市场营销案例：市场营销环境分析 14页

市场营销案例：市场营销环境分析案例1麦当劳经营陷入低谷就在人们欢度圣诞、迎接新年的时候，杰克?格林伯格的心情也许除了欢乐，还有别的。在刚刚过去的2002年里，这个世界最大快餐企业的首席执行官承受了常人难以想象的压力。10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点。22日，麦当劳公司宣布其第三季度的经营收入再度大幅下滑11%，这是麦当劳连续8个季度里第7次出现收入负增长。格林伯格无奈地说，2002年的严峻形势远远超乎预料。两年来，麦当劳的业绩一直不理想，很多投资者已经通过抛售股票来表示他们的不满，格林伯格也不断遭到股东和华尔街分析人士的批评。为了扭转公司萎靡不振的情形，格林伯格于2002年初撤换了公司首席运营官，并开始实施一系列的改革，包括提高服务质量、产品创新，以及优化连锁店的布局等，同时还广招营销、广告高手为其造势和支招。然而，一切并没有像他预想的那样，事实上，情况更遭。截至麦当劳发布报告时，公司股价已经比1998年格林伯格上任时缩水70％。11月8日，麦当劳总部宣布，公司将从3个国家完全撤出，并关闭其他10个国家的175家连锁店。虽然越来越多的人对格林伯格的经营能力产生怀疑，但是用“时运不济”来形容他本人以及此时的麦当劳公司似乎更准确一些。近几年，快餐业的境况正在日益恶化。在美国，快餐市场的竞争已经到了白热化的地步，市场容量有限，但经营者的分店却越开越多。众所周知，在这个国家聚集着世界上最优秀的经营管理专家、广告人、营销人才以及最为挑剔的顾客。每个快餐公司都通过不断的产品创新和营销创新来吸引顾客。麦当劳的老对手汉堡王快餐店一直在大力推动管理上的变革，温迪快餐店则推出了新的沙拉生产线，而在地铁经营的麦克沃尔斯连锁店数目已经超过了麦当劳。更可怕的是，地铁快餐店和其他一些三明治快餐店的数量以每年12％的速度递增，许多非快餐馆也开始提供快餐服务。在这种情况下，想要保持住现有的份额都是不容易的事。在欧洲，“疯牛病”已经成为当地市场的梦魇，它的影响不是短期内可以结束的。自从英国出现疯牛病后，欧盟其他国家立即实行了对英国牛肉的禁令，而与牛肉关系密切的麦当劳当然受到了重创。直到2002年10月2日，法国才解除了这一持续6\n年的禁令，它是最后一个解除禁令的欧盟国家。即便如此，麦当劳在欧洲国家仍然心有余悸，它的金色拱形门在这个地区已经失去光泽。在这种情况下，麦当劳不得不改变经营策略，它正在悄悄地改头换面。例如，在巴黎，它的生意不错，但是很少有人知道他们经常光顾的法国餐馆原来就是麦当劳，因为人们在店外看不到金色拱形门和麦当劳叔叔的形象，店内的塑料椅也全部撤换了。在英国，麦当劳则购买了一家三明治食品连锁公司，通过它来经营与麦当劳截然不同的产品。然而即便如此，麦当劳在欧洲能否重现以前的风光，仍有待观察。麦当劳在亚洲、中东以及太平洋地区的市场销售也出现了不同程度的下滑。日本麦当劳为了刺激市场消费，曾通过大降价使8月的收入大大超过了7月。然而此后的经营业绩表明，降价在短期内是有效的，但并不能作为一个长期策略。虽然日本麦当劳是麦当劳总公司在日本的合资公司，其股份只占到50%，但是由于从分店数量上讲，日本是美国本土以外最大的市场（它拥有将近4000家分店），它的作用不可低估，直接影响到麦当劳的整体业绩。市场境况不佳，使得麦当劳总部连续两年业绩下滑，而更糟糕的是，它又遇到9?11以来的全球经济放缓，以及安然事件后美国股市的低迷。这种雪上加霜的态势，让投资者对公司2003年的业绩不敢抱有太多的信心。复杂问题层出不穷除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的问题。之所以复杂，是因为它们涉及到社会道德、法律、宗教、民族文化、生态环境、人权以及国际政治等等。值得注意的是，这些问题远远不是经营管理方法能够解决的。1.消费者健康问题2002年10月，一条新闻让世人惊讶：法国麦当劳在一个杂志广告中称：“孩子们在麦当劳就餐一星期最好不要超过一次。”也就是说，它在提醒顾客要少买自己的产品！消息一出，麦当劳美国总部震怒，发言人立即说明公司并不赞同这一主张。然而，法国麦当劳的说法却得到营养学家和律师的支持。有营养学家表示，汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。实际上，在此之前，已发生过多起肥胖症患者状告麦当劳的事件了。一位律师表示：“孩子们缺乏判断力，根本抵挡不住商家策划出来的各种宣传的诱惑。当他们被麦当劳精心设计的玩具以及热闹的场面所吸引，以致逐渐习惯，甚至把吃快餐视为一种生活方式的时候，他们以后根本无法为自己当初的选择而负责。”\n分析人士称，律师有可能把这种案件发展成集体诉讼，从而为更多的因吃麦当劳而导致健康问题的青少年们争得利益。对于麦当劳而言，这显然不是好消息，因为如果它成为现实，那么麦当劳将面临巨额赔偿，这很容易让人联想到美国烟草行业的巨额赔偿案。虽然麦当劳总部对各种指责不以为然，但是它的一项新政策却显示健康问题已经引起麦当劳的注意了。9月，麦当劳公司宣布今后将改用新的食用油炸薯条，使其中容易造成动脉血管堵塞的反式脂肪酸下降约50％。这虽是一件好事，但也贻人口实。一位控方律师说，麦当劳更换食用油的理由是其中含有危害健康的反式脂肪酸，那么，以前为什么不把这个信息让顾客知道呢？还有多少这样的信息他们没有披露呢？也许是受到了“启发”，英国食品标准局在2002年底提出议案，要求无论大小餐馆或是快餐店，必须在其菜谱上标出食品饮料中的卡路里、脂肪及添加剂含量，以此提醒消费者注意饮食健康。食品标准局还表示，准备将该议案推广到整个欧洲。伯明翰大学糖尿病专家巴内特教授建议：“正如警告‘吸烟有害健康’一样，政府应该同样发出警告：高热量、高脂肪和高糖食品有害身体健康。”如果这一政策被欧盟采纳，麦当劳在欧洲的业务将受到多么严重的影响，这是显而易见的。2.民族与宗教问题麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如不同地区、不同民族在文化上的对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。麦当劳代表着美国文化，这已被世人公认，因此，在一些人的眼中，麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。这在穆斯林国家显得尤为突出。由于巴以冲突一直得不到解决，美国在中东地区又实行强硬政策，大多数穆斯林有着强烈的反美情绪，而在美国计划再次攻打伊拉克期间，这种情绪更是达到高潮，他们掀起了强大的抵制美国货的活动，麦当劳则成为抵制的主要对象之一。\n另外，随着恐怖主义的蔓延，尤其是“9?11”事件之后，美国成为反恐阵营的领导者，美国驻外机构都有可能成为恐怖袭击的目标，麦当劳更是不能不提防。麦当劳在世界各地有着强大的连锁网络，加之麦当劳餐厅人群密度高，非常容易被亡命之徒当作攻击目标。从全球的媒体新闻来看，几乎每月都有爆炸事件在麦当劳餐厅发生。可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，并摆脱美国形象的一些负面影响，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。3.“反快餐”，“反麦当劳”随着经济水平的提高，人们发现，人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人类所忽视的东西，如今对我们越来越重要。尤其是在发达国家，一些有识之士开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。《大西洋月刊》的著名财经记者艾里克?施洛瑟经过深入调查，写成《快餐国家：发迹史、黑幕和暴富之路》一书，书中指出了快餐业所带来的一系列问题，如：导致社会同一化、加速了对自然景观的破坏、扩大了贫富差别、刺激了肥胖症的流行等。该书甫一出版即在欧美引起巨大震动，连登美国《纽约时报》的“最畅销书”榜。该书的出版以及引起的相关讨论和思潮，显然给麦当劳带来不可估量的损失。与施洛瑟不同，另一些人则通过行动开始反对麦当劳及其所代表的文化。“快节奏生活正以生产效率的名义扭曲我们的生命和环境。我们要从‘慢慢吃’开始，反抗快节奏的生活。”这是国际慢餐运动组织发表的《慢餐宣言》中的一句话。1989年，来自世界20个国家的代表在巴黎共同签署了这个宣言。该组织希望人们扔掉那个包装纸上印满“M”标志的汉堡包，保护自己“享受的权利”。他们以一只蜗牛图案作为标志，希望人们坚持用蜗牛的速度去享受美食。当然，“反对快餐”本身并不是慢餐运动的目的。国际慢餐运动发起人卡洛?佩特里尼说，一块传统方法制作的火腿，其文化价值不亚于一座中世纪的古堡。从1997年开始，该组织成员在各自的地区深入农户，努力发掘那些被人们即将遗忘的食品资源，比如科尔巴拉的西红柿、阿尔彭加的紫芦笋、特莱维的黑芹菜、维苏威的杏子、土耳其高山上特殊蜂群的蜂蜜等，然后推荐给厨师，并向公众做宣传。通过这种方式，该组织不仅保护了食品物种、工艺、配方，更重要的是保护了一些传统和文化。鉴于此，《纽约时报》把国际慢餐运动组织誉为餐饮界的“绿色和平组织”。目前，国际慢餐运动已得到世界广泛响应，现有多个地区协会，正式成员65000多个，他们分布在世界45个国家。\n另一个趋势更应引起麦当劳足够的重视。由于麦当劳身上具有美国、快餐、工业化、全球化、资本主义等多种符号，导致它成为不同组织斗争的共同对象，比如慢餐运动、素食主义、保护动物组织、反全球化组织以及环保人士等。2002年10月16日，抗议人士在全世界多个地区的一些麦当劳餐厅门前展开统一活动。他们有的拉开写有“垃圾食品”字样的横幅，有的给路人发放抗议麦当劳的传单，有的免费发放蔬菜食品，还有的做出比较极端的抗议行为。当天，还有针对麦当劳的游行、会议和演讲等活动。活动人士称，这一天是“世界反麦当劳日”，每年都会有类似的活动在世界范围内出现。4.劳工组织的对抗“我们重视每个员工的价值、成长及贡献。我们不只是服务顾客的汉堡公司，更是供应汉堡的人性化公司。我们要成为每个所在社区的最佳雇主。”这是麦当劳经营理念中关于“人员承诺”的句子，它具有相当的感染力。然而，这个承诺正在遭到质疑。2002年10月9日，欧洲议会就业与社会事务委员会主席西?包曼先生偕同部分议员在布鲁塞尔会见了来自世界各地的麦当劳员工活动人士，他们就各地麦当劳反对和阻碍员工组织的行为，以及在“人员承诺”背后的真实情况进行了交流和讨论。活动人士还介绍了麦当劳如何在莫斯科摧毁了一个员工联合会，即使当时政府当局已经勒令麦当劳与之签订了集体合同。据活动人士称，麦当劳在不少国家都曾利用多种手段阻碍员工建立工会或开展相关活动。为了扩大声势，活动人士在布鲁塞尔的一家麦当劳餐厅门前向过往人群发放了宣传单。国际自由劳工联盟的一位跨国公司专家说：“麦当劳公司宣称自己要承担社会责任，但这并不意味着它真正做到了这一点。它的伪善清楚地说明，我们不应该让这些公司自己来定义什么是真正的社会责任。”目前，麦当劳对工会活动的态度和行为已经导致麦当劳员工以及国际劳工组织的对抗，而这种对抗同时得到其他各种组织的支持。在10月16日的“反麦当劳”行动中，也开始有麦当劳员工参与其中，比如在英国、欧洲大陆、俄罗斯、北美以及澳大利亚等地。他们通过消极怠工、请病假、集体罢工、游行等方式表示抗议。一些传单上写着“再也不做现代奴隶！”、“所有麦当劳员工们联合起来！”等口号。很明显，麦当劳在一些地区的劳资关系正在恶化，而随着资讯日渐发达以及全球化的迅速进展，采取强硬手段已经无法解决这些问题。那么，为什么有半个世纪历史的麦当劳在近几年却出现如此广泛的劳资关系问题呢？这与麦当劳前几年向全球大规模的扩张有关。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度一度达到每8\n小时一家。而支持这种扩张最主要的就是其特许加盟政策的改变。现任首席执行官格林伯格上任后，改变了公司创始人雷?克拉克对特许经营商的一些“硬性原则”，使公司的授权经营政策更为灵活，这种改变一方面提高了经营管理的效率，另一方面则促使麦当劳的扩张更为迅速，极大地发挥了麦当劳的品牌优势。然而，它也为日后麦当劳对加盟经销商的管理留下隐患。公司对于加盟店的管理无法涉及更多关于“人性”方面的内容，一旦出现无视劳工利益之类的问题，其规范与否的界限无法界定。可见，在对待劳工组织对抗的问题上，格林伯格将面临它上任以来的又一次艰难考验。麦当劳的问题至今仍在继续，谁也无法预见未来将会怎样。当雷?克拉克1961年从麦当劳兄弟手里完全买下“麦当劳”商标时，他不会想到，40年后，麦当劳的金色拱形门已经遍布世界。然而，他更不会想到，今天的世界已经完全改变，麦当劳庞大的实体网络在各种复杂问题面前显得多么羸弱。麦当劳的问题，是许多跨国公司共同的问题，当然，也即将成为中国企业面临的问题。对于立志跨出国门的中国企业而言，除了雄心壮志、管理方法、市场韬略以外，更需要有一种人性化的思维和态度，以此去对待自己的员工、顾客以及社会公众。案例2家乐福败走香港继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继结业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾，深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：一、从它自身来看：第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10\n万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手也想得到它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺楼面，却一直未能开业。这也给它带来沉重的经济负担。第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。二、从外部来看：第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通缩影响，一直无盈利。第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竟相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途失败。［案例分析］香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用，近年这两家纷纷在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。据了解，家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中支撑。家乐福这条“过江龙”是输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有逾八成超市市场份额。4年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上结业之路。据全球著名的企业管理顾问公司麦肯锡的研究报告，中国加入WTO后，最大的冲击将发生在商业领域。在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。实力雄厚的外资商业企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、SOGO等相继进入中国并且取得了很大的发展，它们带来的经营理念、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并不足以预言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在于我们自己怎么做。家乐福败走香港说明了“巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场才能做好市场。思考题：1．你认为家乐福败走香港的真正原因何在？2．你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国本土零售商能与之决一雌雄吗？3．家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？\n4．“入世”后中国大陆零售业如何制订与世界零售业巨头的竞争策略？案例3美的：帮出来的好汉2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说，是个很高兴的日子。这天，美的空调2001年工商恳谈会在顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等国际和地区的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13%左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势；二是技术优势；三是美的集团多元化发展的辐射力；四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块，一块是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间和合作关系。目前美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应，今年美的集团的空调销售量能达到165万的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，今年很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游过级企业同心才能谋求发展，只有上下游各级企业同心才能实现共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断的自我否定，不断的自我超越；经历了多年的发展，无论是上下游企业，都会不可避免地遇到进一步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。[案例分析]\n在企业的市场营销活动中，通常会遇到各种因素的影响，这些因素会给企业带来市场机会，也会造成环境威胁。企业应及时采取适当的对策，使其经营管理与市场营销环境的发展变化相适应。企业市场营销环境包括微观环境和宏观环境，其中，微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的力量，如市场营销渠道企业，上游的供应商和下游的经销商。在长期的企业活动中，似乎是形成了一种思维定势：企业将供应商作为竞争对手，尽可能地减弱其讨价还价的能力，以便使企业获得更大的利益。但这样做你可能暂时成功了，作为竞争对手的供应商可能维持不下去了，不与你合作了，甚至破产了，对于企业来说，需要寻找新的供应商，建立新的关系，花费新的人力、物力、财力，也是得不偿失。事实上，将供应商作为竞争对手的寄生关系下，企业的许多策略由于市场诸多因素的影响达不到预期的效果。长虹囤积彩管事件就是典型的例子。企业不如掉过头来将供应商作为自己的合作伙伴，以此作为基础带动自己的营销活动。美的集团的成功就说明这种共生关系的重要性。当前，我们的各行各业的企业应该从美的集团的成功中，反思一下自己的策略。思考题：1企业为什么要与供应商搞好关系？2企业与供应商之间存在哪些关系？3在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作？4企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境？5企业应如何分析供应商？案例4康柏：不合时宜的兼并康柏对数据设备公司(DEC)的兼并是迄今为止计算机工业史上最大的一次兼并案。康柏原指望通过这次兼并为其带来一个灿烂的明天，然而兼并后的康柏却步履蹒跚，命运坎坷。到底是实施兼并的初始战略就存在问题呢？还是正确的战略选在一个错误的时机？当今世界，兼并浪潮风起云涌。而众多企业选择兼并的一个重要动机，便是借助兼并实现其战略意图。那么，企业在实施兼并时，到底有哪些战略考虑呢？兼并又是否能有效地实现企业的战略意图呢？以下康柏公司兼并数据设备公司的一个实例。改写行业纪录的大兼并\n康柏是在两年半前兼并数据设备公司的，当时的康柏正处于鼎盛时期，这家德州的巨型企业已超过IBM公司成为世界上最大的PC制造商，年增长率为30％，是该行业平均水平的两倍。康柏一路上升的股票价格，也在其持有人中造就了无数的百万富翁。当时福布斯杂志盛赞康柏的业绩，并称誉其首席执行官艾克哈德?帕菲弗“非同凡响”。也就在那时，仿佛是为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，康柏宣布它将以90亿美元的价格收购雇员将近其两倍的数据设备公司，创下了该行业兼并案的记录，并改写了计算机工业的格局。然而兼并并未给康柏带来好运。今天的康柏是摇摇欲坠，前途黯淡。自兼并后康柏共亏损了20多亿美元，超过其以往亏损的总额。康柏已不再是美国PC制造业的领头羊，在零售市场上戴尔已将其甩至后头。康柏的股价也跌到其最高时的一半。其前任首席执行官帕菲弗已被公司董事会辞去，转而由名不见经传的卡普拉斯接任。康柏两年前即遇麻烦乍眼一看，康柏失败的原因似乎一目了然：康柏收购了数据设备公司，但却不能消化这个庞然大物，结果走上了下坡路。但如果我们观察得更细致些，则会发现这样的事实，康柏在兼并前，就已经濒临危境，兼并只是为了使其获得一条生路。就在兼并发生的前两年里，尽管有越来越多的厂商进入PC市场，但实际上PC业正逐渐失去其往日的风光，走向其黄金时代的末期。而作为PC业的领头企业，一旦越来越多的PC厂商走向亏损状态，康柏也必将失去其吸引力。首席执行官帕菲弗显然看到了这一趋势，于是他想借收购数据设备公司将康柏引向一个利润更丰的市场：服务及精密的终端硬件领域。如同其他大兼并一样，该项兼并也蕴藏着巨大的风险。但除此之外，又能怎么办呢？从这个角度理解，康柏兼并战略本身并没有错，不幸的是兼并的时机不合适宜。康柏实施兼并时，其内部正面临一次危机，这影响它集中力量做好兼并后的善后工作。实际上早在1998年初，康柏就已遇到了麻烦。先行生产，再通过批发商和零售商销售的生产销售体系，已失去其往日魅力。不断扩大的全球市场已使得精确的预测变得越来越难。而当康柏在市场失去利润目标时，其股价也就陡然直下。相比较而言，戴尔直接面向客户的模式却显示出非凡的活力。在这种模式下，只有公司接到订单后，它才允许进行生产，这样就将库存减少到了最低点，而在PC行业，PC每在货架上停放一周，其价值就将损失约1％。戴尔PC机的技术并不比康柏好，但其经营模式却赢得消费者的欢心。客户喜欢自己选择、设计将要购买的PC，然后在一周内由公司送货上门。然而康柏却无法转向戴尔的模式，若如此，康柏就将削减1．1万个零售商及其他销售伙伴，而他们都曾为康柏的成功立过汗马功劳。但康柏也无法沿着老路走下去。康柏试图对其生产销售体系做些调整，如根据销售商的预测而不是自己的预测来生产，仍然无济于事。1997\n年下半年，PC市场的需求发生了一次没有预见的下滑，戴尔由于灵活地控制了产量而渡过难关，而康柏因存货过多而损失惨重。这样，除非放弃PC市场，唯一的选择看来就是将公司从单纯的PC制造中拓展开来，进入服务及设备制造领域，争取公司客户的青睐。同行中的IBM已经在做这样的拓展。DEC成为康柏囊中物在进行多元化的经营方面，康柏本身也具备了必要的基础。1997年，为更好地满足用户要求，康柏收购了数据设备公司，这是一家生产容错服务器的企业，其产品用于如Nasdaq交易系统的关键部分以及民航的订票网络。但是，为了更大限度地提升竞争力，就必须使自己成为一家既能为复杂的系统提供支持，又能满足公司客户的各种要求的全球性服务组织。自1995年起，康柏就一直致力于使自己成为这样的企业，而这同时也意味着康柏需要更多的人手，更大的规模才能扮演这样的角色。对于像康柏这样高速成长的公司来说，从零做起显然太慢。最方便、最迅捷的办法无疑是通过兼并来达此目的，兼并数据设备公司便成为理所当然的选择。在1995年和1996年，数据设备公司两次拒绝过康柏提出的收购其服务部门的计划，原因是数据设备公司嫌康柏出价太低。但幸运之神最终还是倾向于这边，数据设备公司最终还是被康柏兼并。这主要由于数据设备公司当时也处于一个迅速衰落的时期，数据设备公司的PC业务长期亏损，自1991年以来累积净亏损额近60亿美元。在人员上也过于臃肿。就在数据设备公司节节败退之际，它把未来押在了一种叫Alpha的高品质的处理器上。为支付Alpha的研究和生产费用，数据设备公司卖掉了许多最好的技术。而在数据设备公司身上，康柏却看到了一个新未来。它的服务部门优秀，品牌响亮，而其产品亦与康柏的产品具有较大的互补性。1998年初，当康柏给出高于数据设备公司市值20％的收购价后，两公司达成了兼并协议。然而兼并后的康柏却没有乘胜前进。在PC核心业务上，面对戴尔直销模式的激烈竞争，康柏不得已仓皇应战，它推出了自己的直销方案，即客户可在网上订购PC，然后公司会在一到两周内送货上门，但是由于康柏现有的逻辑软件无法灵活地处理批量订单，其生产送货的时间总比戴尔迟。更为糟糕的是，康柏并没有解决其销售渠道中存在的矛盾，为了不冒犯其原有的销售伙伴，康柏采用了一种店铺与网上同时销售的方式，但其商铺商品和网上商品步调不一、缺乏配套的销售策略，自然不能取得良好的销售业绩。\n在兼并后的公司内部，两公司的工作地点与文化理念也迥然不同，康柏很清楚存在这种文化差异，但却很少努力去消除它。从某种意义讲，康柏完全低估了兼并数据设备公司这样的大公司的复杂程度。[案例分析]从财务上看，康柏在此次兼并中无疑是一个赢家。但兼并能否实现康柏的主要目标，也即是否能使康柏从PC制造商转变为在广阔的计算机领域都能遥遥领先的领头羊，目前还拭目以待。可以说，康柏的失败并非由于其错误地选选择了兼并战略所致。康柏实施兼并时，尽管处于其辉煌时期，然而整个PC工业却正在衰落，这直接导致了康柏在兼并后的两年里无法扭转其颓势。假如兼并在早几年进行，康柏很可能有一个成功的未来。思考题：1.你认为康柏此次兼并的时机选择得是否恰当？2.企业选择较理想的兼并对象和时机应注意那些问题？3．康柏公司今后应如何发展？案例5亚细亚商贸集团的兴衰1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务，退隐养病。随着这位领军人物的离职，亚细亚商业经营总公司亦宣告解体。解体前，由亚细亚商业经营总公司管理、经营的正规连锁店共计15家，成员遍布全国，员工逾2万人，营业面积合计约30万平方米，资产总值超过40亿元。由其管理的连锁店中，广州仟村百货商厦、上海仟村百货商厦、成都新时代仟村百货购物中心在这一年相继倒闭；福州市仟村百货商厦、西安亚细亚工贸中心等转由当地合作方控股经营；次年5月，郑州亚细亚五彩购物广场停业；7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业。仍然营运的某些仟村百货购物中心及仟村百货超市都在惨淡经营，入不敷出；独有位居偏远的昆明仟村百货商场的效益差强人意。1997年郑州亚细亚集团股份有限公司已经取消委托亚细亚商业经营总公司对其经营、管理的约定。其旗下的五家正规连锁店：开封亚细亚商厦、濮阳亚细亚商厦先后倒闭，损失8600万元；郑州、南阳、漯河三地分店加上集团自身，总负债达6.98亿元，帐面亏损2935万元，实际则更多；此前，集团公司及其惟一的全资子公司——郑州亚细亚商场共为省内亚细亚连锁店担保贷款1亿多元，自身长期拖欠贷款1.3\n亿元。年底前，各地银行、供货商竞相起诉集团公司及郑州亚细亚商场，法院判决金额高达9000多万元，进入执行期的有6000万元。在整个90年代的中国商业史上，“亚细亚”都是不可或缺的一页。90年代初，刚刚诞生的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以集体对国营的豪放，以“野路子”对正统的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。它是国内首家在中央电视台做广告的商场。一篇“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人，都已见识到了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。一位天津小学生给商场总经理写信说：老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到亚细亚当营业员！”亚细亚对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。在全国商界空缺明星的90年代初期，郑州亚细亚当仁不让地补上了这个位置。全国各地的商业单位及其他团体接踵而来，到亚细亚访问、取经。它的所作所为被媒体称作“亚细亚现象”，有关的报道连篇累牍，此起彼伏。1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，亚细亚已闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王逐舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每四个月开业一家大型连锁店。由于资产所有者的不同，河南境内的连锁店仍以“亚细亚”为名，省外连锁店一般称作仟村百货。每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告，盛大的开业仪式，为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。这些地方的人们，得以亲身体察闻名已久亚细亚风范。但是接触的时日既久，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了。它的水土不服，它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点暴露无遗，以至每一家亚细亚连锁店虽然从形式上立了起来，但因缺乏内在的、实质的支撑，而难以具备真正的活力，难以融入当地的经济环境及百姓的生活中。广州仟村百货开业时，当地报纸审慎地批评它“不惜血本打价格战”、“经营费用大，恐怕难以为继”；上海仟村百货关门后，《中国商报》呼吁上海商界应广泛关注“仟村现象”，切莫重蹈覆辙；1998年5月25日，当经历了厂家大批撤货的北京仟村百货决心转变经营业态时，《北京日报》以整版篇幅关注并剖析“开业时引得京城10万百姓赶大集的‘仟村百货’为何如今一派萧条冷寂？”“亚细亚现象”终于变成了不景气的“仟村现象”——从1994年起，全国各地媒体对仟村百货及其他亚细亚连锁店的报道以批评、贬抑为多。［案例分析］\n我们正在全面进入社会主义市场经济时期，这是一场史无前例的伟大变革，在这场变革面前，我们都未储备有现成的对策模式，都需要重新学习、探索。纵览亚细亚短短九年的兴衰历史，我们得到的最为突出的现象，就是它一马当先、奋不顾身地在零售业领域进行了诸多市场化试验，这是对传统文化所强调的含蓄、克制、稳定、和谐精神的一种叛逆。这些试验，构成了对现行经济秩序、社会秩序的多方位冲撞，使我们看到了这个时期中国特有的新鲜现象，使我们在对它兴衰的过程、结局之观察与思考中，能够得到一些启发，一些收益，来更好地理解和把握这场伟大的变革。然而，这些试验又是企图将自然经济思想嫁接于现代化的规模经济，是企图以政治运动的手段实现企业的经济目的。因此，试验所产生的社会效果远远大于其经济收益，甚或会走向经济目的之反面，这包括对企业有限资源的随意浪费，试图超越自身能力的“跃进”，以及从根本上对市场经济客观规律的蔑视与违背等。最终，它也走向了自己所追求的社会效果的反面。发展大型商场连锁经营，是亚细亚最大的一次试验，也是最大的一次未果的冲顶——它吹出了一个大大的泡沫，吹炸了。思考题：1．亚细亚商场在CI策划做得怎么样？有什么可取之处？2．亚细亚失败的主要原因是什么？3．国内外有些大型商场连锁经营成功了，为什么亚细亚却失败了？3、亚细亚在经营理念、行为、视觉方面有何特色？