市场营销理论 11页

-市场营销理论企业市场营销战略的制定与实施美国著名管理学家杜拉克在三十多年前就在《管理》一书中指出了企业的两大职能，其屮一大职能就是市场营销，并在进行大量实例研究的基础上得出结论认为，美国IBM在计算机领域的巨大成功和迅速发展，既不是靠技术革新，也不是靠产品的领导地位，而是靠市场营销战略。当时的IBM较GE、RCA等是一个极不起眼的公司，既没有技术能力，也没有科学知识，而且还晚进入计算机行业。但它却准确地回答和解决了“谁是顾客“、“对顾客来说有价值的产品是什么“、”顾客如何购买“、“顾客的需求是什么”等问题。当今屮国正处在经济体制转轨，市场日趋成熟，消费行为急剧变化，竞争极为激烈的时代。企业如何在这样的时代中求生存谋发展，那就是要建立现代科学的营销机制，制定总体市场营销战略。然而遗憾的是，据有关调查资料表明，我国大多数企业缺乏现代营销机制，甚至有近70%的企业不知道如何制定总体市场营销战略。为此，作者想对其作些探讨，以期对企业制定市场营销战略有所裨益。一、市场营销战略的特征及构成市场营销战略，即指企业为适应环境、市场变化而站在战略的高度，以长远的观点，从全局出发来研究市场营销问题，策划新的整体市场营销活动。其主要特征如下：1、市场营销的第一目的是创造顾客，获取和维持顾客；2、要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争，使其立于不败之地；3、注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策；4、积极推行革新，其程度与效果成正比；5、在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。二、制定市场营销战略的条件及环境因素(一)条件。如图所示的经营理念、方针、企业战略、市场营销目标等是企业制度市场营销战略的前提条件，是必须适应或服从的。一般是既定的，像市场营销冃标也许尚未定好，但在市场营销战略的制定过程屮首先要确定的就是市场营销目标。确定目标时必须考虑与整体战略的联系，使目标与企业的目的以及企业理念中所明确的、对市场和顾客的姿态相适应。市场营销目标应包括：量的目标，如销售量、利润额、市场占有率等；质的目标：如提高企业形象、知名度、获得顾客等；其他目标，如市场开拓，新产品的开发、销售，现有产品的促销等。(-)内外环境。主要是对宏观环境、市场、行业本企业状况等进行分析，以期准确、动态地把握市场机会。1、宏观坏境。即围绕企业和市场的环境，包括政治、法律、社会、文化、经济、技术等。了解分析这些环境对制定市场营销战略至关重要。其理由有三：一是市场营销的成果很大程度上要受到其环境的左右；二是这些属不可控制因素，难以学握，企业必须有组织地进行调研、收集信息，并科学地对其进行分析；三是这些环境正加速变化。环境的变化对企业既是威胁也是机遇关键的是我们能否抓住这种机遇或者使威胁变为机遇。例如，坏境保护是各国极为重视的世界性课题，日本松下公司为适应这一环境，建立起了消除浪费废物利用的生产体系，结果做到了生产电子零部件的原材料100%利用，并用其废物制造成其他产品，获得重大成果，给企业创造了丰厚的利益。再如，人口结构\n的变化，即独生子女化和老年化。我国企业在玩具生产上注意抓住了儿童市场，却忽略了老年人市场。但在美国和Fl本等国家已是企业的热门话题，在玩具生产屮，老年人玩具占有很大的比重。2、市场。我们从市场特性和市场状况两个方面来对其进行分析。首先看市场特性，它包括以下几个方面：一是互选性，即企业可选择进入的市场，市场（顾客）也可选择企业（产品）；二是流动性变化，即市场会随经济、社会、文化等的发展而发生变化，包括量和质的变化；三是竞争性，即市场是企业竞争的场所，众多的企业在市场上展开着激烈的竞争；四是导向性，即市场是企业营销活动的出发点，也是归着点,担负着起点和终点的双重作用；五是非固定性，即市场可通过企业的作用去扩大、改变甚至创造。其次，市场状况也可以考虑几个问题。（1）市场规模、市场由人口、购买欲望三大要素构成。（2）市场是同质还是异质。现在我国人们的需求呈现出两种倾向：一是丰富化和多样化；二是两极分化越来越明显、突出。（3）绝大部分产品供大于求，形成买方市场。3、行业动向和竞争。把握住了行业动向和竞争就等于掌握了成功的要素，所以一要了解和把握企业所在行业的现状及发展动向；二要明确竞争者是谁，竞争者在不断增加和变化，它不再只是同行业者，而相关行业、新参与者、采购业者、代理商、顾客等都可能处于竞争关系，如铁道运输业的竞争对手包括汽车运输业和航空运输业等。4、本企业状况。利用过去实绩等资料来了解公司状况，并整理出其优势和劣势。战略实际上是一种企业用以取胜的计划，所以，企业界在制定战略吋必须充分发挥本公司的优势，尽量避开其劣势。三、市场营销战略的制定和实施市场营销战略的制定和实施程序如图1所示，市场细分?D?D选定目标市场?D?D市场营销组合?D?D实施计划?D?D组织实施?D?D检测评估（一）市场细分。市场不是单一、拥有同质需求的顾客，而是多样、异质的团体，所以市场细分能发现新的市场机会，也能更好地满足市场盂求；既能更充分地发挥金业优势、又能为企业选定目标市场提供条件，奠定基础。市场细分要按照一定的标准（人口、地理、心理、购买行为等因素）进行，细分后的市场还要按一定的原则（如可测定性、可接近性、可盈利性等）来检测是否有效。市场细分的好坏它将决定着市场营销战略的命运。（二）目标市场的选定。目标市场的选定和市场营销的组合是市场营销战略的两个相互联系的核心部分。选定目标市场就是在上述细分的市场屮决定企业要进入的市场，回答顾客是谁，产品向谁诉求的问题。即使是一个规模巨大的企业也难以满足所有的市场。但我国不少企业恨不得一口吞下所有的市场，结果适得其反。特别是保健品，有的功效诉多达十几种，几乎能包治百病，适合任何人群。另外，有的企业不知道自己的产品是什么，向消费者诉求什么，如新上市的一种酱油，据该公司介绍，它既是酱油，又可顶替味精，还是一种保健品,具有保健功能。这究竟是什么，也许谁都会感到疑惑不解。总Z,—是企业必须有明确的目标市场；二是对于一种产品必须有明确的诉求，有明确的消费群体；三是要抓住主要矛盾，突出重点，即不要向谁都诉求，也不要什么都诉求。（三）市场营销组合。目标市场一旦明确，就要考虑如何进入该市场，并满足其市场需求的问题，那就是有机地组合产品、价格、渠道、促销等组合因素（图3）,但千万不是儿种组合因素的简单相加，企业在进行营销组合时必须考虑以下儿点。1、要通过调查国内上优秀企业等来了解它们一般进行的营销组合。2、突出与竞争公司有差异的独特之处，充分发挥本公司优势的有利性。\n3、营销组合是企业可以控制的，企业可以通过控制各组合來控制整个营销组合。4、营销组合是一个系统工程，由多层分系统构成（图4）。5、营销组合因素必须相互协调，根据不同的产品，制定不同的价格，选择不同的渠道,采取不同的促销手段。6、营销组合不是静态，而是动态的。产品生命周期分为四个阶段，当产品生命周期所处阶段发生变化时，其他组合因素也随之变化。就拿广告來说，导入期为通告广告；成长期为劝说广告；成熟期为提示广告。7、在上述四种主要的组合因素中到底哪种最重要，这会因行业、业态不同而异，但一般来说，其中受到高度重视的是产品。企业提供的产品是否是市场所需产品，是否能满足消费者需求，解决消费者所要解决的问题，提供消费者希望获取的利益，这才是产品的关键所在。只有让消费者满意，消费者才会认可你的产品，接受你的产品。可是，我国不少企业不是以市场为导向，而还是停留在产品观念或推销观念上，所以造成了产品的大量积压，其价值多达三万多亿。一个企业的销售额下降，市场占有率下跌，其原因不是推销人员的努力不够，而有必要把销售可能的一些条件都考虑到产品中去。要解决销售问题，还是应该首先解决产品问题，做到产品计划先行。例如日本的朝日啤酒公司，其市场占有率连年下跌，在1985年跌到了9.6%,为扭转下跌不止的局面，1985年进行了大规模的消费者嗜好•口味调查，并根据调查结果研究开发了新产品。这种新产品投放市场的当年，销售额猛增，市场占有率止跌回升,到1989年就上升到了25%,排名行业第二。（四）实施计划。实施计划是为实施市场营销战略而制定的计划。战略制定好后要有组织、有计划、有步骤地进行实施。具体内容包插（1）组织及人员配置；（2）运作方式；（3）步骤及日程；（4）费用预算等等。中国市场营销的战略问题•中国现有百万富翁300万，亿万富翁1000个・中国的摩托车制造居世界第一•在未来5年之内，上海将培养出137万名金融、网络方面的技术员与经理人・屮国是亚洲仅次于FI本的第二大广告市场•到2002年，中国的移动电话用户将达1.55亿引言市场改革与市场焦虑是一对李生兄弟。谁将从中获益？是国内制造商还是外來品牌？市场改革强烈地刺激着本土企业紧紧抓住传统优势一一诸如对本土市场的了解和一些分销诀窍，但同时也迫使它们反思各自的经营与营销战略。如果中国的制造商要想从市场改革中获益，就必须优先考虑战略性的营销创新。中国企业及中国政府的领导人都相信，他们对本土市场的了解将继续在众多的行业领域内（如零售银行业务）带给他们竞争优势。但事实上，这种优势的杠杆作用，以及是否能真正地从中获益还是个问题。而今天的中国企业要想把这些潜在优势发挥出来，有必要采行一种基于对客户系统的了解的市场营销准则。屮国企业需要的不仅仅是低价策略和对错综复杂的分销渠道的学控，它们还需要利用品牌领导力和价格准则来获取足够的利润，像世界上许多基业常青的领导企业那样，在研究开发和营销创新上进行投入。中国的营销环境在当今的中国，市场研究和营销信息系统的建设都正处于襁褓之中，品牌意识和品牌偏好则正处在快速成长的发育期。提髙产品质暈和增强产品的创新能力已经成为当务Z急。为降低分销管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以强有力的法律强制力量。对价格战的钟爱应当停止了，事实上，企业在提升自身的营销能力方面有许多的路可供选择。\n随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化。事实上，在越来越多的比较富裕的城市，顾客的品牌偏好意识已经接近了美国的水平。在没有任何帮助的情况下，根据所给的产品分类，美国消费者通常能说出七种典型的品牌。就药品来讲，比如说，北京的消费者可以在没有任何提示和帮助的情况下说11!五种品牌；在比较新潮的广州，消费者几乎可以说出九种品牌（TC市场研究成果）。在市场变革的晴雨表上，年轻一族既让中国企业满怀希望，又令他们头疼不已：洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付力的人的购买首选。国产品牌像李宁、张陆美尽管在青年人群屮也有较好的声誉，但所获得顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝不能只是“可接受的产品质量和较好的价格”。值得注意的是，国内企业和外资企业在屮国市场的增长都在8%的水平。屮国的国内生产总值已达到了1万亿美元，相当于美国市场的1/10,预计在今后十年，两国的这方面的差距还会不断缩小。今天，美国已经拥有了世界上最强的营销引擎，而中国，则正在打造这样的引擎。如果中国的企业家们能遵循现代营销管理的科学规律，他们最后注定能赢得10万亿美元的市场份额。现在我们来看一看屮国的市场营销面对的一些问题。品牌2000年7月23日张瑞敏到青岛的人都会看到机场沿路上空悬挂着成千上万带有海尔品牌标识的气球，市政厅里陈列着海尔的冰箱、洗碗机、电脑、镜面电视及移动电话等等。（摘口纽约时报）。先生在建设海尔强势品牌方面的成就备受赞誉：2000年，海尔冰箱在消费者屮获得的认知率达到41%,超过了竞争对手华凌35%和伊莱克斯39%,而张瑞敏还准备在全球扩张海尔品牌。广告和促销是品牌建设的必要手段，但还不是充分手段。2000年11月24日摩托罗拉现在已经在中国的广州、上海和成都建立了三个完全摩托罗拉概念的“摩托罗拉城”，就是仿照美国“耐克城”模式，后者是休闲产品零售的急先锋,每天顾客数量达4000人次。在“摩托罗拉城”内，你会看到，“最新的摩托罗拉手机象首饰一样陈列在玻璃盒里，它们看起来不象沟通设备，而更像时尚的装饰品”（摘自纽约时报）。顾客经常在这种别致的购物环境中留恋儿个小时，然后到街上别的地方以便宜10%的价钱买一款自己相中的手机。但是，这并不重要，正如摩托罗拉的一位经理所说：“提升摩托罗拉的品牌形象远比手机销售量重要得多。”同时，摩托罗拉也有自己清晰的战略目标，那就是抓住和留住高端客户。他们认为，屮国本土的竞争者，如康佳和屮兴，会在价格上和自己争夺低端市场，而利润主要集屮在更需技术创新和设计新思维的高端市场，这一块不仅利润率高，而且竞争也没那么激烈。因此，摩托罗拉的品牌建设就主要以能带来较大利润的高端客户群为焦点。海尔和摩托罗拉都是相当成功的企业，但他们所走的品牌之路迥然不同。就海尔来说,品牌就是一场大规模的促销运动……就是耍让每个人都对海尔的名字琅琅上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目屮建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。有人估计，到2005年，中国家电业足以与大型外企，如伊莱克斯相抗衡的国产品牌将只剩两、三家。在经过是做自己的品牌还是中国化品牌的艰难决策之后，洋品牌正在卷土重來。和惠尔浦一样，伊莱克斯也曾经有过撤离中国市场的念头，但终于决定留了下来，并且学习海尔，建立了自己的分销系统，同时把自己世界一流的售后服务引进中国，目前在市场中的位置不断上升。而惠尔浦却在竞争中落伍了。战略性的品牌建设并非仅仅建设品牌意识。再好的品牌也会有丧失活力的一天。Pepside\nnt牌的牙膏和Chesterfield香烟在今天的美国已经找不到了吧；曾是全美最大的男装连锁经销商的RobertHall,现况乂如何？HowardJohnson旅馆，Burroughs,Wimpies,Hallicrafter,Lifeboy,环球航空等等许多品牌都在衰落，这些品牌过去的广告做得很好，名声也很响，后來却丧失了带给目标客户群更佳价值的战斗力。而他们的对手，像万宝路、Marriott,麦当劳、摩托罗拉、佳洁士,以及英国航空等等却能够说服重点客户群，带给他们更好的价值，所以获得了成功。品牌偏好的关键并不只是大规模的促销，而是在企业核心顾客群中建立起对企业所承诺的品牌价值的信任感。像麦当劳这样的超级品牌，就是通过有策略地举办一些活动来说服众多家庭到它那里去就餐。它创造的娱乐室和游戏节目，如戴帽子的小娃娃，就是服务于这样的策略的。由于成年男性占据了啤酒消费者屮的绝大多数，所以百威啤酒就把他们作为自己的目标消费群；Newport则把自己香烟市场的目标客户定位在非洲裔美国人，如果不是在一定的目标市场上占有优势，它可能已经消失在众多的烟草品牌中。事实上，单一的产品不可能满足所有顾客的需求。即使是像可口可乐那样的超级品牌也为软饮料市场不同口味的客户细分了不同的产品，健怡可口可乐与雪碧就是其中的例子。张瑞敏Fairfield屮国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立殆牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。Inn的生意因其家喻户晓的名头而兴隆，Countyard对营销人员來说耳熟能详，高级经理们一提到Marriott无人不晓，而Marriott'sBulgari旅馆将为富裕的旅行者所熟识。海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠尔浦拥有自己的高端KitchenAid品牌,而SealyMattress也拥有Stearns和Foster品牌中国的国产品牌中，只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场建设品牌的企业,才能在与老道的国际品牌强者的角逐屮立于不败z地。通路中国目前有400个香烟品牌，这种多品牌的状况与在长期稳固的行业环境中集中资源建设具有增长潜力的品牌的论断相矛盾。造成品牌分散的原因主要有以下三个方面：一是地区口味的差别；二是由于大范圉内分销网络的不健全；三是在巩固和加强分销商的忠诚度方面有困难。关于第一个因素，企业应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，欧洲商业表现出多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。第二个因素更具有约朿性。中国尚没有一个完整的运输体系來支持全国性的分销网络。国内的一些企业，如青岛啤酒己经成功地解决了这个难题。青岛啤酒在从深圳到北京的广阔的范I韦I兼并了22个酿酒厂，这些酿洒厂在当地生产和销售主力品牌（青岛）或当地价格较低的品牌啤酒。相比之下，其它一些外来品牌在分销环节上做得不够成功，如Fosters和Anheuser-Busch试图通过建立单一的庞大的生产基地来统一供货，但最终由于分销能力有限而失败。其他的一些外來品牌，如“百事”，为了将产品分销到广大城镇和乡村市场，正学习在主要分销地和目标分销地之间建立广泛的分销点这种做法。在屮国做产品销售和进行品牌建设对营销人员来讲都而对着很大的挑战。在有些行业,企业在向其他地区继续渗透之前，必须战略上首先控制一个地区。对于一个新品牌来说，一开始就大规模地开展全国性的营销活动是否正确？吋机是否成熟？Anheuser-Busch\n和惠而浦的失败表明：全国性品牌的建立可能还得从建立地区性品牌做起。第三个因素涉及到建立强大的地区性、全国性市场的核心问题。只有在经销商得到了稳定的货源保证及稳定的质量保证的情况下，产品才能够顺利进入市场；同时，厂商也希望经销商能保证遵守彼此达成的分销协议。商业性法规和良好的人际关系则有助于维持这种互利的合作关系。1996年5月28日美国的Durawool有限公司与中国珠海某冶金公司签定合同，共同生产用来制作汽车刹车片的毛料纤维，Durawool原计划将产品销往中国以外的汽车刹车片制造商。珠海方面的高级主管人员签署了一份生产工艺保密协议。但是，随后不久，珠海方面一位其本人并没在该协议上签字的重要经理离开了这家公司，并利用Durawool公司的有关技术自己办了Sonny钢毛有限公司，向Durawool公司的美国客户报出较低的售价。Sonny公司的CEO认为他的行为是合法的，理由是他自己并没有在那份未公开的协议上签字。而Durawool公司则说对方侵犯了自己的合法权益。于是，一纸禁止Sonny公司出口其产品的诉讼就提交到了美国法院。这也就通常导致了双方分销协议的寿终正寝。（摘自纽约吋报）2000年12月8日中国支持在某些行业所进行的有效渠道建设，其中韩国的三星就是极好的一例。三星公司通过“渠道建设小组”为其显示器业务制定了很好的分销战略。它没有在各个城市都设代理商，而是在屮国的七个行政区域建立了总代理制度，这些地区包括沈阳、上海、南京、武汉、西安、重庆、成都、福州和广州。为适应这种分销格局，三星专门为这些地区招聘了10个地区经理，另外，还招聘了10个经理分别负责不同产业的垂直细分市场。每个地区的代理商与其所在地的分销商共同工作，这些分销商分别有自己广泛的分销地域。在显示器行业，这是一种强有力的渠道管理结构，这种运作己经使三星成为屮国同行业屮的领头羊（屮国商业周刊，）。三星公司拥有广泛的产品生产线和当地生产的能力以及辛勤建立起来的全国性品牌都有力地支持了其广阔的分销系统，特别是它的产品线，通过对每个主要区域及城市提供成本有效且有针対性的产品而支持了其在分销上的投入。相比之下，索尼公司，迄今为止，也只在中国找到了一块小小的利基市场。索尼的品牌，因其绝好的品质与声望内涵应该是比较能吸引人的。但事实上，索尼在中国市场的份额并不大，产品线也稍嫌窄了一点。因此，索尼的分销系统中只有两个总代理，并且总代理的主要精力就投放在中心城市市场上。如果索尼将其高端渠道和形象继续在市场中延伸，它将在长期运营中受益，并且其分销渠道也会逐步建立起來。定价这些年来，国内企业发起了一波又一波的价格战，价格战导致了家电、电脑等行业的利润越来越薄。受到外来品牌威胁的行业巨头们已经多次使用降价手段来保持他们的优势地位1。然而，生产过剩的家电等行业的企业正忍受着“自然选择”的痛苦，他们将走向合并，最终只能有2-3家品牌幸存下來。通过价格行动來建立市场份额是商业竞争中的最常用的手段之一2o运用价格战來竞争时，一个战略性的问题是：当价格战结束时，我们如何为同时赢得“市场份额”和“市场信心”而给自己定位？价格战结束后随Z带来的一个更大的问题是：“如何确保我们的顾客再次为我们的品牌价值再度付费”。经过二十年的高速发展，中国在许多方面的生产能力已经超过了其国内的市场需求。现在全行业大概有2000万台的电视机、800万部空调、1000万台冰箱、1100万台洗衣机的库存，其直接结果是爆发了疯狂的价格战，这些价格战使消费者和产品的价值都大大降低。对这种形势所采取的措施Z—是使不同行业的企业Z间进行相互兼并，但是，这依然不能在短期或屮期内解决庞大的库存问题。一种通常的策略是通过出口向国外销售减少库存量，但这也同吋会带来反倾销的诉讼问题，并且从长期的市场渗透潜力上来讲几乎无益。\n海尔是中国领先的制造商品牌Z—,至今已经成功占领了美国25%的小冰箱市场。海尔的酒类冷却器在BestBuy中广泛有售，BestBuy是美国第一级的折扣商品零售商。海尔最近已经在有步骤地在电子领域和其它领域进行多元化投资來扩大生产线，这是海尔作为制造者和品牌建设者成功地进行资本积累的一种方式。但是，有一种趋势是，全世界的领先品牌正日益转向采用另外一种可行的战略一一通过将生产外包而集屮精力运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。耐克便是这种运作的一个典型案例。国内与海尔类似的电视和电子制造伙伴能否在美国为营销海尔而贴牌生产呢？海尔是应该在自己并不熟悉的技术领域里进行巨大的生产投资，还是应该通过运作品牌和提高营销水平來带动其产品线的成长呢？对高质量的制造商来说，清理过剩的另外一种策略是将他们的产品通过大众化的平价零售商店来出售。这就需要自己能与这些零售商结成共同承担风险的伙伴关系，而不仅仅是做一个典型的生产企业。这种方法将会比倾销能卖一个更好的价钱一一毕竟，倾销只是对购买者有益。需要牢记的原则是：“不要倾销，考虑营销”。Ames是美国的一家连锁公司，拥有298家连锁商店，家用电器销售额达到7900万。它的顾客都非常信任Ames品牌和其所出售的质优价廉的商品。他们不会为追求品牌而到Ames来购物。屮国的家电制造商们应该为这一块巨大的零售市场制定个别品牌战略。产品中国的制造商们面临着以下三个方面的产品问题。首先是质量问题，其次是产品专业化问题，第三个是产品创新问题。质量的提高可以使标准化的产品（如冰箱、手机、彩电等）在市场上更具竞争力；产品专业化可以使屮国进入一些高端产品的市场，这意味着可以以较高的价格卖出并获取较高的利润率；第三个阶段是产品创新，较早地采用新技术不仅可以获得最高的价格和丰厚的利润率，而且可以确定企业在市场上的统治地位。2000年7月23日国内企业的高级经理人一直在努力，他们试图改变外界对“中国制造”所形成的“低质低价”的印象。为了在国内市场上与外来品牌竞争并取得成功，为了在全球市场上靠品牌价值赢得市场份额，屮国的髙级经理人应努力使产品质量与外国产品相匹配。当海尔的张瑞敏确立海尔质量方针时，他成功地引起了大家对质量的关注。有一次，由于一台坏冰箱引起了一位顾客的抱怨，张瑞敏检查了全厂并发现了76台有质量缺陷的冰箱，他把这些有缺陷的机器堆在一起，并当着安装这些机器的工人的面挥动大锤，将其砸烂。在他的带领之下，工人们在生产冰箱时格外小心，废品率大大降低。他的这种非常规的处置次品的方式深深地影响了每位员工，他通过这种方式很明确地告诉其员工：产品质量低下是不能容忍的（纽约时报，）。这种强有力的方法奏效了，时至今日，海尔已经在发达国家市场上拥有62家经销商和约3000个分销点。由于中国即将加入WTO,张瑞敏认为，中国企业将无法在国内市场占有优势，除非它们能在发达国家占据一定的市场份额。质量策略决不是仅仅为出口的目的，而且也是为在国内市场上取得成功并获得利润。缺少最新技术可能会使国内企业付出高昂的代价，当国内企业在VCD市场占有优势的吋候，他们在开发DVD产品上的进展非常缓慢。因此，松下、飞利浦、索尼、先锋等企业抓住了DVD这块大饼，国内企业只能分享很小的一块，并且还只能以很低的价格卖出，这将给国内企业从外來品牌手中夺回市场份额带來很大难度。1999年4月1日在价值链的技术这一环节上，一些国内企业正为此进行积极努力。康佳集团在1998年销售了470万彩电，占国内彩电市场份额的25%。在外来品牌已经占有了国内市场的40-50%,而且外来品牌彩电的技术水平也相对要高的情况下，康佳正计划将高清晰度彩电引入美国市场，它将以其他外国品牌一半的价格向市场供应大屏幕高清晰度电\n视。随着技术的提髙和竞争价格的下降，康佳感觉到自己可以维持一个合理的价格、利润水平。在参与传统彩电竞争的同时，康佳正在积极追求新技术带来的利润。在消费类电子领域，康佳正通过技术进行跳跃式发展（纽约吋报，）。2001年2月26口由于外來品牌的彩电占据了彩电市场的半壁江山，中国的彩电制造商们己经意识到未来的竞争离不开技术的创新，通过降价扩大市场份额的时代将一去不复返。“熊猫”的一位销售总经理曾肯定地说：''没有技术的支撐和非常具有竞争力的产品，彩电行业将面临种种困难和危机”（中国经济周刊，）。现在，国内已经有5个国家级的研发中心带头从事技术创新。创维已经推出了“健康电视”，厦华也推出了变频电视。通过降价，可以赢得较多的低端市场份额，而采用新产品、新技术却可以赢得高端市场一一一个可以创造品牌价值和长期受益的市场。“飞利浦”和“夏普”都把中国市场作为推岀新型电视的首选市场，这些新型电视包括背投电视、等离子平面电视等。集屮于研发和产品推广的策略将使中国企业加入到这场竞争游戏中来。结论一一中国企业在营销中的五条指导性原则：1.将营销战略集中于创造品牌价值。2.要战略性地而不是战术性地定价。3.将分销战略与长期品牌规划相结合。4.利用顾客导向的研发投入，有选择地进入国内和国际的高端市场。5.营销是一个不断学习的“游戏”，投资应该花在更好地了解客户需求方面，因为国外的竞争对手肯定会这么做！开拓市场3大要素新经济要求每一行业都要有两种市场，一是实体市场，也就是所谓的“集市”；二是虚拟市场，也就是所谓的“市场空间”。在网络经济推动下，大部分的行业（包括银行业、保险业和旅游业等）都增加了在市场空I、可中亮相的机会。这让人看到了今日开拓市场的三大推动要素：顾客心目中的价值、核心能力和合作网络。**如何实现顾客最大价值*=*经营一家“以顾客为中心”的公司：企业已了解到，拥有顾客要比拥有产品、工厂或设备更有价值，如耐克已不自行生产运动鞋。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品。相反地，企业正建立起产品线，以便能交叉出售多种产品给目前的顾客。对于客户经理而言，其中的挑战在于：了解顾客的想法，以及安排适当的产品搭配。把重心放在顾客价值和顾客满意度上：从短期来看，企业常常可藉由高压式的推销手法，赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但此种战术会导致顾客失望、顾客流失率增加，以及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名副其实的品牌，他们会更进一步持续地追求新价值，并将之纳入顾客的活动与满意度之中。发展出能呼应顾客偏好的渠道：虽然顾客希望能以不同的方式來取得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的渠道。举例而言，许多人希望能不必到汽车经销商处购买汽车,而是通过目录邮购的方式，就像是订购一台戴尔电脑一样。然而，汽车公司却在经销权上大举投资，此举有碍于建立起直接销售的渠道一一因为这会与公司的经销商抢生意。但当消费者刈公司施加的压力愈來愈高时，只要有一家公司揭竿而起，向现有的渠道挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。就长期来看，顾客在渠道上的偏好，终将取得上风。以营销记分卡来发展并管理企业：最高管理阶层基本上是藉由财务记分卡来引导企业的方向，也就是该公司的损益表和资产负债表。但企业绩效是在市场上活动的结果。企业如果够聪明，应该准备一份“营销记分卡”，用于追踪那些以市场为基础的变数，例如心理占有率、顾客满意度、顾客折损率、相对的产品品质，它可提醒管理阶层注意到即将面临\n的企业挑战和机会。以顾客的终生价值来获取利润：企业必须突破以销售为唯一目的的思考窠臼。他们必须考虑顾客的终生价值，也就是期待可从该顾客身上获得多少未来利润。他们必须思考：如何才能在某一类别中，与某位顾客做成更大笔的生意。所以，企业的目标在于：为顾客带來更长期的价值，并因此创造出与之维系更久的顾客。在数字经济Z中，竞争优势多衍生自关系资本，而较少衍生自传统的实体资本。企业放在增加每位顾客业务量上的重心，并不亚于力求增加市场占有率的重心。企业所掌握的市场占有率高，未必等于拥有许多忠实的顾客。事实上，企业有可能会在维系市场占有率的同时，却忍痛牺牲或替换了相当大百分比的顾客。而企业一旦把重心放在扩大顾客占有率上，企业必须重新界定其产品组合、服务组合、渠道组合以及沟通组合。明押的企业会表现得像是用心栽培花草的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。**踏踏实实培植核心能力**当今企业，核心能力是第二个推动要素。大部分的公司都经营三种不同的业务：产品创新和商业化的业务、顾客关系的业务以及运营和基础构架的业务。而在数字经济的背景下，每一种业务都需要不同的技术。企业的心态己大大不同，从“规模变大”和“变得更好”，转变为“速度变快”和“变得与众不同”。将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去：没有公司具有如此优异的能力,能自行执行所有的活动。亨利•福特吋代一一想要拥有并执行所有制造汽车的流程，包括制造轮胎、座椅和玻璃一一已告结朿。企业现在愿意把非核心的活动，交给更具执行效率的外包厂商处理。3M以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象：企业至少要以竞争者的绩效水准，来衡量本身的绩效。但企业也可以藉由观察其它产业中的某些享有盛名的公司，而从小获益匪浅。例如企业可学习公司的创新精神；辿斯尼如何训练服务导向的员工；联邦快递后勤运送的流程；以及班恩邮购如何做到完善的顾客服务等等。不断创造出新的竞争优势：哈佛商学院的迈克尔・波特教授，鼓励企业应发展出持续的竞争优势。每一家企业当然都想要达成这种竞争优势，但在这个变动快速的世界屮，任何竞争优势都无法长久持续：竞争对手很快便能复制你的竞争优势，因此而降低了竞争优势的力量。然而，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值，来让自己能够持续为顾客寻找并创造新价值。以管理各种流程的跨部门团队來经营企业：数百年来，企业都是通过各种不同的部门来执行各项活动。各个不同功能部门的专业化，创造出了部门的效率，却也造成部门间的沟通协调不良，以及权利冲突。迈克尔•汉姆和於姆士所著的《改造企业》一书，最大的贡献就是把我们的注意力从企业各个不同的功能部门，转移至企业各个不同的流程之上。与功能部门相比，流程所包含的范围较大，而且更为重要。此外，流程还可以传递出顾客所重视的结果。流程包插：新产品的发展流程、订货付款流程，以及增加并留住顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的投入。企业创造岀负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队，以便能顺利地投顾客所好。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。同时涉足“集市”和“市场空间”：今日，各企业都已体会到发展网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的资讯，并推广其产品服务。有些公司甚至把网站转变为直接销售的渠道。然而，过度依赖零售商的企业，比较缺乏通过网络来进行销售的空间。零售商当然不欢迎其供应商通过网络来抢生意，零售商可能会威胁要停止销售该公司的产品。即使企业决定不把网络当做是一种销售渠道，至少也要把“市场空间”用于采购、人员招聘、培训、内部沟通以及收集资讯之上。\n**建立持久可靠的合作伙伴网络**今日市场的第三个推动要素，便是合作网络。合作网络包含了企业、以及与公司之间存有商业上的互利关系的股东。在新经济中，竞争愈来愈不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间。能够建立起较佳合作网络的企业，会从中获益匪浅。把重心放在力求各种利害关系人利益的平衡之上：企业存在的FI的，便是为了满足股东的利益。但企业止逐渐认识到，要为股东提供服务，首先必须要充分满足利害关系人的需求。小比尔・马利欧特是这样做的：首先要让员工感到满意，接下来他们才会让我们的客人满意，而满意的顾客会经常回来光顾，而这又会让利害关系人口袋满满。假如你让你的顾客、员工和合伙人感到满意的话，利润自然会跟着來。慷慨地酬谢企业的合作伙伴：企业曾一度认为，只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，那么自己就会赚到最多的钱。然而，时至今日，我们都了解，只要员工、供应商和经销商拿到的钱愈多，他们便会工作得愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大。许多很赚钱的公司，对于合伙人都很大方。只与较少数的供应商来往，并把他们转变为合作伙伴：传统上，企业偏爱向数家供应商采购，以使他们相互竞争该公司的业务。在此种过程中，企业可从供应商处取得让步，并压低成本。然而，企业却未能意识到此种作生意方式的高昂成木：企业必须密切注意每家供应商的动态、各家供应商不同的产品品质，而且由于供应商知道白己随时可能遭到撤换，所以便不会在必要的设备上大举投资。最后，企业终于开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处：企业可把那些数目不多但不错的供应商，转变为合作伙伴。这些供应商会大手笔投资在生产设备之上，而且会参与产品的设计决策，即使在货源青黄不接的时期，他们在供货上也不会出纽:漏。从零作起一一一个卖报老汉的市场化策略每天坐35W车上下班，车站总有一个卖报纸的老汉。老汉穿着整洁，看上去精神矍烁。看起來每天的生意都不错。有一天下班时间不算晚，买了他一份杂志，便和他闲聊了起來。“老师傅，生意不错吧！”“嗯，还可以，过得去吧！”“看您成天忙忙碌碌的，收成一定不错吧！”“呵呵，还不错吧！反正养老婆和供孩子读书基本没问题了！姑娘，别看我普普通通,我家女儿可是在南大读书哩！学费贵着哩！”“哟，老师傅，你真行啊！一般人可没您这么大能耐呢！”“呵呵，姑娘你可真会说话。不过你倒没说错，我吧，不动不摇，一个月4000块是没有问题的！”老汉打开了话匣子，和我聊了起來。两年前，老汉在工厂下岗了。下岗工资就那么少，生活的压力，使得老汉开始打算卖报挣钱。（制定工作目标）。儿经挑选，发现35W车总店人流量大，车次多，于是选定在35W车总站卖报（经初步市场分析，选择终端销售点）。但是，经过几天蹲点发现，车站固定的卖报人已经有了两个。（营销环境论证）。其中一个卖了很长的时间了，另一个好象是车站一位驾驶员的熟人。（对竞争对手进行初步分析）。如果不做任何准备就直接进场卖报，一定会被人家赶出来的。于是老汉打算从车站的管理人员下手（制定公关策略）。开始，老汉每天给几位管理人员每人送份报纸，刚开始人家跟他不熟，不要他的报纸。他就说这是在附近卖报多余的，车站管理员也不是什么大官，一來二\n去也就熟了。老汉这时就开始大倒苦水，说现在下岗了，在附近卖报销量也不好，一天卖不了儿份，而马上女儿就要参加高考了，高昂的学费实在是无力负担，女儿学习成绩那么好，如果让她不读了真的对不起她了……（与公关对象接触，并博取同情）。人心都是肉做的，车站管理员就热心帮他出主意：那你就要我们车站来卖报嘛。我们这边生意蛮好的，他们每天都能卖几百份呢。大功告成了！有了车站管理员的许可，老汉光明正大的进场了。当然，老汉不会忘记每天孝敬管理员每人一份报纸（公共关系维护）。可是，这场是进了，可一共三个卖报人，卖的可是同样的报纸。老汉冥思苦想一番（进