市场营销之竞争性市场营销策略 85页

竞争性市场营销策略\n人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动，这是因为有竞争存在。除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的！无论一个企业经理人员如何看待竞争，他和他所领导的企业都必须面对竞争，在竞争中求得生存与发展。出色的营销管理者，必须具有高超的竞争技能和战略组织能力，这是营销管理的精髓所在。\n引导案例ADIDAS的发展阿迪达斯从1920年创立以来，把“功能第一”，“给运动员最好的”作为公司品牌发展的原则。1936年德国柏林奥运会上，美国短跑运动员杰西·欧文斯在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋，结果他连夺四枚金牌震惊了世界，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照片在世界各国广为流传，确立了世界知名体育用品品牌地位。阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的，他先后共获得700项的专利。到上世纪60年代和70年代，阿迪达斯已在体育用品市场具有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。\n20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象，制鞋商的数量也增加了。在1972年，运动员菲尔·耐克和他的教练鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。NIKE的兴起\n1975年，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，大受运动员欢迎。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。同时，耐克极具战略性地选择迈克尔·乔丹等一些极富潜力，且能吸引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言人，使其品牌知名度迅速提高在这个时期。许多年轻人也认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。\n柯达与富士早在100多年前，伊士曼·柯达以其容易使用的照相机、高质量的胶卷和殷实利润而闻名。但在20世纪80年代后期，柯达的销售平平且利润下降。柯达遭到更有创造精神的竞争者－－富士的攻击。当富士进入被柯达视为主打的胶卷市场时，它供应高质量彩卷且售价比柯达低10%。柯达激烈反击以保护其在美国的胶卷市场份额。它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大大超过富士，比例为20︰1。柯达成功地捍卫了它在美国的地位。在20世纪90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80%。范例\n柯达与富士然后，柯达进一步采取行动：它建立了独立的分公司（柯达目标公司），日本职员增加了3倍。它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍，同时投资一个新技术中心和研究设施，并增加在日本的促销和公共宣传活动，主办各种活动，从电视谈话节目到相扑表演。柯达在直接向日本进攻中获得了好处。首先，日本提供了巨大的销售与利润机会，使其胶卷与照相纸市场仅次于美国。第二，今天新照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展。范例\n柯达与富士第三，在日本的独资与合资企业的帮助下，柯达了解了日本的制造工艺，并为它在美国和世界其他市场开发出产品。更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，以致减少了在美国向柯达进攻的资源。1998年，柯达在日本获得了10%的市场份额，相当于富士的三分之二。范例\n百度更懂中文！\n竞争的内涵：在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。\n市场竞争是指企业间以获取利润和满足消费者市场需求为中心，以求得生存和更大的发展空间为主要目的，以国家法律、法规、产业政策为行为规范而展开的一系列市场争夺活动。\n市场竞争的分类按参与竞争的企业数量产品差异分类1.完全竞争(PureCompetition)也称自由竞争或纯粹竞争。指在某一个行业里，存在许多独立决策经营企业，这些企业都没有或不可能进行任何“契约性结盟”。这些企业生产同一性的产品，各企业之间的产品具有很好的替代性甚至是完全替代性。例如，食盐市场和许多农产品市场就具有完全竞争市场这些特征。\n2、垄断竞争(MonopolisticCompetition)垄断竞争是指在一个行业中有许多企业相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客展开竞争。例如，汽车加油站集团，快餐食品集团，理发店集团等。\n垄断竞争的市场的条件有以下三点：第一，生产集团中有大量的企业生产有差别的同种产品，这些产品彼此之间都是非常接近的替代品。例如，牛肉面和鸡丝面。这里的产品差别不仅指同一产品在质量、构造、外观、销售服务方面的差别，还包括商标、广告上的差别和以消费者的想象为基础的虚构的差别。例如，虽然两家饭店出售的同一菜肴（以清蒸鱼为例）在实质上没有差别，但是消费者心理上确认为一家饭店的清蒸鱼比另一家的鲜美，此时存在着虚构的差别。\n第二，一个生产集团中的企业数量非常多，以至于每个厂商都认为自己的行为影响很小，不会引起竞争对手的注意和反应，因而自己也不会受到竞争对手的报复措施的影响。第三，厂商的生产规模比较小，因此进入和退出一个生产集团比较容易。\n3、寡头竞争（OligopolyCompetition)又称寡头、寡占，一种由少数卖方（寡头）主导市场的市场状态。分为不完全和完全寡头垄断。寡头垄断的显著特点是少数几家厂商垄断了某一行业的市场，这些厂商的产量占全行业总产量中很高的比例，从而控制着该行业的产品供给，寡头垄断又称为双占垄断或又头垄断。寡头垄断行业往往是生产高度集中的行业，如钢铁、汽车、石油等行业。\n寡头垄断出现的原因一是缘于市场竞争的垄断，即企业通过自身的竞争优势所获取的市场垄断，比如微软对操作系统软件领域的垄断；二是缘于政府法定的行政垄断，即政府通过法律法规赋予行业中的某个企业以垄断权力，同时对其进行一定的管制，以改善效率。这种市场形态主要出现在一些具有自然垄断属性的行业当中，比如供水、管道煤气等。\n4.完全垄断完全垄断是指整个行业中只有一个生产者的市场结构。这种市场结构形成的主要条件：一是厂商即行业，整个行业中只有一个厂商提供全行业所需要的全部产品；二是厂商所生产的产品没有任何替代品，不受任何竞争者的威胁；三是其他厂商几乎不可能进入该行业。如（电力、铁路等行业）\n竞争性市场营销策略第九章　竞争性市场营销策略竞争者分析市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者与市场利基者战略\n识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式第一节　竞争者分析\n菲利浦·科特勒指出：忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司；拷贝竞争者的公司是一般的公司；而获胜的公司往往在引导着它们的竞争者。第九章　竞争性市场营销策略公司需要了解竞争者五个方面的问题：1、谁是我们的竞争者？2、它们的战略和目标是什么？3、它们的优势和劣势是什么？4、它们的反应模式是什么？5、我们应当攻击谁、回避谁？一、识别竞争者知己知彼，百战不殆\n竞争层次图示本公司品牌竞争者行业竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二\n品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。行业竞争者（Industrycompetition），指行业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的竞争者。一般竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称形式竞争者愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称通常竞争者、广义竞争者从产品替代性识别竞争者\n联合利华洗衣粉竞争宝洁洗衣粉及其他洗衣粉制造商”超声波洗衣机“联合利华公司和其他清洁剂制造商对“超声波洗衣机”的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。\n从行业结构识别竞争者行业是由一组提供一种或一类密切替代同类产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度\n决定行业结构的主要因素1.销售商数量及产品差异程度2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度\n从市场需求识别竞争者即把满足相同顾客需求或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。\n从业务范围导向识别竞争者1、产品导向与竞争者识别产品导向——经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。\n例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定义为：我们生产加重自行车。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。\n2、技术定向与竞争者识别技术导向——指经营用现有设备或技术生产出来的产品或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。自行车公司“技术导向”的业务范围定义为：我们生产自行车。产品种类包括加重车、轻便车、山地车、赛车等，而不局限于某种类型的自行车。\n3、需要定向与竞争者识别需要导向——为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。比如：“满足书写需要”。产品种类包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、掌上电脑、电脑等。\n4、顾客导向、多元导向与竞争者识别顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。比如：中小学生学习需要。产品种类可包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、学生电脑、联系簿、书包、绘图尺、笔盒、实验用品、其他用具等。\n识别竞争者的意义识别竞争者似乎是一项简单的工作：可口可乐的竞争对手是百事可乐；索尼的竞争对手是松下。现实和潜在竞争对手的范围十分广泛。例如图书城A的竞争对手不仅是图书城B，更是网上书店。人们关注现实的竞争对手，却忽视潜在的竞争对手；关注行业内的竞争对手，却忽视行业外的各种竞争对手。\n二、竞争者评估1、评估竞争者的优势与劣势（1）竞争者类型竞争者能否执行和实现战略目标，取决于其资源和能力。阿瑟·D．利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为以下六种：1.主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。2.强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。\n3.优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。4.防守型。这类公司的经营状况令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。5.虚弱型。这类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。6.难以生存型。这类公司经营状况很差且没有改善的机会。\n（2）评估竞争者的步骤第一步，收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。第二步，分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势。第三步，定点超越。找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。\n2、评估竞争者的反应模式竞争中常见的反应类型有以下4种：（1）从容型竞争者指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；它们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏作出反应所必需的条件等。\n（2）选择型竞争者指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对竞争者增加广告费用则不做反应。了解竞争者在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。\n（3）凶狠型竞争者指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。（4）随机型竞争者指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。\n实例福特是早期的赢家，因为它实现低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车省油。接着，日本人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。\n对标的力量对标就是寻找某些公司怎样和为什么比其他公司做得更出色，并用于改进自身。对标管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开对标管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果是让施乐重新夺回了失去的市场份额。\n人们总是认为竞争对手的存在是一种威胁，市场份额大总是比小好，因此，竞争对手是敌人，就一定要消灭。但实际上好的竞争者的存在会产生各种战略利益：①增加竞争优势②改善现有的产业结构③援助市场开发④阻止进入\n第九章　竞争性市场营销策略第二节　市场领导者战略市场领导者：指占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。◆扩大总需求◆保护市场占有率◆扩大市场占有率\n一、 扩大市场需求量市场领导者是市场需求量扩大后直接的也是最大的受益者，一般来说，市场主导者可从三个方面扩大需求量：1、 发掘新的使用者2、 开辟产品的新用途3、 增加使用者的使用量。\n二、 保护市场占有率主导地位的厂商可采用六种防卫策略：1． 阵地防御    在其领域周围构筑堡垒。这是最基本的防御方式。但也决不能将所有的力量都投入这种防御，而且对营销者来说，只保卫自己目前的市场和产品，属于“营销近视症”\n当年，亨利·福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。\n2． 侧翼防卫    市场主导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。3． 以攻为守    “先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击竞争对手。\n4． 反攻防卫    当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御就是同时反攻入侵者的主要阵地。例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。\n5． 机动防卫    这种策略是指公司不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。其中市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。6． 收缩防御     在所有市场上全面防御有时候会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃疲软的市场，把力量集中到更重要的市场上去。\n例如，美国雷诺和菲利浦·摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。\n三、 扩张市场占有率市场主导者设法提高市场占有率，是增加收益的另一个重要途径。一般而言，市场份额扩大会提高企业利润。然而，市场份额扩大也不一定会提高企业利润。在扩展市场上，应考虑以下三个因素：1． 该决策引起反垄断的可能性2． 应考虑经营成本3． 营销组合策略是否正确\n市场领导者拓展整个市场保护现有市场份额扩大市场份额先发制人防御市场领导者\n竞争的故事—青蛙与老鼠一只青蛙看着自己的老鼠邻居很不顺眼，总想找个机会教训教训它。一天，青蛙见到老鼠，劝它到水里玩。老鼠不敢，青蛙说有办法保证它的安全，用一根绳子把它们连在一起，老鼠终于同意一试。下了水，青蛙大显神威，它时而游得飞快，时而潜到水底，把老鼠折腾得死去活来。老鼠最后被灌了一肚子水，泡胀了飘浮在水面上。空中飞过的鹰正在寻找食物，发现了漂浮的老鼠，就一把抓了起来，相连的绳子把青蛙也带了起来，吃掉老鼠后，意犹未尽的鹞子把嘴又伸向青蛙。在被吃掉之前，青蛙后悔地说：没想到把自己也给害了。\n第九章　竞争性市场营销策略第三节　市场挑战者战略市场挑战者：指在行业中占据第二及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。◆确定战略目标和竞争对手◆选择挑战战略\n第九章　竞争性市场营销策略◆攻击市场领导者◆攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司◆攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司一、确定战略目标与竞争者目标：增加市场份额许多市场挑战者已经从领先者手中夺取了地盘或超过了它们，比如佳能公司，在20世纪70年代中期只有施乐公司1/10的规模，而今天生产的复印机已超过了施乐。\n第九章　竞争性市场营销策略选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时机和地点，以达到决定性的目的。二、选择挑战战略\n第九章　竞争性市场营销策略防守者（4）迂回进攻（2）侧翼进攻进攻者（1）正面进攻（3）包围进攻（5）游击战进攻进攻战略\n正面进攻集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即攻击竞争对手的强项。例如必须在产品、广告、价格等方面超过对手，采用降低成本----低价竞争。进攻者必须具有3：1的优势。侧翼进攻集中优势攻击对手的弱点包围进攻全方位、大规模的进攻策略。挑战者在资源上优于对手，并确信一定能打垮对手。\n比如日本精工表在国际市场上就是采用此方法，它在美国市场上提供了约400个流行款式，占据了几乎每一个重要手表店，采用了各种促销手段，取得了较大成功。迂回进攻最间接的进攻策略，避开对手现有业务领域，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场发展无关产品；进入新地区；发展新技术取代原产品游击进攻向对手发动小规模、断断续续的进攻\n两个挑战者——百事可乐公司和山叶公司是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的百事可乐攻击可口可乐在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。\n第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。\n第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。\n到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。\n1954年可口可乐销售量降低了3%，百事可乐上升12%。1955年可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装。但为时已晚。可口可乐从50年代以5∶1的悬殊销售比领先百事可乐，到60年代百事可乐已将比例缩小到一半。\n百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。在美国市场，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。\n在苏联开拓市场1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟。1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。\n在中东地区开拓市场在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。\n在印度开拓市场在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。1970年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐因此乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。\n百事可乐与中国百事在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初。1981年，百事和中国农业部共同合作发展了一个2,000万美元的全面农业技术项目，引进了种子培养技术和耕作实践。土豆产量在3年里翻了1倍多，造福了1100户农业家庭。百事可乐与中国政府签约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。时至今日，百事已在全国各地先后建立了40多家合资或独资的企业，总投资超过10亿美元，直接员工近10,000人，提供间接就业机会达150,000个。\n百事可乐的另一个成功策略是抓住了“新一代”。1961年这就是百事，它属于年轻的心1963年奋起吧，你就属于百事新一代1964年让自己充满活力，你是百事新一代1975年百事挑战，让你的感觉来决定1993年年轻、开心，喝百事1998年新一代的选择Thechoiceofanewgeneration渴望无限（AskforMore)\n2003年百事，这就是可乐2004年突破渴望(DareforMore)敢于第一(DaretoBeNo.1)2007年突破创造发现More2008年全民携手舞动中国2008年欢聚时刻共享百事2009年百事我创全球曾为百事可乐代言人的名人MichaelJackson麦当娜布兰妮贝克汉姆罗纳尔多齐达内罗伯特·卡洛斯。而在大中华地区，曾担任百事可乐代言人的名人包括：张国荣刘德华陈慧琳王菲郭富城郑秀文周杰伦蔡依林陈冠希古天乐谢霆锋F4黄晓明李准基罗志祥林丹谢杏芳2009年韩庚率领的SJ-M正式加盟百事家族，作为亚太地区的代言人。\n山叶攻击本田在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”，它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场。另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。\n山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上达到十分优越的地位。他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知晓和经销商的热忱。当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全特点并广泛地宣传。这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而出，跃居为明显的第二位。\n第九章　竞争性市场营销策略市场追随者：指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。市场利基者：指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。第四节　市场追随者和市场利基者战略\n第九章　竞争性市场营销策略◆紧密跟随◆距离跟随◆选择跟随一、市场追随者战略\n紧紧跟随追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领先者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作，他们只希望靠市场领先者的投资生活。\n保持一段距离的跟随追随者保持某些距离，但又在主要市场和产品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小公司而得到成长。\n有选择跟随这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性，但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的挑战者。\n案例解读：方太厨具－甘当老二自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：方太不争第一，甘当老二。\n方太的法宝专业化－－方太要把厨具做专、做强，处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心，成立了开发实力较强的技术中心。中高档－－方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。质量出精品－－既然方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品必须搞成精品，不能搞粗品。用精品厨具，是中高档用户身份的体现。\n案例启示市场追随者战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益--地理位置、服务、融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极的进入该市场。不过，追随者并非仅是被动的模仿领导者；相反的，追随者必须自行决定一条不会引发报复的成长途径。\n第九章　竞争性市场营销策略理想的利基市场的特征具有一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；强大的公司对这一市场不感兴趣；本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。二、市场利基者战略\n第九章　竞争性市场营销策略市场利基者发展的关键是实现专业化。最终用户专业化；垂直专业化；顾客规模专业化；特殊顾客专业化；地理市场专业化；产品或产品线专业化；产品特色专业化；质量－－价格专业化；服务专业化；销售渠道专业化。市场利基者战略\n罗技鼠标鼠标早于1968年便由工程师DougEngelbart发明出来了，只是虎头虎脑的外貌使它一直备受忽略。但罗技改变了鼠标的命运。自1982年以来，全球出厂的9亿台个人台式电脑中，有55%使用了罗技公司生产的鼠标，世界排名前20位的电脑厂商都是罗技的客户。随着罗技所生产的第1亿个鼠标在1996年出厂，它已经成为了世界最大的鼠标生产制造商。罗技的创始人包丹宁和CEO格瑞诺在小小鼠标身上凝聚的勇气和创新精神，已经成为了年收入15亿美元的鼠标王国生意。\n谢谢九月-2120:05:2020:0520:05九月-21九月-2120:0520:0520:05:20九月-21九月-2120:05:202021/9/2820:05:20