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王老吉和加多宝的营销战略分析 摘要 2011年末，广药集团与香港鸿道集团加多宝公司的商业纠纷闹得众人皆知，最后以广药集团取得价值1000多亿的王老吉商标而结束，但是加多宝公司之后采取了一系列措施来保护自己在凉茶市场的利益，现在让我们来分别分析加多宝与王老吉的营销策略，同时预测这场战争谁能笑到最后。  关键词定位、渠道、促销 1、背景 资料显示，老吉凉茶是由一位名叫王泽邦的人初创于清朝道光年间(1828年)发明的。王泽邦去世后，第三代传人便将凉茶店开到了香港。     1949年，王老吉被一分为二，广州王老吉凉茶被归入国有企业，隶属于广州医药集团有限公司(当时为国有企业)，而在香港的王老吉则依然由王泽邦家族后人经营。1995年王老吉品牌所有者广药集团将罐装王老吉品牌使用权租给了香港加多宝。两年后，广药集团注册申请了王老吉商标，并在第二天，与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，授予鸿道子公司加多宝在内地生产红罐装王老吉。    2002年11月，广药集团从香港王老吉董事长王健仪手中获得了10年“海外商标使用权”使得广药集团的“王老吉”产品得以打通海内外市场。由此，广药集团、王老吉家族、加多宝三方正式形成三角业务关系。      也正是从这年起，王老吉饮料销售量突飞猛进，特别是08年汶川地震后。然而随着王老吉在饮料市场逐渐称雄，广药集团与加多宝之间的矛盾也日益凸显。2010年10月，当王老吉品牌价值高达1080亿的消息甫一出炉，广药率先举行新闻发布会，以“王老吉拥有者”的身份将这一荣誉公开宣布。不想，却引来红罐王老吉生产商加多宝的强烈反感。    随即，加多宝发布澄清声明，称红罐王老吉由香港鸿道(集团)内地公司加多宝生产和销售，与广药无任何隶属关系。但广药给出的回复却是，其授权加多宝独家使用和经营“王老吉”品牌商标已于2010年5月到期。双方陷入商标大战，最终以广药的完胜告终。 在王加之争中广药集团真正得到了什么？加多宝又真正失去了什么？判决结果出来后，广药集团高调宣布“终于迎来了全面而彻底的胜利”。如果就夺回王老吉这一商标而言，对于广药集团确实是重大胜利；但如果就中国未来凉茶市场的争夺而言，一切还只是开始。别说胜利，连胜利的影子尚未见到。确实，价值1000亿的王老吉商标和品牌到了广药集团手里，而加多宝失去了这一核心资源。但其实价值1000亿的品牌并不仅仅是“王老吉”\n这三个字。除了品牌名称和标示，品牌背后还连接着一系列至关重要的要素：比如品牌形象的创造、渠道的开发和掌控、形象的经营和维护以及这些要素背后的支撑性动力如人才和企业制度与文化。离开了这些，光名称和标示，品牌其实没想象的那么重要和强大。虽然王老吉是个百年品牌，但在加多宝成功运作前，这个品牌不也就是偏于粤港、一年销售不过一亿的地方性品牌吗？健力宝、太子奶、酒鬼酒的起落，都能深刻地说明这点。在此次争夺战中，广药集团只是获得了这个品牌的名称和标示，而加多宝依然保留了这个品牌背后的核心要素如渠道和终端以及更为重要的人才和企业文化。所以，此次争夺战，广药集团获得的没有人们通常所认为的那样多，而加多宝失去的也比人们认为的少。 2、加多宝营销策略——怕上火“现在”喝加多宝 因广药集团收购王老吉商标，原有的凉茶市场产生了新的竞争格局。在营销过程中，加多宝突出正宗、原始的凉茶，使消费者认为红罐凉茶只是名称改变，并未改变口味，更易于接受加多宝，从而达到争夺市场的目的。 2.1．品牌定位——去王老吉化，还是原来的配方，还是熟悉的味道 在“王老吉”商标争夺战正在进行时，加多宝集团就开始了从渠道到终端的一系列的去王老吉化。 从去年年底开始就先在王老吉红罐装的一面上加大“加多宝”字样。从今年3月起，在其最新的广告宣传上，已经不再出现任何和“王老吉”相关的字眼，取而代之以“加多宝出品”的字样。从4月20日起正式去掉了瓶身上的“王老吉”三字。从此，加多宝生产的饮品正式告别了王老吉这一商标，而新的产品名称——加多宝——开始逐渐深入消费者的内心。 而在去王老吉化的同时，加多宝依然没有抛弃在王老吉时代打下的市场基础。王老吉时代，消费者已认定王老吉凉茶是中国正宗凉茶，怕上火就喝王老吉的广告语也得到了消费者的广泛认可。在“新”饮品加多宝的推广过程中，加多宝通过“原有”抓住了消费者的购买心理，原有的配方，熟悉的味道，甚至没有改变的包装，配以加多宝商标逐步进入王老吉商标逐步退出的策略，人们开始相信，怕上火“现在”喝加多宝。 通过一系列的商标推广，加多宝已经深入消费者内心，成功取代了“王老吉”这一品牌。 2.2．促销——全国销量领先的红罐凉茶 首先，加多宝不仅在凉茶饮料货柜上大面积铺货，还设立单独的品牌货柜在饮料区展示，用抢眼的陈列方式与促销活动吸引消费者的关注。  \n其次，加多宝在开展电视、地铁广告、发布会等传统营销传播方式外，也同时注重通过QQ、微博等社会化媒体获取消费者支持打造一个立体传播策略，无论是在地面还是空中，都展开了密集的攻势，投入巨资，全方位阻击王老吉的消费导向。  最后，加多宝斥巨资在这个夏天重拳出击进行品牌的大力宣传，联合湖南卫视与浙江卫视，冠名《向上吧少年》、《中国好声音》等大型节目，选择这些媒体宣传渠道为去王老吉后的加多宝凉茶品牌重塑保驾护航。随着《中国好声音》的火爆全国，也带红了加多宝，人气爆增，打了品牌重塑的漂亮一战。这是消费者最直观感知到的部分。 2.3.渠道——渠道掌控全面发力抢占市场 加多宝经过多年的经营，已经形成其独特的经销渠道，并且在核心餐饮业，一直采取“终端排他”的策略，王老吉要想进入很困难。虽然加多宝失去了王老吉的商标，但是强大的经销网络依然存在，同时由于复杂的利益关系，多数经销商是不会贸然放弃加多宝，改投王老吉的。 3、王老吉营销策略 3.1产品定位 夺回王老吉的商标使用权后，广药集团宣布今后将通过合资、合作、授权等多种经营策略，继续扩大推行“品牌输出”的经营模式，使“王老吉”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张。显然，广药集团对王老吉并没有精准的定位，而是一味的推广多元化，这极有可能会使“王老吉”作为凉茶的品牌形象逐渐弱化。 3.2渠道 虽然王老吉已经找到很多合作伙伴，包括银露、统一等企业都已经和王老吉达成了生产合作，但从目前王老吉进入的渠道来看，主要还是广药比较熟悉的医药渠道和超市渠道较多，而真正加多宝的核心渠道和核心市场，王老吉目前进入的还比较少。 4、王老吉与加多宝竞争结果预测 \n目前的竞争态势是加多宝处于领先和主导地位。虽然广药集团坐拥王老吉这块招牌，但渠道、运营甚至生产环节以及背后更重要的企业文化和人才都是加多宝占有巨大优势。在凉茶市场，广药集团目前最多只是一个跟随者和挑战者。但是，这个跟随者和挑战者因为有一个好老师，同时也赶上了不错的时机，因此很有潜力成为市场的一个主要参与者甚至领先者。在各种评论中，很多人都拿广药集团的国企身份说事从而看空王老吉。其实这点倒不是大问题。首先，没有任何严格的理论和实证数据能证明国企就一定会失败。第二，在医药这个高度市场化的领域，即使广药集团这样的国企其实也早已参与了残酷的市场化竞争。更何况由于身处广东这样一个市场化程度高的地方，即使是国企，广药也已经是市场化程度很深的企业了，跟某些高度垄断的企业不可混为一谈。 在王老吉与加多宝的竞争中，王老吉赢得了商标权，但就目前来看，从消费者接受度以及市场份额来分析，毫无疑问，赢家是加多宝。消费者如今最为接受的凉茶品牌是加多宝，市场份额最大的也是加多宝。 而在未来的竞争中，加多宝集团可以继续利用其在渠道以及市场上的优势，继续狙击王老吉。而王老吉广泛的经营范围，不利于其集中优势资源在凉茶市场与加多宝展开竞争，但是其在药品以及保健食品市场上，却有可能打开一个广阔的市场，成为这些行业的领头羊.光线传媒：赢在营销　　以发行方的身份切入电影市场，不仅是为了发挥其已经具备的宣传优势，更是为将来能够成为真正的大电影公司而做准备　　　　2011年8月，北京光线传媒股份有限公司（下称光线传媒）成功登陆A股创业板，成为继华谊兄弟(300027,股吧)、华策影视(300133,股吧)之后，第三家成功登陆资本市场的影视传媒公司。\n　　但光线传媒与华谊兄弟、华策影视纯粹依靠电影、电视剧内容赚钱的商业模式有所不同，其之前的业务以电视节目制作和发行业务、大型活动业务及新媒体等业务为主。进军电影市场之后，这种多业务模式不仅令光线传媒的传媒与娱乐优势倍显，并进一步促进了电影业务的发展。　　传媒娱乐一体化　　光线传媒起步于上世纪90年代。当时，传媒内容开始放开，由过去以宣教为主向娱乐倾斜。然而，当时电视对娱乐信息的报道不仅相对国外逊色，就相对于国内的纸媒也稍显落后。这一现象给了王长田一个新的发展思维方式的启发——推出电视界“制播分离”的生存业态。　　光线传媒以“内容换取广告时段”的模式与电视台合作，建立起“时段联供网”、“频道联供网”两大平台，成为中国最大的电视节目制作和发行商，每天制作超过5.5小时的电视娱乐节目；拥有国内最大的地面节目播出网络，电视节目在全国620家电视频道播出，覆盖全国所有地区；同时合作运营一个全国性数字付费电视频道。此外光线传媒还主办和承办地面娱乐活动，投资发行电视剧，并拥有长达6万小时的娱乐影像资料库，运营视频娱乐网站。　　多元化的业务，让光线传媒成为当之无愧的能将传媒与娱乐优势集于一身的综合文化企业。而今天光线传媒所织造的“传媒+娱乐”平台成为了其进入电影市场的一柄利器。　　切入发行　　光线传媒选择以发行方身份切入电影市场。对此，王长田的看法是，以发行公司的身份切入可以与院线、购买版权的媒体相互平衡风险，并结成更好的关系。　　提到电影发行公司，很多人都会误认为电影发行其实只是需要做做广告，与院线协商它需要多少拷贝与硬盘，维护好院线关系就可以了，其实不然。\n　　以美国为例，制作公司近万家，制作公司制作电影之前一定会找到一个发行公司，进行咨询。因为发行公司是直接接触市场的一方，他们对时下市场的情况更了解。如果发行公司说不行，那么这部电影就很难找到投资，更找不到合适的导演与演员。在美国电影市场中，发行公司其实是在扮演着一个“判官”的角色，它可以直接帮制作方分析其演员组合、投资规模、主题故事是否适合当下市场。可以根据自己掌握的电影播放当期信息，帮助制作方选择合适的播放档期。　　正如当年看中电视娱乐节目匮乏所潜藏的商机一样，王长田再次看中了电影发行，未来在中国电影市场将扮演重要角色的地位。“所有能够做大的电影公司无一例外都是发行公司，制作公司不可能真正做成大公司。因为制作通常都是工作室方式，就算你有最好的规划基本上也很难在一年之内制作完成很多部电影。在中国电影市场上，能够连续一年做两三部电影的公司就已经是制作行业中的中坚力量了。”因此，在王长田眼里，一个电影公司如果不能一年做二十几部电影就不能被称之为大电影公司。　　“在很多人眼里这是不可能的，因为没有有效的方式可以吸引这么多的导演和演员。所以要想做大公司只能是数量增加，而数量增加只有一条路，就是成为发行公司。”王长田坦言道。光线传媒以发行方身份切入电影市场，不仅仅是因为其自身发展所具备的优势容易在电影发行上做出成绩，更是为其日后能够成为“大影视”公司而早日做出部署。　　立体化营销系统　　在国内很少有电影在上映之前选择电视广告宣传，虽然业内人士都普遍承认，为美国所广泛采用的电视广告是一条最佳宣传路径，但由于广告费昂贵，国内电影上映之前往往只能退而求其次，选择网络、纸媒、街道宣传牌之类的宣传渠道。这些宣传渠道与光线传媒凭借其十几年所打造的“传媒+娱乐”平台，所制造出的自有宣传渠道，简直是小巫见大巫。　　覆盖全国包括卫视在内的1200个频次、300个大学校园、300多个火车站、40个机场以及北京和广州的全线地铁、众多城市的公交车、加油站、药店和医院都有光线传媒所铺设的播出渠道。所有渠道同时为光线传媒发行的电影做宣传时，其宣传力度可想而知，而这只是光线传媒布局电影市场整个商业模式中的一部分。\n　　除了在宣传上利用其天然的宣传渠道外，光线传媒针对电影营销采用了许多现代营销手段。以往电影发行公司往往只配备10人以内的宣传人员和院线打交道，由于人手少，他们只能集中与中央型媒体打交道或者跟个别城市的主要媒体打交道。但光线传媒借鉴的是美国发行公司的商业模式。比如美国华纳兄弟，不仅在美国本土各地会有自己的发行人员驻扎，在中国香港也会有驻当地的发行人员，它们所要建立的就是一个全球性的网络。这种商业模式的优势是便于发行公司能够及时了解各地的需求，根据当地市场情况及时调整宣传策略，让推广更有效。　　在对电影《画壁》的宣传中，这种营销优势尽显。上映前，光线传媒在60个主要城市都配备了相应的发行人员，这些人员不仅是简单的维护与院线的关系，更要了解满足院线的需求。“我们了解每个影院的每个位置适合摆放什么样的广告，也知道我们的竞争对手会在什么时候摆放。比如在上座率比较高的时候就可以和影院协调多排片，或者把片子换到大厅。如果上座率不高，就可能要说服影院不要那么快的撤片，可能我们还会有其他活动的推广，因为这说到底是一个营销行为。这也是我们和其他的电影公司的不同之处，其他的电影公司可能有十几年的发行经验，他们瞧不起我们这种做法，但是不夸张地讲，几年之后他们都得像我们一样。到那个时候我们可能已经做了五六年了，成熟度已经比较高了。”王长田如此认为。如今，光线传媒已经形成了一套地面化发行加空中宣传的立体化营销网络。“整个集团的发行总部会给营销人员进行指导，比如宣传素材，稿件都可以由总部提供给他们，由他们在当地安排媒体的宣传，这样我们的面就会做得很广同时也会比较深入。”这种有效的营销策略为《画壁》带来了1.85亿的最终票房。总结经验，王长田就认为，“这个成绩与公司操作这个项目的商业模式有直接关系。”　　但只做发行所带来的弊端并没有被王长田所忽视，“实际上光线传媒也有经营上的遗憾，我们所发行的影片没有哪一部票房超过2亿，这是我们所欠缺的。”不可否认，在切入电影市场初期，光线传媒过分注重发行，尤其是代理发行，对影片的质量相对就有所忽视。但在积累一定经验之后，王长田要做的仍然是高品质的自制电影。\n  2.4．战略性：正是把战略的定义引入成本管理才有了战略成本管理。在战略管理的大背景下，成本管理的目标在于通过为企业提供成本信息来支持企业选择竞争战略，获得竞争优势。 3.媒介战略成本管理的基本方法   对于光线战略成本管理的主要工具有三个，即价值链分析、战略定位及战略动因分析。   3.1．价值链分析   根据迈克尔·波特的观点，“价值链（ValueChain）是指企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。”价值链分析包括三个方面：（1）内部价值链分析。可以明确自身在整个价值链中处于什么样的位置，判断出能否通过重组，消除不增值作业，来获得竞争优势。（2）竞争对手价值链分析。传媒产业不同于一般的物质生产性产业，受政治、社会、文化等外部环境影响很大。当面临外部机遇时，忽略竞争对手的价值链分析，很可能引起战略选择上的决策失误，引发同质化恶性竞争，造成很大损失。通过竞争对手价值链比较，可以分析出两家企业的竞争优势所在，有助于企业进行战略决策，形成竞争优势。同样是针对主流财经资讯市场，在传媒行业中，企业本身就位于这一行业价值链的某个阶段。 一、电视节目制作和发行业务   光线传媒是中国最大的电视节目制作和发行商，每天制作超过4小时的娱乐资讯、音乐、时尚和真人秀节目，在全国620家电视频道播放。光线传媒旗下的品牌电视节目包括：国内收视率最高的王牌娱乐资讯节目《娱乐现场》、最有影响力的综合音乐品牌节目《音乐风云榜》、全国唯一的日播大型明星访谈节目《最佳现场》、大型民生类日播节目《帮帮忙》、大型日播电影电视剧排行节目《影视风云榜》、日播时尚节目《完美造型团》，大型综艺真人秀节目《音乐风云榜之音乐学院》，以及大型综艺活动节目《慈善歌会》，全面占领中国娱乐节目市场。光线正将在各地分散播出的节目，整合到每个城市一个完整频道播出，以构建中国第一个娱乐频道网，目前已有20家城市台加盟，目标是覆盖200个以上的重要城市。  二、大型活动业务   光线传媒每年推出上百场大型娱乐活动，包括各种颁奖典礼和娱乐秀专业颁奖典“音乐风云榜颁奖盛典”连续8届成功举办，被媒体誉为“中国的格莱美”；年度“娱乐大典”是光线传媒王牌娱乐资讯节目《娱乐现场》的年度总评榜；每年一届的“电视剧风云盛典”，已成为电视剧行业的旗帜性活动；“时尚风云榜颁奖盛典”是时尚界最具开拓性和影响力的颁奖盛事；而“模特大典”则是中国目前唯一的模特界年度颁奖盛典。 光线传媒旗下大型娱乐活动品牌“嘉华丽音”，是中国第一演艺活动品牌，以承办各种大规模、高水准、高难度及国际化的活动著称。“嘉华丽音”同时承办国内“华表奖”、“金鸡奖”、“百花奖”等多个电影专业奖项颁奖活动，还是国内最专业的电影首映式承办机构，承办了包括《卧虎藏龙》、《十面埋伏》、《集结号》、《功夫之王》、《赤壁》等大片在内的多场首映礼；此外，“嘉华丽音”还承办大量高难度娱乐活动，包括大型音乐剧《电影之歌》、央视品牌节目《同一首歌》等海内外演出和各种大型商业演唱会，以及各地政府的节庆活动等等。  \n三、电影业务   光线传媒强大的宣传平台、超强的活动组织能力和销售发行能力为光线影业的迅速崛起提供了独一无二的资源优势。目前，光线影业已跻身国内民营电影公司前三甲。 光线影业2006年底推出第一部作品《伤城》就取得了超高票房，之后上映的《导火线》和《铁三角》均荣登上映期间国产电影票房冠军宝座。   光线影业2008年投资和发行的电影超过6部，其中包括徐克《深海寻人》、杜琪峰《蝴蝶飞》、刘镇伟《出水芙蓉》、麦兆辉《大搜查》、林超贤《证人》等作品。2009至2011年，光线影业计划每年投资和发行15部以上的主流电影，其中包括系列古装武侠片《兵器谱》前7部，《家有喜事》系列贺岁喜剧。以及与著名话剧品牌《麻花》联动的同名青春贺岁电影等。目前，光线影业已经策划储备了30个以上的原创电影项目。 在电影投资方面，光线影业坚持三个原则：只做商业类型片、参与国际合作、介入推广发行，目标是成为“中国第一原创电影公司”。光线传媒将成为继华谊兄弟、华策影视之后，第三家登陆资本市场的影视传媒公司。  四、电视剧业务   2006年以来，光线传媒投资的电视剧近20部。作为首都广播电视制作业协会副会长单位，光线传媒推出了包括《暴雨梨花》、《房前屋后》、《新上海滩》、《中国兄弟连》、《落地请开手机》、《鹰与枭》、《A 计划》、《张礼红的现代生活》、《都是爱情惹的祸》、《好好过日子》、《福祸相依》等一批热播电视剧，总数已达600多集，成功跻身中国电视剧制作业前十强之列。   光线传媒旗下的《630剧场》拥有1500集情景剧版权，2007年成功推出中国最长的系列情景喜剧《闲人马大姐》的续集《新马大姐》100集；2008年，光线传媒将继续推出《新马大姐》100集，同时还将推出另一部情景喜剧《桂花打工记》100集。光线传媒将成为继华谊兄弟、华策影视之后，第三家登陆资本市场的影视传媒公司。  五、艺人经纪业务   艺人经纪是光线传媒正在着力打造的新业务。旗下拥有近20名签约主持人的光线传媒当之无愧是中国最大的主持人经纪公司。光线传媒曾一手培养过李霞、索尼、何炅、谢娜、沈星等一大批深受中国年轻人喜爱的娱乐主持人，被称为“中国著名娱乐主持人的摇篮”，而通过“猫人魅力主持秀”脱颖而出的柳岩、谢楠,左大健如今已经成为光线传媒当家花旦，并逐渐成为娱乐主持界新一代掌门人。此外，光线传媒依托自身的娱乐传媒背景，与内地、港台、日韩及东南亚等地2000多位艺人保持紧密合作，是对娱乐界影响最大的民营公司。   目前，光线传媒已开始全面进军影视演员和歌手经纪业务，目标是成为中国最有影响力的综合艺人经纪公司之一。光线传媒将成为继华谊兄弟、华策影视之后，第三家登陆资本市场的影视传媒公司。  六、新媒体业务   新媒体业务方面，光线传媒早在2000年就创建了当时国内最大的网上明星俱乐部“E视网”。光线传媒是新浪博客首批内容提供商，《娱乐现场》博客更是在短期内点击率突破千万而一举夺得机构博客排行榜首位。而《娱乐现场》播客目前则已突破3500万的点击大关，成为中国娱乐节目“第一播客”。   2008年3月，光线传媒获得广电总局颁发的网络视听许可证，是首批获得此牌照的三家民营企业之一。光线传媒正计划将库存的6万小时娱乐视频素材全部数字化，将E视网打造成为中国最大的娱乐视频博物馆，成为互联网视频和\n明星社区的领军网站。光线传媒将成为继华谊兄弟、华策影视之后，第三家登陆资本市场的影视传媒公司。  光线传媒模式  模式——传媒娱乐工业化，光线传媒独创娱乐内容工业化流水线作业系统    ●策划──洞察市场玄机，以敏锐行动捕捉市场风云变幻   ●制作──领先对手行动，全程保障制作水准，第一时间满足受众视听需求    ●包装──赋予娱乐产品以品牌灵性，与目标观众深度沟通    ●发行──娱乐产品的一次销售，建立覆盖全国的高价值传播平台   ●广告──娱乐产品的二次销售，为广告主提供全面有效的媒体服务   ●增值业务──基于娱乐产品所进行的平面媒体、互联网、无线、演艺活动等形式的深度开发 （1）成本领先战略。成本领先战略是指竞争主体单个产品消耗的价值量低于生产单个同类产品的平均消费量，贯穿于这个战略的主题是总成本低于竞争对手，领先战略可以通过生产规模经济，学习曲线效应，严格的成本控制，或者最小化某些诸如研发、营销等领域的成本来取得。在价值链上，某些活动受到规模经济或规模不经济的影响，对媒介产品的影响尤为特殊。媒介产品是信息产品，可以被认为是一个故事、一篇文章、一个电视节目或一个频道，和一般物质产品相比，具有可以无限复制和重复使用的特点。媒介产品的价值在于受众从中得到的意义，具有非物质的属性。虽然，生产传媒产品的初始成本很高，但是其消费不会引起内容的减少，边际生产成本接近于零。当边际成本低于平均成本时，就出现了规模经济，规模收益可以说是传媒产业的非常普遍的特征。媒体产业集团化，整合资源，实现规模效益，是当前最普遍的成本领先战略的施用。 光线传媒（ENLIGHT MEDIA）成立于1998年，经过十年发展，已成为中国最大的民营传媒娱乐集团。为什么光线可以在10年里成为中国最大的电影和电视剧公司之一从光线 2008-2010的资产负债表可以说明。通过媒体产业集团化，整合资源，才能实现规模效应。   （2）差异化领先战略。差异化战略就是“以目标市场细分理论为基础，根据某种标准，把整体市场细分为若干个市场。针对每个市场的需求特点，设计不同产品，以差异性产品分别满足差异性的市场需求。”\n3差异化战略的关键在于为购买者创造竞争对手无法模仿的附加值，作为企业竞争的通用战略之一，越来越受到媒体产业的重视。如果差异化竞争战略得以实现，就成为行业中赢得超常收益、竞争对手难以模仿的防御性战略。竞争随着科技进步，先前由技术、资源垄断的媒体格局渐渐发生变化，频道等资源不再稀缺，受众对信息消费更加挑剔，需求趋向个性化。在受众对信息越来越不敏感，注意力越来越稀缺的环境下，创新、寻求不可替代的独特优势是惟一的出路。“东西南北大荟萃，为观众提供另类选择”是香港凤凰卫视创办时的定位。从创办起，凤凰卫视就选择了有别于内地电视，为受众提供“另类选择”的差异化竞争战略。一向是小成本制作节目的凤凰卫视没有强大的实力与世界一流的媒体竞争，但是，充分利用其自身的特殊地缘角色，对内地难以传播或不能大规模传播的信息进行独到的报道，从而赢得了受众的认可。差异化竞争战略的逻辑在于利用受众对产品的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降，维持企业自身优势差异，避开竞争，使得企业收益增加却不必过分追求控制成本。   （3）目标聚集战略。目标聚集战略的核心内容就是进行市场细分，选取特定的目标市场，对特定的顾客群或市场区域展开强有力的攻势，为其提供特定的媒介产品和服务。成本领先战略和差异化战略都是要在全行业范围内实现企业的竞争优势，目标聚集战略却是以为特定的市场和受众提供更好的服务为核心。报刊的分类传播就是目标聚集战略的体现。使用目标聚集战略，产品内容风格化，可以培养对产品有忠诚度的受众，保证产品的长期生存，从而获得与特定受众群相匹配的良好的经济效益。企业施行目标聚集战略的方式，可能是通过满足特定受众的需求而实现产品的差异化，或者为其提供受众需要的低成本产品。所以，从整体上看，目标聚集战略虽然不能在全行业实现成本领先或产品差异化的竞争优势，但可以在某一特定的市场上确立一种或两者竞争优势地位。   3．战略动因分析 成本动因（costdrive）是指引起产品成本的原因，是构成成本结构的决定性因素。战略成本动因主要指“站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。”\n4通过识别成本动因、分析成本动因，企业可以找出成本发生的根本原因，确定与战略的结合，通过控制成本动因、重组价值链来进行成本管理。战略成本管理所进行的成本动因分析已经超越了传统成本核算仅以成本会计上所设的会计科目的简单相加、汇总，而是与战略结合的方式来了解成本。我国媒介目前正在产业集团化的进程中，如果有战略成本管理理论与方法的指导，很好地进行战略成本动因分析，对于媒介集团的扩张、并购等集团化行为将有重要积极影响。  例如 北京光线传媒股份有限公司关于使用部分超募资金向全资子公司北京光线影业有限公司增资这个战略性的举措，公司公开上市募集资金净额为138,071.985万元，募投项目运用筹集资金金额为37,782万元，超募资金总额为100,289.985万元。2011年8月18日，公司第一届董事会第十七次会议审议通过了《关于部分超募资金使用计划的议案》，公司决定使用 部分超募资金6,031.1305万元用于提前偿还银行贷款；使用部分超募资金，以增资方式向全资子公司北京光线影业有限公司追加投资4,000万元，用于提前偿还其银行贷款。目前，项目已实施完毕，公司剩余超募资金90,258.8545万元。      公司在业务持续增长的同时，还需让募集资金尽快产生效益，以提高公司总体的资产回报，使股东所持股票价值最大化。 注释： 华谊兄弟\n\n\n