定目标4.2.3确定前提条件4.2.4确定备选方案4.2.5评价备选方案4.2.6选择方案4.2.7拟定派生计划4.2.8编制预算\n4.3现代计划技术方法4.3.1滚动计划法4.3.2网络计划技术1．网络计划的基本概念2．网络图的构成要素3．网络计划的编制程序4.3.3投入产出分析法\n4.3现代计划技术方法4.3.4线性规划的方法1．线性规划的概念2．线性规划的操作步骤4.3.5甘特图法\n4.4目标管理4.4.1目标管理的由来和含义1．目标管理的由来2．目标管理的含义4.4.2目标管理的实质1．强调以目标为中心的管理2．重视人的因素，强调“自我控制”3．建立目标锁链与目标体系\n4.4目标管理4.4.3目标管理的理论基础1.动机激发理论2.人性假设理论3.授权理论\n4.4目标管理4.4.4目标管理的过程1．设定目标体系2．实施目标3．评价目标成果4．反馈、开始新的目标管理4.4.5推行目标管理法应注意的问题\n4.4目标管理4.4.6对目标管理的评价1．目标管理的优点2．目标管理的缺点\n4.5时间管理4.5.1时间管理的含义4.5.2时间管理理论的演进1．第一代时间管理理论——备忘录型2．第二代时间管理理论——记事薄型3．第三代时间管理理论——强调价值规划、制定优先顺序4．第四代时间管理——自然法则和罗盘理论\n4.5.3时间管理的矩阵图4.5.4时间管理的方法1．六点优先工作制法2．帕累托原则3．麦肯锡30秒电梯理论4．ABC时间管理方法\n第5章决策5.1决策概述5.2决策的程序5.3决策的方法\n5.1决策概述5.1.1决策的概念5.1.2决策的类型5.1.3决策的影响因素5.1.4决策选择的标准\n5.1决策概述5.1.1决策的概念1.概念及特点2.决策的作用5.1.2决策的类型1.确定型决策、风险型决策和不确定型决策2.战略决策与战术决策3.程序性决策和非程序性决策4.定量决策和定性决策5.其它决策类型\n5.1.3决策的影响因素1.环境因素2.过去决策因素3.组织文化因素4.决策者的素质和价值观5.决策的时间紧迫性\n5.1.4决策选择的标准1.最优决策标准2.满意决策标准3.合理决策标准\n5.2决策的程序5.2.1发现并界定问题5.2.2确定决策目标5.2.3拟定备选方案5.2.4选择行动方案5.2.5实施方案5.2.6评价决策效果与反馈\n5.2决策的程序5.2.1发现并界定问题1.提出问题2.分析原因5.2.2确定决策目标5.2.3拟定备选方案5.2.4选择行动方案1.评估、选择方案2.制定计划\n5.2决策的程序5.2.5实施方案5.2.6评价决策效果与反馈\n5.3决策的方法5.3.1定性决策方法5.3.2定量决策方法\n5.3决策的方法5.3.1定性决策方法1.头脑风暴法2.德尔菲法3.电子会议4.名义群体法\n5.3.2定量决策方法1.确定性决策的定量方法（1）线性规划法（2）量本利分析法2、风险性决策的定量方法3.不确定性决策的定量方法（1）乐观原则（2）悲观原则（3）最小后悔原则\n第六章组织6.1组织概述6.4常见组织结构类型6.3组织结构的设计6.2组织设计的评价变量\n【开篇案例】戈尔联合有限公司什么样的组织设计才是有效的？这个问题可能只能有一个权变的答案。当杰克·多尔蒂开始在戈尔联合有限公司工作的第一天，他来到公司创始人比尔·戈尔的办公室等待分配给自己的第一份工作。戈尔对他说：“你为什么不自己找些愿意做的事情做呢？”多尔蒂被这种非常规的做法震惊了。但是，他又很快恢复了平静，开始自己询问各位经理有关他们的工作活动。他为一种称作“戈尔织物”的新产品所吸引。第二天早上，他穿着牛仔裤来上班，开始帮助将织物投进巨大的碾压机中。5年后，多尔蒂成为这家纺织品分公司的市场营销和广告推广工作的负责人。比尔·戈尔去世后，公司仍然按照他的设计运行着，没有职务头衔，也没有命令或上司。公司希望人们能给自己找到一个合适的位置作出贡献并管理自己。公司在29个工厂里有大约4200个合作人（而非员工）。这些工厂都保持很小的规模，最多只有200人，以保持一种家庭式氛围。比尔·戈尔说“用友谊和爱远比奴隶制和鞭子要好。”公司的价值观念是融洽的人际关系比追求内部效率更重要，这就产生了效果，只要公司能筹集到资金，新工厂几乎马上就可以被士气高昂的建起来。作为对比，沃尔玛则是以效率为目标，凭借员工的忠诚和内部的成本效率而取得竞争优势。沃尔玛按照标准的形式建设每家分店，各店都有着统一的陈列，并销售相同的商品。创始人山姆·沃尔顿要求员工：在三米以内遇到一位顾客时，要看着他的眼睛与他打招呼，同时询问能为他做些什么。就连微笑的方式都要事先规定好（露出八颗牙）。连锁店由公司总部控制，但商店经理们也被授予一些自主权以适应当地的情况。公司的绩效很好，员工也很满足，这不仅因为工资令人满意，而且有一半以上的员工能分享公司的利润。\n6.1组织概述6.1.1组织的形成及定义把“将一定的人员有系统、有结构的安排在一起活动，以达到某些特定的目标”的工作称为组织工作，这样构建起来的有目标、成系统化结构的人的群体称为组织。具体来说，组织工作的主要内容有组织结构和组织行为两大方面：1.组织结构方面2.组织行为方面6.1.2组织的构成要素1.共同目标2.协作意愿3.信息沟通\n6.1.3组织结构的基础组织结构，是指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。简而言之，组织结构就是组织的骨骼、框架体系。一般情况下，我们主要考虑组织结构的三方面关键要素，即：（1）组织中的正式报告关系。（2）组织中将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。（3）跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。上述3要素中前两个要素规定了组织的结构框架，即纵向的层级，第3个要素则是关于组织成员之间的相互作用关系。通常我们使用组织结构图这种工具来反映组织成员间的结构。\n6.2组织设计的评价变量6.2.1结构变量1.正规化程度和方式2.专业化程度及方式（部门化方式）3.职权层级、幅度与职权类别（直线与参谋）4.集权化与分权化5.职业化程度6.人员比率\n6.2.2情境变量1.组织规模2.技术状态3.环境4.目标与战略5.组织文化\n6.3组织结构的设计6.3.1组织结构设计的原则1.系统整体原则2.精干高效原则3.统一指挥原则4.弹性灵活原则\n6.3.2组织结构设计的横向和纵向系统1.组织权力关系组织的有序首先依赖于权力的纵向安排和横向联系，我们在这部分主要来讨论组织中横纵向权力的安排。⑴权力与组织的关系⑵组织中各种权力的复杂性⑶权力与职权的关系⑷权力关系2.组织联系系统⑴正式组织要处理的横纵向关系⑵组织的纵向联系系统⑶组织的横向联系系统\n6.3.3组织结构设计的步骤1.职务设计职务设计是组织结构设计的基础工作，其实质是将实现组织目标所需要的各种工作任务组合成不同的职务。\n2.部门划分不同职位之间的约束关系来源于不同的分工方式，部门化即是对职位分工进行某种方式的归类，以达到分工基础上的职位间更好的协作。六种常见的分工方法按照不同的分工方式，一般我们可以将部门划分方式归为以下几类：⑴职能部门化⑵人数部门化⑶过程部门化⑷产品部门化⑸地区部门化⑹顾客部门化操作专业化职能专业化过程专业化产品专业化地区专业化顾客专业化\n3.结构形成组织结构设计的最终结果体现为组织结构形式图与职务说明书。组织结构形式图要求在图中表示出各部门所包含的各种管理机构与管理职务，标明各职位在组织中的地位与相互关系等等。职务说明书则要求能够简单明确地说明某一职务的工作性质、目的、内容、方法、步骤、权责范围及任职资格如基本素质、教育程度、工作经验、技术知识等。\n6.4常见组织结构类型6.4.1直线结构直线结构又称简单结构、单纯型或军队式组织结构，是一种简单的、集权式结构形式。直线型组织结构的特点直线型组织结构的优点直线型组织结构的缺点直线型组织结构的适用范围\n6.4.2职能型组织结构职能型组织结构的特点职能型组织结构的优点职能型组织结构的缺点职能型组织结构的适用范围\n6.4.3直线职能型组织结构直线职能型组织结构的特点直线职能型组织结构的优点直线职能型组织结构的缺点直线职能型组织结构的适用范围\n6.4.4矩阵制组织结构矩阵制组织结构的特点矩阵制组织结构的优点矩阵制组织结构的缺点\n6.4.5事业部制组织结构事业部制组织结构的特点事业部制组织结构的优点事业部制组织结构的缺点事业部制组织结构的适用范围\n6.4.6模拟分权结构模拟分权结构的特点模拟分权结构的优点模拟分权结构的缺点模拟分权结构的适用范围\n6.4.7网络式组织结构网络式组织结构的特点网络式组织结构的优点网络式组织结构的缺点网络式组织结构的适用范围\n【本章复习思考题】1.什么是组织结构？组织结构的行政效率和适应性效率通过什么因素可以进行调整？2.组织中有哪几种职权？它们有何不同？不同职权的运用如何影响组织效率？3.你觉得网络式结构适合什么样的组织？描述你见到过的网络式组织的实例。4.如何加强组织中不同部门的横向联系？怎样在横向联系和纵向效率间取舍？\n领导是管理的一项重要职能“推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风。”实际上领导者就是推动帆船前进的风在各种等级、各个不同领域和不同类型的组织之外，存在着具有通用性的领导原理和领导艺术。\n第七章领导第一节领导与领导者第二节领导的权利第三节领导理论第四节领导风格与艺术\n第一节领导与领导者一、领导的内涵领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在一定的环境中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。二、领导与管理\n三、领导的作用1.指挥作用指点迷津、明确方向。2.协调作用协调关系、调解矛盾。3.激励作用排忧解难、鼓舞斗志。4.控制作用\n第二节领导的权利一、权利的类型1.职位权力职位权力是领导者依据其职位所取得的权力，是领导者行使指挥与统领过程的支配性影响的实质条件。2.非职位权力非职位权力又称个人权力，是指与组织的职位无关的权力。也就是说，领导者非职位权力的获得不是依赖于他在组织中的职位，而是因为领导者具备某方面的特质。\n二、获取影响力的路径1.要尽可能地展现自己的能力2.完成关键工作3.乐于助人4.帮助组织克服危机5.谨慎地寻求顾问6.不断增加自己人力资本的储备\n第三节领导理论一、人性假设理论1.经济人假设2.社会人假设3.自我实现人假设4.复杂人假设\n二、领导特质理论领导特质理论是最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。\n三、领导行为理论1.俄亥俄州立大学的研究定规维度(Initiatingsturcture)指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关怀维度(Consideration)指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。\n二、密歇根大学的研究与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。\n三、管理方格论(1)“1.1型管理”--贫乏式管理。这种管理对生产的关心和对职工的关心都处于最低点，实质上领导已放弃自己的职责，只是无所事事或者只充当将上级信息向下属传达的信使。(2)“9.1型管理”--任务型的管理。这种管理只注重任务的完成，而不注重人的因素，职工仿佛变成了机器。(3)“1.9型管理”--乡村俱乐部式或一团和气的管理。这种管理同偏重任务的管理遥遥相对，即特别关心职工，它的论点是只要职工精神愉快，生产成绩自然很高。(4)“5.5型管理”--中庸式管理。这是一种不高不低的管理，既不过份偏重人的因素，也不过份偏重任务，努力保持和谐的妥协，以免顾此失彼，碰到真正的问题，总想敷衍了事。(5)“9.9型管理”--团队精神的管理。这种管理对生产的关心和职工的关心都达到了最高点。结果，管理工作发扬了集体精神，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，任务完成出色。\n四、领导权变理论领导＝f（领导者、被领导者、环境）因此，没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移，这便是权变理论的实质。\n1.费德勒模型⑴该模型特别强调效果，强调为了领导有效，需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为指明了新方向。⑵该模型的重要之处是将领导行为和环境的影响，领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，指出并不存在一种绝对最好的领导形态，领导人必须具有适应力，自行调整和适应环境变化的情况。⑶该模型指出了选拔领导人的原则，在最好或最坏的情况下，应选用任务导向型领导，否则，选用关系导向型领导。⑷该理论指出，必要时可以通过环境改造以适应领导者的风格。\n2.领导生命周期理论领导生命周期理论又称情景领导理论。该理论的主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要做相应的调整，这样才能成为有效的领导。\n领导生命周期理论告诉我们，在实际工作中，管理者或领导者要针对不同的对象采取不同的管理方式或领导方式。和费德勒的权变理论相比,领导生命周期理论更容易理解和直观，但它只针对了下属的特征,而没有包括领导行为的其他情景特征。因此,这种领导方式的情景理论算不上完善,但他对于深化领导者和下属之间的研究,具有重要的基础作用。\n3.路径--目标理论该理论认为领导者的工作是明确指明实现工作目标的途径，为下属排除实现目标过程中遇到的障碍，帮助下属达到他们的目标并确保个人目标和组织目标相一致。领导者把对员工的需要满足与有效的工作绩效联系在一起，并且领导者提供必要的辅导、指导和支持、奖励，使员工取得良好的工作绩效。\n4.领导-参与模式1973年心理学家佛隆(V.H.Vroom)和耶顿(P.W.Yetton)提出了领导行为和参与决策相关的领导-参与模式。这一理论的要点是：考虑到常规活动与非常规活动对任务结构的需求各不相同，领导者必须调整行为以反映这些任务结构。有效的领导应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策，领导行为应根据环境的需要随时变动。\n第四节领导风格与艺术一、领导风格领导风格就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就可以总结出不同的风格。所以，领导风格实际上体现了一种模式化的领导行为。\n二、领导艺术1.用人的艺术2.决策的艺术3.处事的艺术4.协调的艺术5.运时的艺术6.理财的艺术7.说话的艺术8.激励的艺术9.授权的艺术\n练习1．何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？2．领导者的权力来源是什么？如何正确的使用这些权利？3．领导和管理是一回事吗？4．费德勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？5．领导生命周期理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？\n案例俞敏洪为何从台前走入幕后？1.试讨论俞敏洪是如何运用领导艺术使企业走向成功的。2.结合案例谈一谈你对领导艺术的理解。\n第七章重点1、领导的权利2、领导理论3、领导艺术\n第8章激励\n本章结构8.1激励的本质8.2主要的激励理论8.3激励的基本方法\n8.1激励的本质激励：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。\n8.1.1动机理论动机：鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。\n1.动机的来源行为科学认为，动机是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要所引起的。需要是指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。\n2.动机的形成\n3.动机的功能动机能唤起人的行动。动机能维持人的行为趋向于一定的目标。动机能巩固或修正行为。\n8.1.2激励的本质激励的基本原理：动机的形成。行为的产生。行为的持续和改变。\n\n8.2主要的激励理论内容型激励理论从研究需求入手，着重探讨什么东西能够使一个人采取某种行为，即着重于研究激励的起点和基础——需要包括需要层次理论、ERG理论、成就需要理论、双因素理论等。行为改造型激励理论则从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为包括归因理论、强化理论、途径——目标理论等。过程型激励理论则主要研究一个人被打动的过程，着重研究行为是如何产生、发展、改变和结束的包括期望理论、公平理论等。\n8.2.1马斯洛的需要层次论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要\n按照马斯洛的观点，人的基本需要的满足具有以下特性：第一，只有尚未满足的需要才具有激励的力量。第二，人的需要具有层次性。第三，人的需要具有阶段性，即人在一定时期的各种需要中总有一种需要处于主导地位。第四，人的需要具有动态性。\n8.2.2奥德弗的ERG理论生存需要关系需要发展需要\n\n8.2.3赫兹伯格的双因素理论1.满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。2.激励因素是以人对工作本身的要求为核心。3.只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。\n8.2.4麦克莱兰的成就需要理论成就需要权力需要归属需要\n8.2.4麦克莱兰的成就需要理论高成就需要者的特点是：高成就需要者寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；高成就需要者希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作表现最为出色。\n8.2.4麦克莱兰的成就需要理论成就需要与工作绩效的关系：首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。如果一个经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。\n8.2.5弗罗姆的期望理论弗罗姆的期望理论的基本观点：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。只有当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高，因此，激励力量取决于期望值和效价的乘积。\n激励力量＝效价×期望值（M＝V·E）激励力量是指被激发起的工作动机和强度，即激发人的内在潜力，调动人的工作积极性的高低和持久程度。。效价是指个人对实现某一目标所得结果或成效的评价高低，即个人在主观上认为结果能满足需要的程度。期望值是指个人对某一行为导致某种结果和结果满足需要的概率大小的经验性判断，即主观上估计达到目标和得到奖酬的可能性。\n8.2.6亚当斯的公平理论公平理论的基本观点是：人是社会人，一个人的工作动机不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。\n——某人对自己获得报酬的认知；——某人对自己付出代价的认知；——某人对比较对象所获报酬的认知；——某人对比较对象付出代价的认知；\n8.2.6亚当斯的公平理论参照对象：他人制度自我\n8.2.6亚当斯的公平理论比较结果：一是当公式中取等号时，个人会感到自己受到了平等合理的待遇，心里会比较平静，并继续保持这种公平比例；二是当公式中取小于号时，个人会感到自己的报酬不合理，太低了，同时内心会感到紧张不安。在这种情况下，他会减少自己为工作所付出的代价，提出更高更合理的报酬要求，提出与别人调换工作，或放弃这种工作；三是当公式中取大于号时，个人会发现自己的报酬太高了，内心同样也会感到紧张不安。这种情况比较少见。对这种情况，管理者应采取一些措施，如促进他为此付出更大的代价，减少对他的报酬，或增加其工作量等。\n8.2.7斯金纳的强化理论强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。管理人员可以通过强化的手段来影响员工的行为，使之符合组织的目标。\n8.2.7斯金纳的强化理论强化方法：正强化惩罚负强化忽视\n8.2.7斯金纳的强化理论实施强化时应注意的一些问题：（1）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（3）及时反馈。（4）强化的时间选择十分重要。（5）正强化比惩罚更有效。\n8.2.8波特－劳勒的综合激励模型\n8.2.8波特－劳勒的综合激励模型模型的基本内容：⑴一个人付出努力的大小取决于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。⑵工作的实际绩效取决于个人的努力程度，但同时受完成工作所需特定能力的大小、以及对所需完成任务理解的程度，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握的影响。⑶工作绩效的取得与否或难易程度又会影响以后个人对该类工作期望值的认识。⑷奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。⑸个人最终的满意程度取决于所得到的报酬以及个人对公平程度的认识；该满意度又会影响到其完成下一个工作任务的努力程度。\n8.2.8波特－劳勒的综合激励模型激励步骤：⑴判断出每个员工想要的结果。⑵确定组织目标需要怎样的业绩表现。⑶确认这个业绩是可以达到的。⑷把个人希望的结果和组织所需的工作表现相联系。⑸认真分析妨碍员工实现目标过程中整个环境的各方面有关的因素，并为其创造有利的环境和条件。⑹确保有吸引力的报酬。⑺确保整个制度的公平合理性。\n8.3激励的基本方法工作激励是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激励员工内在的工作热情；成果奖励是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；培养教育是指通过思想、文化教育和技能培训提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。\n8.3.1合理设计、分配工作1.工作内容要考虑到员工的特长和爱好2.工作目标应具有一定的挑战性3.工作内容及目标的设计与分配应有员工的参与\n8.3.2针对员工的需求给予合理的报酬1.报酬必须能在一定程度上满足员工的需求2.报酬的多少应与员工的工作业绩挂钩3.长期报酬与短期报酬相结合\n8.3.3通过教育培训，增强员工自我激励的能力1.通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德2.通过专业技能培训，提高员工的工作能力\n第九章沟通\n本章内容9.1沟通的过程形式9.2沟通的类型9.3沟通的障碍和改进\n9.1沟通的过程形式9.1.1沟通的概念沟通也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。简言之，就是将信息由一个人传递给另一个人。\n9.1.2沟通的特点1、沟通目标的一致性2、沟通制度的健全性3、沟通的层次性或双向性4、沟通的艺术性\n9.1.3沟通的目的和作用沟通的目的组织沟通的目的是要保持信息的通畅，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。沟通的作用沟通能使“决策”更加准确、合理、正确和科学。通能使高、中、基层协调有效、目的明确的开展工作沟通有利于发现自身的“弱点”，促使企业进步。沟通使人换位思考、反向思维、化解矛盾，增强团队的凝聚力。沟通有利于形成良好的氛围，塑造和谐的企业文化，让组织具有核心竞争力。\n9.1.4沟通的一般模式沟通的内容－讯息和意义编码和译码传导通路\n沟通的模式（一）\n沟通的模式（二）\n9.2沟通的类型9.2.1正式沟通正式沟通的形式按照沟通渠道所形成的网络分类可以把沟通分为链式、Y式、轮式、环式、全通道式五种方式。正式沟通的流向正式沟通的流向有下向、上向、横向沟通等几种方式。\n9.2.2非正式沟通形式集群连锁。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。密语连锁。由一人告知所有其他人，犹如独家新闻。随机连锁。即碰到什么人就转告什么人，并无一定的中心人物或选择性。单线连锁。\n9.2.3其他沟通方式发布指示会议制度个别交谈\n9.3沟通的障碍和改进9.3.1沟通的原则沟通的公开性原则沟通的简洁性原则沟通的明确性原则沟通的适度性原则沟通的针对性原则沟通的同步性原则沟通的完整性原则沟通的连续性原则沟通的效率性原则沟通的效益性原则\n9.3.2沟通的要求信息表达要清楚传递准确避免过早评价消除下级人员的顾虑管理者之间要积极进行沟通\n9.3.3沟通的风格所谓沟通风格是指个人在与他人进行交往中所表现出来的一贯的方式。沟通风格包含以下几层含义：每个人都有独特的沟通方式。个人的沟通方式往往是比较稳定的。沟通方式可以归结为一定数量的类型。其他人倾向于根据个人的沟通方式对其进行判断。\n管理者的沟通风格封闭型隐秘型盲目型开放型\n改善沟通风格的技术反馈与自我披露是两种改善沟通风格的重要策略就反馈而言，应注意从以下几个方面进行:反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人，即对事不对人。反馈方式应属描述性而非评价性。反馈的主旨应是信息共享而非训导他人。反馈的信息量不宜过大，应以别人能接受为准。反馈应迅速而适宜。反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧。\n就自我披露而言自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄消极情绪的手段，而是寻求建立牢固的人际关系自我披露应是彼此开放，双向共享自我披露应是一个循序渐进的过程\n9.3.4沟通的障碍组织的沟通障碍个人的沟通障碍个性因素所引起的障碍。.知识、经验水平的差距所导致的障碍。个体记忆不佳所造成的障碍。对信息的态度不同所造成的障碍。相互不信任所产生的障碍。沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。直觉选择偏差所造成的障碍。\n9.3.5沟通的效果改进信息传递要贯彻多快好省的原则传递信息要区分不同的对象要适当控制信息传递的数量要控制使用直接传递与非正式渠道在信息加工处理过程中也需要信息反馈\n复习思考题1.简述沟通的概念和沟通模式。2.沟通的类型如何分类？对于正式沟通和非正式沟通你认为哪种更有效，为什么？3.沟通风格有几种，你属于哪一种风格，如何改进自己的沟通风格？4.沟通的障碍有哪些？如何改进组织的沟通效果？\n第10章控制10.1控制的基础10.4管理信息系统与控制10.3控制的过程10.2控制的模式\n【开篇案例】戴尔公司的事前控制戴尔公司是一家以直销方式经销个人电脑的计算机制造商，它是以网络型组织形式来运作的企业，联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好，戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑的台数时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。\n10.1控制的基础10.1.1控制的含义所谓控制，就是按既定的目标、计划和标准对组织活动各方面的实际情况进行对照检查，发现差距，分析原因，采取措施，进行纠正，使工作按计划进行。1．控制与计划的关系2．控制的特点\n10.1.2控制的必要性控制工作对组织必不可少的原因有以下几方面：环境的复杂性组织的复杂性管理者的失误授权中责任的体现10.1.3控制的原理反映计划要求的原理组织适宜性原理控制关键点原理例外情况原理直接控制原理\n10.2控制的模式10.2.1控制的类型1．前馈控制、现场控制和反馈控制三种控制的区别：2．直接控制和间接控制10.2.2控制的方法和技术预算控制、审计控制、其他控制方法输入工作过程输出前馈控制现场控制反馈控制反馈\n10.3控制的过程10.3.1制定标准所谓标准，就是检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量工作绩效和纠正偏差就失去了客观依据。1．企业中标准的类型2．制定标准的原则3．制定标准的方法统计法估计法工业工程法\n10.3.2衡量工作绩效衡量工作绩效，即用事先制订的标准与工作的实际情况进行比较，对受控系统的实际情况进行监测，包括受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。监测的核心是实际状况与计划标准是否一致，即是否存在较大偏差。10.3.3纠正偏差纠正偏差包含以下两个步骤：（1）找出偏差产生的主要原因（2）采取纠正行动\n10.4管理信息系统与控制10.4.1管理信息系统对控制职能的支持10.4.2企业管理信息系统的应用\n【复习思考题】1.什么是控制，计划与控制有何区别与联系？2.控制有哪些基本的类型？3.解释预算的定义并简要说明编制预算的新方法。4.非预算控制有哪些方法？5.控制的过程包括了哪些步骤？6.ERP的核心管理思想体现在哪些方面？\n第十一章管理创新第一节创新概述第二节创新的过程第三节管理创新第四节技术创新第五节结构创新第六节文化与人员创新\n第一节创新概述创新的概念创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。即分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。\n第一节创新概述创新的意义创新是组织生存和发展的基础创新是组织谋取竞争优势的利器创新是组织摆脱发展危机的途径\n第一节创新概述创新的原则创新与维持相协调的原则开拓与稳健相结合的原则统一性和灵活性相结合的原则风险意识与奖励措施并行的原则\n第一节创新概述创新的类别局部创新与整体创新消极防御型创新与积极攻击型创新系统初建期的创新与运行中的创新自发创新与有组织的创新自发创新与有组织的创新\n第二节创新的过程寻找机会提出构想迅速行动坚持不懈\n第二节创新的过程创新的阻力个体阻力组织的阻力\n第二节创新的过程创新阻力的克服教育和沟通参与和投入提供便利与支持谈判与奖励操纵和拉拢强制\n第三节管理创新管理创新的概念与特征管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合模式，它既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式的管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的的细节管理。\n第三节管理创新管理创新的特征不确定性受排斥性价值性动态性复杂性\n第三节管理创新管理者在创新中的作用正确理解和扮演“管理者”的角色创造促进创新的组织氛围制定有弹性的计划正确地对待失败建立合理的奖酬制度\n第四节技术创新技术创新的内涵技术创新不仅包括一项技术创新成果的本身，而且包括成果的推广、扩散和应用过程。其内涵主要表现在要素创新、产品创新、要素组合方式创新三个方面。\n第四节技术创新技术创新的内涵技术创新不仅包括一项技术创新成果的本身，而且包括成果的推广、扩散和应用过程。其内涵主要表现在要素创新、产品创新、要素组合方式创新三个方面。\n第四节技术创新技术创新的方法两栖组织法可变换结构独立创业团队公司创业\n第五节结构创新层级结构及其基本类型锥型的层级结构扁平型层级结构\n第五节结构创新工业社会的企业层级结构及其特征直线指挥，分层授权分工细致，权责明确标准统一，关系正式\n第五节结构创新知识经济与企业层级结构的改造它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。”企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位(因为职位大多是平行的，而非纵向排列的)，而是来自他们拥有的不同知识。\n第五节结构创新网络化的层级组织的特点集权和分权的统一稳定与变化的统一一元性与多元性的统一\n第六节文化与人员创新企业文化的功能与反功能行为导向功能行为激励功能行为协调功能\n第六节文化与人员创新工业社会中企业文化的特点企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的企业文化基本上反映了企业组织的记忆企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的企业文化是一元的\n第六节文化与人员创新知识经济与企业文化创新企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段企业文化将是人们自觉创造的结果．而不是企业生产经营中的一种副产品作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在\n第六节文化与人员创新文化创新的步骤建立危机意识成立领导团队提出愿景沟通愿景授权员工参与创造短期成果巩固战果，再接再厉让新的文化深植组织文化\n第六节文化与人员创新人员创新的内涵人员创新，是从人事方面着手进行的改革，是改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系，涉及员工态度、期望、技能、认知的改变，尤其侧重于人员行为的改变，变革的主要任务是组织成员之间的权力和利益等资源方面的重新分配。\n第六节文化与人员创新人员创新的方法调查反馈过程咨询团队建设团队间发展\n在线教务辅导网：http://www.shangfuwang.com更多课程配套课件资源请访问在线教务辅导网