管理学基础2 66页

管理学根底经管学院工商管理系主讲教师:苏艳林12/14/20211\n第二章企业战略管理战略管理概述公司层战略经营层战略企业战略的新进展12/14/20212\n战略管理概述战略管理的概念和特点战略管理的层次战略管理的过程12/14/20213\n战略管理的概念企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。说明:全过程的管理：制定+执行力循环的、往复性的动态管理下一页12/14/20214\n战略管理与运营管理的区别战略管理运营管理同时考虑外部环境和内部条件复杂、不确定、风险大整个企业范围重大的全局性的变化以环境或期望为动力注重挖掘和利用企业内部条件相对简单、明确、风险小局部领域、关注专业化职能局部的、小范围的变化以资源为动力下一页12/14/20215\n战略管理的特点全局性长远性竞争性相对稳定性风险性社会性配置性返回12/14/20216\n战略管理层次多元化公司总体战略A产品事业部经营战略B产品事业部经营战略C产品事业部经营战略市场营销战略人力资源战略财务管理战略研究开发战略生产运作战略公司层战略经营层战略职能层战略12/14/20217\n公司战略描述公司总方向，它主要答复这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合？二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？包括方向战略、组合分析。公司层战略是战略体系的主体和根底，起着统领全局的作用。特点：它以抽象概念为根底，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，本钱高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。返回12/14/20218\n经营层战略经营战略通常发生在事业部或产品层次。它主要答复这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、本钱及预期收益都要超过职能战略决策。返回12/14/20219\n职能层战略职能层战略那么是在经营层战略指导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。它要答复的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略？特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价〔本钱〕不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。返回12/14/202110\n确定企业当前的使命和目标外部环境分析内部环境分析发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价企业的使命和目标制定战略实施战略评估与控制战略管理过程返回12/14/202111\n企业哲学企业的价值观、信念和行为准那么等。松下电器公司的经营哲学纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水〞那样廉价和充足。内部行为精神：松下为整个产业效劳；公平和忠诚；和谐和协作；礼貌谦让。等等。根本准那么：公平竞争；全员参与经营。12/14/202112\n12/14/202113\n企业宗旨企业现在和将来从事什么样的事业活动，应成为什么性质的企业。企业存在的理由，或企业在社会进步和经济开展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。12/14/202114\n企业宗旨以需求为导向而不是以产品为导向公司需求导向产品导向某化妆品公司创造魅力与希望生产女士化妆品某电信公司提供信息沟通便利生产程控交换机某娱乐公司组织休闲娱乐活动提供娱乐场所公司不宜适宜某制笔公司提供信息传递服务提供信息记录手段某电影公司制作电影提供文化娱乐服务表述范围不宜太宽、太窄，在现有根底上提高1-2档12/14/202115\n无论一大步，还是一小步，总是带动人类的脚步－IBM我们出售的产品是进步－GE塑造未来－CISCO产业报国－松下科技以人为本--诺基亚12/14/202116\n公司使命的意义三个人一同工作在一个建筑工地，他们做的是同样的工作。但当被问到他们在做什么时，三个人的答复却各不相同。第一位答复说：“敲石头〞。第二位说：“挣钱糊口〞。第三位那么说：“帮助建教堂〞。很显然，第三个人的答复使得其工作显得更有价值。同样，好的战略制定者和一个明确的使命陈述能够帮助我们认清我们事业的价值，从而获得鼓励，并为之努力奋斗。12/14/202117\n12/14/202118\n目标目标是所规划行动的最终结果。表现在什么时间，尽可能保质保量完成什么任务。3M公司：每股红利年增长10%，所有者权益回报率〔ROE)到达20%-25%，资金使用回报率到达27%，目标可以是：获利性、效率、成长性、声誉、对员工奉献、对社会奉献、市场领先、技术地位、管理者个人需求。12/14/202119\n愿景〔VISION〕麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐饮效劳。华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。MicrosoftCorporationOnevisiondriveseverythingwedo:Acomputeroneverydeskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.12/14/202120\n公司目标体系的实际例子麦当劳公司：……每天……在每一个饭店……为每一个顾客提供100%的顾客满意度。Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。获得美国啤酒市场50%的市场份额。在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人开展和提高的时机，以及竞争性的工资补偿。获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当时机适宜的时候重新购置股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过到达这些目标为股东提供卓越的汇报。McCormick公司：获得20%的股东权益回报率。获得每年10%的净销售增长率。维持每年15%的平均每股收益增长率。维持总债务对总资产40%或更低的比率。将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司和业务。处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的局部。12/14/202121\n表1社会环境的重要变量经济技术政治－法律社会文化GDP趋势政府开发研究费用反垄断法规生活方式变化利率工业研究开发总费用环境保护法职业预期货币供给技术努力要点税法消费者积极性通货膨胀率专利保护特殊激励成家率失业率新产品外贸法规人口增长率工资/价格控制从实验室向市场转移对外国公司的态度人口年龄分布贬值/升值技术的最新发展雇佣与晋升法案人口地区迁移能源供给与费用自动化带来的效率提高政府稳定平均寿命可支配收入出生率12/14/202122\n整体环境12/14/202123\n外部环境分析宏观环境：那些不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的一般力量。有：经济力量；技术力量；政治法律力量；社会文化力量。行业环境：包括直接影响公司或者受公司直接影响的要素和团体。主要运用波特的五力分析模型进行分析。竞争对手分析12/14/202124\n竞争者对手分析1.愿望竞争者：提供不同产品以满足不同需要的竞争者。2.属类竞争者：提供不同产品以满足同一需要的竞争者。3.产品形式竞争者：提供规格、性能等方面不同的同类产品以满足同一需要的竞争者。4.品牌竞争者：提供不同品牌的同类产品以满足同一需要的竞争者。12/14/202125\n产业竞争结构分析：波特方法产业：就是一群提供类似产品或效劳的公司，比方说金融效劳产业或无酒精饮料产业。竞争战略权威迈克尔·波特认为，公司最关心产业内的竞争程度。有五种力量对企业开展至关重要：新进入者的威胁、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、购置者的讨价还价能力、供给商的讨价还价能力。12/14/202126\n产业竞争者现有公司之间的竞争潜在进入者供应商替代品购买者新进入者的威胁购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力替代品或服务的威胁“这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力〞。每一股弱的力量都是时机，每一股强的力量都是使利润降低的威胁。12/14/202127\n发现时机和威胁外部环境分析旨在发现外部环境中的战略要素：时机和威胁。对于每个企业，外部环境都具有独特性,环境变化对一个企业来说，究竟是时机还是威胁取决于该企业所控制的资源。返回12/14/202128\n分析内部环境找出内部的战略要素：优势和劣势，哪些优势和劣势有助于确定公司的未来。分析方面：组织结构企业文化资源条件12/14/202129\n分析内部环境找出内部的战略要素：优势和劣势，哪些优势和劣势有助于确定公司的未来。组织结构分析权力集中还是分散；组织结构与目标、实施方案是否协调一致；企业文化分析是否建成全体员工所共同认知的企业文化；企业资源条件分析各职能领域的运行情况；业绩如何；12/14/202130\n企业文化示意图核心层文化制度层文化表层文化返回12/14/202131\n找出企业的独特竞争能力〔核心竞争力〕独特竞争能力使企业独具的，它能使企业超越竞争对手并获得较大的利润。表现在：管理能力、企业文化、专利技术如：美国拍立得公司的独特竞争能力基于它的即时成像方面的技术诀窍。IBM品牌几乎与高质量机器、卓越的售后效劳和支持系统成为同义词。12/14/202132\n福特汽车公司的宏观环境分析经济：利率下降；美元相对疲软；汽油价格上升；美国经济有下降趋势。政治：日益增加的政府官制制度和环境上的压力，促使汽车制造商提高燃料效率、平安标准和污染控制水平；东欧政治的变化可能翻开一个巨大的汽车市场；中国市场经济的巨大潜力。社会环境：人口快速增长时期出生的群体会有更多的自由收入来购车，其中有相当一局部人会购置豪华车或跑车；有越来越多的妇女购置新车；55岁以上老人购车比例升高。技术环境：未来汽车操作更加容易，装有智能系统；塑料的使用增加；生产中机器人技术的使用更加广泛。12/14/202133\n福特公司的行业竞争结构分析现有竞争对手三家美国大公司：福特、通用、克莱斯勒三家日本公司：本田、丰田、日产日本公司更加质优价廉的产品吸引了很多美国顾客。日本汽车公司使用了高技术从而控制了本钱。而美国汽车公司在生产系统的现代化方面进行了大量投资，使公司更有效率。日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制。新参加者的威胁规模经济限制了任何主要竞争者参加汽车工业。汽车生产的资金要求极大增长，使新进入市场的可能性越来越小。政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新参加者进入市场的威胁。12/14/202134\n供给商的讨价还价能力单一供货来源和制造系统中用户与供给商的合作关系保持增强趋势。与供给商订立长期合同变得越来越普遍。通用汽车和他的两个主要的资本设备供给商签订了无限期的长期协议。克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。客户的讨价还价能力为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。替代品的威胁大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。12/14/202135\n福特汽车公司的时机与威胁时机在汽车的生产和分销方面有降低本钱的方法，称为阿尔发工程。为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。欧洲经济统一使全球市场潜力增大。威胁进口车占有很大市场份额。汽车行业销售缓慢日元与美元的汇率日本厂商打入豪华车市场日益增加的政府限制美国经济的下滑或可能的衰退。12/14/202136\n福特公司优势和劣势优势财务状况——盈利性、股权收益率和市场份额生产设施及设备——高精尖的生产技术过去的战略和目标——参与管理工程劣势财务状况——运营资本市场营销——不能通过广告达致消费者生产设施及设备——不能及时采用新技术12/14/202137\n第二节公司战略1、根本公司战略2、组合分析12/14/202138\n公司层战略公司战略主要答复公司作为一个整体所面临的两个关键问题：根本公司战略：公司整体方向是增长、稳定，还是收缩。业务组合矩阵：公司为到达战略目标，如何在各个经营单位之间分配资源。12/14/202139\n收缩出售/剥离调整收获（抽资转向）破产/清算发展纵向成长横向成长多元化同心离心稳定暂停/谨慎前进无变利润公司方向战略12/14/202140\n根本公司战略开展战略：扩展公司活动；稳定战略：不改变公司现有活动；收缩战略：压缩公司活动水平。包括以下三类：12/14/202141\n开展战略有两类根本的公司开展战略：多元化战略纵向一体化战略这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。合并是两家或多家公司交换股票的交易，通过这种交易之后，它们成为一个公司。并购是购置一个公司，把它完全吸收进来，成为一个事业部或分部。12/14/202142\n多元化战略多元化战略，也称为多角化或多种经营战略，是指企业同时生产或提供两种以上根本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化包括相关多元化和不相关多元化。相关多元化是扩展进入一个相关产业的好方法。寻求协同作用。不相关多元化是进入与当前产业不相关的产业。采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。12/14/202143\n企业外部原因1.原有业务领域市场容量的有限性。2.市场集中度高的行业中竞争剧烈，企业为获得更高增长率而进入新领域3.需求等外部环境的不确定性，使企业寻求长期收益的稳定性.企业内部的原因主要是企业内部有剩余资源此外，决策者的个人雄心抱负、时机主义念头等选择多角化战略的原因返回12/14/202144\n相关多元化案例宝洁公司的一次性尿布与纸巾业务是成功进行相关多元化的经典案例。这两个分部共同承担了采购纸张等投入品以及为降低生产本钱进行新技术开发的本钱。除此以外，两种产品还利用同一只销售队伍向超市销售，通过同一条分销系统进行运输配送。这种资源共享方式使得两个部门都能够降低本钱，结果，他们可以制定比竞争对手更低廉的价格，从而吸引更多的消费者。12/14/202145\n注意问题：1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略2.企业必须决策采用哪种类型的多元化战略。3.多元化的程度。补充：主要风险1.管理跨度加大，管理效率下降2.进入新的业务领域，风险加大3.对企业管理者素质要求提高通用电气不是多元化的借口多元化战略应注意的问题：12/14/202146\n纵向一体化战略“一体化〞一词是指将独立的假设干局部加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化的根本形式有两种：横向一体化，又称作水平一体化，是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品本钱、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力纵向一体化，又称作垂直一体化，是生产企业与原材料供给企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。我们重点介绍纵向一体化战略。12/14/202147\n供应商其他竞争公司其他竞争公司销售商最终用户本公司后向一体化水平一体化垂直一体化前向一体化12/14/202148\n纵向一体化的形式供应商生产企业销售商后向一体化前向一体化产品流动方向12/14/202149\n纵向一体化战略的优点1.对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。2.纵向一体化可以降低本钱。3.纵向一体化可以加强生产过程的控制。12/14/202150\n纵向一体化战略的缺点1.不如专业化生产效率高；2.机动性差；3.需要较多的经营资金；4.纵向一体化导致管理复杂化。返回12/14/202151\n判断各采用了哪种具体的公司战略形式？通用汽车公司为自己的整车生产供给一局部的汽车零部件。2000.8.青岛啤酒股份收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒及北京三环亚太啤酒有效公司股权，进入北京市场。美国铝锭生产企业阿尔科兼有其下游的扎铝板生产。三九药业集团进入金融领域。青岛海信集团从原有的电视产品扩展到空调、VCD等假设干门类。12/14/202152\n收缩战略当公司在局部或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损时，可用收缩战略。收缩是努力快速“止血〞，一般是全面削减规模和本钱。主要的战略有：抽资转向战略调整战略放弃战略清算战略返回12/14/202153\n抽资转向战略减少在某一领域内投资。目的：削减费用支出，改善公司现金流量。1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4％，化学2％，电器批发6％，移动10％，电信10％，动力2％，橡胶4％，信息系统21％，电缆11％，消费类电器27％。到2000年，诺基亚业务结构为移动72％，电信根底设施25％，其他3％。12/14/202154\n战略组合战略组合是指在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。运用这种战略组合时，应注意以下几点：充分估计企业资源的丰裕度发挥各种战略方案的组合优势明确主从战略的关系12/14/202155\n波士顿矩阵的构成公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点在矩阵上，一个是其相对市场占有率，一个是所在产业的业务增长率。横坐标表示某项业务的相对市场占有率，它代表公司在该项业务上拥有的实力和相对的竞争地位。纵坐标表达该项业务的业务增长率〔即销售额增长率〕，它代表公司该项业务的市场吸引力。12/14/202156\n波士顿咨询集团增长－占有率矩阵明星问题金牛瘦狗相对市场占有率业务增长率10%1.0高高低低12/14/202157\n波士顿矩阵问号是需要投入多，但本身产出现金能力差。需要辨析哪些要继续开展，哪些应放弃进一步投资。明星处于迅速增长的市场，是很有前景的业务。高的市场地位能够产生大量的现金，但维持高的市场增长又需要大量资金投入。应支持其开展。金牛处于成熟市场，产生的现金收入一般高于为维持其高市场占有率需要的花费。瘦狗处于饱和市场，竞争剧烈、没有前途，产生现金能力很差。应抽资或放弃。12/14/202158\n经营单位组合分析法？问题明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率12/14/202159\n波士顿矩阵的优缺点优点:1.帮助企业有效地分配和利用资金2.波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，简单明了。缺点:1.在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。2.波土顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额两个维度，把企业的所有业务划分为四种类型，显得有些过于简单，还需要行业的规模、技术环境、市场容量和分散程度等等其他指标。3.波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。12/14/202160\n第三节经营战略选择1、竞争战略的提出2、本钱领先战略3、差异化战略4、集中化战略12/14/202161\n本钱领先战略本钱领先战略又称低本钱战略，是指企业在提供相同的产品或效劳时，其本钱或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。为实现本钱领先战略，需要如下条件：1.必须用先进的生产设备进行生产；2.产品产量要到达经济规模；3.必须要有高的市场占有率；4.节约一切开支。12/14/202162\n本钱领先战略的优缺点优点:风险:生产技术的变化或新技术的出现。新参加者通过模仿、总结前人经验或购置更先进的生产设备，从而获得更低的本钱。专注于降低产品本钱而无视外部需求的变化。受通货膨胀的影响，生产投入本钱升高，降低了产品本钱和价格优势，从而难以与奉行其它竞争战略的企业相竞争。为降低本钱而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。12/14/202163\n差异化战略差异化又称为别具一格战略。该战略瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和效劳。差异化的风险:实行差异化战略的企业，其生产本钱可能很高。购置者变得更加精明，他们降低了对产品或效劳差异化的要求。随着企业所处行业的开展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，从而削弱产品的优势。12/14/202164\n集中化战略集中战略不立足于到达全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标〔行业内一个或一组细分市场〕开展经营和效劳。其着眼点或逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群效劳。集中化的优点:企业采取集中化战略便于企业集中力量，生产适销对路的产品或效劳，更好地效劳于选定的目标市场。12/14/202165\n集中化战略集中化的风险:所有的鸡蛋都放在了一个篮子里竞争者打入了企业选定的局部市场，并且采取了优于企业的更为集中化的战略，行业内的较大竞争者可能认为执行集中化的公司所效劳的细分市场很有吸引力，值得竞争，由此可能有强大的竞争者参加。企业为较窄的目标市场提供产品所引起的高本钱风险，因为有些狭小的市场难以支撑必要的生产规模。12/14/202166