市场营销战略与市场营销管理过程 33页

2.1企业战略2.2市场营销战略2.3市场营销管理过程第二章市场营销战略与市场营销管理过程\n2.1企业战略战略(Strategy)原意“将军”，本意：基于对战争全局的分析而作出的谋划。1911年，哈佛开设以培养学生高层管理能力为目标的经营政策(BusinessPolicy)战略的五种规范的定义(5P’S)计划（Plan）计策（Ploy）模式（Pattern)定位（Position）观念（Perspective）\n企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。特征：（1）全局性（2）长远性（3）抗争性（4）纲领性职能制企业战略的层级：企业总体战略：也叫公司战略或企业战略职能战略：包括：发展战略、竞争战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、组织战略、研发（R&D）战略、生产战略、品牌战略等。事业部制企业战略的层级：企业战略事业战略职能战略业务战略企业战略\n市场营销战略与企业战略的传统关系企业战略（高层）市场营销战略（低层）市场营销战略与企业战略的现代关系市场营销战略（低层）企业战略（高层）理论基础：（1）逆向市场营销理论（2）市场营销导向理论市场营销战略与企业战略的关系\n2.2市场营销战略市场营销战略市场营销战略是指企业为适应环境、市场变化而站在战略的高度，以长远的观点，从全局出发来研究市场营销问题，策划整体市场营销活动。特点：教材P32其首要目标：创造、获取、维持顾客。制定市场营销战略的条件及环境因素条件：即制定市场营销战略的前提条件包括：企业经营理念、方针、企业战略、市场营销目标等。内外环境分析经济社会的变化生活方式的变化营销活动的变化消费行为的变化需求的变化\n条件分析策划执行企业理念、经营方针市场营销目标企业战略及其他战略企业状况竞争、行业动向市场特性宏观环境顾客特点目标市场营销组合评价控制实施计划测定顾客满意度促销策略渠道策略价格策略产品策略沟通方便成本顾客4P+4C市场营销战略构成\n市场营销战略的内外环境分析分析项目具体分析内容分析工具宏观环境包括：人口、政治、经济、文化、法律、宗教、技术、社会、自然环境等。把握环境机会、洞察环境威胁。PEST分析法SWOT分析市场特性和状况市场特性包括：互选性、变化性、竞争性、导向性、归着性等。市场状况包括：市场规模（人口、购买力、购买欲望）；市场特质（同质市场、异质市场）；供求状况（卖方市场、买方市场）。市场调研行业动向和竞争把握行业现状及发展动向把握竞争状况波特模型市场调研顾客状况应把握目标消费者的需求特点、购买心理、购买行为、风俗习惯等。消费者行为分析本企业状况全面分析本企业的核心竞争力、优势和劣势SWOT分析和波士顿矩阵分析法、GE分析法、IFE\n市场营销战略的制定和实施包括三个部分：目标市场的选定包括：选定目标市场，描述目标市场的规模、结构和行为，计划中的产品定位、销售量、市场份额、开始几年的利润目标。市场营销组合E.J.麦卡锡的4PsProduct产品策略Price价格策略Place渠道策略Promotion促销策略\n4Cs现代市场营销组合应该是4P+4C顾客4P4C沟通方便成本促销渠道价格产品劳朋特的4CsConsumer顾客需求和愿望Cost成本Convenience方便Communication沟通市场营销战略的制定和实施\n市场营销组合目标市场产品产品种类质量设计性能品牌包装规格服务保证退货价格价格表折扣折让付款期限赊销条件促销销售促进广告推销人员公共关系直销分销渠道覆盖面分类地点仓储运输市场营销组合的4Ps\n2.3市场营销管理过程企业战略企业使命企业目标业务组合发展战略分析（Analysis）宏观环境分析微观环境分析市场分析与预测消费者分析竞争、行业分析本公司分析市场营销计划（Plan）确定营销目标销售额市场占有率提高知名度树立形象市场开发市场选择市场细分目标市场选择市场定位市场营销组合产品价格渠道促销权力公共关系实施（Do）组织预算指挥激励评价（See）协调控制市场营销信息系统市场营销调研系统市场营销决策辅助系统市场营销管理过程\nMarketingmanagement市场营销管理市场营销管理是人们规划并执行理念，对创意、商品和劳务进行定价、促销和分销、藉此为满足顾客需要和实现组织目标而产生交换行为的过程。\n市场营销过程（MarketingProcess）分析市场营销机会（Analyzemarketingopportunity）设计市场营销战略（Developmarketingstrategy）制定营销战略计划（Planmarketingprograms）管理市场营销活动（Managementmarketingeffort）\n企业战略包括：企业使命（任务）、企业目标、事业组合、发展战略等主要内容。规定企业使命或任务即要明确企业的事业性质，明确企业的活动领域，决定企业的发展总方向。确定企业目标企业目标：指未来一定时期内企业所要达到的一系列具体目标的总和。企业常用目标有：1、投资收益率；2、销售增长率；3、市场占有率；4、提高知名度；5、树立企业及其产品的良好形象（即提高美誉度）；6、产品创新和开发新市场等。事业或业务组合其实质是一个各事业单位资源配置问题发展战略企业战略的内容\n波士顿矩阵分析法是美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）发明的一种被广泛运用的业务组合分析方法，即用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”对企业的战略事业单位或产品进行分类和评估的一种分析方法。高高低低市场增长率相对市场占有率金牛类明星类问题类瘦狗类12345678波士顿矩阵分析法\n纵向：销售增长率，市场增长率，反映产品在市场上的成长机会和发展前途。销售增长率=横向：相对市场占有率，表示企业的竞争实力大小。相对市场占有率=（1）明星类：具有良好的发展前景，企业必须投入大量投资，以支持其快速发展，未来的金牛业务。（2）金牛类：企业的主要利润来源，不需大量资源投入，为其他业务单位的发展提供财力支持，企业应大量培植金牛类业务，尽量延长其生命期。（3）问题类：现金需求量大，市场占有率低，存在各种问题，前景未卜，需慎重考虑、认真筛选，一部分进行必要的投资促使其成为“明星”产品，对于没有前景的或无法解决问题的应坚决淘汰。（4）瘦狗类：该类业务多处于成熟后期或衰退期，通常是微利、保本甚至亏损，一般应放弃，但在少数情况下，经过努力可发展成为金牛业务。本年销售量（额）-上年销售量（额）上年销售量（额）>10%高=10%临界点<10%低业务单位的市场占有率同行业最大竞争对手的市场占有率>1.0高=1.0临界点<1.0低\n两个问题瘦狗业务在什么时候先稳定，什么情况撤资？临界点的确定问题（即市场增长率的确定）以行业的平均增长率作为企业市场增长率的临界点（如高科技行业一般可达30%，传统产业如电器、机制达7-15%）当行业平均增长率很难把握时，以国民经济的GDP的增长率作为临界点采用加权平均法即把相关行业或相近行业的平均增长率加权平均利用众数原理利用道格拉斯生产函数来计算（需完整的基础数据资料）该临界点因不同的国家、不同市场、不同的业务有着巨大的差异\n分析：企业共8个业务单位或产品，其中问题产品3个，明星产品2个，金牛产品1个，瘦狗产品2个，问题产品、瘦狗产品偏多，所以企业发展后劲不足，企业实力较差。制定业务组合或产品计划、确定各业务单位或产品的投资策略：发展策略：大力投资，适于明星类和有发展前途的问题类产品维持策略：维持现状，适于金牛类产品缩减策略：缩减投资，主要适用于问题类和瘦狗类产品放弃策略：清理处理，主要适用于没有前途和亏损的问题和瘦狗类产品。波士顿矩阵分析法\n多因素矩阵评价法（GE法）是美国通用电气公司发明的用来评价企业业务组合的一种方法。多因素矩阵评价法（GE法）987654321大中小弱中强业务力量行业吸引力行业吸引力-业务力量1、2、4–第一区3、5、7–第二区6、8、9–第三区\n纵轴：行业吸引力，具体包括：市场规模：市场规模越大，行业吸引力越大市场增长率：市场增长率愈高，则吸引力愈大利润率：利润率愈高，吸引力愈大竞争程度：竞争愈激烈，吸引力愈小周期性：受经济周期愈小，吸引力愈大季节性：受季节性影响愈小，吸引力愈大规模经济效益：规模经济效益愈好，吸引力愈大学习曲线：即单位产品成本随经营管理经验的增加而降低的行业，吸引力愈大，反之，则吸引力小。多因素矩阵评价法（GE法）—行业吸引力\n横轴：业务力量，具体包括：相对市场占有率：相对市场占有率越高，业务力量越强价格竞争力：价格竞争力愈强，业务力量越强产品质量：顾客了解度：推销效率：地理优势：多因素矩阵评价法（GE法）—业务力量\n对两大类因素的各具体项目进行分析——评估打分，再按各因素重要性加权合计，将行业吸引力和业务力量分为3等进行组合：1、2、4–第一区：行业吸引力大，业务力量强，最佳区域3、5、7–第二区：行业吸引力和业务力量中等，中等区域6、8、9–第三区：行业吸引力低，业务力量低，投资策略发展策略：第一区维持策略：第二区收缩放弃策略：第三区多因素矩阵评价法（GE法）—评价方法\n三种类型的发展战略发展战略密集性发展一体化发展多角化发展（1）市场渗透（1）后向一体化（1）同心多角化（2）市场开发（2）前向一体化（2）横向多角化（3）产品开发（3）横向一体化（3）综合多角化\n密集性发展战略，是指某一特定市场上存在尚未被充分满足的需求，企业可以利用现有的生产，在现有的经营范围内谋求发展的战略。三种策略市场渗透：更加积极有效的市场营销措施市场开发：积极开拓新市场产品开发：不断开发新产品，扩大产品差异密集性发展战略\n一体化发展战略：指企业通过把自己的业务活动伸展到供产销不同环节或与同类企业联合起来谋求发展的战略。三种具体策略后向一体化：向后控制供应商或由自己供应，实现供产结合。前向一体化：向前控制分销系统实现产销结合或将产品进一步深加工。横向一体化：水平一体化，兼并或控制竞争对手的产品或企业，或合资经营。一体化发展战略\n多角化发展战略：指多样化或多元化，指向本行业外发展，跨行业经营。三种具体策略同心多角化：指以现有的业务为中心向外扩展业务范围，开发新产品，增加产品门类和品种，寻求新的业务增长。横向多角化：水平多角化，指针对现有顾客的其他需求，开发新产品满足其需求，从而扩大业务经营范围。综合多角化：集团式多样化，指通过投资或兼并等方式扩展经营范围，跨行业经营，组成混合性企业集团。多角化发展战略\n产业拓展多元化判断的五条标准1、快速成长时期不能多元化。2、市场集中度。若企业的主业为市场领先者，则需考虑其最大竞争对手的距离，若距离很近则不可多元化，若距离很远，即远远超过你的最大竞争对手则可以多元化。若企业为第三或以后位次则不可多元化。3、管理队伍的成熟度。若管理团队很成熟稳定则可以考虑多元化，否则不可以。4、技术的相关度。替代性相关或互补性相关，可以考虑没有相关，则不能考虑5、企业的目标。企业不能以追求利润目标来实施多元化，而应围绕打造企业核心竞争力和内生能力的角度来考虑多元化。\n主要是对宏观环境、微观环境、市场、消费者、竞争者、行业动向、公司本身状况等进行调研、分析、预测。宏观环境分析：PEST分析法、SWOT分析法企业自身分析：业务组合分析——波士顿矩阵投资策略分析——多因素矩阵法企业优劣势、环境机会与威胁分析——SWOT分析法企业市场地位分析——品牌、企业形象、市场占有率消费者分析：消费者行为分析竞争者分析：波特模型行业动向分析：波特模型市场分析：目标市场分析、市场定位制定市场营销计划分析\n项目目的1、计划概要对拟议的计划扼要的综述，便于管理机构快速浏览2、目前营销概要提供有关市场、产品、竞争、分销以及宏观环境的相关背景资料3、机会与问题分析确定主要的机会、威胁、优势、劣势和产品面临的问题4、目标确定计划在销售量、市场份额和利润等完成目标（财务指标，营销指标）5、市场营销战略提供将用于实现计划目标的主要营销手段6、行动方案问题：将要做什么？谁去做？什么时候去做？怎么做？费用多少？7、预计盈亏报表预测计划中的预期财务开支8、控制指名如何控制计划市场营销计划的内容市场营销计划\nKENWOOD的市场营销计划的内容田中是先锋产品线组合立体声音响系统产品的产品经理，公司目标是要在组合立体声音响市场提高市场份额和盈利能力，其必须通过制定营销计划来改善产品线的经营业绩。一、计划概要：二、目前市场营销形势：1市场形势；2产品形势；3竞争形势；4分销形势；5宏观环境形势三、机会与问题分析：1机会与威胁；2优势与劣势；3问题分析四、目标：1财务目标；2营销目标五、营销战略：六、行动方案：解决将要做什么？什么时候去做？由谁去做？将有多少成本？考虑促销行动方案。先锋公司的促销方案包括：1对经销商；2对消费者七、预计盈亏报表：八、控制：监测计划的进度（按季制定目标和预算），也包括应急计划。\n（1）目标市场：上等家庭，特别注重女性购买者（2）定位：最好的音质，最可靠的组合立体声音响系统（3）产品线：增加一种低价格和两种高价格款式（4）价格：稍高于竞争品牌（5）分销网点：重点在电器商店，努力渗透进百货商店（6）销售人员：增加10%，采用全国会计管理系统（7）广告：全新的广告策划方案，着重宣传高价格款式，广告预算增加20%（8）销售促进：促销预算增加15%（POP广告），参加更大范围的经销商贸易博览会（9）研开发：增加25%开发费用（10）营销研究：增加10%费用以提高消费者选购知识，监测竞争者活动案例：KENWOOD某年度某细分市场的营销战略\n设置相应组织，配备适当人员合理预算市场营销管理者对下属进行指导和监督激励、协作、纠正、达成目标市场营销计划的实施\nD（实施）调研分析激励指挥预算组织市场选择营销组合协调控制A（分析）P（计划）S（评价）市场营销管理APDS周期协调：内部协调和对外协调控制：年度计划控制、效率控制、预算控制等市场营销计划的评价