市场营销第十二章市场营销战略 23页

第十二章市场营销战略 内容提要：市场营销战略是企业为长期生存和发展而进行的谋划和决策，是市场营销管理的核心，具有全局性、长远性、纲领性、竞争性、应变性、相对稳定性的特征。市场营销战略的制定过程包括建立战略业务单位、规划投资组合、规划新业务发展等内容。企业在长期的竞争中，有三种基本的战略方法选择可以形成竞争优势，它们分别是：成本领先战略、差异化战略、集中性战略。企业在开展市场营销活动的进程中，在行业竞争分析的基础上具体选择的市场竞争战略有：市场领导者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略或市场补缺者战略等。 第一节市场营销战略的主要内容和特征 企业在动态的市场环境中求得生存和发展，不但要善于创造顾客并满足其需求和欲望，还必须积极、主动地适应不断变化的市场。市场营销战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的竞争环境，为长期生存和发展进行谋略或规划。制定企业的市场营销战略是市场营销管理的核心内容。一、市场营销战略的概念“战略”一词源于希腊语strategos，原意是“将军”的意思，当时引申为指挥军队的艺术和科学。在现代社会和经济生活中，这一术语主要用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。美国的安德鲁斯（K.Aadrews）认为，战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。安绍夫(H.J.Ansoff)认为，总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，经营战略所考虑的则是一旦选定某种类型的经营任务，企业或战略经营单位应如何在这一领域里进行竞争。菲利普·科特勒的观点是，“当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。市场营销战略是企业在分析外部环境和内部环境的基础上，确定企业营销发展的目标，做出营销活动总体的、长远的规划，以及实现这样的谋划所应采取的重大行动措施。它是市场营销的目标规划、营销实施方案规划、营销管理的规划。二、市场营销战略的主要内容和特点（一）市场营销战略的主要内容企业市场营销战略包括两方面内容，即企业的长远营销目标和实现营销目标的手段，后者也称为市场营销策略或战术。企业市场营销活动，在某一时期的发展中，总有一个要实现的目标。而企业在营销活动中往往有多种可供选择的目标，但企业必须依据资源供应、利用状况以及环境情况，在一定时期内确定一个对自己最有利的，且也能达到的营销目标。从营销战略管理的过程来看，这是营销战略管理的第一步；营销战略管理的第二步是，企业为达到既定的营销目标所采取的方法、步骤，即营销的策略、战术的选择。实现营销战略目标有许多可借以达到的方法或路线，但其中必有一个方法或一条路线被企业认为是最适宜、最恰当的。例如，一个企业想使自己的产品在5年后成为市场名牌产品，可以通过最优的产品质量来求得，也可以借助于长期的广告攻势来达到，还可以通过优质服务来谋取等，经过筛选，最后选择了通过可靠和上乘的产品质量去实现目标，这便是企业确定的营销策略或战术。具体包括以下内容：　　1.规定企业任务；2.确定企业目标；3.安排业务组合；4.规划新业务。（二）市场营销战略的特点\n　　1.全局性。市场营销战略是以企业全局和营销活动全局的发展规律为研究对象，是为指导整个企业营销总体发展全过程的需要而制定的，它规定的是营销总体活动，追求的是企业营销总体效果，着眼点是营销总体的发展。还应包括企业营销局部的重大活动，但是，这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分，是为实现营销总体目标而出现的，属于分战略的性质。市场营销战略规定了营销发展的总体目标，指明营销的发展方向，起到统率全局的作用。　　2.长远性。市场营销战略是对企业未来较长时期营销发展和营销活动的谋划，因此，它着眼于未来，在分析外部环境变异性和内部条件适应性的基础上，谋求企业的长远发展，关注的主要是企业的长远利益。其实质是高瞻远瞩，深谋远虑，立足长远，兼顾当前。　　3.纲领性。市场营销战略中所规定的战略目标、战略重点、战略对策等都属于方向性、原则性的东西，是企业营销发展的纲领，对企业具体的营销活动具有权威性的指导作用。营销战略是企业领导者对重大营销问题的决定，指导企业营销发展的过程。企业市场营销战略应该通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。　　4.竞争性。市场营销战略具有如何在激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，如何应对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难挑战的特性。制定市场营销战略的目的是谋求改变企业在市场竞争中的状况，在未来市场竞争中占据有利地位，不断壮大自己的实力，在与竞争对手争夺市场、顾客、资源的斗争中占有相对优势，以战胜对手，确保自己的生存和发展。它与单纯以改善企业现状，增加经济效益，提高管理水平为目的的行动方案不同。市场营销战略就是在激烈的竞争和严峻的挑战中产生和发展起来的，因此，企业必须使自己的营销战略具有竞争性特征，才能立于不败之地。　　5.应变性。市场营销战略具有根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应环境变化的特征。市场营销战略是确定企业未来行动的，而未来的企业内、外部环境是发展变化的，如，由于市场机会认识上的偏差，容易造成产品投向失误；由于社会、经济及政治等因素的变化，会使原有的市场萎缩；由于企业在营销过程中储运、包装受自然灾害影响而导致产品损坏，使消费者不满，从而失去市场等。企业能否把握环境变化，做出重大战略决策，带有很大的风险性。成功的战略不仅具有承担更大的风险的能力，更能在条件变化的情况下适时加以调整，以适应变化后的形势。　　6.相对稳定性。市场营销战略必须在一定时期内具有相对稳定性，才能在企业营销实践中具有指导意义。稳定性要求营销战略本身具有一定弹性。如果企业营销战略朝令夕改，会造成企业营销活动的混乱，企业各部门不会采取相应的措施去实现战略，会给企业带来损失。但由于企业营销实践活动是一个动态过程，指导企业营销实践活动的战略也应是动态的，以适应外部环境的多变性，所以，企业营销战略的稳定性是相对的稳定性。 第二节市场竞争分析企业在制定市场营销战略的活动进程中，要对行业的竞争状况进行分析，还要了解其竞争者，知彼知己，才能科学地整合企业的营销资源，正确地选择适合企业实际的市场营销战略，在竞争中获得优势。一、行业竞争分析在分析竞争时，迈克波特确定了一个市场或细分市场内在的长期获利吸引力的五种力量：同行业竞争者、潜在的新竞争者、替代产品、购买者和供应商。模型如图图12—1所示:行业内竞争者  现有企业间的抗衡供应商购买者潜在进入者替代者   新进入者的威胁  供应商购买者讨价还价能力讨价还价能力\n  替代者的威胁    图12—1决定一个市场吸引力的五种力量 　　五种力量所形成的竞争威胁结构的表现是：　　1.行业内竞争者的威胁。如果一个细分市场已经存在众多的、强大的或进攻意识强烈的竞争者，它就没有吸引力。如果该细分市场是稳定的或正在衰退，生产能力正在急剧增加，固定成本很高，退出壁垒很高，或者竞争者由于涉及很高的利害关系而只能呆在该细分市场，那它就更没有吸引力了。这些情况将引起频繁的价格战、广告战和新产品推介活动，使得竞争的代价更昂贵。　　2.新进入者的威胁。一个细分市场的吸引力随着其进入和退出难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。　　3.替代产品的威胁。当一个细分市场有实际或潜在的替代产品时，它就失去了吸引力。替代产品会限制价格，从而制约一个细分市场所能赚取的利润。公司应密切监测替代产品的价格趋向。如果替代产品行业的技术进步或竞争加剧时，该细分市场的价格和利润就可能会下降。　　4.购买者的讨价还价能力增强所带来的威胁。当一个细分市场的购买者讨价还价能力很强或正在增强时，它就缺乏吸引力。当购买者变得更加集中或者有组织，产品占购买者成本很大比例，产品无差异，购买者的转换成本很低，购买者对价格敏感或购买者能够向后实现整合，这时购买者的讨价还价能力就会增强。为了进行竞争，销售商应当选择议价能力较弱或者改换供应商能力较弱的购买者，或者开发那些使有实力的购买者无法拒绝的优质产品和服务。　　5.供应商的讨价还价能力增强所带来的威胁。如果公司的供应商能够提高价格或者降低所提供的质量，那么公司所在的细分市场就没有吸引力。当供应商被集中或者组织起来，或没有什么替代品，所供应的产品是很重要的投入要素，或改换供应商的成本很高，以及当供应商可以向前进行整合时，供应商的力量就会强大。最好的防御办法是与供应商建立双赢的关系或采用多种供应渠道。二、企业的竞争者分析竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。例如，美国可口可乐把百事可乐公司作为主要竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要竞争者。（一）识别竞争者企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围很广，因此，识别企业的竞争者是不容易的。从现代市场经济的竞争实际来看，一个企业很可能会被潜在竞争者吃掉，而不是被当前的主要竞争者吃掉。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者：1.产业竞争观念。提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。产业竞争的表现是，如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为他们是可相互替代的产品，尽管它们的自然形态不同。产业竞争观念认为，企业想要在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的结构以及产业竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。2.市场竞争观念。从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。例如，从产业观念来看，打字机制造商把其他同行业的公司作为竞争者；但从市场观念来看，顾客需要的是“书写能力”\n，铅笔、钢笔、电子计算机也可以满足这种需要，因而，生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的竞争者。以市场观念分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。识别竞争者就是从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。（二）分析竞争者的目标与战略确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清楚每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战略是什么，每个竞争者的行为的动力是什么。可以假设，所有竞争者努力追求的都是利润的最大化，并据此采取行动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润，只要达到既定的利润目标就满意了，即使其他策略能赢得更多的利润他们也不予以考虑。1.竞争者的目标。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低成本方面的技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会；反之,如果发觉竞争者正试图打入属于自己的细分市场，那么，就应抢先下手，予以回击。竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营，因为其当期业绩是由股东评价的。如果短期利润下降，股东就有可能失去信心，抛售股票，以至于企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率最大化模式经营。它们需要在一个资源贫乏的国家为1亿多人提供就业，因而对利润的要求较低，它们的大部分资金来源于寻求平稳的利息而不是高额风险收益的银行。日本企业的资金成本要远远低于美国企业。所以，能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示出很大的耐性。2.竞争者的战略。各个企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供各种中等价格的电器，因此，可将它们划分为同一战略群体。根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适合进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体比较容易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略，如果某公司要进入上述电器公司的战略群体，就必须有战略上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体间也存在竞争。这是因为：第一，某些战略群体可能具有相同的目标顾客；第二，某些顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档产品与中档产品的区别；第三，属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供中档货的企业可能转向生产高档货。企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报，分析企业是否达到了预期目标。为此，企业需收集过去几年中关于竞争者的情报和数据。如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益、现金流量、发展战略等。但这不是一件容易的事，有时要通过间接的方式取得，如通过二手资料、别人的介绍、别人的经验等。企业可以对中间商和顾客进行调查，如以问卷调查形式请顾客给本企业的和竞争者的产品在一些重要方面分别打分，通过分数可了解竞争者的长处和劣势，还可用来比较自己和竞争者在竞争地位上的高低。在寻找竞争劣势时，要注意发现竞争者对市场或对他们自己判断上的错误。例如，有些竞争者自以为他们的产品是第一流的，而实际上并非如此；有些错误观念，如误认为：“顾客偏爱产品齐全的企业”、“人员促销是唯一主要的促销方式”、“顾客认为服务比价格更重要”等，都会导致采用错误的战略。如果发现了竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。　　（三）评估竞争者的实力　　一般可以从竞争者的产品组合、营销地位、经营规模、管理能力以及技术开发能力等方面评估竞争者的实力。\n　　1.对竞争者产品组合的研判可从其产品组合广度、深度来分析。竞争者产品组合的广度，说明其经营范围的大小和经营的多样化程度，也表明竞争者其抵御市场风险的能力；竞争者产品组合的深度，表明其产品线的完善程度和其对市场需求的覆盖程度。　　2.企业的营销地位是指该企业在市场中营销的效率和市场的影响力。它可以用每单位的营销费用和取得的营销收益的比值来对不同企业进行比较分析。但大多数企业的营销收益和营销费用都属于“商业机密”，要取得相关的数据是非常困难的。因此说，这种方法在实践中的可行性差一些。在实际中通常就采取通过评价不同竞争者品牌的地位或品牌知名度来确定，一般说，企业的品牌知名度越高，其营销地位越高。因为品牌的市场认可性和号召力，是企业市场竞争实力的反应。　　3.经营规模。通过分析竞争对手的经营规模，在一定程度上能摸清竞争对手的资金实力。这是因为一个竞争者的经营规模，表明竞争者向市场提供一定产品数量的能力，也可以反映竞争者在一个行业的投资规模。通常规模越大的企业，实力越强，当市场机会出现时，把握机会胜算的可能性越大。　　4.管理能力。竞争对手的管理能力包括其决策人员的素质、职工素质、管理水平、管理结构、管理效率等，还包括组织价值观、经营理念、职工培训等。　　5.竞争者的技术能力。竞争者的技术能力包括两个方面：（1）常规技术，包括生产成本情况、专利技术情况、供应品的供应价格、设备的新旧状况、劳动力的技术、运输储存状况等等。（2）研究开发能力，主要包括研究开发新产品的能力、进行基础研究的能力、吸收与消化新的工艺技术的能力、专利技术的拥有量、与社会研究开发机构进行相互联合的能力或支撑度。（3）成本情况。包括总成本和降低成本的潜力和经验曲线状况。　　（四）判断竞争者的市场反应　　竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想，因此，为了估计竞争者的反应以及可能采取的行动，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会产生如下不同的反应。　　1.从容不迫型竞争者。一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能是重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺少资金而无法作出相应的反应。　　2.选择型竞争者。一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其他方面（如增加广告预算、加强促销活动等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。　　3.凶猛型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应，如美国宝洁公司就是一个强劲的竞争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此，同行业的企业都避免与它直接交锋。　　4.随机型竞争者。有些企业的反应模式难以捉摸，它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。　　（五）选择企业应采取的对策　　企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式后，就要决定自己的对策，即进攻谁、回避谁、联合谁。一般可根据以下几种情况作出决定。　　1.竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻的目标，因为这样做可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较少。反之，有些企业认为应以较强的竞争者作为进攻目标，因为这样做可以提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使强者也总会有劣势。　　2.竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相似的竞争者，因为其结果很可能对自己反而不利。例如，美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而竞相将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境更困难。\n　　3.竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业是必要的、有益的、具有战略意义的。竞争者可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术合法化；竞争者为吸引较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还加强企业同政府管理者或同职工的谈判力量。但是，企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的，因为每个行业中的竞争者通常都有表现良好和具有破坏性这两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当手段扩大市场占有率等，从而扰乱行业的均衡。例如，IBM公司认为克雷研究公司是表现良好的竞争者，因为它遵守行业规则，固守它的超级电脑细分市场，不攻击IBM公司的核心市场。然而，IBM公司却认为日本富士通公司是具有破坏性的竞争者，因为它以补贴价格和差异很小的产品攻击IBM公司的核心市场。　　根据以上分析，每个行业的竞争者的表现都有好坏之分，那些表现好的企业试图组成一个只有好的竞争者的行业。他们通过颁发许可证，选择相互关系（攻击或结盟）及其他手段，试图使本行业竞争者的市场营销活动控制在协调合理的范围内，遵守行业规则，凭自己的努力扩大市场占有率，彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性，从而减少直接的冲突。　　（六）企业的竞争情报系统　　企业为了及时准确地掌握竞争者情报，还需要建立竞争情报系统。具体步骤是：（1）建立系统。这个系统首先要明确市场营销管理者所需要的主要情报及其最佳来源是什么。（2）收集数据。通常推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和有关的协会以及有关的报纸杂志等，都可以成为情报来源。（3）评价分析。对所收集到的资料分析评估，作出必要的解释，整理分类。（4）传播反应。通过电话、报告、通信、备忘录、布告等形式，将情报资料及时送给企业有关的管理部门。　　企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行业竞争中所处的位置，进而结合自己的目标、资源和环境以及在目标市场上的地位来制定市场竞争战略。第三节营销战略的制定过程　战略计划过程是企业及其各业务单位为了生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括规定企业任务，确定企业目标，建立战略业务单位，规划投资组合，规划新业务发展。一、企业的营销任务与目标　　在对企业面临的市场竞争态势进行分析的基础上，企业要明确自己的营销任务和目标。　（一）规定企业任务　　明确规定适当的任务，并向全体员工讲清楚。这样可以提高士气，调动员工的积极性。并且，企业的任务是一只“无形的手”，它指引全体员工都朝着一个方向前进，使全体员工同心协力地工作。　　1.规定企业任务需要考虑的因素。企业在规定其任务时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且需要考虑以下五个主要因素：　　（1）企业过去历史的突出特征。　　（2）企业高层的意图。　　（3）企业周围环境的发展变化。　　（4）企业的资源情况。　　（5）企业的特有能力。　　2.任务报告书应具备的条件。为了指引全体员工都朝着既定的方向前进，企业要写出一个正式的任务报告书。一个有效的任务报告书应具备如下条件：　　（1）市场导向。在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢？过去表述的方式是以所生产的产品或以所应用的技术来表示，现在，企业在市场营销观念指导下，要通过千方百计满足目标顾客的需要来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企业需要写出一个市场导向的任务报告书，即企业在任务报告书中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务。　　（2）切实可行。任务报告书要根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或太宽，也不要说得太笼统，因为这样都是不切合实际的，也是不可能实现的，而且会使企业的员工感到方向不明。\n　　（3）富鼓动性。任务报告书应使企业员工感到其工作有利于提高社会福利并很重要，因而能提高士气，鼓励全体员工为实现企业的任务而奋斗。　　（4）具体明确。企业在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小每个员工的自由处理权限和范围。例如，在任务报告书中要明确规定有关人员应该如何对待供应商、顾客、经销商和竞争者，使全体员工在处理一些重大问题上可以遵循一个统一的准则。　（二）确定企业目标　　规定了企业的任务后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。企业的常用目标有贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标等。表12—1企业的任务与目标类别内容任务What?干什么？Who?为谁服务？When?何时满足其需求？Where?何处满足其需求？Why?为什么这么干？How?如何满足其需求？目标贡献目标提供给市场的产品；节约资源状况；保护环境目标；利税目标。市场目标原有市场的渗透；新市场的开发；市场占有率的提高等。竞争目标行业地位的巩固或提升。发展目标企业资源的扩充；生产能力的扩大；经营方向和形式的发展。为了使企业的目标切实可行，所规定的目标必须符合以下要求：　　1.层次化。一个企业通常有许多目标，但是这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的，同时应将目标层层分解，逐级落实，这样就可以把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标，等级分明，一环扣一环，而且落实到人，以加强目标管理，确保企业任务和目标的实现。　　2.数量化。以数量来表示企业的目标便于企业管理计划、执行和控制过程。　　3.现实性。企业不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的目标水平才能实现。　　4.一致性。有些企业提出的各种目标往往是互相矛盾的，例如“最大限度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加利润。所以，各种目标必须是一致的，否则就失去了指导作用。二、建立战略业务单位　　企业的营销管理层要对业务组合进行分析和评价，确认业务的命运和前途问题。是发展、维持，还是缩减、淘汰，还是规划新的业务，以做出相应的决策和安排。　（一）战略业务单位及特征　　大多数的企业，包括规模较小的企业，都有可能同时或准备经营若干项业务。每项业务都会有自己的特点，面对的市场、环境也未必完全一样。为了便于从战略上进行管理，有必要对组成企业活动领域的各项业务，从性质上区别开来，划分为若干个战略业务单位（StrategicBusinessUnits,简称SBU）。战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位，它可能包括一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。　　一个战略业务单位通常具有的特征是：　　1.有自己的业务。可能是一项独立的业务，也可能是一组相互联系，但在性质上可与企业的其他业务分开的业务。因为它们有着共同的任务，所以有必要作为一个单位进行管理；　　2.有共同的性质和要求。不论是一项业务还是一组业务，都有它们共同的经营性质和要求，否则无法为其专门制定经营战略；　　3.掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动；　　4.有其竞争对手。这样的战略业务单位才有其存在的意义；\n　　5.有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。　　区分战略业务单位的主要依据是，各项业务之间是否存在共同的经营主线。所谓“共同的经营主线”，是指目前的产品中、市场与未来的产品、市场间的一种内在联系或相关性。由于区分战略业务单位的目的是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务，在实际工作中还需要注意把握以下问题：　　1.市场导向而不是产品导向。因为依据产品特性或技术区分的业务单位，难有持久的生命力。产品和技术会过时、陈旧，只有需求、顾客才是永恒的。例如一家企业，区分了一个“计算尺业务”的业务单位，计算器问世后，难免陷入被动状态。要是依据市场导向，将其区分为“满足人们对小型、快速、精确的计算工具的需要”这样一个业务单位，就可以顺理成章地向计算器方向发展。产品导向和市场导向如表12—2所示：表12—2产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较公司产品导向市场导向资生堂我们生产化妆品我们出售希望佳能我们生产复印机我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源星球电视公司我们安排卫星节目我们经营娱乐大金我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的温度富士我们生产胶卷我们保留记忆先锋我们生产卡拉OK机我们帮你唱歌2.切实可行而不要包罗万象，否则就会失去共同的经营主线。例如，依据“满足交通运输的需要”区分，就会定义过宽。首先，这个单位可供选择的经营范围相当广泛，如市内交通，城市间交通，空中、水上交通等；其次，顾客范围相当广泛，如个人、家庭、企业、机关等；最后，产品范围也相当广泛，有各种汽车，还有火车、轮船、飞机。这些变量可以形成无数组合，产生出无数条经营主线。假如一个企业有志于这一活动领域，就要为每个组合、每条经营主线分别确定其经营单位，只有一个经营单位，也难以制定经营战略。（二）战略业务的选择与投资组合如何把有限的人力、物力，尤其是财力资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略业务单位，是总体战略必须考虑的主要内容。企业高层必须对各个经营单位及其业务进行评估和分类，确认它们的发展潜力，决定其投资方向和结构。最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法。1.波士顿咨询集团法（BCGApproach）。波士顿咨询集团法是用“市场增长率─相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。         图12—2波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率。\n矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最主要的竞争者（即，市场上的领导者或“大头”）的市场占有率之比。如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，也就是市场占有率为同行业最大竞争者的市场占有率的40％；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，那就是，企业的战略业务单位是市场上的“大头”，其市场占有率是市场上的“二头”的市场占有率的两倍。假设以1.0为分界线，1.0以上为高相对市场占有率，1.0以下为低相对市场占有率。矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：（1）问号类。问号类是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。大多数业务都从问号类开始，公司力图进入一个高速成长的市场，其中已有市场领导者，能否在市场上取得成功，还是个问题。这类单位需要大量现金，因为企业需要提高其相对市场占有率，使其赶上市场上的“大头”，必须加大投资力度，如，增添一些工厂、设备和人员，才能适应迅速增长的市场。因此，企业要慎重考虑经营这类单位是否划算；如果不划算，就要精简或淘汰。从图上看，企业有3个问号类单位，这似乎太多了些。企业与其把有限的资金分散用于3个问号类单位，不如集中力量用于其中一两个单位，这样经营效益也许会好一些。（2）明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。明星类是高速成长市场中的领导者，也是竞争者追逐的对象。公司必须投入大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻，因此，明星类业务常常是现金的消耗者；同时，它们也有盈利和成长的空间，并成为公司未来的金牛。在图中，公司有两个明星业务，一个公司如果没有明星类业务，发展的前景可能不妙。（3）金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10％以下，就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类业务之所以称其为金牛，是因为它为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资，同时，也因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势，能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的资金。企业的流动资金充足，抽出资金支援问号类、明星类和瘦狗类单位。从图上看，企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。这是因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回现金，来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所放出的现金都用来支援其他单位，这个强壮的金牛就会变成弱金牛。（4）瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损，如同处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样，气息奄奄。从图上看，公司有两个瘦狗类单位，这种情况很不利，公司必须考虑这些瘦狗类业务的存在是否有足够的理由。例如，市场增长率会回升，或者可重新成为市场领导者，或者是出自某种情感上的缘故。瘦狗类业务的继续经营，通常要占用企业管理层较多时间，这可能是得不偿失，需要进一步收缩或淘汰。企业对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。一般可供选择的战略业务有四种：（1）发展。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不惜放弃短期收入。这种战略特别适用于问号类单位，因为这类单位如果要转入明星类，就必须提高其市场占有率。（2）保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于金牛类，尤其是其中的大金牛单位，因为这类单位能提供大量现金。（3）收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。收割活动包括决策在计划中不断减少成本，并最终放弃该业务。公司对现金的计划是“收割”和“对该业务提取利润”。收割活动常常包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用等等。其愿望是成本的减少快于销售额的下降，从而使公司的现金流量成为正的增加。这一战略适用于处境不佳的金牛类业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收割也适用于问号类和瘦狗类业务。（4）放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务上，从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。\n上述四类战略业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的。随着时间的推移，它在矩阵中的位置会发生变化。成功的战略业务单位有一个生命周期。它从问号类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为瘦狗类，从而走向生命周期的终点。因此，公司不能仅仅注意其业务在矩阵图上现有的位置，还要注意它的时间变化规律。如果某项业务的预期轨迹不太令人满意，公司就应该要求业务经理提出新战略和可能产生的结果。这样，市场增长率─相对市场占有率矩阵就成为公司战略计划者的计划构架。他们使用它来评估每项业务，安排公司最合理的目标。公司可能犯的最大错误就是要求所有的战略业务单位都要达到同样的增长率或投资报酬率。战略业务单位的分析重点是每项业务有不同的潜量与它自己目标的要求。其它的错误包括：给金牛业务的留存资金太少（在此情况下，这些业务的发展就会减弱）；或留给它们的留存资金太多（使公司无法向新的成长业务投入足够的资金）；给瘦狗类业务投入大量资金，希望扭转局面，但每次都失败；保留太多的问号类业务并逐项投资；问号类业务要么得到足够的支持以获得细分优势，要么干脆放弃。2.通用电气公司法(GEApproach)。通用电气公司用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类与评价，如图所示。矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位，圆圈大小表示各个单位所在行业（市场）大小，圆圈内的阴影部分表示各个单位的市场占有率。例如圆圈D表示战略业务单位所在行业是一个相当大的行业，其市场占有率也较大37.5％；圆圈B表示战略业务单位所在行业是中等的，其市场占有率为25％。              图12—3通用电气公司法　　通用电气公司认为，企业在对其战略业务单位加以分类和评价时，除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素，这些因素可以分别包括在以下两个主要变量中：　　（1）市场吸引力。包括市场大小、市场年增长率，历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等。矩阵图中的纵坐标代表市场吸引力，以大、中、小表示。　　（2）业务优势。即战略业务单位在本行业中的竞争能力，包括市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网络、促销能力、生产能力与效率、单位成本、原料供应、研究与开发效绩以及管理人员等。矩阵图中横坐标代表战略业务单位的业务优势或竞争能力，以强、中、弱表示。如果市场吸引力大，企业的战略业务单位的业务优势又明显，那么这种业务是最好的业务。\n　　企业对上述两大变量中的各个因素都要批分数，从1（毫无吸引力）到5（最有吸引力）来逐项评估，以反映这项业务在某一因素方面所处的位置。同时各个因素都要赋予权数，权数与分数相乘，得到的是每个要素的值，再把各个要素的值相加，就是一个变量的值。表12—3通用电气公司多因素业务经营组合模型  权数评分（1─5分）值市场吸引力总体市场大小0.2040.80年市场成长率0.2051.00历史毛利率0.1540.60竞争密集程度0.1520.30技术要求0.1540.60通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.15环境影响0.0530.15社会/政治/法律必须是可接受的  合计1.00 3.70业务优势市场份额0.1040.40份额成长0.1520.30产品质量0.1040.40品牌知名度0.1050.50分销网0.0540.20促销效率0.0530.15生产能力0.0530.15生产效率0.0520.10单位成本0.1530.45物资供应0.0550.25开发研究绩效0.1030.30管理人员0.0540.20合计1.00 3.40　　多因素投资组合矩阵图分为三个地带：　　（1）左上角地带又称为“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”。这个地带的市场吸引力和业务优势较强，企业对这个地带的战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和“发展”的战略。　　（2）从左下角到右上角的对角线地带又称为“黄色地带”，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”。这个地带的市场吸引力和战略业务单位的业务优势总的来说是“中中”。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”，采取的是“维持”原来的投资水平的市场占有率的战略。　　（3）右下角地带又称为“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”。总的来说，这个地带的市场吸引力偏小，战略业务单位的业务优势偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。　　根据上述的分类、评价和战略，还要绘制出各个战略业务单位的计划位置图，并根据此决定各战略业务单位的目标和资源分配预算。而相关的营销人员的任务就是贯彻执行好高层的决定和计划。例如，如果高层决定对某战略业务单位采取“收割”战略，那么营销人员就必须制定一个适合于“收割”的市场营销计划，如，适当减少研究与开发投资、降低产品质量和减少服务、减少广告和推销人员开支、提高价格等。如果企业决定对某战略业务单位采取“放弃”战略，那么营销人员就要向企业提出应当经营哪些新业务、生产哪些新产品等意见。\n　　3.投资组合模型的评论。除了波士顿模型和通用电气模型外，已经开发和使用的其他投资组合模型中，值得一提的有阿瑟.D.李特尔模型和谢尔的定向政策模型。使用投资组合模型的好处很多。这些模型帮助经理用更长远和更战略的眼光思考问题，更透彻地理解他们业务中的经济理论，改进计划质量，使业务与公司经理之间更好地沟通，更精确地确认信息误差和重大问题，撤销较弱的业务，强化在更有前途业务上的投资。　　使用投资组合模型要注意解决好以下几个问题：　　（1）使用投资组合模型容易导致公司过分强调市场份额的增长而从事成长的业务，从而忽视管好当前的业务；　　（2）模型的结果易受定值与权数的影响，并能被用于在矩阵中达到理想的位置；　　（3）由于平均化的计算，使在同一格内定值与权数完全不同的两项或更多的业务被同时取消，并且，它使得人们难以了解真正的战略是什么；　　（4）这些模型还难以协调两项或更多的业务的平衡，也就是说，一次只能为一个业务做决策，从而增加了风险。　　投资组合模型的使用改进了经理的分析和战略能力，借助于数据、图形的分析使决策有了客观依据，而不是仅仅凭主观印象而做出更好的决策，促进营销决策的科学化。 第四节市场发展战略企业在制定了业务组合计划之后，还应对未来的业务发展方向制定战略计划，即制定企业的市场发展战略。企业市场发展战略选择有三种：一、密集型增长战略如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集型增长战略。这种战略包括以下三种： 现有产品新产品1.市场渗透3.产品开发2.市场开发多元化发展现有市场新市场图12—4密集型增长　　1.市场渗透。市场渗透就是企业通过改进广告、加强宣传和推销工作，选择多渠道将同一产品送达同一市场，或短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：千方百计使顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来购买本企业的现有产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。　　2.市场开发。市场开发就是企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。　　3.产品开发。产品开发就是企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。二、一体化增长战略如果企业所处的行业很有发展前途，而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。这种战略包括以下三种：　　1.后向一体化。后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。例如，某拖拉机制造商过去向橡胶和轮胎公司采购所需轮胎，现在，决定自己生产轮胎，这就是后向一体化。　　2.前向一体化。前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。例如，美国胜家公司设有批发销售机构，在全国各地设有缝纫机商店，自产自销，这种产销一体化就是前向一体化。　　3.水平一体化。水平一体化就是企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。例如，我国东南沿海地区的某些现代化企业，利用自己在商标、技术、市场、资金等各方面的优势，与西部欠发达地区的企业进行联合，或以其他形式进行合作经营等。\n三、多元化增长战略多元化增长就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。多元化增长的主要方式：　　1.同心多元化。同心多元化就是企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，生产复印机增加打印机生产。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关联性。　　2.水平多元化。水平多元化就是企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。　　3.集团多元化。集团多元化就是大企业收购、兼并其他行业的企业，或在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中。新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务项目发展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。 第五节企业基本竞争战略　　市场战略的核心是研究企业在长期的竞争中，使自己处于最佳位置，也就是使自己的战略竞争手段具有战略优势。从产业角度出发，分析、预测产业未来的演变，深刻认识竞争对手和自身的地位，结合市场发展变化情况，制定有效的竞争战略。　企业基本竞争战略主要有三种，这些战略给企业提供成功的基本方略，形成一定的竞争优势，可供企业结合实际情况选择使用。一、成本领先战略　　成本领先战略，又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于产业平均水平或主要竞争对手的竞争战略，或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于产业平均水平或主要竞争对手的成本优势的竞争战略。低成本赢得价格竞争的优势，达到扩大销售，提高市场占有率的营销目标。成本领先战略要求企业建立起高效规模的生产设施，千方百计降低成本，抓紧成本和管理费用控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。但是，并不等于生产经营全过程各个阶段成本都低，可以通过产品价值链中某些阶段的低成本来保证总成本领先。并且，持续的低成本经营要求最佳的市场资源配置，要求严格的经营管理制度作保证。　（一）成本领先战略的意义　　1.有利于在激烈的竞争中保护自己。尽管可能存在着强大的竞争力量，处于低成本战略下的企业的价格即使稍低于竞争对手，成本优势也会带来超额利润；即使在激烈的价格竞争中，在其他企业无法盈利时，企业仍然有利可图，发挥成本优势的作用。　　2.低成本优势对潜在进入者能形成一种强大的威慑力量。　　3.由于在价格方面有较大的调整空间，有利于企业在价格竞争中领先。　　4.由于低成本在对付物价上涨过程中具有较高的机动性，具有防卫供应者威胁的能力。　　5.低成本状况使企业与替代品竞争时比其他竞争对手处于更有利的地位。　（二）成本领先战略的制定　　1.确定适当的价值链，以分摊成本和资产。价值链为成本分析和形成成本优势提供了基本的工具。确定适当的价值链并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去，是进行成本分析和寻求低成本战略的起点。价值链的每种价值活动包括了经营成本、固定和流动资本形成的资产。把通用的价值链分解为单独的价值活动时，应有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度，反映出各价值活动的成本形成机制，反映出竞争对手在进行该活动时的不同之处，企业再把经营成本和资产分配到各种价值活动中去。　　2.了解和分析竞争对手的价值链。了解和分析竞争对手的价值链，是弄清竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源。竞争对手可能采用不同的方式来分摊成本和资产，分摊的方式影响着竞争对手的成本竞争行为。在与企业自身对比中来寻找优势或需要改进的地方。\n　　3.研究成本形成机制。价值活动成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素，迈克.波特把它们称为成本驱动因素。若干成本驱动因素以及它们的相互作用结合起来就可以决定一种既定价值活动的成本，我们把它称为成本形成机制。同一行业中各个企业如果采取不同的价值链，那么它们之间重要的成本驱动因素可能互不相同，因而不同企业的成本形成机制是有差异的。波特提出了十种主要的成本驱动因素，它们是：规模经济与规模不经济；学习与交流效应；生产能力利用形式与效率；价值活动的内在和外在联系；某一价值活动在多角化经营中与姐妹经营领域合用时的协同效应；辅助性范围与价值活动的配套；某项价值活动的时机选择；反映战略要求的政策；价值活动的地理位置；政体因素（政府的规定、税制等其他财政手段）。分析某种驱动因素对成本的影响，以便与竞争对手进行对比时，控制这些因素，形成成本优势。　　4.控制每种价值活动的成本形成机制获取成本优势。在以上步骤的基础上，企业具备了确立自身成本优势的有力依据，于是便可通过以下方法确立低成本战略。　　（1）控制成本形成机制。企业通过控制影响在总成本中占有较大比例的价值活动的成本驱动因素和外购投入，获取成本优势。　　（2）重构价值链。企业可以采用有所不同的、效率更高的方式来设计、生产、批发和销售产品。重新配置价值链的若干起源包括：不同的生产工艺；自动化方面的差异；直接上门推销而不是间接销售；新的销售渠道；新型原材料；前向或后向纵向联合的重大差异；与供应厂商的客户有关的厂房设施的地点迁移；新的广告宣传媒介。　　如果将控制成本形成机制和重构价值链这两种方法同时采用，效果更理想。　（三）实行成本领先战略的误区和风险。　　1.实行成本领先战略的误区企业在实行成本领先战略时应尽力避免以下最常见的错误。　　（1）集中于生产活动，忽视其他活动。提起“成本”，在大多数管理人员自然而然地想到生产。然而，总成本中还有相当一部分产生于市场营销、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却常常被忽视。　　（2）忽视采购。主要表现在以下几个方面：把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门也往往集中在原材料的价格上；常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购。　　（3）忽视间接或规模小活动。成本优势是整体优势，是建立在对价值链中所有活动低成本基础上的优势。但人们往往只重视规模大的成本活动和直接活动，忽视间接活动和常规性费用，而这些成本积累起来，即是一个不小的数目。　　（4）对成本驱动因素的错误判断。不明确或错误判断成本优势产生的原因，对奉行低成本战略的企业往往是灾难性的，因为它将导致战略方向的错误。　　（5）不能在相互“对抗”的驱动因素中取舍。企业往往以相互矛盾的种种方式来降低成本，如，计划从规模经济中获益，但又采用多样化经营模式，这就会抵消规模经济。成本驱动因素有时是背道而驰的，如不能权衡取舍，将会此消彼长难以获得成本优势。　　（6）对差异化形象的损害。降低成本可能会同时降低差异化程度，从而损害企业在顾客心目中的特殊形象。　　2.实行成本领先战略的风险　　（1）技术的变化将会淘汰过去的低成本技术经验。　　（2）产业的潜在进入者和追随者坚持不懈的模仿，并通过加大投入和增强学习来掌握低成本技术，将使企业丧失成本优势。　　（3）竞争对手在差异化方面的表现出色，将会削弱企业的低成本战略。　　（4）如果企业只将注意力放在成本上，而无暇顾及市场需求的变化时，一旦市场需求发生变化，可能会给企业带来灾难性的后果。二、差异化战略　　差异化战略是企业能够向顾客提供一种区别于竞争对手的、独特的产品或服务。实现差异化战略有许多方式，如设计名牌形象、独特的技术、完善的顾客服务、有特色的销售网络以及其他方面的独特性。差异化战略就是通过营销手段、策略、技术等独特性形成优势。　（一）差异化战略的作用\n　　如果说低成本战略侧重于从企业内部建立竞争优势，那么差异化战略则侧重于从企业外部来建立竞争优势，即根据市场需求的差异性及其在这方面的竞争情况建立企业优势。当一个企业能够向其客户提供一些独特的、价值低廉的物品时，这个企业就把自己与竞争厂商区别开了。　　差异化战略的作用体现在以下几方面：　　1.企业为顾客创造的价值远远高于成本，或增加的收益大于为差异化付出的成本，企业可以获得超额利润。　　2.它利用顾客对名牌的偏好和信任而降低了价格的敏感性，可以使企业避开价格竞争。　　3.它构成了进入者的障碍。要改变顾客对名牌的信任是很难的，胜过竞争对手的独特性所需付出的代价更大，这都是实行差异化战略所形成的抵御竞争对手的障碍。　　4.它带来了较高的边际利润，这一利润可以作为对付供应者压力的资本。　　5.它形成的独特性使买方缺乏比较选择的余地，因而缓解了买方讨价还价的能力。　　6.通过差异化得到顾客的信任，在遇到替代品的威胁时，其所处的竞争地位会比其他同行企业更为有利。　（二）差异化战略的形成　　1.确定买方价值链及其与企业价值链的关系。独特性如果对买方没有价值，就不能形成差异化。一个成功地实行差异化战略的企业能够在分析买方价值链的基础上找到为买方创造价值的途径。不同用户对价值的不同理解，给企业提出了如何通过自身价值活动的独特性来适应和影响买方的价值链的战略问题。企业的价值链必须与买方的价值链为依据，因为它是买方价值和差异化的基础。同时，企业应该能够以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到降低用户成本和提高用户效益的目的。　　要分析企业价值链与用户价值链之间的联系。企业与用户之间的联系取决于用户怎样使用企业的产品，取决于在使用过程中对用户价值链中的各种价值活动产生什么样的影响。一种产品对买方价值链的直接或间接影响越多，形成差异化的可能性就越多，在整体水平上取得的差异化程度就越大。例如，卡车制造厂如果能够很好地理解卡车是怎样影响用户价值链的，它们就可以设计出对用户更有价值的车。载重卡车直接影响用户货物运输成本的因素有载货能力、装卸难易程度、燃料费用以及维修费用等；卡车的载重量影响发运的次数；卡车的振动量影响货物的质量；卡车还可能影响货物的包装；甚至，卡车还可能影响货物外表和印在外表的标志，而且卡车制造厂的其他价值活动，如服务、备件供应、信贷制度也会产生非常重要的影响。　　2.确定买方的购买标准。买方价值链的分析，提供了买方购买标准的基础。了解用户价值链首先要弄清用户购买决策人心目中的价值，然后将用户的价值以用户购买标准具体、清楚地描述出来。买方的购买标准有使用标准和形象标准两种形式。使用标准包括产品的质量、功能、技术性能、价格和服务内容等有形标准以及式样、威望、期望的地位等无形标准。形象标准包括产品的外观、尺寸、重量、广告、包装、商标和声誉等。使用标准是用户衡量为自身创造价值的尺度，形象价值是显示使用标准的尺度。所以，符合使用标准的独特性可以创造买方价值，符合形象标准的独特性可以实现企业产品的价值。　　3.研究企业价值链中存在的独特性来源。价值链的独特性是形成差异化的基础，企业必须在结合买方购买标准和自身价值链的研究分析中，确定哪些价值活动能影响购买标准。企业在分析现有价值活动差异化的来源时，还应该发掘出能够产生独特性的新技术或方法，如新的生产工艺、营销方式创新等因素。差异化的本质就是不同于竞争对手。企业要形成与众不同的竞争战略，必须分析竞争对手价值活动现有的独特性和潜在来源，这是确定企业差异化方向和程度的关键依据。决定着整体差异化的水平和持久性有多种因素，比如，企业与供应商和销售渠道的联系、政治体制因素、时间和地理位置的不同对价值活动差异化的效果的影响不同、不同企业价值链的规模、协同关系状况等。　　4.确定差异化战略方案。企业在以上步骤的研究、分析后，就要确定实现差异化的途径或方案。　（三）实现差异化的途径\n　　1.通过产品实体的创新体现差异化。即产品在功能、质量、构造、外观等方面与其他企业生产的同类产品的差异。同一产业内企业所生产的产品,虽然其用途是基本相同的，但各企业的产品在设计、功能、质量、构造、外观等方面却可以通过不同的创新形式，形成产品的差异化，从而赢得消费者的偏好。比如，改进质量，完善产品的使用性能；改进特性，在产品的大小、质量、材料或附加物等方面改变或增加某些属性;扩大产品的适用性;改进产品的款式和包装，增加产品的美感，吸引消费者的注意。　　2.通过服务创新实现差异化。即企业除向消费者提供产品外，还可提供信息、服务、维修乃至提供信用资助等，在服务上形成差异化。比如，通过帮助安装培训、进行调试、使用指导、分期付款、良好的维修服务和质量承诺等使消费者产生对本企业产品的偏好，从而提高企业产品的市场占有率。在这方面，财力较弱但行动迅速、反应灵敏的中小企业的创新空间更为广阔。　　3.通过人员素质实现差异化。即企业通过聘用和培养比竞争者更好的人员来获得强大的竞争优势。人员差异化表现在企业员工的能力、礼貌、可信任性、可靠性、责任性和沟通能力等方面，具体表现是:具有所需要的技能和知识,有能力完成企业的生产和销售任务,十分称职；待顾客热情友好,能尊重别人,体贴周到；诚实可信,能够实事求是地传递信息,介绍商品；能始终如一地,正确无误地提供服务,保证企业的服务质量；能对顾客的要求迅速做出反映,并件件有落实,有回应；善于理解顾客并清楚地为顾客传达有关信息。　　4.通过渠道实现差异化。分销渠道既是商品销售的渠道,也是展示商品的场所,因此在一定程度上影响着消费者对该种产品的看法。企业可以通过销售渠道的差异显示商品的与众不同。例如,我国的护肤品主要销售渠道依次是百货商店、超市、专业店，而欧莱雅旗下的护肤品牌薇姿，一直选择并坚持“全世界只在药房销售”的市场策略。薇姿选择大型药房,不仅衬托它在护肤方面的专业性，并且增强了消费者对这种专业性产品的信任感,这对薇姿彰显“加强皮肤天然保护功能,赋予肌肤健康与活力”的品牌独特卖点,起到强有力的推动作用；同时也回避了在商场弹丸之地与众多品牌的正面冲突，无疑起到减轻竞争压力的作用。　　5.通过信息传递实现差异化。即企业通过文字、图像、声音等媒体,利用各种传播手段,将有关的特征等信息传递到目标市场,让消费者感到本企业的产品与同类产品的差异,从而在消费者心目中树立该产品与众不同的形象。例如,去屑洗发水市场一直是一个高强度竞争的市场，经过十多年的培育，海飞丝“头屑去无踪，秀发更出众”早就深入人心，一味的喊去屑很难憾动海飞丝的老大地位，几乎没有一个品牌能与它相抗衡，只能寻求差异化。2003年的“风影”则成了去屑市场上的一只黑马，成功的前提是创造了“去屑不伤发”的概念，获得一箭双雕的效果，一方面体现出更专业的去屑形象，另一方面也暗示竞争品牌的伤发，正中要害。这种暗示让那些既有头屑发质又不好的消费者担心用其他品牌的洗发水对头发侵蚀厉害,那就用风影吧。　（四）有价值的差异化的条件并非所有的差异化都是有意义的或者是有价值的,也不是说每一种差异都属于差异化战略的手段。每一种差异都可增加顾客的利益,但也会增加企业的成本,所以企业必须谨慎选择能使自己与竞争者相区别的途径。有价值的差异化必须满足以下条件：　　1.重要性。该项差异化能向相当数量的顾客让渡较高价值的利益。　　2.明晰性。该项差异化是其他企业所没有,或是该企业以一种突出,明晰的方式提供的。　　3.优越性。该项差异化明显优于通过其他途径而获得的相同利益。　　4.可沟通性。该项差异化是可以沟通的，是买主看得见的。　　5.不易模仿性。该差异化是其竞争者难以模仿的。　　6.可接近性。该项差异化所提高的成本是顾客可以接受的。　　7.可盈利性。企业可以通过此项差异化获得利润。三、集中性战略　　实行集中性战略的特点，是主攻某个特定的顾客群、某个产品的一个细分区段或某一个地区市场，是集中企业的优势为某一特定的战略对象提供高效、优质的服务，得以超过竞争对手的战略。　　采用集中性战略，在其产品开发或服务的领域里具有超过行业平均收益水平的潜力。这种潜力是通过集中企业优势资源经营特定的战略对象达到的。在具体途径方面，可能是成本集中带来的低成本优势，可能是差异化带来的高效益优势，也可是两个方面兼而有之。集中性战略的应用对替代品的竞争最具有抵抗力，可以成为抵御较弱小竞争者进入的壁垒。　（一）选择实施集中性战略的条件　　1.目标市场足够大，可以盈利；\n　　2.集中的市场具有很好的成长潜力；　　3.集中的市场恰是主要竞争对手所忽略或不是强项的要素；　　4.采取集中性战略的公司拥有有效服务小市场的资源和能力。　　5.本企业进入之前，没有其他的竞争对手在相同的目标细分市场上进行专业化经营。　　6.行业中没有一家企业是能够以自己的资源和实力来满足整体市场中的所有细分市场需求的，整个行业有许多小企业和细分市场，留给采取集中性战略的企业能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场的机会。　（二）集中性战略存在的风险　　1.竞争对手可能会寻找可与集中性战略企业相匹敌的有效途径来服务于目标小市场。　　2.小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性。购买者细分市场之间的差异的减弱会降低进入目标小市场的壁垒，会为竞争对手争取集中性战略企业的客户打开一扇方便之门。　　3.集中性战略企业所聚焦的细分市场非常具有吸引力，能给企业带来超额利润，以至于各个竞争企业蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。 第六节不同市场角色的竞争战略　　一、市场领导者战略　　市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场领导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同行业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用汽车公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等，这种领导者几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。市场领导者所具备的优势包括：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的建立及其高效运行，营销经验的迅速积累等。　　市场领导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取三种策略，一是扩大市场需求总量；二是保护市场占有率；三是提高市场占有率。　　（一）扩大市场需求总量　　当一种产品的市场需求总量的扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70％以上。一般来说，市场领导者可从三个方面扩大市场需求量：一是发现新用户；二是开辟新用途；三是增加使用量。　　1.发现新用户。每种产品都有吸引和增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新的用户。如香水企业可说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销，是开发市场的一个成功范例。当美国人口出生率开始下降时，该公司制作了一部电视广告片向成年人推销婴儿洗发香波，取得良好效果，使该品牌成为市场领导者。另一成功发现新用户的例子是微软公司的Windows软件包开发出了中文版的Windows95。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达十年的谈判。　　2.开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。例如，美国杜邦公司的尼龙就是一个成功的典型。又如碳酸氢钠的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种需求是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱的除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销售大增。许多事例表明，新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油，过后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。\n　　3.增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。又如，日本铃木公司曾将“昧之素”的小瓶盖打了许多小孔，既方便了消费者，又使其在不知不觉中增加了消费量。美国有一家华人经销商又将“昧之素”瓶上的小孔略微扩大，结果销量显著增加。提高购买频率也是扩大消费量的一种常见的办法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化越快，购买新装的频率也越高。　　（二）保护市场占有率　　处于市场领先地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。例如，可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要提防富士公司，吉列公司要警惕毕克公司，丰田公司要小心日产公司等。这些挑战者都是很有实力的，领导者稍不注意就可能被取而代之。市场领导者保护阵地最为建设性的途径是进攻，即不断创新。市场领导者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位，同时抓住对手的弱点主动出击。进攻就是最好的防御。　　市场领导者如果不发动进攻，就必须严守阵地，不能有任何疏漏。它应尽可能使中间商的货架上多摆上些自己的产品，以防止其他品牌的侵入。堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个细分市场，“机会损失”可能更大。例如，前些年美国通用汽车不愿耗资生产小型汽车，结果被日本公司侵入美国汽车市场，通用汽车公司的损失巨大。因此，市场领导者必须善于准确地辨别哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是风险很小可以放弃的阵地。领导者往往无法保持它在整个市场上的所有阵地，应当集中使用防御力量。防御战略的目标是，减少受攻击的可能性，使攻击转移到危害较小的地方，并削弱其攻势。现有六种防御战略可供市场领导者选择。　　1.阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，对于企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。可口可乐公司在不同的时期，都积极地向市场提供消费者所喜爱的产品，而不是只据守可乐饮料市场，不仅在碱饮料市场上不断进取，而且也在酒精饮料市场图谋。因此，没有给竞争对手更多的可乘之机，其市场的领先地位长期得以稳固。　　2.侧翼防御。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，必要时作为反攻的基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，美国的微软公司为了保持其在行业中的领先地位，在美国的苹果计算机公司推出了“图形操作软件”时，立即推出了微软公司的“视窗”系统操作软件，使苹果公司没有扩大其在软件市场的份额。　　3.以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，是以进攻的姿态进行积极防御的策略。即在竞争对手欲发动进攻的领域，首先挫伤它，使其无法进攻或不敢轻举妄动。这种战略主张预防胜于治疗，达到事半功倍的效果。具体作法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动进攻；或者对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。例如，本田公司，素以生产摩托车闻名。在其进入轿车生产领域后，仍然保持每年推出几款新型摩托车的做法，并每当有竞争对手生产同样的摩托车时，本田公司都采取首先降价的措施。因此，该公司在摩托车市场的领导地位在其扩大轿车市场的营销量后仍能得以保持。　　4.反击防御。当市场领导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。例如，当外国啤酒进入菲律宾市场时，生力啤酒说，它在三年前已预测到外国啤酒会进入，并且已做好了充分的准备，它较少开展品牌战，而把大量金钱用于广告和促销上。当市场领导者在本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫本土，这叫做“围魏救赵”。富士公司与柯达公司就是这样的例子。当富士公司在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复手段是以牙还牙，攻入日本市场。　　5.运动防御。运动防御是指市场领导者将其业务活动范围扩大到其他的领域中，作为未来防御和进攻的中心。例如，美国的施乐公司为了保持其在复印机市场的领先地位，从1994年开始积极开发电脑复印技术和相应的软件，并重新定义公司是“文件处理公司”而不再是“文件复印公司”\n，以防止由于计算机文件处理技术和软件性能的改善而使公司的市场地位被削弱。　　6.收缩防御。当市场领导者的市场地位已经受到来自多个方面的竞争对手的攻击时，由于受到短期资源的限制和能力的限制，采取放弃较弱的领域或业务范围，收缩到企业应该保持的主要市场或业务领域内。有计划收缩不是放弃市场，而是放弃较弱的领域和力量，把优势重新分配到较强的领域。有计划收缩是一个巩固公司在市场上的竞争实力和集中兵力于关键领域上的行动。可口可乐公司就在20世纪80年代放弃了公司曾经新进入的房地产业务和电影经营业务，以收缩公司的力量对付饮料业在20世纪80年代后的越来越激烈的竞争。　　（三）提高市场占有率　　市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。市场占有率高于40％的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10％的企业的3倍。因此，许多企业在市场占有率上占据第一位或第二位，否则便撤出该市场。例如，IBM公司为了恢复其市场占有率，在3个多月的时间内投入1亿美元来扩大其OS/2WARP的市场占有率；在新加坡市场上，它同电脑制造商签订协议，在电脑上预装这种软件，从而使其市场占有率增加了1倍。　　实际应用企业提高市场占有率策略时应考虑以下因素:　　1.引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。　　2.为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大的代价，结果可能得不偿失。美国的另一项研究表明，企业的最佳市场占有率是50％。因此有时为了保持市场领先地位，甚至要在较疲软的市场上主动放弃一些份额，如图12—5所示。                    图12—5最佳市场占有率 \n　　3.争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随着市场占有率的提高而降低；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国管理学家克劳斯贝指出，质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支，所以保持产品的高质量不会花费太多的成本。而且，高质量的产品会受到顾客的欢迎，使顾客愿意支付较高的价格。　　总之，市场领导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。这样，才能持久地占据市场领导地位。二、市场挑战者战略　　在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业可称为市场挑战者或市场追随者，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等。这些处于次要地位的企业可以视不同时期的市场竞争的需要采取两种策略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即市场挑战者，比如佳能公司，在20世纪70年代中期只有施乐公司1/10的规模，而今天生产的复印机已超过了施乐；丰田公司比通用汽车公司生产更多汽车。当那些市场领导者用习惯方法经营业务时，挑战者已树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源扭转了局面；二是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场追随者。每个处于市场次要地位的企业，都要根据自己的实力和环境提供的机会和风险，决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随”。　　（一）确定战略目标和挑战对象。　　如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象。一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行选择。　　1.攻击市场领导者。这种进攻是风险很大的，然而吸引力也是很大的。挑战者需仔细调查研究领导企业的弱点：有哪些未能满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领导者的弱点，就可作为自己进攻的目标。例如，施乐公司开发出更好的复印技术（用干式复印代替湿式复印），这就从3M公司手中夺去了复印机市场。后来，佳能公司也如法炮制，通过开发台式复印机夺去了施乐公司一大块市场。　　2.攻击与自己实力相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生亏损者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地。如，当这些被攻击的企业的产品过时，或价格过高，或在某些方面顾客不满意的时候。　　3.攻击地方性小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些小企业本身。例如，美国几家主要啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客来达到的。一些大型、财务状况良好和强有力的外国公司常常收购当地财务一般的竞争者，总之，战略目标决定于进攻对象，如果以领导者为进攻对象，其目标可能是夺取某些市场份额；如果以小企业为对象，其目标可能是将它们逐出市场。但无论在何种情况下，如果要发动攻势，进行挑战，就必须遵守一条原则:每一项行动都必须指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。　　（二）选择进攻战略　　在确定了战略目标和进攻对象后，挑战者还需要考虑采取怎样的进攻战略。挑战者的进攻战略有五种：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻。具体采用哪种进攻战略要视自己的进攻对象、进攻战略目标、自己企业实力和市场竞争形势需要而定。　　1.正面进攻。正面进攻就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不可采取这种进攻战略。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。　　挑战者还可以通过巨额投入以实现更低的生产成本，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻。然后以此来向对手发起价格攻击。发动价格战，要求企业能够做到：必须在提高质量的同时，能有效地降低成本，以便能够保持原来的赢利水平；必须能够使顾客相信企业的产品具有较高的价值或继续有相应的价值感觉，使顾客认为本企业产品的质量的确是高于竞争者的；必须是“反倾销”立法所允许的，在法律允许的范围内。日本企业在世界市场上发动进攻都采取了价格进攻，但日本人都是在降低成本的基础上才降低价格的。因此，日本企业在世界市场上发动的进攻往往是有效的。　　2.侧翼进攻。侧翼进攻采取的是“集中优势兵力攻击对方的弱点”的战略原则，侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点。有时可采取“声东击西”的策略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。侧翼进攻包括两个战略角度──\n地理性的侧翼进攻和细分性的侧翼进攻，来向一个准备攻击的对手发动进攻。　　第一，地理性的侧翼进攻。即在全国或全世界范围内寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻。常见的方法主要有两种：一是在竞争对手所经营的相同的市场范围内，建立起比竞争对手更强有力的分销网点、以拦截竞争对手的顾客；另一个是在同一地理区域内，寻找到竞争对手没有覆盖的市场片或是没有推销网点覆盖的空白区域，占领这些区域并组织营销。例如大宇避开韩国同行竞争者LG和三星，把目标放在俄罗斯、乌兹别克和伊朗这些新兴发展国家，在这些国家重点生产和营销它的小型汽车、货车和卡车。　　第二，细分性的侧翼进攻。这是指利用竞争对手的产品线的空缺或是营销组合定位的单一而留下的空缺，冲入这些细分市场，迅速地用竞争对手所空缺的产品品种或在其营销盲区用相应的营销组合加以填补。　　3.包围进攻。包围进攻是采用在对方的领域内，同时在两个或两个以上的方面发动进攻的做法。当用来对付可能会对单一方面的进攻迅速采取反应的竞争对手时，包围进攻可以使被攻击者首尾难顾。使用该战略要求应具备两个条件：一是竞争对手留下的市场空白不止一处，因而可以提供出比竞争对手更多的东西，使消费者愿意接受或择优采用；二是本企业确实具有比竞争对手更大的资源优势，采用包围战略的做法足以尽快使攻击奏效，而不会陷入持久战的泥潭。　　日本精工公司在手表市场的进攻是一个典型的包围战略。精工公司多年来在每一个手表网点上都有品种齐全的产品分销，并且用众多种类不断变化的式样压倒了它的竞争者和征服了消费者。该公司在美国市场上提供了约400种流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。美国一家竞争对手的副总裁不无羡慕地说：“精工表公司通过流行的款式、特性、使用者偏好以及一切可以鼓励消费者的手段来实现它的目标。”　　4.迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，它避开任何较直接地指向对手现行领域的交战行动。它意味着绕过对手和攻击较容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。有三种推行这种战略的方法。第一，多样化地经营无关联的产品。这是市场领导者鞭长莫及的。典型的例子是高露洁公司为了避开宝洁公司而进入一些不相关的领域，如纺织业、运动器材业、化妆用品业、食品业以及医疗器材业。第二，将现有产品打入新地区市场，实行市场多角化，使之远离市场领导者。例如，百事可乐公司为了在中国取得对可口可乐的优势，将其新建的制瓶厂设在中国内陆省区以远离繁华的沿海城市，因为在那里外国饮料公司早已开展了营业。第三，公司可以采取蛙跳式战略而跃入新技术领域以替代现有产品。这种技术上的蛙跳，特别是在高技术领域极为普遍。由于挑战者不是愚蠢地效仿竞争对手的产品发动耗资巨大的正面战役，而是耐心地研制开发出新的技术，这样就可以在自己占有优势的新战场上向对手们发起挑战。例如，世嘉进攻任天堂在电视游戏机市场上的成功，就是得益于通过引入高新技术，向市场推出虚拟真实为基础的娱乐游戏节目。　　5.游击进攻。游击进攻是对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，其目的是骚扰对手和使它士气低落，并最终获得永久的据点。常用的方法包括：有选择地减价、密集的促销爆炸、向对方发动相应的法律行动、抢走对方的主管等。其关键是集中力量攻击一小块地区。一连串的小攻击常比少数几次主要进攻能更持久地冲击、瓦解和骚扰敌人，进攻弱小的、孤立的、防守薄弱的市场比向主要的中心据点市场进攻要有效得多。一般来说，游击进攻常常是由较小的公司向较大的公司发起的，但如果认为游击进攻仅仅是适用于财团小和软弱的挑战者的战略选择，那就错了。推行一连串的游击进攻的成本可能是昂贵的，虽然它比正面进攻、包围进攻等花费要少。而且，游击进攻更多的是战争的准备而不是战争本身，如果进攻者希望打败对手，它必须以较强大的进攻为后盾。三、市场追随者战略　　采取市场攻击，并不总是可以奏效的，尤其是将进攻建立在市场领导者对攻击不会有反应或是较大反应上，力图“毕其功于一役”往往是不现实的。所以，在发动进攻时，往往是需要极其谨慎的。对于市场份额少于市场领导者的企业来说，如果没有技术上的真正进步或营销方式的突破，应该更多地考虑采用市场追随的战略。\n　　在很多情况下，做一个追随者比做挑战者更加有利：一是让市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险；二是避免承受向市场领导者挑战可能带来的重大损失。许多居于第二位及后面位次的公司往往选择追随而不是挑战。　　市场追随者与挑战者不同，它不是向市场领导者发动进攻并图谋取而代之,而是跟随在领导者之后自觉地维持共处局面。追随战略的主旨是保持现有的市场份额。在产业有发展的机会时，能够同样地获得这些机会而发展，而不是相对地减少自己的市场份额。市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此，在已经取得的市场份额内，不断地改进自己的营销特色，使自己的顾客量能够维持在满意的水平上，这是至关重要的。市场追随者如果注重主动地细分市场和集中营销力量于最有希望的顾客群，采取有效的营销管理，尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量，是可以成为非常成功的企业的。　　市场追随者也不是被动地单纯追随领导者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。以下是三种可供选择的跟随战略：　　1.紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，都尽可能仿效领导者。这种跟随有时好像是挑战者，但是只要它不从根本上侵犯到领导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领导者残余谋生的寄生者。例如，“华尔街日报”是美国发行量与广告量最大的商业报纸，每天发行量超过200万份。它拥有最好的作者与编者，而且是集工商报道和财经消息两种新闻媒体于一身。但由于名称太偏重财经味道，因此“商业时报”（BusinessTimes）即以工商业的专业报纸出现，跟随“华尔街日报”而获得发展。　　2.距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但与领导者保持一定差异。领导者不注意到模仿者，模仿者也不进攻领导者。这种追随可通过兼并小企业而使自己发展壮大起来。　　3.选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。它必须集中精力，开拓适合它的那些市场。如果这样做了，它仍可以获得丰厚的利润，甚至超过市场领导者。美国霍恩实业公司就是采取这种战略取得成功的例子。虽然该公司在以斯蒂尔凯斯公司为首的美国办公家具市场只排第四位，但它在中档办公家具市场的年盈利高居榜首，所占市场份额超过20％。虽然斯蒂尔凯斯公司的经营规模是霍恩实业公司的3倍，但后者的市场回报率却是前者的2倍左右。在这类跟随者中，有些可能会发展成挑战者。四、市场补缺者战略　　在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获得最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为“Niche”，即补缺基点。例如，在亚洲的啤酒市场上，真正领先的是本地的企业，如，日本的麒麟公司、菲律宾的生力公司、新加坡的虎啤公司和韩国的东方公司。由于这一市场日趋繁荣和复杂，外国啤酒公司只得寻求适合自己的补缺市场。　　所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置（补缺基点）不仅对小企业有意义，而且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补缺基点。　　（一）补缺基点的特征一个好的补缺基点应具有以下特征：　　1.有足够的市场潜量和购买力；　　2.利润有增长的潜力；　　3.对主要竞争者不具有吸引力；　　4.企业具有占有此补缺基点所必需的能力；　　5.企业既有的信誉足以对抗竞争者。　　（二）市场补缺者战略应用企业取得补缺基点的主要战略是专业化市场营销。为取得补缺基点，企业可以选择在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。　　1.最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机产业有些小企业专门针对某一类用户（如诊所、银行等）进行市场营销。\n　　2.垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。　　3.顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。　　4.特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯公司或通用汽车公司服务。　　5.地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。　　6.产品或产品线专业化。只生产一大类产品，如美国的绿箭公司专门生产口香糖这一种产品，现已发展成一家世界著名的跨国公司。　　7.客户订单专业化。专门按客户订单生产预定的产品。　　8.质量和价格专业化。专门生产经营某一种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。　　9.服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。　　10.分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；专门为航空公司的旅客提供食品。　　选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。因此，企业通常应选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。总之，只要企业善于经营，小企业也有许多机会可以在获利的条件下周到地为顾客服务。（三）市场补缺者的任务市场补缺者的任务主要包括创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场等。例如，著名的运动鞋生产商耐克公司，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样就开辟了无数的补缺市场。每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以扩大市场占有率，如耐克充气乔丹鞋、耐克哈罗克鞋。最后，如果有新的竞争者闻声而来的话，耐克公司还要全力以赴保住其在该市场的领先地位。