企业市场营销 38页

第十一章市场营销计划、组织、执行与控制启示：企业市场营销是一个复杂的过程，需要许多的人和机构去完成。要使市场营销活动形成协调统一的整体以达到有效作用于市场的目的，就要有周密计划，设置合理、高效运转的营销组织作为依托，通过有效的措施保证其执行并在执行过程中严格加以控制。建立适应自身条件和市场环境条件的市场营销组织，制定和实施正确的市场营销计划，评估和控制市场营销活动是企业整体营销战略的重要构成部分。营销策略\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制格兰仕前身是一家羽绒制品生产厂，1993年转产微波炉。格兰仕的战略是把产品做精、做深、做透、做大、做强。现在，格兰仕的微波炉年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％。2000年，格兰仕由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。格兰仕公司通过调查认识到，微波炉本应是一种生活必需品，但是由于价格太高，使多数工薪阶层的消费者望而却步。只要适当降低价格，就会有广阔的市场，同时能够击退价格定位偏高的竞争者。为此，该公司以低成本、低价格、大批量、高市场占有率的发展思路，制定了一系列周密的营销计划。格兰仕微波炉的零配件和原材料都选用国际上最好的，保证产品质量优异。同时开展大量有效的广告宣传活动，在全国各地的主要报纸上开设专栏，介绍微波炉知识、菜谱、消费指南和格兰仕产品，树立格兰仕的良好形象，提升格兰仕的知名度。在产品销售增加，有了一定规模效益的基础上，格兰仕主动挑起价格战，精心策划了一次又一次令人震惊的降价。1996年至今，前后共进行了9次大规模降价，降幅大多在30％～40％。在短短几年间，一台微波炉的价格从两三千元降到两三百元，微波炉从奢侈品变为必需品。消费者拍手叫好，竞争者纷纷败退，而格兰仕的产品销量和市场占有率则每年上一个新台阶。格兰仕不打无准备之战，每次降价前都要制定详尽的营销计划和控制措施，以便应对可能发生的变化，掌握价格和市场的主动权。2002年是我国加入WTO的第一年，对格兰仕是至关重要的一年。在营销管理上，格兰仕走智慧型的营销道路。2002年度制定的营销计划是：确保微波炉销售1000万台，力争1200万台（内销45％，外销55％）：空调确保80万台，力争120万台（内销70％，外销30％）。在国内市场上，首先重点抓好市场规范和管理，积极发展网络，增强不同业态的平衡，尽快展开品种分流。根据不同业态进行品种分割，平衡发展不同的流通业态，避免品种同质化的恶性竞争。加强市场研究和跟踪，有针对性和区域性地精耕细作，密切关注竞争对手的市场动态。及时调整营销策略。在海外市场上，首先巩固和发展欧洲市场，重点抓好美国市场的开发，加强网络建设，加快国际间跨国公司的强强合作，团结一切可以团结的力量。发挥自己的优势，力争做成世界最大的家电生产基地。格兰仕通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张，贴牌生产让国际知名品牌的生产线搬到格兰仕来。目前，格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制第十一章市场营销计划、组织、执行与控制学习目标了解市场营销计划的特点与内容，市场营销组织的演变。形成市场营销执行的技能，熟悉控制的方法。第一节市场营销计划市场营销计划指企业根据资源供应和环境条件确定在一定时期、一定区域内的营销目标，并为实现这一目标安排相应的营销活动和控制措施。一、市场营销计划的作用与重要性（一）市场营销计划的作用市场营销计划帮助企业把经营力量集中在能够达到或超过目标的行动上，是识别和利用机会、避免风险的基本工具。其主要作用体现在以下几个方面：1、协调各项促进或阻碍实现预期目标的活动；2、使管理以系统的方式对未来作出反应；3、在各种市场营销机会之间更好地平衡企业的资源；4、增加开发可能市场的机会；5、促进交流，减少各职能部门间或各层次间的冲突；6、更好地适应变化的需求；提供一个连续检查运营状况的框架。（二）市场营销计划的重要性1、市场营销计划是公司的中心计划市场营销计划是公司各部门计划中最重要的一项。公司内部的生产计划要根据产品的基本销售量来制定；财务计划、人力资源计划、资本计划及存货计划等都以预计的销售数量和营销活动为基础。因此，市场营销计划是公司各项计划的起点，是公司的中心计划。2、市场营销计划涉及公司各主要部门\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制市场营销的活动过程和支持环境中必然涉及其他部门，如制造部门、采购部门、研究与开发部门、财务部门等，拟订市场营销计划必须考虑其他部门业务活动的情况。如营销计划中涉及新产品问题时就需要生产部门提供有关资料。3、营销计划日趋重要和复杂过去，企业将市场营销计划看作汇总计划，是不同的市场活动的简单相加。现在，市场营销计划被视为企业各项活动的有机整合，它规定了公司的发展战略和目的，协调统一公司的各项活动。随着内外环境不断变化，市场营销计划的重要性也在不断提升，原因在于：①企业结构逐渐扩大且更加复杂。企业内部各个环节都要处理更多的信息，决策的范围和影响也有所扩大，更有必要通过计划将企业内不同部门、不同活动统一起来，明确活动目的和内容，提高工作效率，避免部门之间的摩擦和混乱现象。②企业面临的竞争压力增大。由于竞争者日渐增多，过去比较成功的企业如今可能因竞争失利而失去重大的市场份额。要在激烈竞争的市场中求得生存和发展，必须制定符合市场实际和自身资源状况、富有竞争力、目标明确、切实可行的市场营销计划，否则就必然在竞争中败下阵来。③市场环境急剧变化。在当今科学技术飞速发展的条件下，商品供应不断丰富，市场需求多样化发展，企业只有制定周密而系统的市场营销计划才能应对变幻莫测的市场环境。④新产品失败率过高。多项研究报告表明，新产品失败率往往达到90％以上。企业借助市场营销计划这个有效工具来规划和开发新产品才能提高成功率。二、市场营销计划的内容及格式市场营销计划要在详细分析当前宏观环境、竞争环境和市场需求状况和产品（服务）、定价、分销渠道及促销因素等营销策略的基础上制定。1、市场营销计划的内容营销计划必须简明扼要，不宜冗长。关键部分是怎样实现营销目标，个别辅助计划如广告、促销计划等可保持一定篇幅，产品的销售计划、产品结构或服务应写得具体详细；营销战略与营销组合因素要有机联系。一份完整的市场营销计划应包括以下内容：（1）营销环境状况分析。提供与市场需求、顾客购买特点、行业及竞争状况、宏观环境因素等有关的数据和背景资料。（2）公司资源状况分析。对公司当前的产品与服务特点、生产能力、研发能力、销售状况、财务状况、人员结构、组织结构等内部资源状况加以分析，为制定战略和策略计划提供依据。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制（3）SWOT分析。根据对公司营销环境状况和资源状况的分析发现公司面临的主要机会和威胁，找出自身所具有的优势与劣势。（4）营销战略要旨。规划公司营销方向和要达到的目标，即指明公司未来的主要投资领域和产品类型是什么，公司在销售量、利润、市场份额、企业形象、产品开发和客户服务等方面要达到何种目标等。（5）市场营销组合策略。即阐述为实现营销战略目标而采取的主要营销措施，包括产品策略、价格策略、分销渠道策略和促销策略等。（6）行动方案和预算。详细描述应当做什么，谁来做，如何做，何时做，何地做等；同时估算所需的成本费用，制定营销预算。（7）组织、执行与控制营销努力。计划的实施要有一定的人员，而人员需要加以组织才能合理分工，提高效率。营销执行中得到大量的反馈信息，凭借反馈系统可及时采取有效的控制措施加以调整，进一步保证目标的实现。2、营销计划制定和实施过程的常见问题制定营销计划之前必须详细了解各种可能的偏差并加以避免；在营销计划制定后的实施过程中要注意观察和监控，如果出现偏差就要及时了解问题所在，及时采取补救措施或调整计划。营销计划制定和实施过程中常见的问题有：（1）营销环境与公司资源状况分析不够充分。营销环境与公司资源分析是营销计划的依据，如果缺乏某些有关本公司、市场需求、顾客特点、竞争对手或宏观环境的重要信息就会导致计划的短视。（2）营销战略制定不当。表现为照搬往年的战略，没有看到市场环境和公司条件的改变；或者在投资领域选择及产品发展规划方面与当前公司状况和市场条件不吻合；或者营销目标偏高偏低。营销战略不当会从根本上危及营销计划的实现。（3）实施措施缺乏可操作性。即使营销计划中的战略和目标都完全正确，如果实施措施考虑得不够完备，缺乏明确性、具体性和可操作性，也会导致计划执行的失败。（4）营销计划没有及时实施。如果制定了完善周密的计划而没有采取有效的行动及时实施，延误时机，浪费时间，使得市场环境或公司条件发生了变化，计划就失去了执行的价值和实现的可能。（5）竞争者采取出人意料的行动。如果竞争者在本公司营销计划的实施过程中采取了某种有针对性的反击策略而本公司没有意料到，无法采取有效的应对策略，就会导致本公司营销计划的落空，甚至遭至惨重失败。因此本公司企业在营销计划制定过程中应当尽可能地考虑竞争者能够采取的各项对策，特别是出人意料的行动，事先制定应对方案，留有足够的余地来调整计划和预算。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制（6）计划进程没有得到评估。调整计划的重要依据是评估该做什么，不该做什么。如果所做的事情本身是错误的，即使方法正确也无济于事。3、市场营销计划书的内容市场营销计划书一般包括前言、执行提纲、当前状况分析、营销战略、营销策略、时间安排、预算分配、组织、执行与控制等内容（表12-1）。表12-1市场营销计划书序号内容页码1前言2执行提纲3当前状况分析假定销售（历史/预算）战略市场主要产品主要销售地区4营销战略5营销目标6营销策略7时间安排8预算9损益核算10组织、执行与控制11活动内容的更新程序三、市场营销计划的程序市场营销计划的程序包括：分析营销机会，设计营销战略，选择目标市场，制定营销组合策略，组织、执行与控制措施等几个步骤。（一）分析营销机会\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制包括环境分析、市场分析、竞争者分析等内容。要通过对环境的分析，识别机会和威胁，制定正确的市场营销决策。市场营销环境指影响企业市场营销活动的不可控制的参与者和影响力，参与者由企业、供应商、中间商、顾客、竞争者和公众构成；影响力指影响市场环境参与者的各种社会力量，如人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和社会文化环境等。市场分析的主要内容有：购买者、购买对象、购买组织、购买目的、购买过程、购买时机、购买地点和影响购买的因素等。竞争者分析的主要内容是：谁是竞争者、竞争者的战略、竞争者的目标、竞争者的优势与劣势、竞争者的反应模式等。（二）设计营销战略营销机会分析是企业营销战略制定的依据。营销战略是企业在营销活动系统中根据企业条件、外部市场机会和限制因素，在企业发展目标、业务范围、竞争方式和资源分配等关系全局的重大问题上采取的决策，是企业选择目标市场和制定营销组合策略的指导。其内容为：①明确企业的任务或目的；②制定企业市场营销战略目标；③确定战略性业务单位；④评估目前的业务投资组合；⑤确定企业的新业务计划。（三）选择目标市场目标市场是企业决定进入的市场，是企业决定为之服务的顾客群体。企业要根据自身资源和市场环境条件确定目标市场，充分发挥优势，增强竞争力，在充分满足目标市场需求的条件下实现最大限度的利润。（四）制定营销组合策略企业确定了目标市场以后，必须运用一切能够运用的因素去占领它。市场营销因素是企业在市场营销活动中可以控制的因素，分为产品（Product）因素、价格（Price）因素、分销渠道（Place）因素和促销销售（Promotion）因素四大类。企业通过综合协调地运用营销因素以吸引顾客、赢得竞争。（五）组织、执行和控制营销努力\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制由于企业内部各部门往往强调各自业务的重要性并独立开展活动，降低了整体市场营销的效率，因此，必须建立一个能够有效执行市场营销计划的组织，实现各部门之间的协调统一。营销部门和营销人员必须有效地执行营销计划，把计划任务层层分解，落实到人，监督实施，检查完成情况。对内要注意营销部门和其他部门之间的整体配合，对外要动员经销商、零售商、广告代理商等给予有力的支持。营销执行是将营销计划转化为具体行动和任务部署，保证这些行动有效实施和完成以实现营销目标的过程。一个好的营销计划如果执行不当，就不可能收到预期效果。有效的营销执行要求将资源集中在对营销计划实现起关键作用的活动上，制定相关的营销政策，建立完善的运作程序和有效的监控评估和改善体系，确保市场营销目标实现。第二节市场营销组织概述市场营销组织是企业为了制定和实施市场营销计划，实现市场营销目标而建立起来的部门或机构。近几年来，企业市场营销活动内容已经从单一的销售功能演变成为复杂的功能群体，市场观念也从生产观念演变为营销观念、社会营销观念。伴随着这个过程，企业的市场营销组织也经历了由低级向高级，由单一功能向复杂功能，由市场反应迟钝向市场反应灵敏方向的发展。在西方发达国家，企业的市场营销组织形式大体经历了6种典型形式。一、单纯的销售部门20世纪30年代，占主导地位的经营思想是生产观念，企业的市场营销组织也与这种观念相适应。企业只有财务、生产、销售和会计等四个职能部门，财务部门负责资金筹措和管理，生产部门负责产品制造或提供劳务，会计部门管理往来账务和计算成本，销售部门负责出售产品。有一名副总经理主管销售，兼管市场研究和广告宣传等活动，这些活动主要是聘请外部力量帮助。销售部门的主要任务是将已经生产出来的产品销售出去，对产品的品种、规格、数量、价格等问题几乎不去过问。现阶段的许多小公司仍然保持着这种组织形式。二、销售部门兼有营销职能20世纪30年代以后，随着社会商品供应的增多和市场竞争压力增大，企业的经营指导思想演变为销售观念，以强化销售为中心，经常性地开展推销、广告、促销和营销研究活动。销售部门的营销职能不断扩大并发展成为专门职能，主管销售的副总经理就要聘用广告经理、市场研究经理等执行营销功能，并委派专门负责人统一规划和管理营销部门。三、独立的营销部门\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制随着市场竞争日趋激烈和企业业务的扩大，市场营销调研、广告和顾客服务等市场营销工作大量增加且重要性日益增强，原先从属于销售部门执行附属营销职能的营销部门已经难以履行职责，主管销售的副总经理也没有足够的精力管好此项工作，设立一个独立于销售部门外的市场营销部门已势在必行。市场营销部门由主管市场营销的副总经理领导，与销售部门平行。销售部门主管主要考虑如何建立销售队伍，培训销售人员，运用适当的报酬和竞赛等方式激励销售人员，提高销售效率。市场营销部门主管主要考虑影响产品销售的因素有哪些，如何制定市场营销战略，如何细分市场和确定目标市场，公司的产品是否与顾客需求相适应，价格是否为顾客所接受，分销渠道设计是否合理，分销渠道如何开拓，渠道冲突如何处理，广告投资是否得当，广告设计是否有利于获得顾客的注意和好感等。销售部门与营销部门互相配合，为企业发展发挥不同的职能。四、现代市场营销部门虽然销售部门和市场营销部门需要密切配合，但是由于其职能不同和看问题角度不同，常常形成一种相互竞争和不信任的关系。销售副总经理着重于眼前销量，营销副总经理着眼于长远规划；销售副总经理不愿销售部门在企业中的地位下降，营销副总经理则在制定长远规划和协调各职能部门步调实现顾客满意方面寻求更大的权力。在这种情况下，必须树立一个权威才能解决矛盾冲突。由于整体市场营销的重要性远远大于单纯的产品销售，所以绝大多数公司选择了提高市场营销部门的级别，树立市场营销部门的权威，导致现代市场营销部门的产生。市场营销计划、组织、执行与控制部门由市场营销副总经理全面负责，管辖包括销售在内的全部市场营销功能。五、现代市场营销公司如果仅仅摆正了市场营销部门的位置，建立了出色的市场营销部门，但是企业全体员工没有树立以客户为中心的思想，其他各部门不积极配合，把市场营销和开拓市场单纯看作是市场营销部门的事情，市场营销职能就不可能有效地执行。只有全体员工都树立了以顾客为中心的现代市场营销观念，把满足顾客需要，开拓和巩固市场看成是每个人、每个部门的份内事务，积极自觉地配合营销部门做好工作，市场营销活动才能取得成功。这样的公司才能成为现代市场营销公司。六、以过程和结果为基础的公司\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制随着企业市场营销水平的提高和功能的增加，越来越多的市场营销活动涉及许多不同的职能部门，需要跨部门实施。比如，一种新产品的设计、开发、市场研究、定价、渠道开拓、广告促销、获得订单、顾客关系的建立与维持就涉及了原材料采购、新产品开发、市场研究、生产、财务、人事、会计、销售、营销等各部门。以职能为基础设立相关部门虽然能够保证各项职能的正常发挥，但是会割裂市场营销过程的整体性，甚至成为执行营销职能过程中的障碍，也使得一些专项性的整体营销活动没有专门部门负责规划。为此，现代许多公司建立了以过程和结果为基础的组织机构。公司任命过程负责人，领导跨职能的工作小组，营销人员、销售人员和有关部门人员作为小组成员参加活动。参加小组的营销人员与小组是实线联系，与营销部门是虚线联系。每个小组定期对营销人员进行成绩评价，营销部门则对营销人员进行培训、选派加入过程小组并评价其工作业绩。第三节市场营销组织类型现代市场营销的组织形式有多种多样，但都必须有适应市场营销活动的4个基本方面：功能、地理区域、产品和顾客市场。一、职能型组织职能型组织是根据市场营销职能分工建立的营销组织。这是最常见的营销组织形式。主要有五种营销职能：营销行政事务、广告与促销、销售、市场营销研究、新产品开发。这种组织形式的主要优点是分工明确，易于管理。但是，其效益低下的缺点也不可忽视：（1）没有人或机构对任何产品或市场承担责任，未受到有关职能部门偏爱的产品和市场可能被冷落，缺乏有效的计划和营销管理，不能收到应有的市场销售效果。（2）各职能部门都要求获得比其他部门更多的预算和更重要的地位，上级部门也难以协调。随着公司产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式的缺点就愈益突出。二、地区型组织地区型组织指按照地理区域范围安排销售队伍和其他营销职能。在全国或更大范围内销售产品的企业常采用这种组织形式。比如某公司设立华东、华南、华北、、西北、西南、东北等大区市场经理，在每个大区下设各省市的区域经理，再往下设立地区市场经理。由于不同地区的市场往往具有不同的需求特点，也为了更好地管理各地的营销渠道，为经销商提供更好的激励和服务，许多公司都采用了地区型的组织形式。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制三、产品或品牌管理组织（一）产品或品牌管理组织的基本形式产品或品牌管理组织是按照产品或品牌建立市场营销组织，基本形式是产品管理部门由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设各个具体产品经理。如果公司所生产的各类产品差异很大或品种数量太多，按功能设置的营销组织难以处理，则采取这种组织形式是适宜的。产品管理组织于1927年最先出现于宝洁公司。当时一种新的肥皂产品销售不佳，公司任命了一位年轻人专门负责其开发和销售，他取得了成功。以后，宝洁公司又增设了其他的产品经理。这种组织形式并没有取代职能型管理组织，只是增加了一个管理组织或管理层次。产品和品牌经理主要承担以下任务：制定产品的长期经营和竞争战略；制定年度营销计划和开展市场研究；制定广告促销方案；对推销人员和经销商进行激励；提出产品改进建议，适应不断变化的市场需求。产品管理组织的优点是：①产品经理能够将营销组合的各要素协调一致地加以运用；②产品经理能够迅速地对市场问题作出反应；③由于有产品经理专管，主要的和次要的产品都不会受到忽视。产品管理组织的主要缺点是：①产品经理的组织设置会增加企业组织内部的冲突或摩擦。产品经理在履行职责的过程中几乎要与企业的各个职能部门发生联系，但是他们没有获得足够权威取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合，只能依靠协调和说服的方式，如果各职能部门不理解或不配合，就会发生冲突或摩擦。②产品经理要对产品营销的全过程加以管理，涉及营销的各项职能，但是又不可能在各项营销职能如广告、市场研究等方面都成为专家，从而影响营销活动的效率。③由于产品种类较多，需要安排许多人负责，同时公司其他的职能性专业人员也会随之增加，导致经营成本的增加。④产品经理的职责是在全国或更大范围内开展该产品的营销，但是由于各地区市场需求特点不同造成市场分割，产品经理实际上难以制定全国性的营销战略而要更多地研究地区市场。（二）产品或品牌管理组织的改进形式PmApmpa\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制产品或品牌管理组织的改进形式是把设置产品经理改为设置产品管理小组。产品管理小组的结构又有三种类型，如图12-1所示。（1）垂直型产品管理小组。是由一个产品经理、一个助理经理和一个产品助理组成。（2）三角型产品管理小组。由一名产品经理和两名专业的产品助理组成。两名产品助理分别执行不同的营销职能。（3）水平型的产品管理小组。由一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员构成。pmpcPmRCSDFE三角形产品小组垂直型产品小组水平型产品小组APM=产品经理C=信息沟通专家PA=产品助理S=销售经理R=市场调查人员PM=产品经理F=财务会计专家C=工程师D=分销专家图12-1产品小组三种类型（三）类目管理类目管理是按照产品的类别设立组织部门，是品牌管理组织的改进形式。在按照品牌设立营销组织的企业中，各品牌经理常常为了组织货源和争夺市场份额而互相交战，以产品类目为基础的组织形式就可避免这个缺陷。产品类目管理小组是跨职能的机构，由营销、研究开发、促销和财务等人员组成。类目管理小组与过程小组协同管理好每个产品大类，并与顾客小组一同致力于服务好每个顾客。类目管理组织形式是一种产品驱动系统而非顾客驱动系统，不利于按照不同顾客需要开展有针对性的营销活动。四、市场管理组织市场管理组织指按照一定标准将顾客分为若干类别，为不同类别的顾客分别设立营销管理组织。公司的产品往往卖给不同的顾客，比如，食品的购买者有商场、饭店、工厂和各类机关团体。当顾客可以按照一定标准如购买行为、产品偏好等因素分为不同类别时，市场管理组织就是一种理想的形式。市场管理组织的主要形式是为某类市场设立一名专职市场主管经理，下设若干市场经理（也称为市场开发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供。分管重要市场的市场经理还可以下辖几名提供职能性服务的专业人员。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制市场经理的职责与产品经理相类似，负责制定该市场的发展计划，开展市场研究，明确所需产品类型与特点等。这种营销组织形式的主要优点是：市场营销活动是按照各类不同顾客的需求来统一组织，而不是集中于营销职能、销售区域或产品本身。在西方国家，越来越多的企业采用这种组织形式，认为这是实现“市场导向”的有效方法。五、产品管理与市场管理组织大公司的产品种类繁多，市场构成也十分复杂，营销组织设置的困难更大，单纯的产品管理组织或市场管理组织都不能完全解决问题。如果按照产品管理组织形式，产品经理难以熟悉极其分散的形形色色的市场；如果采用市场管理组织形式，市场经理难以熟悉五花八门的产品。为解决这个问题，许多公司采用了产品管理与市场管理相结合的组织形式，如图12-2所示。在这种营销组织中，产品经理负责制定该产品的销售规划和产品改进，市场经理负责该市场的开发，双方密切配合。这种矩阵式管理组织的缺点是：（1）销售队伍如何组织。是按照产品类别来组织，还是按照市场类别来组织。市场营销观念侧重于按照市场类别来组织。（2）谁负责制定各个产品在各个市场上的营销方案，比如产品价格、销售促进措施等。双方发生分歧时，谁说了算。一般看法是，产品经理在价格制定上应当有最终决定权。六、公司事业部组织公司事业部组织是把产品管理部门升格为独立的事业部，下设若干职能部门和服务部门。这种组织形式产生的问题是：公司总部是否还保留营销部门。有3种模式：市场经理产品经理人造丝尼龙涤纶男装女装家具工业市场\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制图12-2产品管理与市场管理组织制度公司一级不设营销部门。这种观点认为，在各事业部设立营销部门后，公司一级的营销部门没有什么实际作用。公司一级保持规模较小的营销部门。主要承担的职能是：协助公司最高管理部门全面评价营销机会；向事业部提供咨询；帮助营销力量不足或没有设立营销部门的事业部解决营销方案问题；促进公司其他部门树立市场营销观念。公司一级建立强大的营销部门。这类营销部门除承担前述的各项职能外，还向各事业部提供各种营销服务，如专门的广告服务，销售促进服务，营销研究服务，销售队伍建设与培训服务和其他杂项服务等。第四节市场营销部门与其他职能部门的关系为了实现预定的市场营销战略与策略，企业各个职能部门必须在以顾客为中心的观念指导下，相互协调，密切配合，形成高效运转的有机整体，在这个过程中起中心作用的是营销部门和主管营销的副总经理。然而在当前大多数企业中，各职能部门之间是平行关系，营销部门并不比其他部门拥有更多的权威，营销副总经理必须依靠说服而不是指令来进行工作。各职能部门都较多地强调本部门任务的重要性，从自身利益的角度去开展工作，抵制满足顾客利益的行动，导致许多错综复杂甚至是激烈的矛盾，降低了企业营销效率。研究和理顺市场营销部门与其他职能部门的关系，建立以顾客为中心的组织结构，是解决矛盾的唯一出路。一、营销部门营销部门在公司中起核心作用，除策划和协调公司的全部营销活动外，还协调各部门之间的活动与关系。主要任务有：1、建立市场营销信息系统。包括内部报告系统、营销情报系统、营销调研系统和营销分析系统等，运用多种途径与工具收集和处理市场信息，为营销决策提供有力的依据。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制2、研究顾客需要。包括顾客对商品与服务的需求总量和需求结构，顾客购买行为，顾客需求现状和发展趋势等。3、研究企业所面临的宏观环境和竞争环境。宏观环境包括人口环境、经济环境、政治法律环境、科学技术环境、自然环境和社会文化环境。竞争环境包括现实竞争者和潜在竞争者等。4、根据顾客需求、宏观环境和竞争环境研究制定市场营销战略，决定企业长期的发展方向和发展目标。运用一定的标准细分市场，界定子市场。5、根据细分市场特征的有关数据衡量每个子市场的需求潜力和盈利可能性。6、根据企业目前的人、财、物条件评估进入有潜力的细分市场的可能性。7、选择企业有能力进入的有利润潜力的细分市场作为目标市场，制定占领该目标市场的营销组合策略，分配必要的资源。8、衡量顾客满意度和公司形象，制定提升顾客满意度和改善公司形象的策略。9、不断地收集与评估新产品构思，改进产品和服务。10、努力为顾客提供最好的问题解决办法。11、在全公司进行营销教育，帮助全体员工树立现代市场营销观念，协调各部门的活动与相互关系，形成以顾客为中心的协调高效的管理体制。二、营销部门与研究开发部门营销部门与研究开发部门在公司里往往代表着两种不同的观念。研究开发部门由科学家和技术人员组成，多数奉行技术导向，以自己拥有的科学知识和专业技术为荣，关心技术难题的攻克而不太关心产品盈利，关心产品研制成功而不太关心成本，超然于企业和市场之外。而营销部门人员则奉行市场导向，以熟悉市场为荣，重视产品成本和特色。营销人员与研发人员都用消极的态度看待对方，营销人员认为研发人员过分重视技术质量最大化而不是设计符合顾客需要的产品；研发人员则认为营销人员过分重视销售而不重视产品技术特点。解决问题的办法是技术与营销并重，实现两个部门之间的有效协调，可采用以下方式：1、共同举办研讨会，互相了解和尊重对方的想法、目标、工作作风和遇到的问题。2、将每一个新项目同时分配给研发人员和营销人员，让他们共同制定营销计划目标，并在研发全过程中密切合作。3、将营销部门与研发部门的合作延续到销售时期，包括制定复杂的技术手册，举办展销会，进行市场调查和提供售后服务。4、营销部门与研发部门的工作由同一副总经理分管。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制5、由公司高层解决双方的矛盾，制定明确的解决矛盾的程序与方法。6、协调与沟通可以使营销部门与研发部门的观念与能力都得到提升。7、研发部门应当做到：认识到自己的任务不是单纯的发明创造，而是创造符合市场需求的产品；安排时间会见顾客和倾听意见；不断根据顾客反映和建议改进产品，提出新产品构思；对营销部门、制造部门和其他部门提出的新产品开发建议持欢迎态度；以竞争者中最好的产品作为基准改进自己的产品，力争使本公司的产品与服务成为同行业中最佳。8、营销部门应当做到：不是单纯用新的产品特性满足顾客，而是要考虑技术实现的可能性。三、营销部门与制造部门和营运部门（一）营销部门与制造部门制造部门关注产品生产的顺利进行，在规定的时间以规定的成本生产出规定数量和规定质量的产品。营销部门则关注市场需求变化，对市场需求数量和需求结构作出预测。制造部门抱怨营销部门预测不准，建议投产的花色品种太多，对顾客作出的承诺过多，令他们难以适应。营销部门则抱怨生产部门生产能力不足，交货延迟、质量下降、售后服务欠佳。生产部门每日面对的问题是机器故障、原材料供应不足，生产成本上升，生产效率下降，生产工人积极性不高等，对顾客需求与抱怨知之甚少。营销人员面对的问题是顾客抱怨，而对生产过程的困难和生产成本的上升了解不多。如何处理生产部门与营销部门的关系受到公司市场观念类型的支配。实行生产观念的公司以增加产品产量和降低成本为中心开展企业的一切活动，倾向于生产批量大而品种单一的产品，对及时交货和顾客服务并不重视。实行营销观念的企业以满足顾客需求为中心开展企业的一切活动，有时不考虑生产批量和成本，导致企业经营成本大幅度上升。处理生产部门与制造部门矛盾的关键是采用生产与营销平衡的观念，双方通过密切沟通了解对方，共同确定公司的最大利益，制定行动计划。双方沟通的方式有举行研讨会、联席会议、互派联络员、相互交换人员和增加接触等。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制生产部门要做到：认识市场需求变化与满足顾客的重要性；拜访客户的工厂或购买者家庭以观察用户是怎样使用公司产品的；为完成定期交货的承诺而加班工作；邀请顾客参观自己的工厂以树立公司的良好形象；不断地寻求提高生产效率和降低生产成本的途径；不断地提高产品质量，力争实现零缺陷的目标；改进生产工艺，实现柔性生产，在有适量盈利的前提下为顾客定制产品，营销部门要做到：了解生产过程，如弹性生产、准点生产、自动化、生产成本、质量管理等。（二）营销部门与营运部门营运部门指服务行业为顾客生产和提供服务的人员。与工业企业生产有形产品的生产部门相对应。例如，在宾馆，营运部门人员包括前台接待员、门卫、服务员等。营运人员往往倾向于自己工作的方便性、轻松性和习惯性，较少考虑服务态度与质量；营销人员则要求营运人员考虑顾客的方便性和舒适感，提供令顾客满意的服务质量和服务态度。解决矛盾的方法是营运人员了解顾客需求与感受，树立顾客导向；营销人员了解营运人员的能力与心态，帮助他们改进能力和态度。四、营销部门与工程技术部门和采购部门（一）营销部门与工程技术部门工程技术部门的任务是设计新产品和寻找新产品生产过程中的实用方法，热衷于提高技术质量、降低产品成本和简化工艺过程；而营销人员热衷于生产多种型号的产品满足顾客需求，要求生产定制产品而不是标准产品，这时双方就可能发生激烈冲突。解决问题的办法是让技术人员加入营销队伍，以便更好地同工程技术部门沟通。（二）营销部门与采购部门采购经理喜爱大批量采购符合质量要求的产品，以降低采购成本，充分利用仓库容积；而营销人员要求在同一产品线中推出多种型号产品，这就必然减少采购批量，增加采购成本，同时导致商品库存品种多而数量少。采购人员认为营销人员提出过高的质量要求而增加成本，盲目乐观的市场预测增加了库存，并因仓促订货而被迫接受不利价格。营销人员则认为采购人员仅仅注意降低成本和库存而不注意市场需求变化。通过协调关系和改变观念，采购部门应当做到：通过多种途径寻找最佳供应商；与少数高质量的供应商建立长期业务关系；不会为了降低成本而降低原材料质量；保证供应的及时性。营销部门应当做到：不提出不切实际的质量要求，不盲目地提高产品成本，及时准确地预测市场，帮助实现合理库存。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制五、营销部门与财务部门和会计部门（一）营销部门与财务部门财务部门热衷于考核各部门创造的利润，却不愿提供相应的费用支出。他们认为营销人员没有认真考虑营销成本与收益的关系，没有把成本用于更能盈利的方面，轻易地用杀价去争取市场，却不知道如何通过定价去提高盈利，指责营销人员“只知道价值却不知道成本”。营销人员则认为财务人员“只知道成本而不知道价值”，不知道投资于长期的市场开发，过分保守，过高估计风险，丧失许多宝贵的市场机会。解决问题的办法是对营销人员提供更多的财务知识培训和对财务人员给予更多的营销知识培训，营销人员更好地使用公司资金开发市场，财务人员更好地运用财务工具支持营销战略。财务人员应当做到：理解营销费用是开拓市场和树立公司形象的必要支出；根据顾客的财务要求制定财务服务策略与规则；迅速判断顾客信用状况。（二）营销部门与会计部门会计人员指责营销人员提供销售报告拖拉，反感营销人员与顾客达成特别条款交易，这类交易需要特别的会计手续，增加了工作量。营销人员则反感会计部门在产品线各产品上分摊固定成本的做法，认为自己主管产品的实际盈利高于账面盈利，因为会计部门给该产品分摊了较多的管理费用。他们还埋怨会计部门不能提供各个销售地区、销售渠道的销售额和利润率报告。解决问题的办法是增加双方的沟通，对营销人员进行会计知识培训，对会计人员进行营销知识培训。会计人员应当做到：定期提供公司在不同地区、不同渠道、不同细分市场的销售量和盈利能力报告，定制顾客需要的发票，有礼貌和快速地提供服务。第五节市场营销执行与控制一、市场营销执行市场营销执行是将营销计划转化为行动和任务的过程，并保证这种任务的完成，以实现市场营销计划所制定的目标。一个优秀的市场营销方案只有得到有效执行才能收到预期的效果。有效的市场营销执行需要有4种技能：1、发现和诊断问题的技能\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制当营销计划的执行结果为达到预期目的时，就需要对计划和执行之间的内在关系进行诊断：究竟是计划不当造成的，还是执行不当造成的？计划方面存在的具体问题是什么？执行方面存在的具体问题是什么？如何解决？2、对公司层次存在的问题作出评估的技能营销执行的问题可能发生在三个层次上：一是营销职能，指各种营销职能是否得到有效的发挥。例如，公司如何调动经销商的工作积极性，如何使广告宣传更有创造性，销售人员的销售方法是否正确等。二是营销规划，是将各种营销职能协调性地组合起来。公司对各种营销职能是否整合成协调统一的整体，能否把产品有效地推向市场？三是营销政策，指营销政策是否有利于营销计划的执行。比如，公司是否制定政策促使全体员工树立以顾客为中心的观念等。3、营销执行和评估技能指有效地执行营销计划和政策的技能，包括分配、组织和相互配合。分配技能指营销经理在执行各项营销职能、方案和政策时合理分配时间、费用和人员的技能。比如，举办一次展销会需要多少费用、多少时间、多少人员，在租借场地、传播信息、对外联系等细节方面的费用、时间和人员等如何分配等。组织技能指为完成营销计划而建立一个有效工作组织的技能，包括正式的和非正式的组织。相互配合技能指营销人员借助于其他力量来完成自己工作的能力。“其他力量”包括公司内部的各种力量，如新产品开发部门、生产部门、财务部门、人事部门、市场研究部门等；也包括公司外部的各种力量，如市场研究公司、广告公司、经销商等。4、评价技能市场营销人员还需要运用监控技能来评价营销活动的结果。良好的营销执行必然获得良好的市场业绩，然而良好的市场业绩却不一定意味着良好的营销执行，也许是产品或战略自身特殊的效果所致，公司应当在营销计划和营销执行方面都力争完美。二、市场营销控制在营销计划的执行过程中可能会发生许多意外情况，营销部门必须连续不断地加以监督和控制。市场营销控制包括年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制，4种控制的实施部门、目的和方法都有所不同，见表12-2。表12-2市场营销控制类型控制类型主要负责人控制目的方法1、年度计划控制高层管理部门\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制中层管理部门检查计划目标是否实现销售分析、市场份额分析、财务分析、市场基础的评分卡分析2、盈利能力控制营销审计人员检查公司在哪些方面盈利，在哪些地方亏损盈利情况：产品、地区、顾客群、销售渠道3、效率控制直线和职能管理层，营销审计人员评价和提高经费开支的效率效率：销售队伍、广告、促销、分销4、战略控制高层管理者，营销审计人员检查公司是否在市场、产品和渠道等方面找到最佳机会营销效益等级评价、营销审计，营销杰出表现，公司道德与社会责任评价（一）年度计划控制年度计划控制是对公司在年度计划中制定的销售、利润和其他目标的实现情况加以控制。年度计划控制的中心是目标管理，包括4个步骤：在年度计划中建立月份或季度目标，作为评价考核的基点；监控营销计划的执行过程和所取得的成绩；对偏离计划特别是严重偏离计划的现象找出原因，采取改正行动弥合目标和实绩之间的缺口，必要时改变行动方案，甚至改变目标本身。年度控制计划适用于组织的每一个层次。最高当局建立一年的销售目标和利润目标，分解成较低层次管理部门的具体目标，每个具体部门、产品经理、地区经理、市场经理都要完成规定的目标。最高管理当局定期检查、考核和分析，提出改进措施。年度计划控制包括5项主要内容：销售分析，市场份额分析，营销费用——销售额分析，财务分析和顾客满意度追踪。1、销售分析销售分析是衡量计划销售额与实际销售额之间的差距。主要分析方法有两种。（1）销售差距分析。用于分析造成销售差距的不同因素的影响程度。比如，公司年度计划要求在第一季度销售5000个产品，每个产品10元，计划销售总额为50000元。但是在季度末只销售了4000个产品，并且是每个产品9元，实际销售总额为36000元，销售绩效差额为50000元－36000元=14000元，实际销售额与计划销售额之比为72％。这个差距中究竟有多少是由价格降低造成，多少是由销量下降造成？可通过以下计算得出：价格下降造成的差额=（10－9）×4000＝4000元价格下降减少收入占销售绩效差额的比率：4000／14000=28.6％销量下降造成的差额=（5000－4000）×10＝10000元\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制销量下降减少收入占销售绩效差额的比率=10000／14000=71.4％。大部分销售差额是由于没有完成销售目标造成的，公司应当着重研究未完成销售目标的原因。（2）微观销售分析。是从不同产品、地区和其他方面分析未能完成销售目标的原因。这项分析是将前面销售差距分析得深入，为销售差距找出具体原因。比如，分别计算不同地区的实际销售量与计划销售量的差额与比率，找出究竟哪个地区绩效最差，原因是什么，是销售人员缺乏工作积极性还是缺乏工作方法，是该地区居民收入水平下降，还是有强大的竞争者进入等。2、市场占有率（市场份额）分析销售分析不反映企业在市场竞争中的地位，如果市场宏观环境改善，会造成本企业和其他企业销售额同步增长，虽然本企业销售额增长，但是与竞争者的相对关系并无变化。市场占有率分析则表明企业在竞争中的相对地位。一般情况下，市场占有率上升，表示企业市场营销能力增强，绩效提高，在市场竞争中处于优势；反之则表明在竞争中失利。市场占有率指标主要有三种：总的市场占有率、服务市场占有率和相对市场占有率。总的市场占有率指本公司销售在行业总销售中所占的比例。使用这一指标涉及两个问题：一是市场占有率是用产品的销售数量表示还是用销售金额表示。用销售数量表示指用产品的计量单位如件、台、只、个等表示，这个指标的任何变化都反映了本企业与竞争企业在商品销售量方面的变化。而用金额表示的市场占有率的变化则是销售量与价格综合变动的反映。二是行业的范围如何确定。行业范围的划定不同，企业的市场占有率就不同。服务市场占有率指公司的销售额占所服务市场的总销售额的比例。服务市场指公司的营销努力所能够达到的市场。公司的服务市场占有率总是大于其总的市场占有率。公司的首要任务是尽力在服务市场处于领先地位，然后再不断地增加产品线和销售地区，扩大服务市场。相对市场占有率指公司市场占有率与最大竞争者市场占有率的比值。相对市场占有率超过100％的公司就是市场领先者。相对市场占有率上升，说明本公司的市场增长速度快于最大竞争者。一般而言，市场占有率的升降表示公司营销能力的高低，但是在下列情况下则不能作这种推断。新的竞争者进入。当一个强有力的竞争者进入市场时，各公司的市场占有率都可能下降，这并不表示企业的营销管理水平下降。公司营销战略因素。有时公司市场占有率的下降是公司战略调整，如主动放弃某些产品而造成的。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制偶然因素的影响。如气候的变化，消费风潮的起落，自然灾害的发生，国际国内政治事件的发生等。外部环境因素对不同企业的影响是不同的。比如，国家提高了食品检验的合格标准，对声誉卓著的大公司和生产条件差的小公司的影响是不同的，对大公司而言是机会，对小公司而言是威胁。3、营销费用——销售额分析是将公司的销售与所支付的成本联系起来分析。这项分析是要求公司以较小的支出取得较大的销售业绩。营销费用——销售额分析的计算公式为：营销费用／销售额。这项指标可分解为5项：销售队伍费用与销售额之比，广告费用与销售额之比，促销费用与销售额之比，营销研究费用与销售额之比，销售管理费用与销售额之比。例如：销售队伍费用与销售额之比为15％，广告费用与销售额之比为10％，促销费用与销售额之比为4％，营销研究费用与销售额之比为1％，销售管理费用与销售额之比为2％，则：营销费用与销售额之比为：15％+10％+4％+1％+2％=32％营销部门应当监控这些费用比率，适度波动是正常的，超出正常范围的波动就要引起注意。4、财务分析营销费用与销售额之比应当放在总体财务构架中分析，以判断公司的总体财务状况，是亏还是盈，公司主要盈利的是哪些产品，哪些地区等。财务分析的具体指标有：资本净值报酬率=净利润／资本净值=资产报酬率×财务杠杆率资产报酬率=净利润／总资产=净利率×资产周转率净利率=净利润／净销售额资产周转率=净销售额／总资产财务杠杆率=总资产／资本净值管理部门应当利用财务分析来判别影响公司资本净值报酬率的各种因素。要提高资本净值报酬率就要提高净利润与总资产之比，或提高总资产与资本净值之比。应分析资产构成并改善资产管理。5、以市场为基础的评分卡分析上述的控制侧重于财务数据，并不全面，还要进行以市场为基础的评价与控制，以反映应公司的业绩和提供可能的预警信号。这项分析主要包括顾客绩效评分卡分析和利益攸关者绩效评分卡分析。（1）顾客绩效评分卡。它记录公司历年来以顾客为基础的工作：\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制新顾客目标市场偏好不满意顾客相关的产品质量失去顾客相关的服务质量目标市场知晓率如果通过分析发现有些指标出现严重问题，则要采取改进的措施。（2）利益攸关者绩效评分卡。公司要了解对公司业绩有重要利益和影响的各类人员的满意度，这些利益攸关者包括公司员工、供应商、银行、分销商、股东等；为各个群体建立满意的标准值，当某一或某些群体的不满增加时，就应当采取改进行动。（二）盈利能力控制盈利能力控制是对不同产品、地区、顾客群、分销渠道和订货量的盈利率加以分析和控制。1、盈利率分析的方法可通过以下步骤进行：（1）确定职能性费用。将销售产品、广告、包装、运输等活动发生的费用全部列出。（2）将职能性费用分摊到各个营销实体。测量每一渠道的销售所发生的职能性支出，与其营销努力作一比较。比如，总推销费用是6000元，销售访问是300次，平均每次访问的费用为20元。商场广告费用总额是5000元，一共作了100个广告，平均每个广告成本为50元。（3）为每个营销渠道编制一张损益表。以每个渠道的销售占总销售额的比例为依据，将所发生的营销费用分摊到各个销售渠道，从该渠道的毛利中减去这笔费用，就得到该渠道的利润。2、确定改进方案确定改进方案要考虑以下问题：购买者在多大程度上是根据零售商店的类型去选择品牌，如果公司撤销某些绩效较差的渠道，原先的顾客会不会转而从未撤销的渠道中去购买？不同渠道的重要性及未来趋势如何？向绩效较差的渠道提供培训和促销帮助，能否增加其销量？减少某些渠道的销售访问和广告次数会不会减少销量？盈利能力分析表明了不同渠道、产品、地区或其他营销实体的利润情况。（三）效率控制\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制如果盈利能力分析揭示了公司在有关产品、地区或市场方面的利润状况不佳，接下来的问题就是制定有效的措施管理销售队伍、广告、促销和分销等营销活动，提高营销效率。1、销售队伍的效率控制主要指标有：每个销售人员平均每天进行销售访问的次数，销售人员每次访问平均所用时间，销售人员每次访问的平均收入，销售人员每次访问的平均成本，销售人员每次访问的招待费用，每100次访问的订货单百分比，每一期新增顾客数目，每一期减少顾客数目，销售队伍成本占总成本的百分比等。通过销售队伍考核效率指标，公司能够发现一些值得改进的地方。有的公司发现它的销售队伍访问顾客的次数过于频繁，就缩小了事业部销售队伍的规模，而没有影响其产品销售。有的公司发现它的销售人员既搞销售，又搞服务，就将服务工作交给工资较低的职员去做了。2、广告效率广告效率是非常难以衡量的，主要考核指标有：每一种媒体接触每千人的广告成本，注意、看到和认识该广告的人在其受众中的百分比，消费者对于广告内容和有效性的看法，受众对产品态度的变化情况，由广告所激发的询问次数，每次广告调查的成本。3、销售促进效率销售促进包括数十种方法，其效率控制指标主要有：优惠销售所占的百分比，一定销售额中所包含的商品陈列成本，赠券的回收率，一次示范表演所引起的销售额或询问次数。4、分销效率主要考核指标有：销售网点的覆盖面，销售渠道中各级各类人员，如经销商、代理商、经纪人等发挥的作用和潜力，分销系统的矛盾冲突状况与解决办法，存货控制、仓库位置和运输方式的效率。经常发生的问题是，当公司的销售增长很快时，分销的效率可能会下降，当公司销售增长很快时，交货能力下降，导致顾客不满和销售下降，公司没有找到真正的原因是什么，又增加销售人员并加以激励以增加订单，如果销售人员成功地增加了订单，交货时间更没有保证。公司应当认识到真正的瓶颈在哪里，增加投资以改善生产和分销能力等营销职能性问题。（四）战略控制\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制战略控制是对企业的发展战略及其与市场营销环境的适应程度加以考核和控制。在复杂多变的市场环境中，原先制定的战略目标、政策和措施有可能出现不适应或过时的现象，有必要运用一些方法重新评估和控制，使之与变化的环境相适应。主要的考核工具有营销效益等级考核、营销审计、营销杰出企业考核和社会责任考核。1、营销效益考核企业的营销效益可以从营销导向的5种主要属性上反映出来：顾客哲学、整合营销组织、足够的营销信息、战略导向和工作效率。营销效益考核可以根据这5种属性为基础设计营销效益等级考核表，由营销经理和有关部门经理填写，然后将得分相加，就得到考核结果。2、营销杰出企业考核是对营销实践最佳的优秀企业进行评价。考核的主要指标有：经营导向、产品质量、市场细分状况、产品对顾客需要的满足程度、营销组织对市场环境的适应程度、竞争战略、企业在竞争中的地位、分销渠道的建立、与分销渠道的关系、利益相关者的满足状况等。3、道德与社会责任考核企业在市场营销活动中不能仅仅考虑自身的利益，还要考虑遵守社会道德准则和承担社会责任。公司应当采用和发布书面的道德准则，建立道德行为规范，完全遵守国家法律和社会公认的道德准则。美国市场营销协会根据市场营销的全过程从多方面制定了相应的道德准则，主要内容有：营销责任。营销者必须对自己活动的后果负责，在营销活动中切实满足所有相关的公众、顾客、组织和社会。营销者的职业行为必须遵循以下原则：不故意损害他人，遵守所有适用的法律和规章，准确地介绍他们受过的教育、培训和经历，积极支持、实践和推广道德原则。诚实和公正。诚实地为顾客、委托人、雇员、供应商、分销商和公众服务，建立公平的收支费用标准，包括日常的、惯例上的、法律上的营销交易报酬或收费。营销交易过程中各当事人的权利与责任：提供的商品和服务是安全的和符合使用期望的，提供的产品和服务的传播无欺骗性，有关当事人在履行其责任、财务和其他方面是真诚的，有公正调换和重新修整不合格产品的一整套内部制度。在产品开发和管理方面。说明关于产品或服务使用中的实际风险，注明可能影响产品性质或消费者购买决策的产品主要成分，注明额外成本追加的特征。在促销方面。避免虚假和误导的广告，拒绝高压操纵或误导的销售战术，避免在促销中应用欺骗或操纵。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制在分销方面。不为牟取暴利而操纵产品，不在营销渠道中使用强迫方法，不对转售者的经营选择施加不当的影响。在定价方面。不要参与价格协定，不搞掠夺性定价，告知所有与购买有关的全部价格。在营销调研方面。禁止在调研伪装下的销售或资金筹措行为，不歪曲或删改有关调研数据，维护调研成果的完整性，公正地对待外部的客户和供应者。组织关系。在处理与其他人员，如员工、供应商或顾客的关系上，不应该采用不道德的方法。在职业关系上涉及特许信息时采用保密和匿名的方法；对合同和双方协议及时地履行义务和责任；未经给予报酬或未经原创者或拥有者的同意，不得将他人成果占为己有或直接从中获利；不操纵和利用形势不公正地剥夺或损害其他组织，为自己谋取最大利益。第六节市场营销审计市场营销审计是对公司或业务单位的市场营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查，以判定存在的问题和机会，提出行动计划，提高公司的营销业绩。市场营销审计是市场营销控制的重要工具，是市场营销战略控制的重要构成部分。一、市场营销审计的特性1、全面性。市场营销审计涉及企业全部主要的市场营销活动，而不仅仅是产生问题之处。仅仅审计出现问题之处，可能会发生误导，看不到真实的问题和原因。全面的营销审计才能有效地找到公司营销的真实问题与原因。2、系统性。营销审计是对整个内部营销活动和外部营销环境的审计，包括营销环境、内部营销制度和各种具体的营销活动，然后在此基础上制定调整行动的计划，以提高组织的整体营销效益。3、独立性。营销审计可以通过6种途径：自我审计、交叉审计、上级审计、公司审计处审计、公司任务小组审计和局外人士审计。自我审计是营销经理利用考核指标和考核表自己评价自己的营销活动效益。这种审计缺乏客观性和独立性。一般而言，最好聘请外界经验丰富的专业人士进行审计。4、定期性。市场营销审计应当定期进行，不应在发生问题时才去审计。问题之所以发生往往是在顺利的时候没有进行审计。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制二、市场营销审计的内容（一）市场营销环境审计1、宏观环境审计宏观环境审计包括人口统计，如人口环境的发展变化对公司带来的机会和威胁，公司应当采取的行动；经济因素统计，如顾客的收入、储蓄、信贷和产品价格等方面有哪些变化将影响公司，公司可采取哪些行动；生态因素审计，如公司所需要的资源和能源的成本和获利性的前景如何，公司在环保方面发挥过什么作用；技术因素审计，产品技术发生过哪些主要变化，公司在这些技术领域的地位如何，有何产品会替代本公司产品；政治因素审计，哪些政治和法律因素会影响公司的营销战略与策略，公司采取何种对策；文化环境审计，消费者的生活方式和价值观发生了哪些变化，对本公司发生何种影响。2、任务环境审计包括市场因素审计，如市场规模、成本、地理分销和盈利状况，细分市场的识别和确定；顾客因素审计，顾客和潜在顾客对本公司和竞争者的产品质量、服务、销售队伍、价格、声誉等怎样评价，不同的顾客群体如何作出购买决策；竞争者审计，如竞争者的目标、战略与策略、优势与劣势、规模和市场占有率等，哪些趋势将影响未来的竞争和替代品；经销商审计，如应当选择哪些分销渠道接近顾客，各种渠道的效率和成长潜力如何；供应商审计，原材料的可获得性如何，供应商的销售模式有哪些变化；辅助机构审计，如运输的成本与可获得性，仓储的成本和可获利性，财务资源的成本和可获利性，广告代理和营销研究公司的效率等；公众审计，公司在公众中的形象，公众为公司提供了哪些机会，造成哪些威胁，公司可采取哪些步骤。（二）市场营销战略审计营销战略审计包括企业使命审计，如企业使命是否用市场导向的术语明确地表述，是否切实可行；营销目标审计，如公司营销目标能否有效地指导营销计划和衡量营销实绩，是否与公司的竞争地位、资源和机会相适应；营销战略审计：如营销战略是否适应竞争者战略和经济环境，是否适应产品寿命周期阶段，竞争者的战略与经济状况，市场细分和目标市场选择是否适当，是否为目标市场制定了有效的市场营销组合，实现营销目标的资源是否充足。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制（三）市场营销组织审计市场营销组织审计包括市场营销组织正式结构的审计，如营销主管人员是否有足够的权力和责任，营销活动能否按功能、产品、最终用户和地区而有效地组织；营销组织功能效率的审计，如营销部门和销售部门及其他各部门之间能否保持良好的沟通和工作关系，产品管理系统能否有效地运作；职能部门相互之间联系效率审计，如营销部门与制造、研究开发、采购、财务、会计以及法律等部门之间能否有效地沟通与协作，亟需解决的问题是什么。（四）市场营销制度审计市场营销制度审计包括营销信息系统审计，如营销信息系统能否提供关于顾客、潜在顾客、经销商、竞争者、供应商以及各种公众的真实、及时、足够的信息，公司决策者有没有开展所需要的市场营销研究，有没有正确地利用调研的结果；营销计划系统审计，如营销计划的制定是否有效，销售定额的制定是否适当；营销控制系统审计，如营销控制程序能否保证季度、年度等目标的实现，营销部门是否定期分析产品、市场、地区和分销渠道的盈利情况和营销成本；新产品开发系统审计，如公司是否很好地组织、激发、收集和筛选新产品构思，新产品开发投资是否进行适当的营销研究和商业分析，推出新产品之前是否进行市场试销。（五）市场营销生产审计营销生产审计包括盈利率分析，如公司不同产品、市场、地区和分销渠道相应的盈利率分析，利润情况如何；成本效益分析，如不同营销活动的成本情况如何，哪些营销活动还有可以降低成本的空间。（六）市场营销功能审计\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制营销功能审计包括产品审计，如不同产品线的目标市场是什么，能否满足目标市场的需求，哪些产品线应当淘汰，哪些产品线应当增加，哪些产品线需要进一步改进；价格审计，如公司的价格目标、政策、战略和定价程序是什么？定价是否正确地考虑了成本、需求和竞争因素，顾客与经销商对本公司产品的价格与质量有何看法；分销审计，如公司的分销网络能否充分地覆盖市场。渠道成员工作效率如何，可采取哪些激励方法提高其工作积极性，有无必要改变分销渠道；广告审计，如广告目标是否合理，广告费用是否适宜，广告预算如何确定，广告主题及文案是否有效，广告媒体是否适当，广告效果如何；销售促进和公共关系审计，如销售促进预算是否足够，各种销售促进工具是否有效利用，公共关系及公共宣传预算是否足够，公共关系部门员工是否胜任；销售队伍审计，如销售队伍规模是否恰当，销售队伍是否按照地区、市场或产品因素而合理组织，销售人员报酬水平和构成是否足以起到激励作用，销售队伍的工作热情、能力和努力状况如何，销售业绩评价方式是否合理等。复习题1、重要概念职能型组织、地区型组织、产品或品牌管理组织、战略控制、市场营销审计2、简答题（1）简答独立的营销部门、现代市场营销部门和现代市场营销公司的特点。（2）有效的市场营销执行需要哪些技能？（3）市场营销控制的基本方法和途径。（4）市场营销审计的主要内容。（5）分析各种市场营销组织形式的优缺点与适用条件。3、营销实践：通过各种途径尽可能在实际中找到1~2个采用营销组织模式的典型企业，并根据这些企业内外部环境分析其采用该种模式的理由；如不适合，请提出你对其营销组织重新设计的建议。4、案例分析：奥佰里糖果公司的问题奥佰里糖果公司是一家中型糖果公司。在过去的2年里，它的销售额和利润几乎不能维持公司的生存。企业管理者觉得问题在于销售队伍，“他们工作不努力或不够聪明”。为了解决这一难题，管理者计划推出一套新的奖励报酬体制并雇用一位培训员对销售队伍进行现代商业和销售技巧方面的培训。然而，在进行这一计划之前，他们决定先雇用一位营销顾问。营销顾问会见了经理、顾客、销售代表及经销商并调查了各组数据，发现如下问题：(1)该公司的产品线主要有20种，大多为糖果。它的两个领头品牌已成熟并占据市场息销售额的23％。该公司正将目光对准迅速发展的巧克力点心市场，但还没有任何行动。\n第十一章市场营销计划、组织、执行与控制(2)近来，公司调查了它在顾客中的形象，其产品特别吸引低收入和年老的顾客。当调查对象被要求评价奥佰里的巧克力产品和其他竞争者的产品时，他们将其产品描述为“质量一般，式样过时”。(3)奥佰里将其产品出售给糖果批发商和大型超级市场。它的销售队伍访问与糖果批发商建立联系的许多小型零售商；它的销售队伍还访问许多不经由批发商渠道的小型零售商。奥佰里成功渗入了快速发展的诸如饭店领域的所有市场细分片。其对中问商的主要策略是“买断”折扣、独家经营合同及仓储赊账。然而，奥佰里没有恰当渗入大型综合连锁店。而它的竞争者大量依靠大众化消费者广告和店中店销售方案，在大型综合商店获得了更大的成功。(4)奥佰里的营销预算占其总销售额的13％，相比之下它的竞争者的预算接近20％。大部分营销预算用于支持销售队伍，剩下的支持广告，消费者促销十分有限。广告预算主要被用来为该公司的两个拳头产品作提示性广告，该公司不常开发新产品。对偶尔开发的新产品，通过推动战略向零售商加以介绍。(5)营销组织由销售副总裁领导。该副总裁领导的是销售经理、市场调研经理及广告经理。因为销售副总裁是从销售员提拔上来的，所以其偏袒销售队伍而不太关注其他营销功能。营销顾问由此推断出：奥佰里的问题不会由于改进销售队伍所采取的行动而得到顺利解决。思考：1．奥佰里糖果公司的问题出在哪里?2．如果你是营销顾问，你会向奥佰里的管理层提出哪些短期和长期的建议?\n第十三章服务市场营销\n\n目录目录第一章市场营销概述2第一节市场营销的含义2一、市场的含义2二、市场营销的含义2第二节市场营销管理6一、市场营销管理的概念6二、市场营销管理的过程6三、市场营销管理的任务7第三节市场营销学9一、市场营销学的学科性质9二、市场营销学的产生与发展10三、市场营销学在我国大陆的传播11复习题12第二章市场营销观念与理论14第一节市场营销的含义14一、营销观念14二、营销的职能与意义18第二节现代市场营销理论19一、大市场营销理论19二、顾客让渡价值理论20三、顾客满意理论20四、服务市场营销理论20复习题21第三章市场营销环境分析23第一节市场营销环境概述23一、营销环境的概念24二、营销环境的内容24第二节微观环境分析25第三节宏观环境分析28一、宏观环境因素分析28二、SWOT分析35\n目录复习题36第四章消费者市场分析38第一节消费者市场38一、消费者市场的概念39二、消费者市场的特点39第二节消费者行为模式和影响消费者购买行为的因素40一、消费者行为模式40二、影响消费者购买行为的因素42第三节消费者购买决策过程47一、消费者购买决策的参与者47二、消费者购买行为的类型48三、消费者购买决策的过程49复习题51第五章市场营销调研与预测55第一节市场营销调研概述55一、市场营销调研的概念55二、市场调查的内容56第二节市场营销调研方法57第三节市场调查问卷的设计64一、调查问卷设计的注意事项64二、调查问卷策划64三、提问方法65第四节市场营销预测实务67一、市场需求测量的相关概念68二、判断目前市场需求70三、市场需求预测72复习题75第六章目标市场营销战略78第一节市场细分战略78一、市场细分战略的产生和发展78二、市场细分的含义和依据79三、市场细分的作用81四、消费者市场细分标准82五、消费者市场细分的方法和程序85\n目录六、产业市场细分标准85第二节目标市场选择战略87一、目标市场87二、目标市场选择模式88三、目标市场营销战略89四、影响目标市场选择因素90第三节市场定位战略91一、市场定位的含义91二、市场定位方法92三、市场定位步骤93四、市场定位战略94复习题95第七章产品策略97第一节产品整体概念与产品组合98一、产品及产品整体概念98二、产品组合及其相关概念99三、优化产品组合100四、产品组合决策101第二节品牌、商标与包装策略102一、品牌102二、包装104第三节产品生命周期106一、产品生命周期的概念及其阶段划分106二、产品生命周期各阶段的特征与营销策略107第四节新产品开发与市场扩散110一、新产品的概念及种类110二、新产品开发的组织110三、新产品开发的程序111四、新产品市场扩散115复习题117第八章价格策略120第一节影响定价的因素121一、定价目标121二、产品成本122\n目录三、市场需求122四、竞争者的产品和价格123第二节定价的一般方法123一、成本导向定价法123二、需求导向定价法124三、竞争导向定价法125第三节定价的基本策略126一、折扣定价策略126二、地区定价策略127三、心理定价策略128四、差别定价策略129五、产品定价策略130六、产品组合定价策略131第四节价格变动反应及价格调整132一、企业降价与提价132二、顾客对企业变价的反应133三、竞争者对企业变价的反应133四、企业对竞争者变价的反应134复习题135第九章分销策略137第一节分销渠道的作用与类型137一、分销渠道的概念138二、分销渠道类型及作用138三、影响分销渠道的因素的分析140第二节中间商140一、批发商、零售商的概念及形式141二、对批发商、零售商的分析142三、生产厂商、批发商和零售商三者的关系143第三节分销渠道的选择与管理144一、如何选择分销渠道144二、分销渠道的管理148三、传销与直销148复习题151第十章促销策略156\n目录第一节促销与促销组合156一、促销的内涵与作用156二、促销组合及其特点159三、影响促销组合的因素160四、促销组合策略161第二节人员推销162一、人员推销的内涵与特点162二、人员推销的目标和任务163三、人员推销的程序164四、人员推销的管理166第三节广告170一、广告概述170二、广告的目标与预算177三、广告设计179四、广告媒体181五、广告效果184第四节营业推广185一、营业推广的方式与特点185二、营业推广的目标确定187三、营业推广的方案制定188四、营业推广的测试与实施189五、营业推广的评估189第五节公共关系189一、公共关系的内涵190二、公共关系的特点190三、公共关系的对象191四、公共关系的活动方式192复习题193第十一章市场营销计划、组织、执行与控制198第一节市场营销计划198一、市场营销计划的作用与重要性198二、市场营销计划的内容及格式199三、市场营销计划的程序202第二节市场营销组织概述203\n目录一、单纯的销售部门203二、销售部门兼有营销职能203三、独立的营销部门204四、现代市场营销部门204五、现代市场营销公司204六、以过程和结果为基础的公司205第三节市场营销组织类型205一、职能型组织205二、地区型组织206三、产品或品牌管理组织206四、市场管理组织208五、产品管理与市场管理组织208六、公司事业部组织208第四节市场营销部门与其他职能部门的关系209一、营销部门210二、营销部门与研究开发部门210三、营销部门与制造部门和营运部门211四、营销部门与工程技术部门和采购部门212五、营销部门与财务部门和会计部门213第五节市场营销执行与控制214一、市场营销执行214二、市场营销控制215第六节市场营销审计221一、市场营销审计的特性221二、市场营销审计的内容222复习题224