管理学基础 张金成 25806管理学（共11章） 313页

管理学张金成工商管理教研室\n主要内容●管理导论(一)管理与管理学概述●管理导论(二)管理系统●管理思想史(一)早期●管理思想史(二)古典●管理思想史(三)现代●管理思想史(四)当代\n主要内容●管理的基本原理与方法●管理职能（一）计划●管理职能（二）组织●管理职能（三）领导●管理职能（四）控制●企业、企业组织与企业经营管理\n“袋鼠与笼子的故事”“禅宗故事”“七人分粥的故事”----思考：什么是管理？什么是组织？CH1管理概述本章引例：“管理寓言故事”\n组织是指一种由两个及其以上的人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。1、两个及其以上的人组成；2、明确的组织目标；3、系统性的组织结构。组织是管理的载体，组织存在的基础是人们活动的社会性。组织的定义*\n关于组织的静态和动态概念：1、作为n.可理解为一个实体，为了达到某些特定目标，经由分工与协作以及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。（正式组织与非正式组织）2、作为v.是一种管理职能，是指创造、维持和发展组织结构，并使组织结构发挥作用和完成组织目标的过程。\n管理就是对一个组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制以实现组织目标的过程。1、管理的对象；2、管理的手段；3、管理的目的。管理的定义*\n人力资源资金资源物质资源信息资源计划组织领导控制组织目标的达成管理概念示意\n管理即“管人和理事”\n管理的目的：有效地达成组织目标。——经济目的为企业创造出最佳的经济效益——社会目的为国家创造出最佳的社会效益管理的手段：计划、组织、领导和控制。尊重人格价值，发挥内在精神，满足合理的需要，提高人的士气。管理的本质：协调\n管理的重心管理的重心是人——事在人为，物在人管，财在人用，管理的重心是人。管理的核心是处理人际关系管理即管人和理事——大老板管人，小老板管事。管理的基本特征（了解，教材P4-6）\n管理是任何组织集体劳动所必需的活动管理的对象是组织所拥有的各种规模资源管理是一个为组织目标服务的有意识、有目的的行为过程，它离不开机制的作用管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动组成，可以粗分为计划、组织、领导、控制管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标管理的主体是管理者管理的内涵\n管理的科学性和艺术性*(详讲）管理的二重性(略讲）管理的综合性和不确定性(略讲）管理的性质*（管理的本质属性）\n管理是一门科学，也是一门艺术；科学是教我们“toknow”；艺术是教我们“todo”。管理是一门科学，是对管理活动规律的理论概括。（管理实践---管理经验---管理理论）管理是一门艺术，是把理论成功地运用到不同的情况中去。管理的科学性和艺术性*\n管理的科学性成倍放大生产力的功效\n管理也是生产力!生产力=（劳动力+劳动工具+劳动对象+科学技术）×科学管理\n管理的艺术性因人而异\n统筹艺术——站得高，看得远决断艺术——当断不断，反受其乱用人艺术——用人不疑，疑人不用应变艺术——处变不惊，反应敏锐管理艺术\n管理的自然属性：由生产力决定的。管理的社会属性：由生产关系决定的。“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性。”------马克思，资本论，第三卷第431页，人民出版社。管理的二重性(略讲）管理的综合性和不确定性(不讲）管理的综合性：由管理过程的复杂性、动态性和管理对象的多样化决定的。管理的不确定性：由管理环境的动态性和管理对象的多样化决定的。\n管理者是对全部或部分从事管理活动人员的总称，即管理者是负责对组织资源进行计划、组织、领导、控制的人员。管理者\n1、按管理层次分高层管理者：组织中最高领导层的组成人员中层管理者：组织中中层机构的负责人员基层管理者：生产经营第一线的管理人员2、按管理工作的性质与领域分综合管理者：负责整个组织或部门全部管理工作的管理人员职能管理者：在组织内只负责某种职能的管理人员3、按职权关系的性质分直线管理人员：有权对下级进行直接指挥的管理者参谋人员：对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者管理者的分类\n管理人员的知识和技能构想技能Conceptualskills人文技能Humanskills技术技能Technicalskills高层管理人员Topmanagers中层管理人员Milldlemanagers基层管理人员Firstlinemanagers管理者的技能\n管理者的角色：是指特定的管理行为类型。（你可以设想一下你所扮演的不同角色以及你所期望的不同行为）人际关系角色（interpersonalroles)包含了人与人以及其他具有礼仪性、象征性和法律性的义务或职责。信息传递角色（informationalroles)包括接受、收集和传递信息。决策者角色(decisionalroles)作出抉择的活动。管理者的角色（managementroles)\n1、挂名首脑。管理者必须履行礼仪性、象征性和法律性的义务。2、领导者。管理者要负责为组织配备和培训人员，指导和激励人员。3、联络员。管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供信息的信息源接触。4、监听者。管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境有清楚的了解。5、传播者。管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。6、发言人。管理者代表本组织，向外界发布有关组织的信息。7、企业家。管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监督和检查方案的执行情况。8、混乱驾驭者。当组织出现混乱时，要面对现实，解决矛盾，排除障碍。9、资源分配者。管理者要根据需要，分配组织的各种资源。10、谈判者。管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。\n如何看待你的员工？？组织需要互补的技能。组织都必须培养起正确的技能组合，也就是说，每一种技能都是为完成组织的目标所必需的能互济余缺的技能。资料\n支配型(老虎型)和蔼型（树熊型）表达型(孔雀型）分析型（猫头鹰型）外向内向以任务为中心以人为中心喜欢社交口才流畅热心乐观风度优雅温和诚恳人和为贵持续力强规律性高具权威性结果导向有决断力自信心强条理分明重视纪律责任感重讲究细节员工性格类型分析\n坚强干练，目标明确，精力充沛，崇尚行动，注重结果，强调绩效，直率坦诚，讲究实际，没有多余的话，个人独立工作能力强，非常自信。态度强硬，喜欢自己说了算，不善于倾听，咄咄逼人，不容辩驳，不可一世，容易招致不满，过分强调绩效，缺乏人情味，情感不外露，习惯指使人而不理会别人反对。自以为是资料支配型特点\n表达型特点热情奔放，幽默风趣，受人欢迎，天生乐观主义，热情友好，关心别人，说话直率，有丰富的想像力，重视情感，善于表达情感，生气勃勃，做事干脆利落。口没遮拦，易陷入信任危机，漫不经心，注意力不集中，耐心不足，情绪化，不切实际想法多，易冲动，随兴而至，不善于倾听，不善于控制情感。自我吹嘘资料\n和蔼型特点强调人际关系和谐和组织稳定，乐于助人，安静随和，与每一位组织成员都能保持友好关系，冷静有耐心，说话得体，遵守纪律，喜欢在稳定有序的环境中工作，忠实于伙伴和组织。不肯坚定表明自己的立场，息事宁人，有话不说，慢条斯理，缺少热情，迁就他人，不善拒绝，不愿意主动承担责任，不愿意冒险，小心翼翼。自我保护资料\n分析型特点严肃认真，追求完美，着眼于长远的目标，比其他性格类型的人想得多，有深度，善于发现问题，能够深切关心他人，有天赋，有才华，乐于做规划，做事有条理，重视细节，为理想而奋斗，有自我牺牲精神。过分追求完美，优柔寡断，对自己苛刻，对别人严格，慢性子，喜欢把想法捂在心里，回避冲突与矛盾，敏感多疑，自我否定，容易抑郁，多愁善感，想法负面，情绪低落，感情易受伤害，不够果断。自我反省资料\n结论：世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望立即实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。可见：世间万物各有功用，垃圾往往是放错地方的财富。同时有一个重要而实际的问题：现实中性格类型是否如此典型，是否分得更细？而我们又该如何判断我们大家属于哪种性格类型呢？\n管理环境管理环境指存在于组织外部的影响组织绩效的各种因素和力量的总和。\n一般环境：一般环境指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关程度存在不确定性的各种因素，即各个组织共同面临的整个社会的一些宏观环境因素。（也叫宏观环境、社会大环境）主要包括：政治因素；经济因素；社会因素；技术因素；自然因素。具体环境：指对组织的目标实现有直接影响的外部因素，即某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。。主要包括：供应者；顾客；竞争者；政府机构；其他利益集团管理环境的构成\n环境与管理之间的作用（不讲）环境因素是客观存在的，组织和环境之间存在着密切的联系，组织的管理活动要受到环境因素的作用和影响，同时组织也可以有所作为，对一些环境因素采取对策，施加影响，环境对管理的影响主要表现在：1、环境对管理职能的发挥具有重要影响。2、环境对管理者具有选择作用。环境可以作用于管理活动，管理活动也可以反作用于环境，即管理活动的结果会导致环境条件发生变化。管理者的行为要适应环境。\n管理创新*（补充）创新的核心是创新思维创新思维与惯性思维创新观念与三种教育创新与现代企业管理\n学生作业：）章节小结\n管理概述部分小结一、组织与管理的内涵二、管理职能与管理角色三、管理者四、管理对象与管理环境\n管理系统：管理主体、管理对象、管理环境管理系统管理主体管理环境管理对象管理系统\nCH1管理概述小结提纲●什么是组织，什么是管理●管理职能分析法与管理者角色分析法●管理的基本职能●管理者分类与技能，管理者扮演哪些角色●管理对象与管理环境●管理基本原理与方法●管理的本质属性（二重性、科学性和艺术性）\n早期管理思想的萌芽古典管理理论的演进*现代管理理论的发展*当代管理理论的动向本章纲要CH2管理思想史\n早期管理思想的萌芽早期管理[了解]古代的管理思想：（管理思想和管理实践的例证）公元前9000年人类组成氏族部落，管理工作的萌芽开始出现；公元前5000年苏美尔人创建了一种类似“公司”性质的管理机构；四大文明古国留下的管理思想和管理实践的文字见证及实物见证。中世纪的管理思想：（掌握Machiavelli及其君主论）意大利政治思想家和历史学家马基雅维利（NiccoloMachiavelli，1469~1527）\n工业革命时期的管理思想：（掌握）工业革命的影响（时代背景）；代表人物及主要贡献：JamesStewart(1712~1780);AdamSmith(1723~1790)JamesWattJr(1769~1819);RobertOwen(1771~1858)CharlesBabage(1792~1871);HenryTowne(1844-1924)1841.10.5美国西部铁路“撞车事件”及其影响。\n管理理论：管理理论是以管理经验的系统总结为基础，按逻辑关系组织起来的概念、思想和结论。管理理论的形成与发展已有百年历史，其发展的主要线索是：1、第一阶段是管理理论的形成时期，以泰罗、法约尔、韦伯等为代表，以他们创立的“科学管理理论”“管理过程理论”“行政组织理论”为标志，成为19世纪末20世纪初在西方形成的较为系统的、颇具影响的管理理论。管理理论及其发展线索\n2、第二个阶段开始于20世纪二三十年代，以行为科学为主要特点，其代表人物有梅奥、马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、卢因、坦南鲍姆等。他们研究生产组织中人的行为以及这些行为产生的原因，涉及人的需要、动机、内驱力、个性、情绪、思想，特别是人群之间的相互关系等。3、第二次世界大战之后为管理理论发展的第三阶段，首先是一些在战时采用的解决高度技术性问题的成果被用于管理，从而产生了管理科学理论。同时，战后又出现了许多管理理论新派别，这些派别在历史渊源和研究内容上相互影响，形成了现代管理理论的丛林时期。\n古典管理理论古典管理理论英国古典经济学家亚当·斯密（Adam·Smith）美国工程师泰罗（Fredrick·W·Taylor）法国企业家亨利·法约尔（Henri·Fayol）德国社会学家马克斯·韦伯（Max·Weber）19世纪末到20世纪30年代是古典管理理论时期，代表人物主要有泰罗、法约尔、韦伯，他们三人分别反映了这一时期在管理理论发展中的三个重要方面，即科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论，对现代管理思想有很大的影响。\n泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论是以工厂内部的生产管理为重点，以提高生产效率为中心，解决生产组织方法科学化和生产程序标准化方面问题的管理理论。1911年泰罗出版了《科学管理原理》，全面叙述了其管理思想，标志着科学管理理论的正式形成。泰罗的主要观点和贡献可归纳如下：1、科学管理的四项原则（1）对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法替代老的经验方法。\n（2）科学地挑选工人，并对工人进行培训教育和使之成长。（3）与工人衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。（4）管理部门与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理部门应把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。2、任务管理原理（1）工时研究与标准化。（2）差别计件工资制。\n3、职能化的组织原理（1）计划职能同执行职能分开。（2）职能工长制。（3）例外原则。4、科学管理的目的是提高劳动生产率并实现劳资双方的“精神革命”泰罗认为科学管理的实质就是要求企业中劳资双方在思想上来一次“精神革命”，相互协作，共同为提高劳动生产率而努力。双方不应该把注意力放在盈余的分配上，而应转移到增加盈余上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。\n法约尔的一般管理理论一般管理理论主要解决的问题，一是在组织内部管理的基本职能是什么，二是指导设计、建立和维持一个组织机构的基本职能是什么。其理论要点可总结如下：1、为管理工作规定基本职能（1）经营与管理。Fayol认为经营是指导或引导一个组织趋向一个目标。经营共有六项职能：技、商、财、会、安、管（2）管理的五要素。计、组、指、协、控。2、提出管理的基本原则\nFayol在总结管理工作的实践经验的基础上，提出了14条管理原则：（1）分工。（2）权利与责任。（3）纪律。（4）统一命令。（5）统一指挥。（6）个人利益服从集体利益。（7）人员的报酬。（8）集权。（9）等级系列。（10）秩序。（11）公平。（12）人员的稳定。（13）首创精神。（14）集体精神。\n韦伯的行政组织理论韦伯在对组织内部的权力关系进行研究的基础上，提出了一种称为行政组织的理想组织模式。这是体现劳动分工原则、有明确定义的等级、详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。其主要观点是：1、社会组织的权力应当是理性---法律权力韦伯认为任何组织都必须以有某种形式的权力作为基础，才能实现其目标。超凡权力（来自于对个别人的特别或超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜）；传统权力（来自于对古老传统的不可侵犯性和传统执行权力的人的地位的正统信念）；理性---法律权力（在依法而治的组织里以其能力而提升上来的人所具有的权力。\n2、理想的行政组织体系应具备的特点：（1）劳动分工。（2）职权等级。（3）正式的选拔。（4）正式的规则和制度。（5）非人格化。（6）职业定向。综上，韦伯提出的理想的行政组织体系代表了组织非人性化管理的最后阶段，这种组织整体上就象一部有精密零部件组成的机器，可以准确、迅速、有效地进行工作。这里绝不允许搀杂人所特有的个人感情和私心，并严格要求公私分明。实际上，理想的行政组织即是以制度为中心运转的、等级化、专业化的金字塔型的组织。\n行为科学理论行为科学理论美国梅奥（GeorgeE·Mayo,1880-1949）美国马斯洛（A·H·Maslow,1908-1970）美国赫兹伯格（Frederik·Herzberg,）美国麦格雷戈（DouglasMcGregor，1906-1964）行为科学思想起源于20世纪30年代，是运用人类学、社会学、心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。行为科学早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为学理论。\n早期的行为科学--人际关系学说一、梅奥（George·Elton·Mayo,1880-1949)及其霍桑实验（1924-1932）（一）实验内容1、照明实验2、福利实验（继电器实验）3、访谈实验（访谈计划）4、群体实验（接线板小组实验）\n1、照明实验，按照科学管理理论，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，但试验的结果无法证实预想的结论，于是有了后续试验。2、福利实验（继电器实验）旨在试验各种工作条件的变化对劳动生产率的影响，结果发现生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。3、访谈实验（访谈计划）旨在了解如何获取职工内心真正的感受，倾听其诉说对解决问题的帮助，进而提高劳动生产率。4、群体实验（接线板小组实验）旨在研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对劳动生产率的影响。\n（二）实验结论1、“社会人”假设。梅奥指出工人是社会人，不仅仅追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需要，这是对古典管理理论的“经济人”假设的否定；2、企业中存在“非正式组织”。企业除了正式组织之外，还存在“非正式组织”。非正式组织的作用一是保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，二是保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所形成的损失。非正式组织有其特殊的感情和倾向，左右着成员的行为，对生产率的提高有很大的影响。\n3、新的领导能力在于提高职工的“满足度”。根据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业中新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。因此，管理人员要同时具备技术----经济的技能和人际关系的技能。（三）实验意义霍桑实验的影响是巨大的，它促进了管理对人的因素的关注，管理人员开始主动寻求提高职工的满足感和激励士气，使得人际关系研究成为研究管理的普遍方法，并掀起了一场人际关系运动。\n富裕阶段自我实现需要小康阶段尊重需要社会需要温饱阶段安全需要生理需要二、马斯洛Maslow需要层次理论\n1、生理的需要。包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上需要。这是人们最基本的需要，因而也是推动力最强大的需要，在未满足之前，各级更高的需要便不会发挥作用。2、安全的需要。包括防备生理损伤、疾病、经济上的灾难和意外事故的发生。从管理的观点看，安全的需要体现在力图保障有工作的安全感和企图获得更大的财政支持上。3、社会的需要。这种需求与人的社会本性和人对交往的需求有关，包括从社交活动中得到别人的安慰和支持，达成人与人之间的相互信任与帮助，建立融洽的人际关系，，归属于一个组织并得到承认。\n4、尊重的需要。包括自尊和受人尊敬。这种需要的满足会导致自信心和威望感。5、自我实现的需要。这种需要就是“人希望越变越为完美的欲望。人要实现他所想实现的一切的欲望。”这意味着个人将充分实现其天才和才能的潜力，实现自己的理想，并不断地自我创造和发展。\n赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为两大类，即激励因素和保健因素：1、在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些因素，并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素，保健因素往往与工作环境或外在条件有关。2、在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而如果不具备这些因素，也不会构成很大的不满意。赫兹伯格称这些因素为激励因素，激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关。三、赫兹伯格的双因素理论\n实际上赫兹伯格的理论是对传统的“满意---不满意”相对立的观点的修正。传统的看法认为满意和不满意是一个单独连续体相对的两端；而赫兹伯格认为有两类明显不同的因素，表现为两个不同的连续统一体，即：“满意的对立面是没有满意，不满的对立面是没有不满”。所以赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应该从激励因素入手，使人们对工作产生热情，从中体验到责任感，获得成就感的满足，这样才会产生持久的激励作用。\n（一）X理论对人性的基本假设：1、一般人天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作。2、一般人不愿承担责任，情愿受人领导。3、一般人缺乏进取心，没有什么抱负，对生理和安全的需要高于一切。4、对大多数人必须用强制、控制、指令，甚至用惩罚的办法，才能使他们达成组织目标。四、麦克雷戈的X理论、Y理论\n1、厌恶工作不是人的本性，工作中体力和脑力的消耗就象游戏或休息一样自然。2、一般人是有责任心的，在适当的条件下，人们不仅愿意接受和承担一定的责任，而且会追求责任。3、外来的控制和惩罚并不是使人努力工作的唯一手段，人们愿意实行自我管理和自我控制来实现组织目标。4、人们在解决组织的各种问题时，有着较高的想象力和创造力，但在现代工业社会条件下，普通劳动者的智慧只得到了部分发挥。（二）Y理论对人性的基本假设：\n五、现代管理理论的主要特征（P38-40）1、系统化管理2、民主化管理3、科学化管理4、法制化管理5、以人为本6、追求效率7、变革性8、开放性9、严密性10、实用性六、HaroldKoontz(1908-1984)与管理理论丛林（P41-44）代表性的管理学派及其主要观点（理解）\n管理科学理论管理科学理论管理科学是继科学管理、行为科学理论之后管理理论和实践发展的结果。管理科学产生于第二次世界大战期间，这一理论强调用科学的方法解决生产和作业管理问题。20世纪50年代该理论体系形成并正式存在。管理科学的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机用于管理，降低不确定性，以便使投入的资源发挥最大的作用，获得最大的经济效果。如：决策理论模型、盈亏平衡模型、库存模型、网络模型、排队模型、资源配置模型、对策模型等。\n管理科学的理论特征1、从系统的观点研究各种功能关系。2、应用多种学科交叉配合的方法。3、应用模型化和定量化来解决问题。4、以决策为主要的着眼点，以经济效果标准作为评价管理行为的依据，并且以计算机作为主要的运算工具。管理科学解决问题的程序1、通过观察和分析以确定问题。2、建立代表所研究系统的模型。E=F（XiYj）\n管理科学解决问题的程序3、从模型中得出解决方案，即要找出使系统效率最优化的可控制变数的值。4、对模型和得出的解决方案进行验证，包括验算变数，用实际情况来检验模型的预测，并对实际的结果和预计的结果进行比较等。5、建立对解决方案的控制。（对环境的动态变化，建立适当的控制手段，信息反馈系统等以便及时了解情况作出反应）6、把解决方案付诸实施，即将解决方案转化为可行的作业程序，对临时发现的偏差和缺点予以补救和纠正。\n当代管理理论的新发展一、战略管理二、组织文化三、人本管理四、BPR与组织再造理论五、学习型组织与五项修炼简单了解：（P44-48）\nCH2管理思想史复习提纲●管理思想史的几个阶段的划分●早期管理实践和管理思想的例证●古典管理的代表人物及其主要贡献●现代管理的代表人物及其主要贡献●对以上的代表人物及其观点的评价●试总结各阶段管理的主要特点\n古典部分1、科学管理之父是谁，请列举其主要贡献？2、请阐述科学管理的核心观念与泰勒制的具体内容？3、科学管理四原则与作业管理四原则的具体内容是什么？4、试评价泰勒及其科学管理？5、亚当.斯密对管理的主要贡献？如何理解经济人观点？6、现代经营管理理论之父是谁？请列举其主要贡献？7、法约尔的经营的六类活动与管理的五要素分别是什么？8、组织理论之父是谁？请列举其主要贡献？？9、韦伯眼中的世间的三种权威是什么，各对应什么样的组织类型？10、试评价法约尔和韦伯？CH2复习思考题（本章作业）\n现代部分11、霍桑实验的主要内容？12、“社会人”（socialman)观点的主要内容？13、霍桑实验的主要结论和意义？14、马斯洛需要层次理论的主要内容？15、麦克雷戈的X理论、Y理论对人性的基本假设？16、《管理理论的丛林》中提到的最大的6个管理学派？17、管理过程学派的创始人和主要代表？18、现代管理理论的主要特征？19、现代管理理论的主要内容？20、孔茨1961年归纳的6个最大的管理学派及其代表人物？CH2复习思考题（本章作业）\n一、决策的含义及类型二、决策的程序及原则三、决策理论CH3决策概述\n我是我选择的我我深深地喜欢自己尊重自己，爱着自己我珍视生命的每一段旅程感激生活的每一次经历我是快乐和力量的源泉我是速度和品质的保证面对挑战我无比兴奋面对目标我全力以赴我是我选择的我我是我认为的我活在当下，相信未来我是自己生命的主人作者：顾四国（www.gusiguo.com）书名：我是我选择的我出版发行：中国工人出版社\n本章引例：两个关于选择的故事故事1：十四世纪法国经院哲学家布利丹曾经讲过一个哲学故事一头毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值绝对相等，客观上无法分辨优劣，也就无法分清究竟选择哪一堆好。于是它始终站在原地不能举步，结果只好活活饿死。人的痛苦往往不是因为没有选择，而是因为选择太多。能力越强的人选择的余地也就越大，可是没有放弃的能力，也就很难得到自己想要得到的。故事2：两把椅子卢卡诺·帕瓦罗蒂在师范院校毕业之际，痴迷音乐并有相当音乐素养的帕瓦罗蒂问父亲：“我是当教师呢，还是做歌唱家？”其父回答说：“如果你想同时坐在两把椅子上，你可能会从椅子中间掉下去。生活要求你只能选一把椅子坐上去。”帕瓦罗蒂选了一把椅子——做个歌唱家。经过7年的努力与失败，帕瓦罗蒂才首次登台亮相。又过了7年，他终于登上了大都会歌剧院的舞台，走上了世界歌坛巨星的宝座。\n决策的含义决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案采取行动的分析判断过程。1）决策要有明确的目的;2）决策要有若干可行的备选方案;3）决策要进行方案之间的比较和分析；4）决策的结果是要选择一个合理的方案；5）决策是一个分析判断过程。\n决策的类型1）按决策的重要性和作用：战略决策、管理决策、业务决策；2）按决策问题所处的条件可分为：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。3）按决策问题的重复程度：程序化决策与非程序化决策；4）按决策目标的数量：单目标决策与多目标决策；5）按决策的理性程度：经验决策与科学决策；6）按决策主体的数量：集体决策与个人决策；7）按决策主体职位层次：高层、中层、基层决策；8）根据决策起点分为：初始决策与追踪决策；\n决策的程序1）识别问题（识别决策问题）；2）制定决策标准（确认决策标准）；3）确定标准权重（为决策标准分配权重）；4）拟订方案（开发备选方案）；5）分析方案（分析备选方案）；6）选择方案（选择备选方案）；7）实施方案（实施备选方案）；8）评价决策效果（评估决策结果）。\n决策的原则1）决策过程的满意性原则；2）决策方案的可行性原则；3）决策方案的适应性原则；4）决策目标的有效性原则；5）决策时效的及时性原则；6）决策支出的经济性原则；7）决策主体的多样性原则。\n决策理论1、古典决策理论1）决策者是理性的；2）最优化标准；3）经济的角度；4）完美的执行；2、行为决策理论1）决策者的理性介于完全理性和完全非理性之间；2）决策者易受直觉的影响；3）决策不能只遵守一种固定的程序，应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充；4）决策者在决策中往往只求满意的结果而非最优解；5）方案的执行也不是完美的。\n决策理论3、当代决策理论1）当代决策理论弥补了古典决策理论和人际关系理论上的不足。古典管理理论忽视人的社会属性，人际关系理论过分否定了人的经济属性，都有片面性。当代决策理论把古典决策理论和现代决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。2）当代决策技术和手段是该理论的重要标志。\n一、定性的决策方法二、定量的决策方法1、确定型决策方法2、不确定型决策方法3、风险型决策方法CH4决策方法\n§1定性的决策方法一、头脑风暴法二、名义群体法三、电子会议法四、德尔菲法五、戈登法\n头脑风暴法也叫畅谈会法，它是将解决某一问题有关的人员集合在一起，创造比较不受约束的氛围和条件，让与会人员敞开思路，畅所欲言。如果与会人员都是专家，则被称为专家会议法。头脑风暴法的实施原则：一是意见不受限制，越多越好；二是对别人的意见不进行任何评价；三是可以补充和完善已有的意见；四是不重复已有的意见。\n名义群体法也是群体决策的一种方法，其特点是大家一起开会，但意见的提出是独立思考的。名义群体法的实施步骤：一是会议成员独立提出各自的观点；二是会议成员提交各自观点，然后逐一阐述各自观点（注：不进行讨论）；三是群体自由讨论；四是会议成员独立对所有观点提出排序，然后汇总出综合排序结果。\n电子会议法名义群体法的一个变种，它是将名义群体法与现代计算机技术相结合而产生的决策方法，决策者通过计算机终端提交观点和对观点做出评价，观点的陈列被打在计算机屏幕上，观点的汇总是通过计算机完成的。这样来讲，电子会议在效率上是比较高的。其特点是匿名、诚实和快速；其缺点是受限于设备、成员打字速度影响其发表传递丰富的信息。\n德尔菲法既可用于预测也可用于决策，它是通过函询，对所决策或预测的问题征求有关领域专家的意见，然后归纳成若干不同设想，匿名反馈给各位专家，通过几轮反复，使方案趋向完善或意见趋向一致。其特点就是请专家背对背地对问题进行预测或决策。用德尔菲法决策的实施步骤：一是选择参与决策的专家，专家之间空间上是分离的（背对背）；二是将决策问题提交给各位专家，请他们独立地、匿名地提出各自的意见；三是汇总专家意见并反馈给各位专家；四是各位专家在获得汇总意见基础上再次提出意见；五是重复三四步骤，直至意见大致趋同。\n戈登法也叫综摄法、提喻法、类比法或引导法，它是利用非推理因素采取迂回探索的办法来激发专家创造力的特殊创新会议。这种方法也是以小组集体讨论的方式激发创造性想法和观念的方法。戈登法是抽象地提出问题，会议主持人是唯一知道要解决某一特定问题的人，会议的参加者并不知道要解决的具体问题是什么，他们只被告知的是一个慎重选择出来的关键词，即把问题高度抽象化，让大家自由联想发挥创意。之所以要这样做，或是出于决策问题暂时需要保密，或是出于决策问题同与会者有个人利害关系，避免心理上的干扰，或是出于避免束缚与会者的思想，打破观念，激发新思路\n阅读与思考\n§2定量的决策方法一、确定型决策方法1、盈亏平衡分析法2、线性规划二、风险型决策方法1、决策树法2、决策收益表法三、不确定型决策方法1、乐观法（大中取大法）2、悲观法（小中取大法）3、平均法（等概率法）4、后悔值法（大中取小法）\n1确定型决策方法确定型决策是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰、明确，即只存在一个确定的自然状态，决策者可运用科学方法作出判断，根据决策目标可以选择最佳方案。最常用的确定型决策方法：盈亏平衡分析、线性规划。\n盈亏平衡分析盈亏平衡分析（Break-EvenAnalysis):是将成本划分为固定成本和变动成本并假定产销量一致，根据产销量、售价、成本、利润四者间的函数关系，确定盈亏平衡点（保本点），进而帮助管理者制定利润计划的一种分析方法。意义：产品的产销量、总成本费用和利润间存在着相互依存的关系。若产品销量低于一定界限，企业就无利可得，甚至亏本。而通过BEA就可以找到这个界限，从而预知产品的销量达到多少才有利润。结合市场调查，可预测能否达到该销量水平，以便确定产品有无开发价值，避免决策失误。所以盈亏平衡分析也称为量本利分析。\n金额产（销）量销售收入TR=P*Q可变成本VC*Q固定成本TFC盈利区亏损区盈亏平衡点/保本点BE或Q*0总成本TC=VC*Q+TFCI*\n盈亏平衡分析对于管理者的价值就在于它能指出收入成本和利润间的关系，从而制定合理的利润计划。为了计算盈亏平衡点BE，管理者需要知道单位产品的售价P，单位产品的可变成本VC和总的固定成本TFC。当一个组织的“总销售收入TR=总成本TC”时,我们说这个组织就达到了盈亏平衡。我们又知道：全部销售收入TR=P*Q，全部成本TC=TFC+VC*Q，（Q表示销量）。盈亏平衡时的销量Q我们称为BE或Q*。所以:P*BE=TFC+VC*BE即:BE=TFC/(P-VC)\n①只要已知总固定成本TFC，产品的单价P和单位产品的可变成本VC；则：盈亏平衡点的产销量BE=TFC/(P-VC)盈亏平衡点的销售额I=PBE②如果知道企业的实际产销量Q，则：经营安全率L=（Q-BE）/Q100%L：010%危险；10%15%要警惕；15%25%一般；25%30%较安全；30%以上很安全。企业获利V=（P-VC）（Q-BE）或V=Q（P-VC）-TFC或V=TR-TC；③如果给定目标利润V0，要求目标成本，则：目标成本C0=销售额-目标利润=P[（TFC+V0）/(P-VC)]-V0或C0=总固定成本+总变动成本=TFC+VC[（TFC+V0）/(P-VC)]做题步骤小结\n课下作业1（确定型决策练习）：假如你在育才街开办了一家复印店，每复印一张纸收费0.2元，每张白纸原料费是0.05元，每复印一张纸需支付的人工费和电费分别是0.03元和0.02元，而每年的房租和其他固定成本的总和为20000元，（1）计算你这家店的盈亏平衡点（2）如果你现在一个月的业务量是2万张，按这个业务量计算，一年后，你是否有利润，利润是多少？并分析你的经营安全状况如何？（3）当预定的目标利润为10000元，目标成本是多少？\n课下作业2（确定型决策练习）：某企业，每年固定成本100万元，每件产品原材料费用10元，包装费2元，售价22元，（1）该企业的盈亏平衡点（2）假如该企业年生产能力15万件，问是否有利润，利润为多少，并对经营安全状况进行分析（3）假如该企业预定的目标利润为50万元，则目标成本是多少？\n线性规划关于运筹学：用系统的、科学的、数学分析的方法通过建立数学模型，检验并求解数学模型而获得最优决策的科学。运筹学三大主要分枝：1、规划论（线性规划、非线性规划、动态规划）2、排队论3、对策论此外，还有图论、存贮论、决策论等。\n关于线性规划：是运筹学的一个重要分支，就是试图在给定的各种可能用途和资源限制下确定资源的最佳分配方式。规划之所以称作线性是由于它要求变量之间的关系是直接的和成比例的。在生产组织和经营活动中，经常提出这样一类问题，即如何合理地利用有限的人力、物力、财力等资源，以便得到最好的经济效果。线性规划就是解决这类生产组织计划问题的最常用的计划工具之一。例题\n例1：某中药厂采用A、B、C三味草药配制甲、乙两种“防非典”药方，已知每生产单位该两种产品所需三种原料情况及三种草药的库存限量如下表所示。经市场调查发现，每生产一副甲产品可获利2，每生产一副乙产品可获利3，问在资源限量的条件下，应如何安排生产计划使该工厂获利最大？甲乙库存限量A206B039C115\n例2：某昼夜服务的公交线路每天各时间区段内所需司机和乘务人员数如下：设司机和乘务人员分别在各时间区段一开始上班，并连续工作8小时，问该公交线路至少应该配备多少司机和乘务人员。请建立该线性规划问题的数学模型。班次时间所需人数16：00——10：0060210：00——14：0070314：00——18：0060418：00——22：0050522：00——2：002062：00——6：0030\n2风险型决策方法风险型决策：风险型决策有明确的目标，有可以选择的两个以上的可行方案，有两种以上的自然状态且不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的主要方法是：决策树分析法决策收益表法\n决策树法的涵义：指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。例如：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2，一般为0.5，滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。有关数据如下表所示：\n状态损益值方案畅销0.2一般0.5滞销0.3大批量4030-10中批量30208小批量201814\n决策树法的基本步骤：1、从左向右画出决策树图形。首先，从左端决策点（用表示）出发，按备选方案引出相应的方案枝（用—表示），每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点（用表示），再由各方案结点引出各个状态枝（也可叫概率枝，用—表示），并在各个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端（用表示）注明不同状态下的损益值。\n2、决策树完成后，一般在树形图下方注明时间长度。3、计算各种状态下的期望值。例如在本例中根据上表数据资料计算如下：大批量生产期望值=[40*0.2+30*0.5+（-10）*0.3]*3=60（万元）中批量生产期望值=[30*0.2+20*0.5+8*0.3]*3=55.2（万元）小批量生产期望值=[20*0.2+18*0.5+14*0.3]*3=51.6（万元）4、选择最佳方案。将各方案期望值标在各个方案结点上，然后比较，选期望值最高的作为最佳方案。并把最佳方案的期望值写到决策点方框上面。同时，对其他方案枝进行“剪枝”（用表示）。结果见下图。\n决策点123大批量中批量小批量4030-10820301418206055.251.63年60畅销（0.2）畅销（0.2）畅销（0.2）一般（0.5）一般（0.5）一般（0.5）滞销（0.3）滞销（0.3）滞销（0.3）\n课下作业3（风险型决策练习）：某企业准备生产一种新产品，对未来三年市场预测资料如下：现有三个方案可供选择，即新建一个车间，需要投资140万元；扩建原有车间需要投资60万元；协作生产，需要投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值如下页表（单位：万元）请完成：（1）绘制决策树；（2）计算收益期望值；（3）方案优选（剪枝）。\n收益状态市场需求状态高需求中需求低需求0.30.50.2新建车间17090-6扩建车间1005020协作生产603010方案概率\n选择改变未来有三个人要被关进监狱三年，监狱长允许他们每人提一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了300％。为了表示感谢，请您接受我送的劳斯莱斯！”感悟：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选取择将决定我们三年后的生活。在今天这样的一个时代，我们越来越有条件去实现梦想，取得成功。今天，成功已经不是一种机会，而是一种选择，而这种选择更多地取决于决策者承担风险的态度和独特的个人因素。阅读与思考\n感悟：我们可以选择重复过去的行为，也可以选择每天给为自己改进一点。我们可以选择学习什么、怎样学和何时学，也可以选择凭借自己的摸索和经验来创造未来。我们可以选择怎样时间管理，可以选择怎样与人相处，可以选择怎样规划职业生涯。我们可以选择痛苦地活还是快乐地活，我们选择坚持还是放弃，我们可以选择积极还是消极，可以选择进取还是停步不前。我们可以选择努力改变别人，也可以选择不断改变自己；可以选择自信和自卑，可以选择勇敢和怯懦，可以选择热忱和冷漠。我们可以选择负责还是推卸责任，可以选择在问题中寻找机会，还是在机会中寻找问题。可以选择主动和被动，可以选择奋进和安逸。我们可以选择培养什么样的习惯，可以选择和什么样的人做朋友。我们可以选择职业，可以选择行业，可以选择城市，更可以选择公司。我们可以选择自己的兴趣爱好，可以选择保留兴趣爱好的时间。我们更可以选择对生活的态度，对工作的态度，对社会的态度。我们可以选择喜欢自己还是讨厌自己，可以选择为自己负责还是听天由命，可以选择尊重自己还是轻视自己。当然，我们也可以选择结婚，也可以选择独身，可以选择结婚的时间和择偶条件，也可以选择怎样经营自己的家庭。\n我们可以选择有目标有计划地过日子，也可以选择得过且过。我们可以选择一味追求外在的事物，也可以同时享受生命的每一个过程。我们可以选择充分发挥自身的资源，也可以选择为自己的不足自怨自艾；我们可以把注意力放在自己想要的，也可以放在自己不要的。你可以选择找方法，也可以选择找借口。我们可以选择欣赏、赞美、友爱、宽容、理解、鼓励，也可以选择嫉妒、嘲讽、憎恨、刻薄、自私、挖苦。我们可以选择光明，也可以选择黑暗。我们可以选择欢乐，也可以选择悲伤。我们可以选择用什么样的方式爱别人，用什么样的方式爱自己。我们可以选择活在过去，活在将来还是活在当下。成功是一种选择，失败也是一种选择。幸福是一种选择，痛苦也是一种选择。不是我们别无选择，而是我们不知道自己的选择空间到底有多大。不是我们不会选择，而是我们不会放弃。我们一定要记住：我是我选择的我。对于决策者，很多时候：成功并不是要得到什么，而是要放弃什么\n引例：两个关于选择的故事鱼和熊掌不可兼得，而选择往往始于放弃。故事1：十四世纪法国经院哲学家布利丹曾经讲过一个哲学故事一头毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值绝对相等，客观上无法分辨优劣，也就无法分清究竟选择哪一堆好。于是它始终站在原地不能举步，结果只好活活饿死。感悟：人的痛苦往往不是因为没有选择，而是因为选择太多。能力越强的人选择的余地也就越大，可是没有放弃的能力，也就很难得到自己想要得到的。故事2：两把椅子卢卡诺·帕瓦罗蒂在师范院校毕业之际，痴迷音乐并有相当音乐素养的帕瓦罗蒂问父亲：“我是当教师呢，还是做歌唱家？”其父回答说：“如果你想同时坐在两把椅子上，你可能会从椅子中间掉下去。生活要求你只能选一把椅子坐上去。”帕瓦罗蒂选了一把椅子——做个歌唱家。经过7年的努力与失败，帕瓦罗蒂才首次登台亮相。又过了7年，他终于登上了大都会歌剧院的舞台，走上了世界歌坛巨星的宝座。\n感悟：职业选择需要舍弃，舍弃所有的椅子，而只能选择其中的一把。人在面临选择的时候是脆弱的，但目标只能确定一个，这样才会凝聚起人生的全部合力，将其攻下。确定了目标选定了路，不管路有多崎岖，同行者怎样寥寥，你都要忍受孤独和寂寞将它走完。尤其在诱人的岔路口，你必须不改初衷，有心无旁骛的坚定信念和超然气度。人的自我定位如此，企业的自我定位也是如此。诺基亚放弃了包括当时市场很好的电视在内的所有产品，独选择了当时市场不怎么看好的无线通讯产品。诺基亚成功了。我们有很多企业却像万能手一样什么行业都想涉足，只要哪行赚钱就干哪行，一个品牌承受着太多产品的拖累。像这样的企业太多了，一荣不能全荣，但一伤肯定是俱伤的。舍得舍得，有舍才有得。中国有句老话：有所不为才能有所为。去除那些对你是负担的东西，停止做那些你已觉得无味的事情。只有放弃才能专注，才能全力以赴。\n3不确定型决策方法不确定型决策：是指在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。即决策目标、备选方案可知，但多个自然状态都有可能出现，同时很难估计各种自然状态发生的概率。因此，此类决策主要凭借决策者的经验、智力、胆略（甚至运气），以及对未来承担风险的态度。不确定型决策的主要方法有：（1）乐观法（大中取大法）（2）悲观法（小中取大法）（3）莱普勒斯法（等概率法）（4）最小后悔值法（大中取小法）（5）折中法（乐观系数法）\n例如：某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购买关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见下表。请分别使用乐观法（大中取大法）悲观法（小中取大法）莱普勒斯法（等概率法）后悔值法（大中取小法）折中法（乐观系数法α=0.8）进行决策。\n状态损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低A方案70503020B方案1008020-25C方案85602510\n状态损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最大收益值A方案7050302070B方案1008020-25(100*)C方案8560251085按照乐观法决策，大中取大，应选择B方案\n状态损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最小收益值A方案70503020（20*）B方案1008020-25-25C方案8560251010按照悲观法决策，小中取大，应选择A方案\n状态损益值方案需求量较高0.25需求量一般0.25需求量较低0.25需求量很低0.25平均期望值A方案7050302042.5B方案1008020-2543.75C方案85602510（45*）按莱普勒斯法决策，均值中取大，应选择C方案\n状态损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最大（小）收益值A方案7050302070（20*）42.5B方案1008020-25100*（-25）43.5C方案8560251085（10）45*\n状态损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最大后悔值A方案100-7080-5030-3020-2030B方案100-10080-8030-2020-（-25）45C方案100-8580-6030-2520-1020*按照后悔值法决策，大中取小，应选择C方案\n状态损益值方案需求量较高0.8需求量一般需求量较低需求量很低0.2加权平均值A方案7050302060B方案1008020-2575*C方案8560251070按折中法决策，加权平均值取大，应选择B方案\n课下作业5（不确定型决策课本119页11题）：某企业要从甲乙丙三种新电脑中选择一种。电脑销售的自然状况有销路好、销路一般和销路差三种可能，具体的损益矩阵见下表。请分别使用（1）乐观法（大中取大法）（2）悲观法（小中取大法）（3）平均法（等概率法）（4）后悔值法（大中取小法）进行决策。\n状态损益值方案销路好销路一般销路差甲电脑24001000-500乙电脑1200900500丙电脑20501200300\n状态损益值方案销路好销路一般销路差最大收益值甲电脑*24001000-500（2400）乙电脑12009005001200丙电脑205012003002050（1）乐观法（大中取大法）按照乐观法决策，企业决策者应当选择甲电脑\n状态损益值方案销路好销路一般销路差最小收益值甲电脑24001000-500-500乙电脑*1200900500（500）丙电脑20501200300300（2）悲观法（小中取大法）按照悲观法决策，企业决策者应当选择乙电脑\n状态损益值方案销路好销路一般销路差平均收益值甲电脑24001000-500967乙电脑1200900500867丙电脑20501200300（1183）（3）等概率法（均值取大法）按照平均法决策，企业决策者应当选择丙电脑\n状态后悔值方案销路好销路一般销路差最大后悔值甲电脑2400-24001200-1000500--5001000乙电脑2400-12001200-900500-5001200丙电脑*2400-20501200-1200500-300（350）（4）后悔值法（大中取小法）按照后悔值法决策，企业决策者应当选择丙电脑\n课下思考6（不确定型决策）：某企业以批发方式销售产品，每件产品的成本为3元，批发价为5元。若每天生产的产品当日销售不完，除生产成本外，每件产品还要损失1元。根据历史经验，该产品每天的市场需求可能是0，1，2，3，4万件。试问如果按照乐观法、悲观法、后悔值进行决策，法企业决策者应分别如何安排生产计划？\n“决策”部分阅读与思考------两个关于选择的故事鱼和熊掌不可兼得，而选择往往始于放弃。故事1：十四世纪法国经院哲学家布利丹曾经讲过一个哲学故事一头毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值绝对相等，客观上无法分辨优劣，也就无法分清究竟选择哪一堆好。于是它始终站在原地不能举步，结果只好活活饿死。感悟：人的痛苦往往不是因为没有选择，而是因为选择太多。能力越强的人选择的余地也就越大，可是没有放弃的能力，也就很难得到自己想要得到的。故事2：两把椅子卢卡诺·帕瓦罗蒂在师范院校毕业之际，痴迷音乐并有相当音乐素养的帕瓦罗蒂问父亲：“我是当教师呢，还是做歌唱家？”其父回答说：“如果你想同时坐在两把椅子上，你可能会从椅子中间掉下去。生活要求你只能选一把椅子坐上去。”帕瓦罗蒂选了一把椅子——做个歌唱家。经过7年的努力与失败，帕瓦罗蒂才首次登台亮相。又过了7年，他终于登上了大都会歌剧院的舞台，走上了世界歌坛巨星的宝座。\n感悟：职业选择需要舍弃，舍弃所有的椅子，而只能选择其中的一把。人在面临选择的时候是脆弱的，但目标只能确定一个，这样才会凝聚起人生的全部合力，将其攻下。确定了目标选定了路，不管路有多崎岖，同行者怎样寥寥，你都要忍受孤独和寂寞将它走完。尤其在诱人的岔路口，你必须不改初衷，有心无旁骛的坚定信念和超然气度。人的自我定位如此，企业的自我定位也是如此。诺基亚放弃了包括当时市场很好的电视在内的所有产品，独选择了当时市场不怎么看好的无线通讯产品。诺基亚成功了。我们有很多企业却像万能手一样什么行业都想涉足，只要哪行赚钱就干哪行，一个品牌承受着太多产品的拖累。像这样的企业太多了，一荣不能全荣，但一伤肯定是俱伤的。舍得舍得，有舍才有得。中国有句老话：有所不为才能有所为。去除那些对你是负担的东西，停止做那些你已觉得无味的事情。只有放弃才能专注，才能全力以赴。\n前四章阶段小结一、管理概述二、管理原理与管理方法三、管理思想发展史四、决策与决策方法\n\n管理概述小结提纲●什么是组织，什么是管理●管理职能分析法与管理者角色分析法●管理的基本职能●管理者分类与技能，管理者扮演哪些角色●管理对象与管理环境●管理基本原理与方法●管理的本质属性（二重性、科学性和艺术性）\n管理思想史小结提纲●管理思想史的几个阶段的划分●早期管理实践和管理思想的例证●古典管理的代表人物及其主要贡献●现代管理的代表人物及其主要贡献●对以上的代表人物及其观点的评价●试总结各阶段管理的主要特点\n决策与决策方法小结提纲●决策的含义●决策的类型●决策的过程●决策理论●定性的决策方法●定量的决策方法\n\n课下作业1（确定型决策练习）：假如你在育才街开办了一家复印店，每复印一张纸收费0.2元，每张白纸原料费是0.05元，每复印一张纸需支付的人工费和电费分别是0.03元和0.02元，而每年的房租和其他固定成本的总和为20000元，（1）计算你这家店的盈亏平衡点（2）如果你现在一个月的业务量是2万张，按这个业务量计算，一年后，你是否有利润，利润是多少？并分析你的经营安全状况如何？（3）当预定的目标利润为10000元，目标成本是多少？\n\nCH5领导本章引例：“三国中的领导者”诸葛亮vs曹操----思考：说三国，话领导\n系统管理原理分权与授权原则\n从胜战计之“借刀杀人”看曹操从三十六计之“借刀杀人”看曹操\n§1领导概述（一）一、领导的涵义（一）领导的定义（二）定义的要点1、揭示了本质；2、明确了过程；3、指出了目的。（三）注意的问题1、领导vs管理（领导者&管理者）2、领导者vs被领导者（领导者&追随者）3、统治vs反抗（领导者&反对者）\n二、领导者影响力的来源影响力职权威信职权是一种法定权，它是由组织正式授予管理者，并受法律保护的权力。是正式权力，包括支配权、报酬权和惩罚权等。威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力。包括专长和品质等。\n三、领导者的素质和能力要求（一）基本素质1、出众的品格2、渊博的知识3、优雅的风度（二）基本能力1、社交和协调能力2、良好的表达能力3、敏捷的应变能力§2领导概述（二）\nHotTip\n\n\n\n四、领导工作难点与对策*问题与难点1貌合神离：原因；对策；问题与难点2沟通不利：原因；对策；问题与难点3职责不清：原因；对策；问题与难点4目标不明：原因；对策；\n统筹艺术—站得高，看得远决断艺术—当断不断，反受其乱用人艺术—用人不疑，疑人不用应变艺术—处变不惊，反应敏锐授权艺术—智慧延伸，能力拓展补充与拓展1：关于领导艺术用人之长，容人之短，容人之长；容言、容错、容怨。补充与拓展：\n补充材料2：关于授权领导者将一定的权力，授予自己直接领导的下属，使他在自己的领导和监督下，自主地对本职范围内的工作，进行决断和处理。授权是领导者智慧和能力的延伸和拓展。授权是最大的信任，给下属提供了建功立业的舞台，因而能够极大地调动下属的积极性；授权以后，领导者才能集中精力议大事、抓协调、管全局。3种权力不可授：企业前途命运的最后决策权；直接下级和关键岗位的人事任免权；下级部门相互关系的调控权。\n阅读思考与讨论分析：领导艺术与权术1.《孟子》孟子告齐宣王曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”2.《君主论》马基雅维利的权术论：“君主要像狮子一般凶猛，狐狸一样狡猾；要运用权术，用强有力的政治力量操纵臣民，用伪诈骗民众。”“不能有任何正义与邪恶、仁慈与残忍、光荣与耻辱的顾虑阻止我们采取行动”。“政治无道德。”“不说假话成不了政治家。”3.《韩非子》“不务德而务法”“法与时转则治”“人皆挟自为心”“治民无常，唯治为法”“上古竞于道德，中古逐于智谋，当今争于气力。”\n4.《厚黑学》学者李宗吾揭露了封建统治阶级的统治充斥权术：“一部二十四史，一言以蔽之，厚脸皮黑心肠而已。封建权贵未必懂政治学，但无人不通厚黑学。大奸大诈用而不说的争雄密传，帝王将相常胜不败的政治机密。”------思考：领导艺术与权术相比较有哪些原则性的区别？阅读思考与讨论分析：领导艺术与权术\n第一，领导艺术出于公心，而权术则是谋于私利，为了个人、小集团的私利而行事。第二，领导艺术公开运作，而权术则是暗里进行。领导艺术具有公开性、透明性，而权术具有神秘性，历史上即有明法暗术之说，暗术就是搞阴谋，西方叫做undertable。权术家都是阴谋家，伪诈家。第三，艺术可以公开示人，权术则是秘而不宣。权术之所以秘而不宣，一是因为它极端无道德性，一旦权谋密经泄漏，被他人掌握，就会失效。所以权术只是做而不说。第四，领导艺术的理论基础是辩证法，权术的理论基础是诡辩论。领导艺术和权术都是一种灵活性。列宁说，现实生活中有两种灵活性，客观地运用灵活性是辩证法，主观地运用灵活性是诡辩论。权术是主观地运用灵活性，今说今有理，明说明有理，总是我有理，这就叫诡辩论。阅读思考与讨论分析：领导艺术与权术\n下君，尽己之能；中君，尽人之力；上君，尽人之智。---韩非补充材料3：马云谈领导力\nEdge魄力（果断）Energizer魅力（热情）Execute能力（执行）Ethics约束力（道德）Envision眼力（展望）补充材料4：GE的领导力模型没有预见力的领导是盲目的没有执行力的领导只能是纸上谈兵没有魄力的领导是懦弱的没有魅力的领导是缺乏向心力的\n权力的构成职权：支配权（组织制定）报酬权（利益引诱）惩罚权（惩罚威胁）威信：专家权（专业技能）典范权*（人格魅力）§3权力的构成与典范权的形成\n\n领导权威及其构成定义：得到服从与认同的创造性的影响力。构成：1、服从2、认同3、创造性赢得服从：1、服从的心理动因2、服从的心理结构赢得认同：1、学会倾听(情感认同）2、学会赏识（人格认同）§4领导权威与危机管理\n危机管理与领导权威危机------对领导成效的考验危机的发生机制与组织对抗危机的心理结构模型典例分析------“非典”中的恐慌1、“领导核心”还存在吗？2、“恐”：纵向的情感灌注的丧失。3、“慌”：情绪在横向上的相互传染。\n\n\n§5领导理论领导理论的含义：就是关于领导的有效性的理论，主要有3大部分组成1、领导品质理论（领导特性理论）；2、领导行为理论；3、领导权变理论。\n领导理论的研究内容及目的：1、领导品质理论着重研究：领导的品行、素质和修养，目的是要说明：好的领导者应具备怎样的素质；2、领导行为理论着重分析：领导者的领导行为对其组织成员的影响，目的是找出：所谓“最佳的领导行为”；3、领导权变理论着重研究影响领导行为的和领导有效性的环境因素，目的是要说明在什么情况之下，哪一种领导方式才是最好的。\n时势造英雄机会timing伟人的5项特质traits\n伟人的5项特质：1、智力2、监督力3、自信4、主动（积极）5、果决\n\n领导效能与领导方式领导效能的概念：（P185）领导效能就是领导者设定的目标被接受和实现的程度。即：领导效能=领导设定目标的实现值÷领导者设定目标的预定值领导效能的决定因素：（P185）领导者的因素；被领导者的因素；领导情景的因素。领导效能=ƒ(领导者，被领导者，领导情景)\n勒温理论专制型方式、民主型方式、放任型方式四分图理论领导行为内容的两个方面：以人为重，以工作为重；高关系低工作，高关系高工作，低关系高工作，低关系低工作。管理方格理论\n低高高1.15.51.99.99.1对人的关心度对生产的关心度管理方格图贫乏型管理血汗工厂型管理组织人管理乡村俱乐部型管理协作型管理\n领导权变理论之不成熟—成熟理论不成熟—成熟理论是美国学者阿吉里斯提出的，其目的是在于探索领导方式对个人行为和下属在环境中成长的影响。一个人在工作环境中由不成熟转为成熟主要表现在7个方面。对不成熟的人适当指点，促其成熟，对较成熟的人创造条件，增加其责任，给予更多机会，则能激励其更快成熟。领导权变理论之应变领导模式理论应变领导模式理论由何塞和布兰查德提出，把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。\n高关系低工作低工作高关系低关系高工作高工作低关系关系行为任务行为成熟度M4M3M2M1S4S3S2S1应变领导模式理论图示\nCH6四大管理基本原理1、系统管理原理2、人本管理原理3、动态管理原理4、科学管理原理\n1、统一指挥原则2、分权与授权原则3、等级原则4、整分合原则5、整体效应原则6、信息反馈原则系统管理原理\n系统(system)所谓系统，就是相互联系着、相互作用着的若干要素的复合体。系统的一般表达式为ＰＳ（ｔ）＝Ｅ（ｔ）Ｒ（ｔ）Ｐe（ｔ）\n系统的特征集合性（整体性）相关性环境适应性动态性目的性层次性\n1、利益协调原则2、行为激励原则3、控制适度原则4、德才兼备原则5、权责对等原则6、参与管理原则7、连续培训原则人本管理原理\n1、创新原则2、弹性原则动态管理原理\n1、定性与定量相结合的原则2、不断更新管理方法和管理手段的原则科学管理原理\nCH6管理基本原理复习提纲●原理、原则与管理原理、管理原则含义●四大管理基本原理的主要内容●管理原理所包含的原则的内容●管理的基本方法\n1、什么是原理，什么是原则；什么又是管理原理和管理原则？2、管理的基本原理主要有哪些？3、系统的含义及特征？4、系统管理原理包含的主要管理原则？5、人本管理原理包含的主要管理原则？6、管理方法的含义？7、管理方法按其内容可以分为哪几种？8、管理方法中经济方法有何特点？应用中应注意什么问题？CH6复习思考题（本章作业）\n计划概述目标与目标管理预测及预测方法决策和决策技术常用的作业计划工具本章纲要PlanningCH7计划\n一、计划的含义及作用二、计划工作的内容及性质三、计划的类型及程序四、计划工作的方法与技术§1计划概述\n§1计划概述计划的定义*计划是预先进行的行动安排，包括对事项的叙述、目标和指标的排列、所采用手段的选择以及进度的规定等。计划的特征*目标性；领先性；普遍性；效益性；系统性。计划的程序（不讲）预测；决策；部署。\n预测（不讲）预测就是指依据对客观环境变化规律的认识，在调查研究掌握资料的基础上，运用一定的方法，对与企业经营有关的未来的状况所作的定性和定量的分析和推测。决策（不讲）决策是为了实现某一目标，运用科学的方法从两个或两个以上可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。\n部署（不讲）部署就是将决策变成可操作的方案，规定进度，平衡资源，衔接活动，落实责任。部署（计划衔接与平衡）的原则（不讲）第一，先宗旨，后目标；先战略，后战术；先长远，后近期。第二，统筹兼顾，综合平衡。\n计划的作用*（1）弥补不肯定性和变化带来的问题（预知风险和机会）（2）有利于管理人员把注意力集中于目标（保证计划的实现）（3）有利于提高组织的工作效率（指导行动方向）（4）有利于有效地进行控制（提供控制和衡量工作绩效的标准）\n计划的类型*1）按计划的广度：战略计划、作业计划；2）按时间框架：长期、中期、短期计划；3）按计划的明确性：指令性计划、指导性计划；宗旨目标战略政策规则程序规划预算方法\n战略计划（全局性的、长远的）战术计划（贯彻与执行）作业计划专用计划常规计划规划政策项目程序预算规章高层管理部门中层管理部门一线管理部门\n计划工作的常用方法与技术（P92-94）1、滚动计划法2、预算法3、PERT网络技术4、运筹学方法\n计划编制的原则*1、统筹原则2、重点原则3、交互原则4、发展原则5、便于控制原则6、经济原则\n计划编制的步骤（不讲）1、估量机会和确定目标2、确定前提条件3、确定备选方案4、评价备选方案5、确定方案6、拟订辅助计划7、用预算使计划数字化估计机会确定目标确定前提条件拟订被选方案方案评价方案选择拟订辅助计划编制预算决策\n一、目标的含义及性质二、目标的作用及要求三、目标管理的含义及过程四、战略计划的概念及特征五、战略计划的程序六、战略计划的类型及制定方法§目标管理与战略计划\n管理故事：距离25岁的时候，普雷斯因失业而面临挨饿。他以前在君士坦丁堡、在巴黎、在罗马，都曾尝过因贫穷而挨饿的滋味。然而在这个纽约城，处处充溢着富贵气息，尤其使他觉得失业的可耻。普雷斯不知道该怎么办，因为他觉得自己胜任的工作非常有限。他能写文章，但不会用英文写作。他白天就在马路上东奔西走，目的倒不是为了锻炼身体，而是因为这是躲避房东的最好办法。一天，普雷斯在32号街碰见一位金发碧眼的大个子，普雷斯立刻认出他是著名歌唱家夏里宾先生。普雷斯记得自己小时候常常在莫斯科帝国剧院的门口，排在观众的行列中间，等待好久之后，方能购到一张票，去欣赏这位先生的演唱艺术。后来普雷斯在巴黎当新闻记者时，曾经访问过他，普雷斯以为他是不会认识自己的，然而他却还记得普雷斯的名字。\n“很忙吧？”他问，普雷斯含糊回答了他，普雷斯想：“他已一眼明白了我的境遇。”      “我的旅馆在第103号街，百老汇路转角，跟我一同走过去，好不好？”他问普雷斯。      走过去？其时是中午，普雷斯已经走了五小时的马路了。      “但是，夏里宾先生，还要走50条横马路口，路不近呢。”“谁说的？”他毫不含糊地说，“只有五条马路口。”      “五条马路口？”普雷斯觉得很诧异。      “是的，”他说，“但我不是说到我的旅馆，而是到第8号街的一家射击游艺场。”\n这有些答非所问，但普雷斯却顺从地跟着他走。一下子就到了射击游艺场的门口，看见两名水兵好几次都打不中目标。然后他们继续前进。     “现在，”夏里宾说，“只有11条横马路了。”    不多一会儿，走到卡纳奇大戏院，夏里宾说：“我要看看那些购买戏票的观众究竟是什么样子。”几分钟之后，他们又前进。      “现在，”夏里宾愉快地说，“离中央公园的运动园只有5条横马路口了。里面有一只猩猩，它的脸很像我所认识的唱次中音的朋友。我们去瞻仰那只猩猩。”\n又走了13条横路口，已经来到百老汇路，他们在一家小吃店前面停了下来。橱窗里放着一坛咸萝卜。夏里宾奉医生之嘱不能吃咸菜，于是他只能隔窗望望。“这东西不坏呢，”他说，“使我想起了我的青年时期。”      普雷斯走了许多路，原该筋疲力尽了，可是奇怪得很，今天反而比往常好些。这样忽断忽续地走着，走到夏里宾所住的旅馆的时候，夏里宾满意地笑着：“并不太远吧？现在让我们来吃中饭。”感悟：这是一个分段实现目标的故事．实际上距离并没有缩短，但是心理上却减轻了压力与不安，让人更容易走下去。世上最伟大的作品往往不是靠力量，而是靠坚持来完成的，对人生来讲也最好先分阶段设定一些小的目标，这样完成最终的目标就容易一点。\n目标的含义及特征*所谓目标，就是一个组织在未来一段时间内所要达到的目的（或要实现的成果）。目标的特征（性质）1、层次性；2、多重性；3、网络性；4、时间性；5、可考核性；6、难度适中性；7、两面性。§目标管理与战略计划\n小资料企业的使命和任务，必须转化为目标------德鲁克“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。\n清晰化=写出来我的目标小演练：请尝试书写一个自己的目标写清目标是目标管理的前提\n目标写什么为了什么，今年做什么，做到什么程度？目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化\n有效目标的特征具体的（Specific）可以衡量的（Measurable）可以达到的（Attainable）具有相关性的（Relevant）具有明确的截止期限（Time-based）\n目标教育：让你的员工都知道目标是团队全体员工的目标。为什么要制定这样一个目标、怎么去实现这个目标，归纳总结，然后传达。仅仅一厢情愿的灌输而强加于人，效果往往适得其反。\n小资料：调查结果超过半数的企业，他们的员工甚至包括中级经理不知道自己企业有一个目标，有接近1/4的企业，他们的员工虽然知道自己企业有一个目标，但并不知道企业靠什么策略去实现这个目标。只有1/4的企业，他们的员工对实现本企业目标具有朴素的信心，这种信心多半又来源于他们对本企业总裁或者总经理的信任。\n目标追踪是目标管理的关键v企业中有不少计划和目标，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。认真、认真、再认真深入、深入、再深入过细、过细、再过细落实、落实、再落实\n管理表单管理例会述职谈话随访观察目标追踪模式\n目标的作用及要求目标的作用：方针作用；考核作用；激励作用；凝聚作用。目标的要求：1、统筹兼顾；2、协调配合；3、既要符合共同愿景也要照顾各单位各层次的实际情况；4、既要有远期目标也要有近期目标；5、既要遵循惯例也要有开拓性和创造性；6、目标的表述应明确；7、应有一定挑战性，但经努力可实现；8、目标实现后应有相应的报酬配合；9、目标统筹兼顾个有关利益相关者。\n外部环境信息反馈内部环境拟订系统总目标需求预测划分职责与机构改革自上而下的目标分解自下而上的目标建议协商拟订分系统目标是否满意确定目标否是\n目标管理的含义目标管理（ManagementByObjectives,简称MBO）目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。\n目标管理的基本思想（1）强调以目标为中心的管理（以目标为导向和依据；注重效果第一。）（2）强调以目标网络为基础的系统管理（保证组织目标的整体性和一致性。）（3）强调以人为中心的主动式管理；（促使权利下放；强调自我控制。）（4）实质是目的——手段的展开。目的手段目的手段发光加热灯丝通电\n目标管理的步骤*1、制定目标和目标展开；2、逐级授权；3、过程管理；4、成果评价。目标管理的优点*1、更好的管理；2、发掘组织功效；3、有利于员工发展；4、开展有效的控制。\n目标管理的缺点和问题（不讲）1、目标管理的哲学假设不一定存在；2、对目标管理的原理阐明不够；3、目标设置的困难；4、目标的商定很费时间；5、强调短期目标。\n目标管理的要求一个良好的目标管理应该具备以下要求：1、明确目标；2、规定期限；3、参与决策；4、反馈绩效；\n战略计划的概念及特征战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的特征有四个方面：1、战略计划在空间上的特征是高瞻性；2、战略计划在空间上的一个延伸特征是对抗性；3、战略计划在时间上的特征是远瞩性；4、战略计划在时间上的一个延伸特征是风险性；\n战略计划的程序战略计划是一个包含四个步骤内容的过程：1、战略分析；2、战略制定；3、战略执行；4、战略控制；\n战略计划的制定方法战略计划的制定方法包括PEST分析、五力分析法、价值链分析法、波士顿矩阵法和SWOT分析法：1、PEST分析法；2、五力分析法；3、价值链分析法；4、波士顿矩阵法；5、SWOT分析法\n一、预测的概念与内容二、预测的程序与原理三、定性的预测方法四、定量的预测方法§预测及预测方法\n§预测及预测方法预测的概念预测就是指依据对客观环境变化规律的认识，在调查研究掌握资料的基础上，运用一定的方法，对与企业经营有关的未来的状况所作的定性和定量的分析和推测。预测的内容需求和资源预测机遇和风险预测\n预测的一般程序（1）确定预测目标（2）收集和分析有关资料（3）选择预测方法（4）评价预测结果（5）编写预测报告\n预测的原理事物发展的连续性规律；事物变化的相关性规律；事物发展的相似性规律。定性的预测方法专家意见法（德尔菲法）；集合意见法；头脑风暴法。\n定量的预测方法（1）移动平均法Mt(1)=（Xt+Xt-1+Xt-2+…+Xt-N+1）/N,Yt+1=Mt(1);（一次移动平均法）Mt(2)=（Mt(1)+Mt-1(1)+Mt-2(1)+…+Mt-N+1(1)）/N,Yt+1=Mt(2);（二次移动平均法）（2）指数平滑法Yt=Xt-1+（1-）Yt-1（3）趋势延伸法Y=a+bXa=Y/n；b=XY/X2\n例：某企业在2004年1—9月的销售额如下表所示，试用移动平均法预测10月份的销售额。设移动平均的期数N=3（两次移动平均的N值一致）。月份销售额（万元）Mt（1），N=3Mt（2），N=3155025603650586.674600603.3356256256056650625617.787700658.33636.118725691.67658.339650691.67680.56\n例：某企业在2005年1—4月的销售额资料如下表所示，试用指数平滑法预测5月份的销售额。（假定=0.1）。月份T销售额Xt（万元）销售额Yt（万元）1550560256036504600解：Y5=X4+（1-）X3+（1-）2X2+（1-）3X1+（1-）4Y1=0.1600+0.10.9650+0.10.92560+0.10.93550+0.94560=566.871。\n例：取=0.3，某企业用指数平滑法预测出其产品在2005年第一季度各月份产量如下表：（单位：吨）月份T销售额Xt（万元）销售额Yt（万元）143245350试推算1，2月份的实际产量（保留两位小数）。解：∵Y2=X1+（1-）Y1∴X1=[Y2-（1-）Y1]=[45-0.743]0.3=49.67同理X2=[Y3-（1-）Y2]=[50-0.745]0.3=61.67\n例：某企业在2005年1—5月的销售额如下表所示，试用直线趋势延伸法预测6月份的销售额（单位万元）月份Y（销售额）X（时间序数）X2XY147002-24-94004253902-11-53902359104000465190116519056940824138816n=5Y=294606X=0X2=10XY=56100代入参数计算公式易得a=Y/n=58921.20；b=XY/X2=5610。于是建立直线方程为Y=5821.2+5610X，则6月份预测值为：58921.2+56103=75751.2（万元）。\n计划方法与工具§计划方法与工具\n滚动计划法：提高应变能力滚动计划法：滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细远粗的办法制定，即近期计划尽可能详细，远期计划则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划的执行情况和内外环境的变化情况，对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。\n滚动计划法：提高应变能力滚动计划法的优点：1、使计划更加符合实际。由于人们无法对将来的变化做出准确估计，所以计划往往不够准确，计划期越长，不准确性越大。而滚动计划法相对缩短了计划期，从而提高了准确性和计划的质量。2、使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据环境的变化及时进行调节，使各期计划基本一致。3、大大增加了计划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。\n本期五年计划19992000200120022003很细较细一般较粗很粗1999年完成情况计划与实际差异计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化新五年计划20002001200220032004很细较细一般较粗很粗滚动计划法：提高应变能力\n计划评审技术计划评审技术（PERT-ProgramEvaluationandReviewTechnique）属于网络分析技术范畴。基本原理是：运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（工作、工序）之间的先后次序和相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确保计划目标的实现。\n网络图的构成：箭线（弧）表示一项活动，箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的结束，活动要消耗时间和资源（用权表示）。为了正确表达活动之间的逻辑关系，有时要引入虚箭线，它不消耗资源或时间。节点表示一项活动的开始或结束的那一点，它不占用时间和资源，网络图中第一个结点为始点，最后一个结点为终点。网络图中，从始点开始沿箭线方向到终点为止，一系列首尾相连的结点和箭线组成的序列称为一条路线。该路线上各项活动的作业时间之和称为路线的长度。网络图中往往有多条路线，其中最长的路线称为关键路线，它决定了整个计划的总工期。\n网络图的绘制规则：1、网络图中不允许出现循环线路，即箭线从某一节点出发，只能进行，按照自左而右，编号由小而大的顺序，不能重新再回到该节点。2、相邻两节点之间只能有一条箭线，即有共同的起点就不能有共同的终点，并行工序需填加虚工序。3、不能有孤立的箭线或节点，即箭线首尾都必须有节点，不能出现没有紧前或紧后工序的孤立节点。4、网络图必须正确地反映工序之间的逻辑关系，这也是判断正误的标准，完全可以自己对照逐项检查。\nPERT的运用步骤1、确定完成项目必须进行的每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。2、根据活动之间的关系绘制网络图。3、估计和计算每项活动的完成时间。t=(a+4m+b)/6或t=(to+4tm+tp)/64、计算网络图的时间参数，并确定关键路线。时间参数：（１）节点的最早时间（从该点出发的各活动最早可能开工的时间）（２）节点的最迟时间（进入该点的各活动最迟必须完工的时间）\nPERT的运用步骤4、计算网络图的时间参数，并确定关键路线。时间参数：（３）活动的最早开工时间（该活动最早可能开工的时间）（４）活动的最早完工时间（该活动最早可能完工的时间）（５）活动的最迟开工时间（为了不影响后续工序，该活动最迟必须开工时间）（６）活动的最迟完工时间（该活动最迟必须完工的时间）（７）总时差（不影响总工期的情况下，某项活动开工时间所能允许推迟的最大限度）总时差为０的活动为关键活动，关键活动组成的路线为关键路线\nPERT的运用步骤5、进行网络优化。网络图：网络图是由结点、弧及权所构成的有向赋权图。[结点表示一个事项/事件，它是一个或若干个工序的开始或结束，是相临工序在时间上的分界点，结点用①②③等表示；弧表示一个工序，工序是指为了完成工程项目，在工艺技术和组织管理上相对独立的工作或活动，一项工程由若干个工序组成，工序需要一定的人力、物力等资源和时间。弧用箭线表示；权表示为完成某个工序所需要的时间或资源等数据。通常标住在箭线下面或其他合适位置]\n例1：某工程项目的各活动之间的关系及平均作业时间如下表所示。请绘制网络图，计算时间参数并确定关键路线。活动名称ABCDEFGHIJK先行活动（紧前活动）---ABBCDEFGEFGEJ平均作业时间1820152420111325102210\n活动编号活动名称作业时间最早开工最早完工最迟开工最迟完工总时差①━②A180185235①━③B200200200①━④C15015122712②━⑥D24184223475③━⑤E20204020400③━⑦F11203129409④━⑦G131528274012⑥━⑨H25426747725⑦━⑨I104050627222⑦━⑧J22406240620⑧━⑨K10627262720各项活动的时间参数计算如下表：由总时差值可知，关键活动有B、E、J、K，关键路线1-3-5-7-8-9。\n例2：某项研制新产品工程的各个工序与所需时间以及它们之间的相互关系如下表所示。要求同例1。工序工序代号所需时间（天）紧后工序产品、工艺设计a60bcde外购配套件b45l下料、锻造c10f工装制造1d20gh木模、铸件e40h机械加工1f18l工装制造2g30k机械加工2h15l机械加工3k25l装配调试l35\n注：a设计，b外购配套件，c下料，d工装制造1，e木模、铸件f机械加工1，g工装制造2，h机加工2，k机加工3，l装配调试⑥①a60③④⑦⑧②⑤b45c10d20e40h16g30k25f18l35006060117708080119100110110135135170170\n活动编号活动名称作业时间最早开工最早完工最迟开工最迟完工总时差①━②a600600600②━⑦b45601059013530②━③c10607010711747②━④d20608060800②━⑤e4060100691199③━⑦f18708811713547④━⑥g3080110801100⑤━⑦h1510011512013520⑥━⑦k251101351101350⑦━⑧l351351701351700各项活动的时间参数计算如下表：由总时差可知，关键活动有a、d、g、k、l，关键路线1-2-4-6-7-8。\n60+40+15+35=150560+20+15+35=130460+20+30+25+35=170360+10+18+35=123260+45+35=1401各工序所需时间之和线路组成路线①②②②②②①①①①⑦⑦⑦⑦⑦⑧⑧⑧⑧⑧③④④⑤⑤⑥\nPERT技术中的网络优化（补充，简单了解）以上为工程项目制定的网络计划，一般不可能在最初的方案中就得到最经济合理的指标。为此，在初始方案制定以后，通常需要对计划进行调整，使方案不断优化，最常用的网络优化方法是“时间-费用法”即：综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的一种方法。与工程的各项活动直接有关的费用称为直接费用，赶工（加快某项活动的进度）导致直接费用增加；维持工程需要的费用，称为间接费用，它与各项活动没有直接的关系，缩短或延长总工期会相应减少或增加这一费用的支出。一般用α表示赶工费用变化率α=（cg-cz)/(tz-tg)\n2222④①③⑥⑦②⑤007524192626131366576956642网络优化例题，初始资料数据如下图：\n2222④①③⑥⑦②⑤0075241926261313661~55~95~73~62~64~61~21~42~55~35~47~410~411~66~35~26~34~2计算结点时间参数，找关键路线，如下图：\n活动编号tztgczcgα①━②63450.33②━④754103.0④━⑥956111.25⑥━⑦41251.0赶工费用变化率计算表：\n优化过程总工期（周）直接费用（千元）间接费用（千元）总费用千元关键路线初始情况263126571.2.4.6.7压缩①━②2周2431+0.332=31.6626-2=2455.661.2.4.6.71.3.4.6.7压缩①━②①━③各1周2331.66+0.33+0.5=32.4924-1=2355.491.2.4.6.71.3.4.6.7压缩⑥━⑦3周2032.49+13=35.4923-3=2055.491.2.4.6.71.3.4.6.7经过网络优化，总工期由26减少为20，总费用由57减少为55.49。时间—费用优化过程计算表：\n甘特图甘特图：是表示作业计划及其进展状况的最基本工具。它是一种线条图，左边纵轴表示要安排的活动，横轴则表示时间，线条则表示整个期间计划活动与实际完成的情形。[P107]请看示例\n年季活动设计选址建设设备安装调试开工二零零二年二零零三年12341234\n改良甘特----负荷图负荷图：将甘特图纵向的活动栏改成所使用的资源（如组织中的人力资源或不同的生产设备等），就成了负荷图。负荷图是改良的甘特图，用以表明各项资源的负荷情况。请看示例\n年季人员安尼利萨莫里斯戴夫彭尼二零零三年二零零四年12341234\n年季设备设备1设备2设备3设备4设备5二零零三年二零零四年12341234\n雅间1雅间2雅间3雅间4雅间5止起房间899101112101112131314141515161617171818191920\n简明直观，使管理人员很容易认清目前计划任务的进展情况，并实施有效的控制。甘特图的显著优点：\nCH7计划职能复习提纲●计划的含义、目的、性质、类型●计划工作的一般程序●预测及预测方法●决策与决策技术●常用的作业计划工具\n\n1、计划的含义与层次体系？2、计划的性质与作用？3、简述计划工作的程序？4、目标的含义与性质？5、目标的作用？6、目标管理的含义、过程与要求？7、简述战略计划的5种主要的制定方法？8、基本战略（GenericStrategy)的类型？9、预测与主要的预测方法？10、滚动计划法运用。11、PERT技术运用。CH7复习思考题（本章作业）\nCH8组织本章纲要Organizing组织工作概述组织结构及组织结构设计组织关系与人员配备组织变革\n组织工作（organizing)就是一个组织结构的创设过程。即建立具有超越个人能力和效率的协作系统的过程。§组织工作概述\n组织工作的含义现代汉语中组织有动词和名词两种词性，作为动词组织是一种活动，是一种行为过程，体现为管理的一种职能；而作为名词的组织则是管理的载体。从动态观念来看，组织工作是一个过程，这主要是指组织是维持与变革组织结构，并使组织发挥作用、完成组织目标的过程。\n组织工作的目的将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合成为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源\n组织工作的内容明确所需要的活动并加以分类；对为实现目标所必需的活动进行分组；将各组分派给有一定职权的管理人员来领导；为组织结构中横向及纵向协调制定有关规定。从以上组织工作的内容可见，组织理论的实质就是研究如何合理、有效地进行分工。\n组织工作的步骤1、按照组织工作的逻辑步骤，组织工作首先必须明确实现目标的所必需的各种活动，并对之进行分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题。2、组织工作第二个步骤是将组织所必需的各种活动进行组合，以形成可以管理的部门或单位，对组织活动和组合方式的不同分类，就形成了各种不同的组织结构类型。3、将各部门或单位所必需的职权授予各个管理者，这就是组织工作中的职权配置。\n组织工作的步骤4、为组织中的职位配置适当的人员，这就是管理中的人员配备或者叫人力资源管理工作。5、组织工作还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，使组织成为一个精干高效的有机整体。\n组织结构（organizationalstructure):就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计（organizationaldesign):就是对组织结构的设计，就是为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干组织单位，并确定各组织单位的职责和职权。§组织结构及组织结构设计\n组织结构设计的任务组织结构的设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。“在组织中，缺乏设计是没有道理的，是要吃苦头的，是浪费的，是无效能的。”------厄威克\n组织结构设计的原则组织目标的原则；分工协调的原则；管理幅度原则；权责一致的原则；统一指挥的原则；集权与分权相结合的原则；决策与执行分设的原则；稳定性和适应性相结合的原则；精简高效原则。\n管理幅度管理幅度的概念管理幅度是指一位主管人员所能直接有效地管辖的下级人数，它是部门设置中必须考虑的部门规模问题。B.影响管理幅度的因素a.管理者自身素质b.下属素质c.工作性质d.职能机构的效率e.信息沟通的难易程度f.企业规模C.格拉丘纳司的上下级理论C=n(2n-1+n-1)D.关于组织层次的设计\n部门划分管理幅度决定了组织的层次,而劳动分工原则又是划分组织部门的主要原因。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门划分的任务有两项，一是确定企业应该设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。1、按人数划分部门；2、按时间划分部门；3、按职能划分部门；4、按地域划分部门；5、按产品划分部门；6、按服务对象划分部门；7、按技术或装备划分部门；\n组织结构设计的影响因素组织环境组织战略技术组织发展的阶段\n组织结构类型直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构网络型及其他新型的组织结构\n组织关系:简单地说就是指组织中权力的分配关系。人员配备：就是利用合格的人力资源对组织组织结构中的职位进行不断填充的过程。§组织关系与人员配备\n职权的含义与类型职权(Authority)就是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权的类型划可分为三种：直线职权(LineAuthority)，参谋职权(StaffAuthority)，职能职权(FunctionalAuthority)。分权与集权授权\n人员配备的含义与过程人员选配就是指利用合格的人力资源对组织组织结构中的职位进行不断填充的过程。人员配备的过程：1、确定人员需要量；2、选配人员3、考核及评价；4、制定和实施人员培养计划。\n组织要想维持和发展，必须要根据外界环境的变化，不断地对组织进行变革。组织变革就是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。§组织变革\n组织变革的动因促使组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面。外部的动因指市场、资源、技术和环境的变化；内部的动因主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。\n组织的生命周期理论组织象任何有机体一样有其生命周期，一般认为，一个组织的成长大致分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。1、创业阶段2、聚合阶段3、规范化阶段4、成熟阶段5、成熟后的阶段\n组织变革的方式美国管理学家李维特指出，一个单位的组织变革一般都从三方面着手：组织结构、技术和人事方面。1、从组织结构着手进行变革；2、从技术着手进行变革；3、从人事方面着手进行变革。\n组织变革的方式美国管理学家李维特指出，一个单位的组织变革一般都从三方面着手：组织结构、技术和人事方面。1、从组织结构着手进行变革；2、从技术着手进行变革；3、从人事方面着手进行变革。\n组织变革的过程及程序组织变革是一个过程。为了科学、有效地进行变革，需要遵循一定的程序。1、要认识到进行变革的必要性；2、管理者对计划中的变革必须提出明确的目标；3、进行具体分析；4、要正确地选择变革的方法；5、具体制定变革的计划；6、实施变革计划；7、对变革的效果进行评价。\n\n1、组织工作的含义、目的和内容？2、组织工作的步骤？3、组织结构设计的任务及原则？4、管理幅度的概念与影响因素？5、部门划分的方法？6、组织结构的影响因素？7、职权的含义与类型？8、授权过程中应该哪些问题？9、简述人员配备的过程及其在管理中的地位？10、组织变革的动因和方式？CH8复习思考题（本章作业）\nCH9控制职能控制工作概述控制的过程控制技术与方法有效控制的实施本章纲要Control\n控制(control):控制是对各项活动的监视从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。（StephenP.Robbins)控制职能就是组织在动态的环境中为保证组织目标的实现而采取的各种检查和纠偏等一系列活动或过程。(人和工作两个方面的内容）§控制工作概述\n控制职能的含义控制(control):控制是对各项活动的监视从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。（StephenP.Robbins)控制职能就是组织在动态的环境中为保证组织目标的实现而采取的各种检查和纠偏等一系列活动或过程。控制往往包括两个方面的内容：对人员的控制（对下属人员工作表现的考核和评估）；对工作的控制（检查和纠正工作中的偏差）。\n控制的作用控制在管理中针对计划职能的作用主要有两个方面：即监视作用和纠偏作用。控制在管理中针对组织和领导方面的作用还可以归纳为：１、可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响；２、可以使复杂的组织活动能够协调一致地运作；３、可以避免和减少管理失误造成的损失。\n控制的类型按不同分类标准，控制可分为不同的类型，我们可以根据不同的适用条件选用不同的控制方法。１、按控制时机分：前馈控制、同期控制和反馈控制；２、按控制方式分：预算控制和非预算控制；３、按对象或内容的不同分：对输入的控制、对转换的控制和对输出的控制；４、按控制标准Ｚ值的不同分：程序控制、跟踪控制、自适控制与最佳控制；５、按控制系统的不同分：市场系统控制、官僚系统控制和小集团控制（market、bureaucratic、clan、control)；６、按控制的集中程度分：集中控制、分散控制；７、按控制对象性质的不同分：管理控制、作业控制；８、按控制职能在管理层次的不同分：战略控制、战术控制。\n一、确定标准二、衡量绩效三、纠正偏差§控制的过程\n确定标准确定标准是整个控制过程的出发点，离开了控制标准就无法对工作进行评估，控制工作也就无从谈起了。１、标准的类型：时间标准；生产率标准；消耗标准；质量标准；行为标准。２、制定方法：历史分析法；同行比照法；定量分析法；经验估计法。\n衡量绩效确定标准之后，第二步工作就是衡量绩效。衡量绩效的两大核心问题是衡量内容和衡量方法。１、衡量内容：衡量内容是根据控制对象所确定的控制性指标。２、衡量方法：个人观察；抽样检查；口头报告；书面报告；会议报告；审计；管理信息系统。3、信息质量准确性；完整性；及时性；有用性。\n一、预算控制二、非预算控制§控制技术与方法\n预算控制预算的定义：预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算本质上讲是一种计划，同时又是一种控制技术。预算的种类：财务预算和实物预算。预算的方法：静态预算（又叫固定预算）和动态预算（又称为可变预算或弹性预算，包括增量预算、零基预算、滚动预算）。预算的作用(123)与缺陷(1234)：\n非预算控制非预算控制主要包括作业控制、人事控制和审计控制。1、作业控制：1）存货控制（EOQ）2）质量控制（ISO）3）成本控制（BEA）2、人事控制：工作分析；制定工作要求标准；衡量个体的工作业绩；反馈3、审计控制：1）财务审计2）管理审计\n一、控制工作的原则二、控制的内容及重点三、有效控制系统的构成四、有效控制系统的特征§有效控制的实施\n控制工作的原则1、与其他职能相适应原则；2、系统控制与控制趋势原则；3、重点与例外原则；4、弹性原则与人本原则。控制的内容及重点内容：对输入的控制；对转换的控制；对输出的控制重点：1、人员；2、财务；3、作业；4、信息；5、组织绩效\n有效控制系统的构成一个有效的控制系统是利用现代技术方法和计算机网络，提供各种作业和管理信息的集成化的人机系统。它包括中央数据库，内部业务系统，外部情报系统，管理决策系统，控制人员和管理人员等，如课本P244图8.6所示。有效控制系统的特征标准合理性信息的准确性适时性经济性可行性\n1、控制的含义与类型？2、比较前馈控制、期间控制和反馈控制？3、简述控制的过程？4、如何理解偏差？5、纠正偏差的治标和治本的区别？6、零基预算的含义与步骤？7、举例说明甘特图？8、简述控制的内容和重点？9、控制工作的原则？10、简述有效控制系统的特征？CH9复习思考题（本章作业）\nCH10企业与企业组织\n本章思考●现代企业制度下的风险都有哪些，如果A企业欠了W企业的货款，A企业及其投资者各应承担什么责任？●现代企业制度下，投资办一个什么企业是最佳选择？●请比较投资者的有限责任与法人企业的有限责任？●企业破产应该说是利弊参半，单从利的方面上讲可作为一种债务的解脱，但是否所有的企业都可以通过破产规避债务？●试总结法人企业的基本特征。\n§企业与现代企业制度1、企业的定义企业是在社会化商品经济条件下，以独立占有的财产为基础，以营利为目的，自主地从事生产、流通、运输、服务等经济活动的社会微观经济组织。2、注意的问题3、企业的分类个人独资企业、合伙企业、公司制企业（有限责任公司与股份有限公司）一、企业\n\n\n引言：“有一种人类发明，其价值远远超过了电和蒸汽机”-----现代公司制度“七人分粥的故事”-----制度也是生产力！1、现代企业制度含义是适应社会化大生产和市场经济体制的需要，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为特征，以公司制为主要形态的新型企业制度。二、现代企业制度\n2、法人企业的基本特征（1）投资主体两个以上（2）要求资本达到最低注册资本原则（3）财产与投资人相对分离或分离，企业具有独立的支配权（4）在法律环境中，独立地担当原告、被告（5）企业所欠他人债务，难以偿还时，与投资人无关，即企业承担有限的非连带责任，也就是说企业以其实有资产偿还相应债务后，民事主体资格丧失，剩余债务不予偿还。\n3、最具代表性的５种企业经营观念生产观念；产品观念；推销观念；市场营销观念；社会营销观念。\n本章思考●现代企业制度下的风险都有哪些，如果A企业欠了W企业的货款，A企业及其投资者各应承担什么责任？●现代企业制度下，投资办一个什么企业是最佳选择？●请比较投资者的有限责任与法人企业的有限责任？●企业破产应该说是利弊参半，单从利的方面上讲可作为一种债务的解脱，但是否所有的企业都可以通过破产规避债务？●试总结法人企业的基本特征。\nCH11企业战略管理1、企业战略的定义---是企业最高领导层根据企业宗旨和企业对内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业人、财、物资源，实现企业总目标的全局性谋划。2、企业战略的基本特征---全局性、长远性、纲领性、竞争性和风险性本章纲要\n3、管理环境政治环境经济环境社会文化环境技术环境法律环境\nCH12企业与企业制度1、企业定义企业是在社会化商品经济条件下，以独立占有的财产为基础，以营利为目的，自主地从事生产、流通、运输、服务等经济活动的社会微观经济组织。2、现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济体制的需要，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为特征，以公司制为主要形态的新型企业制度。本章纲要\n３、法人企业的基本特征（1）投资主体两个以上（2）要求资本达到最低注册资本原则（3）财产与投资人相对分离或分离，企业具有独立的支配权（4）在法律环境中，独立地担当原告、被告（5）企业所欠他人债务，难以偿还时，与投资人无关，即企业承担有限的非连带责任，也就是说企业以其实有资产偿还相应债务后，民事主体资格丧失，剩余债务不予偿还。\n４、最具代表性的５种企业经营观念生产观念；产品观念；推销观念；市场营销观念；社会营销观念。\n在线教务辅导网：http://www.shangfuwang.com更多课程配套课件资源请访问在线教务辅导网