沃尔玛市场营销 51页

沃尔玛——兼与家乐福对比\n介绍沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年[4]的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次[5]。山姆•沃尔顿\n捐赠公益沃尔玛在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。\n沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、妇女经济自立、营养与健康、支持教育及救助灾区六个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献约6,500万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积20万个小时。登上由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”获得由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”沃尔玛在中国也承担着社会责任\n\n地位1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2014年，沃尔玛公司以4762.94亿美元的销售额力压众多石油公司而再次荣登《财富》世界500强榜首。\n营业收入连续两年第一2015利润第14\n雇员数量第一\n发展历史1962年　沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。1972年　沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。1979年　沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。1985年　美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。1987年　在德州加伦市开设了第一家综合性百货。1988年3月　在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场（SuperCenter）。1990年成为美国第一大零售商。1991年沃尔玛在墨西哥城开业，开始进入海外市场。1992年3月17日　沃尔顿荣获“总统自由勋章”。1993年　在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6%。1994年　正式成立国际业务部，专门负责境外事务。1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。2001年的年销售总额达2198.1亿美元，一跃成为世界最大的零售商和世界最大的企业\n2002年-与日本零售企业西友百货公司（SeiyuLtd.）（世界第二大零售集团）合作，沃尔玛成为其最大股东。2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司（SeiyuLtd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。西友百货公司成为沃尔玛的子公司。\n沃尔玛网上购物1996年7月沃尔玛在美国推出公司的电子商务网站1999年末与领先Internet巨头AOL合作，将业务触角伸向web领域。2000年开通网上购物渠道。2002年在中国上海成立沃尔玛全球电子商务总部。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”（PaywithCash）的新功能。允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。\n美国\n墨西哥\n英国\n沃尔玛在中国的发展历史1996年    第一家沃尔玛购物广场及山姆会员店在广东省深圳市开业。1997年    第二家沃尔玛购物广场设立在广东省东莞市。1999年    沃尔玛开始走出广东,第五家购物广场在云南省昆明市开门纳客。2000年    沃尔玛中国北方第一家商场,大连沃尔玛购物广场正式开业。2001年    沃尔玛进驻福建省。2002年    沃尔玛在中国的首家社区店在深圳开业。2002年    沃尔玛全球采购中中心落户深圳,全面负责沃尔玛全球采购任务。同年沃尔玛开启中国市场的电子商务之旅。2003年    在北京开设第一家商场－山姆会员店。2004年     沃尔玛在中国共开店11家，是进入中国市场后开店最多的一年。2005年    沃尔玛首进上海，开出上海沃尔玛第一店---南浦大桥店。2010年在深圳开启网上购物2011年沃尔玛在北京推出山姆会员网上商城2012年沃尔玛成为1号店控股股东，2015年7月，沃尔玛全资收购一号店，将继续以现有名称运营。\n核心竞争力沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛山姆·沃尔顿还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。\n沃尔玛SWOT分析优势Strength：（1）  地理位置的优势：沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿认为良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。因此他的店址都选在远离城市中心的郊区。第二个策略则是选择在经济发达的城镇。这样选址与大众化的选择方式不同，形成了差异化优势。    （2）  价格：沃尔玛的“天天平价”策略，赢得了消费者的好评，由于其进货价格低廉，所以其在售价上就有相当大的差价空间，从而也就可以实行低价策略，以此赢得更多消费者的光顾。     （3） 完善的供应链和物流系统：这样就保证了货物源源不断的供应，不会出现断货和供货不足的情况，同时也节约了大量的采购成本，提高了劳动效率。      （4）“满意服务”理念深入人心。“满意服务”的理念提醒着店员随时随地的向消费者提供热情周到的服务。让消费者体会到家的感觉，更是促使了无数消费者成为忠诚消费者。\n山姆会员网购超市与沃尔玛平价网购超市价格对比：\n山姆会员店年费150仓储式，会员制就像宜家有瑞典肉丸一样，山姆会员店也以其独特的商品著称。比如在深圳山姆店，常常会有人为了买一袋玛芬排队半个小时，因为这个商品在其他地方买不到。与国内零售卖场体现差异的产品，最主要的还是来自进口产品，比如来自全球一些主要产地的水果、巧克力，以及一些尚未大规模进入中国市场的国际知名洗护用品。中国消费者对食品安全和质量问题的关注，更加让主打进口食品的山姆会员店体现出优势。山姆里面大部分商品以大包装和家庭装为主，一方面可以一次性地满足较长时间的消费需求，另一方面大包装的商品在价格上比小包装的更具有优势，比如六个装的玛芬和大包的樱桃。\n优势美国的一位管理学专家迈克尔·波特说过，让企业取得竞争优势的最主要因素是：成本相对低，差异化战略和专业化经营。差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(MercedesBenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。\n优势（世界范围内）（一）战略计划沃尔玛在刚开始成立的时候就决定用减少成本，跳过中间商的策略，这样精简了货物的流通过程。供应链省略中间环节，使生产和销售企业可以完美的连接和合作是经营管理的关键所在，但是想拥有这种合作模式是要经过繁杂并长久的阵痛期。(二)采购原则为顾客供应性价比最高的商品成为沃尔玛的经营理念，其中降低库存是沃尔玛节约成本的关键。沃尔玛利用不同渠道让供应商知道自身的需求。同时，追求“总成本最低”，因此，沃尔玛要求可以随时对厂家的产品实施质验，这就使厂家不得不提高自身商品质量的检测标准。（三）沃尔玛自我运输配送系统的建立运输自我配送系统的成立从远期来说很大程度地减少了沃尔玛的物流成本。现在沃尔玛可以进行自我配送的商品大约占整体商品的百分之八十五，而家乐福的配送比例只有百分之五十左右。这种高效的配送率是沃尔玛低价策略的重要保障。现在，沃尔玛可以做到在2天之内向全世界的所以沃尔玛店铺实现配送，并且同时也可以形成比较好的督促作用。这个配送速度远远的它的竞争对手。在二十一世纪这么竞争激烈的时代里，效益等于速度，沃尔玛的竞争力的关键是它高效地配送系统。\n沃尔玛供应链（一）优势1、减低了在途时间。高效率的供应链的各个流程环环相扣，紧密联系。2、实现了低成本。压低供应商价格，合理进行货物入库、仓储和配送。3、低库存。精准的预测和上下游之间信息的共享，增强了现金流动性，提高毛利率。4、可持续发展。与上下游企业进行长期友好的合作伙伴关系，并共同成长。5、实现货流的高流量和稳定性,以及采购的规模经济。进行大批量采购，是供应商的大客户（二）劣势1、经营市场适合完全成熟的发达国家。低价策略以及其配备的设施系统得到全面发挥，要在完全成熟的发达国家才能实现预期的运营。2、选择供应商的时间周期过长。对供应商的前期考核到实际采购再到设定N级供应商花费大量的时间。3、过分依赖信息系统。\n在中国沃尔玛的劣势一▪美国经验水土不服：1.物流系统，难降成本2.信息系统，难显优势3.以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战4.中国消费者的消费习惯与西方相差很大，购物方式不同二▪沃尔玛压价采购和低薪遭遇抵制1.美国式的全面压价的采购体系在中国遭遇挑战。2.低薪导致员工积极性不高，服务质量不能得到提升。\n沃尔玛压价采购和低薪遭遇抵制沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。供应商显出极大的抱怨以次充好现象发生。沃尔玛工资水平之低在全球各个角落都是诟病。中国员工流失率最高的公司“三米微笑”成为有名无实的口号\n挑战：沃尔玛的中国本土化内部挑战1.管理系统：集中化和本土化矛盾如何权衡沃尔玛——强调集中化Eg:物流配送中心集中送货本土化稍欠缺Eg:物流配送可借助当地物流2.行贿丑闻和食品安全问题公关负面消息使其公信力受到挑战2011年“猪肉门”事件2012年3月香油和鱿鱼被查出含有有害物质2012年4月墨西哥行贿事件\n应对电商加大投入周三，沃尔玛股价盘中重挫近10%至三年新低，或创下15年来单日最大跌幅，市值跌掉200亿美元。沃尔玛称工资和电商领域投入增加，2017财年每股收益或下滑6%~12%，分析师此前预测为增长4%。沃尔玛还下调了当前年度销售预期。沃尔玛执行副总裁兼首席财务官CharlesHolley表示，预计公司2017财年每股收益将下滑6%~12%。这种下滑主要是由于沃尔玛薪资支出增加和电子商务上的大力投入所致。此前，分析师们预测沃尔玛2017财年每股收益可实现4%的增长。Holley解释道，2017财年是沃尔玛高度投入的一年。沃尔玛在员工薪酬、培训上的支出增加，此外致力于提高用户体验、继续在电商上投入，将对届时营业收入产生约15亿美元的影响。2017财年每股收益将下滑，不过到了2019财年，沃尔玛的每股收益预计可以有5%~10%的增长。沃尔玛还下调了当前年度销售预期，预计年内销售无增长，而此前为销售增长1%~2%。公司指出，外汇利率的冲击比之前预期的要大。除去汇率因素，今年营业收入可有约3%的增长。同日，沃尔玛宣布了新的200亿美元股票回购计划。\n应对电商此APP有2200万的用户，排名仅次于亚马逊和eBay;而且，此APP目前的增长率是400%，超越eBay可谓指日可待。这个软件就是SavingsCatcher：2014年7月份，其用户量“仅”为400万，同年8月份，这一数据居然飙升至1400万。这个暴增和APP的功能有关，SavingsCatcher的核心功能就是比价，只要用户扫描购物单上的二维码，软件就自动将购物单上的商品价格和其他零售商进行对比——如果沃尔玛的价格高了，那么APP将会给顾客返一张差价的电子兑换券(eGiftCard)。\n应对电商“原来，顾客每周平均需要看到15个宣传单，找到最值的商品，然后才到店购物”，在沃尔玛电商网站(Walmart.com)负责顾客体验的副总裁海伦·韦德表示，“于是我们就在想，能不能改变这一切，让顾客进店后好好转转，多买点东西?”因此，在这个APP的帮助下，顾客不需要每天去逛各个零售商的网站去找最低价，他们只需要来沃尔玛买点东西，最后在用APP扫个二维码就好了。\n应对电商沃尔玛的门店免费送货服务已经推广到全国的卖场。2014.5.7沃尔玛中国官方微博表示，单张小票满188元就可享受2公里内免费送货的服务已覆盖全国。沃尔玛免费送货推广至全国这一服务不含生鲜及冷冻商品。事实上，从2014年初开始，沃尔玛就开始逐步将这项服务从部分门店推广至全国。消费者在收银台结账后，将商品和购物小票放于免费送货区，然后登记需送货的地址及联系方式，即可回家坐等收货。门店的工作人员会用特别订制的物流箱配送商品至顾客家中，以保护顾客的隐私。下午4点之前办理的，当天送达。下午4点以后办理的，次日送达。沃尔玛方面表示，相比线上购物，实体零售商的最大优势是顾客可以亲自在门店内挑选商品，扩大免费送货范围是沃尔玛加强购物便利性的措施之一。相比于电商配送，虽然上述有条件的免费送货并不便利，但在连锁超市业态里已是非常难得。\n沃尔玛中国本土化的的挑战外部挑战：竞争对手=本土零售商+国际零售集团本土品牌：易初莲花，华润万家等国际品牌:家乐福，乐购，大润发等\n机遇：沃尔玛中国本土化的机遇1.低价的大批量采购中国是最大供应国2.潜在的巨大市场中国是最大的零售市场3.良好的信誉低成本控制和天天平价战略使其掌握零售终端价格的主控权在中国扩张配以灵活的经营策略定能创造高额利润虽然有公关丑闻但处理得当让公众放心关注公益\n沃尔玛跨文化管理的不足（一）物流系统，难降成本（二）信息系统，难显优势。（三）企业文化本土化，屡遭忽视\n（一）物流系统，难降成本我们可以了解到，沃尔玛要降低成本、库存商品以及运营时间等是可以通过相关系统配合达到效果的，比如，把物流系统和信息系统相结合，就可以达到想要的效果。沃尔玛的配送效率很高，它从收到订单需求到向供应商进货和送货可以在48小时内完成，这里最重要的原因是美国完善的交通系统和沃尔玛在美国的众多店铺和高效的配送中心，这些原因促使沃尔玛可以在美国独领风骚。但是正是由于这个原因才导致沃尔玛在中国遭遇滑铁卢。由于中国的交通系统的不完善和分布不均，使得沃尔玛高效的运送配送系统无法施展拳脚。而且在中国的配送中心的建设上，沃尔玛的配送中心分布不均且数量很少。目前只有深圳、天津、嘉兴这三家和承诺将在四川开设物流配送中心。使得沃尔玛的这种卫星式建店的方式在中国显得很不靠谱。\n（二）信息系统，难显优势。沃尔玛完善灵活的信息系统一直很受业界欢迎，可以有自己的卫星，它轻松地展示了什么叫做全球通用的信息系统。拥有这个网络，沃尔玛可以全方位的了解到全球自己商品的存量、在途、销售并且在一个小时内即可实现这些看似不可能完成的任务。除了内部信息系统，它还有外部信息系统，外部信息系统主要是和供应商进行信息的交换和共享，以此来保证它的供给和需要相一致。还有，在美国沃尔玛从1980年开始，就要求供应商和它共享商品信息，这就是沃尔玛为什么可以在美国呼风唤雨的关键。可是，因为目前中国的市场环境的限制导致沃尔玛信息系统完全没有用武之地。中国的供应商由于信息技术限制和建立信息系统的观念不高，所以他们的信息系统水平低下，无法做到和沃尔玛进行高级的信息交换。与此同时，因为中国政府出于对信息安全的考虑，所以沃尔玛不能对在中国的物流信息实时监控，它的卫星在中国只能是摆设，全球物流信息系统在中国败下阵来。\n（三）企业文化本土化，屡遭忽视沃尔玛曾经想使用它在全球各地的每家分店都采用的标准的经营方式和文化理念在中国复制，但却从没成功过。这里的主要的问题是：企业管理制度可以随时重新建立，但是文化却没有可能被随意地复制。沃尔玛在本土化的过程中的问题症结，可以说，如果中国配送问题只是沃尔玛的外因，那么在中国忽略中国文化则是沃尔玛的严重内因。\n\n总结沃尔玛要想将经营标准化和管理本土化有效地结合的话，最好清晰地掌握以下几个方面：（1）确保沃尔玛公司战略方针和经营原则的不变动。这能很好地掌握全局的方向，并且也能很好地保证公司正常运作和不断地前进发展。（2）在经营方面上要与东道国文化有效地融合，从而了解东道国顾客的消费习惯，让跨国公司的管理系统与经营理念的有机结合。（3）提高职员素质的时候保障职员的薪酬待遇，按照当地的文化去做事，从英雄主义转变为中国偏好的集体团队主义。（4）沃尔玛公司一直同中国政府和各个当地政府都有很好的合作关系。帮助中国政府解决一些问题，以一些公益手段来换取公司利益。（5）经营方面最大程度的本土化。比如说A、成立具有中国特点的文化管理团队，很大程度的减少文化差异；B、栽培具有中国文化背景的人才，减少管理成本，确保在进入国的稳定发展。（6）确保企业的竞争力并继续增强经营差异化。重视和掌握对手公司的优点和不足，以加强自己的相对优势，在当地建立正面积极的公司形象。\n\n与家乐福对比\n\n沃尔玛全球门店2811504\n沃尔玛门店具体\n中国382北京14\n家乐福全球门店3011910\n中国236（？？）北京18\n盈利方式事实上，在目前的中国超市零售业领域，主要存在着三种不同的盈利模式：其一是以美国超市巨头沃尔玛为代表的“低价格、较高毛利”模式，在这一模式下，沃尔玛以绕过供应商直接向厂家采购的方式，最大程度压缩了中间成本，从而在保证低价的同时，也使综合毛利率处于25%以上的较高水平。其二则是以日本超市“7-11”和屈臣氏为代表的“较高价格，高毛利”模式，在这一模式下，超市通过走精品路线，以质取胜，形成相对稳定的中高端客户群，使毛利率往往处于30%以上的高水平。其三则是家乐福以及大多数本土超市所采取的“低毛利，多收费”盈利模式，这种盈利模式最大的优点在于，超市在保证产品低价的同时，也不必将大量精力投入到采购环节，从而能够实现短时间内实现门店和企业规模的快速跃升，并且还能帮助超市规避国家对营业税的征收。对于寻求目前仍处于扩张期的本土超市而言，选择第三种盈利模式也在情理之中。\n家乐福盈利方式1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的。4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛出在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。5、差价：这才是最后的普通含义的利润，不同商品的利润不同，比如生鲜商品，一般是加进货的10%的利润，销售给老百姓。\n家乐福盈利方式然而，“低毛利、多收费”模式的缺陷也是显而易见。数据显示，采取这一模式的超市，其毛利水平通常仅为10%～15%，如此低的毛利水平显然连日常生存都难以维持。于是，多种形式的收费就这类超市的必然选择。于是征收高额进场费、拖延供应商货款以及用促销店庆等名义要求供货商赞助，变成了家乐福以及不少本土超市在采购过程习以为常的现象。克扣员工薪酬，也是这类超市为保证盈利所惯用的伎俩。事实上，尽管本土超市缺乏家乐福那样巨大的品牌号召力，因此无法在入场费上要挟供应商。但本土超市在拖欠供应商货款的问题上，相比家乐福却是有过之而无不及。个别大型本土超市甚至干脆规定供应商发货半年后才能收取货款，如此霸王做法也让大批供应商苦不堪言。部分制造业供应商干脆宁愿低价对外出口，也不愿与国内商家打交道，原因亦在于此。上海商情信息中心发布的《2010年供应商满意度调查报告》指出，家乐福已连续两年被供应商评为总体费用最高的卖场。\n总对比在家乐福出售的产品屡屡出现质量问题。不仅如此，家乐福在于中国政府的交往中也奉行了这种狡猾的博弈策略。善于钻营，善打擦边球，与地方政府一道顶着违规各取所得这时家乐福在进入中国取得成功的主要法宝。因而家乐福也遭到了中央政府强制性整改命令，是少数上了中国政府黑名单的外资企业之一。沃尔玛而言，这个巨大的商业机器则更为谨慎的选择着自己的行为方式，一方面是教条式的遵守中国法规，步步为营，谨小慎微，不越雷池半步；一方面加大在中国的全球采购份额（注：2003年中国出口额4382亿美元，沃尔玛在华采购额达180亿美元，达到出口总额的4％），在中国出口功劳簿的外资企业名单中稳稳当当的坐上头把交椅。在中国现阶段的市场环境下，沃尔玛与供应商的关系相对而言就正派得多，虽然他靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，甚至被说成是全球制造业效率的发动机。但正因为采价是正面的谈判并且合符市场规律，所以沃尔玛仍然为众多供应商所认可。家乐福与沃尔玛的开店策略很大不同是有其国际背景的，由于欧洲经济低靡造成家乐福在欧洲的业绩差强人意，而中国市场是必争之地。家乐福不惜以违规开店谋求迅速盈利，以赢得股东的支持。而沃尔玛则因为美国经济的持续增长在北美市场创造了良好的业绩，连续三年排名全球500强之首，因此，它有更多的时间等待在中国的成长。\n\n