市场营销体系 19页

第三篇市场营销管理　　　　营销管理，一般包括如下管理方案及制度：　　《市场调研及信息管理》　　《营销模式及销售激励》　　《及营销策划方案、商务政策》　　《销售人员行为规范》　　《驻外销售人员管理》　　《网络营销管理》　　《大客户开发管理》　　《渠道营销管理》　　《经销商管理》　　《展会、促销活动管理》　　《客户接待管理》　　《新产品评议及定价管理》　　《销售预测及计划管理》　　《销售风险及应收帐款管理》　　《配件管理》　　《销售物流管理》　　《销售服务管理》　　《销售/服务费用管理》　　《销售业务统计分析管理》第一章、营销管理分析体系-营销环境和能力分析主要从企业的营销竞争观念（是否确立了正确的、符合环境要求的观念）、市场营销环境和市场营销能力（决策能力、竞争能力和销售能力的综合体现）三个角度入手。企业的营销管理分析体系如图：1、营销竞争观念分析2、营销环境分析：宏观环境、行业、竞争者、消费者、产业市场购买行为分析3、产品分析：产品的收益性、强度、构成分析4、新产品开发能力分析：开发组织、开发效果、开发计划及实施效果分析5、营销活动能力分析：营销业绩、市场地位、渠道、促销分析6、营销组织与决策能力分析：营销组织、营销信息系统、营销决策分析一、营销竞争观念分析市场营销活动是在摆正组织、顾客、社会三者利益关系，兼顾效率、效益和社会责任，经过深思熟虑基础上产生的某种哲学思想的指导下进行，这就是营销的竞争观念。，是企业营销活动的出发点、指导思想和行为准则，其作用一是指导，二是规范，三是凝聚。它包括：1、生产观念：以产定销消费者喜欢那些可以随时随处得到的、价格低廉的产品。在供小于求市场环境下，生产导向型组织总是致力于获得高生产效率和广泛的分销覆盖面，消费者不太关心产品的细小特征，只关心能否得到产品，因此，生产者可集中精力扩大生产，另一种可能是为了降低成本，提高效率来满足市场需求。\n2、产品观念：以需定产消费者喜欢那些可以随时随处得到的、高质量、多功能和具有某种特色的产品。产品导向型组织致力于生产优质产品，并不断改进使之完善。改进时充分考虑消费者意见和竞争对手产品特点。3、推销观念：以产定销推销型组织认为，如果听任消费者自然购买的话，他们不会足量购买，必须主动推销和积极促销。通常是，销售企业能够生产的产品，而不是生产能够出售的新产品，有高度的销售风险。4、营销观念：以销定产，以需定产营销型组织认为，实现销售目标的关键在于确定目标市场的需求欲望，并且比竞争者更有效的提供目标市场所要求的产品及需求。是一切以消费者为中心，以消费需求为导向的经营哲学在市场营销活动中的体现。5、社会营销观念：社会营销观念认为，组织的任务是确定目标市场的需要、欲望和利润，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效地向目标市场提供所期待的满足。是对营销观念的补充，产生于20世纪70年代，在普遍出现环境污染、能源趋于紧缺，失业增加、消费者保护意识及运动兴盛的新形势下，要求企业兼顾产品生产与社会责任和道德问题，平衡企业利润、消费者需求满足和公共利益三者的关系。5.1、新观念：全球化营销，把世界市场视为一个整体。5.2、大市场营销，企业为了成功进入特定市场或者在特定市场经营，应用经济的、心理的、政治的、和公共关系的技能，以赢得若干参与者的合作和支持，从而达到预期的目的。在传统4P理论（产品、价格、分销渠道、促销）基础上，增加了政治力、公共关系2P。5.3、关系市场营销，是指通过利用和建立、发展并保持与相关组织和个人的长期良好的伙伴关系，谋求企业生存与发展的一种新型的营销观念。　5.4、整合营销。（1）、强调营销活动中的双向沟通，沟通的中心是消费者，而不是企业；（2）、强调企业要运用更科学的方法研究消费需求，建立完善消费者资料库，深入研究消费者需求，建立于消费者更为紧密的关系；（3）、强调企业传播信息的一致性，向社会传递一个声音；（4）、强调各种形式的传播手段的整合运用；（5）、强调整合营销的目的是培育消费者的品牌忠诚度，特别是与其中最有价值的消费者保持长久的紧密关系，使企业从中获取更多的消费者价值，并同时使消费者获得更大的满足。整合营销的重心在于传播。5.5、绿色营销。开发换环保型产品取代污染性产品。5.6、知识营销。注重非物质性知识产品的生产和营销5.7、事件营销。善于造势和借势，提高企业和产品知名度和美誉度，树立良好品牌形象。5.8、网络营销。借助互联网与顾客的交流和促销二、市场营销环境分析从市场营销环境的变化入手，分析和鉴别由此给企业带来的发展机会、造成的威胁和挑战，为制定正确的决策提供依据。1、宏观环境分析（各因素可能带来机会或风险，是企业必须检测和适应的“不可控力”：1.1.人口统计环境：主要从区域或全国人口规模与增长率、人口的年龄结构与民族构成、教育程度、家庭结构、区域特征与人口迁徙等角度分析。　1.2.经济环境：决定购买力，购买力取决于收入、储蓄及借贷、利率、价格、生活费用、消费模式等方面。经济环境分析，要考虑当前宏观经济是处于萧条、停滞、复苏还是增长以及以怎样一种周期、规律变化、发展。衡量宏观经济状况（实力）的指标主要有：国民生产总值及增长率，与产品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系，人均可支配收入（工资扣除所得税），与消费品购买力成正相关。价格，是经济环境中一个敏感因素，适度的通货膨胀可以刺激经济增长，但过高则损害经济。消费品价格增长过\n快，使人们基本生活支出大幅度增加，误导的价格信号会使某种消费行为提前或推迟。个人可支配收入的降低会影响消费品需要和购买习惯，特别是通货膨胀所造成的社会心理损害将对整个市场供求关系产生深远的、深层次的影响。如果企业对此不能做出精确估计，或者日后通胀程度大大超出其可以承受的范围，则企业既定的战略就会受到较大的影响。另外，当地的基础设施条件（运输、能源、通讯条件和各种商业基础设施的可靠性及其效率）在一定程度上决定着企业运营的成本和效率。企业应重视的经济变量如下：国民生产总值及其变化趋势、经济周期转型、可支配收入水平、利率、规模经济、消费模式、政府预算赤字、贷款的难易程度、居民的消费倾向、通货膨胀率、货币的市场模式、劳动生产率水平、就业状况、股票市场趋势、汇率、进出口因素、价格变动、收入和消费习惯地区差别、税率、劳动力和资本输出、货币政策、财政政策等等。以上可借助专业机构进行预测。经济因素：构成企业生存发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况及发展速度、宏观经济政策要素、生产力布局、银行信贷和市场发育程度等。衡量这些因素的经济指标有国民生生产总值、就业水平、物价水平、消费支出水平、消费支出分配规模、国际利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。1.3.自然环境：是指企业业务涉及地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。SWOT四方面是紧密相连的，企业所处环境不同，对战略决策会有一定影响。1.4.技术环境：是指企业业务所涉及国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。在技术环境分析时，应注意以下方面：技术的四种发展趋势（即加速的技术变革、无限的革新机会、变化着的研究与开发预算，和不断增多的技术革新法规）、企业在生产经营中试用了哪些技术、这些技术对企业的重要程度如何、外购的原材料和零部件中包含了哪些技术、上述技术中哪些技术是至关重要的、企业能否持续的利用这些外部技术、这些技术的最新发展动向、哪些企业掌握了最新的技术动向和动态、这些技术未来会发生哪些变化、企业对以往的关键技术曾经做过哪些投资、企业的技术水平与竞争对手相比如何、企业及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面进行了哪些投资、外界对企业的技术水平主观排序如何、企业产品的成本及增值结构是什么、企业的现有技术还有哪些应用及利用程度如何、这些技术正在发生和将要发生的变化时什么、企业要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源、企业的技术投资水平及增长速度应该在什么水平、哪些技术投资应予以削减或取消、为实现企业当前的经营目标应该增加哪些新技术、企业的技术对其竞争地位的影响如何等等。　技术环境要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响，以及技术对政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现等。包括硬软技术，硬技术是指物质化新技术，包括新材料、新能源、新工艺、新设备、新产品等，软技术是指可以直接用于生产产品的信息化技术，同时还包括管理思想、经营策略等，技术的进步和变革在为企业提供机遇的同时，也对其形成了威胁。1.5.政治法律环境：就是法律、政府机构和影响或制约社会上各种组织与个体的压力集团的集合。对于国计民生和意识形态领域，政府的管制发挥着重大影响，政府的政策广泛的影响着企业的经营行为。法律法规作为国家意志的强制体现，对于规范市场与客户行为有着直接的作用。立法在经济上的作用主要表现在维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益等三个方面。影响企业营销决策的政治和法律因素主要包括：企业与政府之间关系、政府法规、专利法、政府财政支出、环境保护法、政府换届、产业政策、政府预算规模、外交状况等等。对企业营销决策有重大影响的政治和法律变量有：政府的管理与管制的解除、税法的改变、特种关税、专利法的修改、专利数量、劳动保护法、政府采购规模和政策、公司法和合同法的修改、进出口限制、财政与货币政策的变化等。举例，如果企业要进入国际市场，必须首先要考虑进入国家的政府经济政策、与我国的外交关系、打破壁垒的难易程度、政府对本国企业的保护力度、对我国企业的支持力度、地区劳动法、税法、进出口政策等政治、法律的诸多因素。政治稳定性，包括社会变迁、政治改革、政策法规的连续性等；国家的发展战略，以及财政、金\n融、贸易等方面的政策；相关立法等。正确引导营销决策。1.6.社会/文化环境：是指企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、国家和民族的忌讳和喜好、风俗习惯及自然等情况。价值观与文化传统是历史的沉淀，是通过家庭繁衍与社会教育而传播延续的，具有稳定性。不同的社会群体有不同的社会态度、爱好和行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。分析中，要了解消费者对待自己、他人、组织、社会、自然和宇宙的观点，把握文化特征和变化趋势，并善于把握能预示新的市场营销机会或危机的文化变化。值得注意的社会文化因素有：企业或行业的特殊利益集团、消费者的生活方式、消费者对政府的信任程度、公众道德观念、对退休的态度、对环境污染的态度、社会责任感、收入差距、对经商的态度、购买习惯、对售后服务的态度、对休闲的态度等。恩格尔系数：食品消费金额占总消费金额的比重（%）人需要的五个层次：生理、安全、关怀、尊重、成就。2、行业分析行业分析主要从行业整体的供需情况、竞争状况以及产品普及率等方面进行分析，以掌握行业发展的趋势。根据美国著名管理学家迈克尔.波特的行业竞争分析法，行业竞争的强度决定了该行业的根本盈利能力，行业竞争的特色也从根本上决定了该行业中企业竞争战略的特色，其认为，行业竞争强度的高低是由五种基本的力量决定的，即现有企业的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应者讨价还价的能力。3、竞争者分析营销咨询中，必须将企业的产品、价格、渠道和促销与竞争对手进行比较，确定各自的优劣势，从而制定更为准确的营销策略。对竞争者调查内容一般包括：3.1、基本情况，如企业规模与组织状况、生产能力、技术力量与研发能力、人员状况、经营者的素质、主营业务基本情况等；　3.2、市场占有率、销售增长率、主要占领区域、在不同区域市场营销业绩；　3.3、营销战略、营销组合策略动态与预测；　3.4、主辅销产品结构、产品的优点与不足、新产品的开发情况；　3.5、定价与价格变动；　3.6、分销渠道建设、销售力量、销售服务网点；　3.7、广告投入和卖点主题、促销活动的形式、主题和效果分析；　3.8、销售政策及售后服务政策；　3.9、设备投资、技术引进、人员培训以及其他经营要素投入的情况。　3.10、企业实力：衡量各企业实力的比较项目如销售能力、生产能力、融资能力、研发能力等，按各项目权重和评分标准进行各项目评分并计算加权得分，按得分多少确定实力强弱。　3.11、市场地位：按企业实力、市场份额及销售额三方面综合评价结果。4、消费者分析消费者市场，是指为满足个人和家庭生活需要而购买商品或劳务所形成的市场。了解目标消费者的欲望、观念、喜好和购买行为，能够为确定新产品、产品特性、价格、渠道等营销组合方案的设计提供依据。需要掌握的消费者信息有：区域消费文化、区域消费水平及消费能力、消费群体特征（文化、社会、个人和心理特征）、消费者如何做出购买决策、消费者购买行为特点、消费者的意见和建议、消费者需求及变化趋势。顾客4W1H分析：（目的是保证制定正确的营销决策）谁在购买：取决于商家本身产品的定位及目标市场的选择，收入水平，消费喜好。倡导购买者；影响决策者；决策者，批准费用；购买者；使用者。分析每种角色对购买决策的影\n响程度，从而针对特定角色制定特定的营销组合策略，以吸引购买。在哪里买：在家里、办公室、网络上、专卖店、超市、便利店、杂货店，然后制定和调整营销组合策略。在什么时间购买：何时购买、频率、每次数量，确定在什么时间促销、促销时间多长最合适，还可以推算出市场总容量，特别是季节性强物品。为什么购买：购买动机，1获得使用功能，2获得心理满足。如何购买：1复杂的购买行为：专心细致购买，注意品牌之间差别，防范风险；2减少失调的购买行为，又后悔感，注意到了缺点和其他品牌的优点，因此学会尽量减少不协调感；3习惯性的购买行为，而不是品牌忠诚去购买品牌间无多大差别的产品。对价格低廉，经常购买的产品介入程度很低。4寻找品牌的购买行为，倾向于改变品牌的选择。5、产业市场购买行为分析产业市场，由所有购买商品或劳务并将其进一步用于生产其他商品和劳务，以供销售、出租或供应给他人的组织构成。主要特点是，购买者数量较少，购买量较大，在地理区域上较集中，供需双方关系密切，专业化采购，影响购买的人多，属于衍生需求（由消费者需求衍生出来），需求缺乏弹性，但波动大。产业市场购买的决策参与者主要有：发起者、使用/购买者、影响者、决策者、批准者、控制者。第二章、产品分析和新产品开发能力分析营销管理中关于产品的问题，需要进行产品分析，问题一般有：企业产品线的目标是什么？他们是否合理？现有产品线是否与这些目标相适应？产品线的盈利能力如何？市场占有率和销售增长率如何？与竞争对手相比，企业产品的竞争力如何？产品线是应该向上延伸或收缩，还是应向下延伸或收缩，或是两种方法都用？哪些产品应该被淘汰？应增加哪些产品？哪些地区的产品和策略需要改进？一、产品的收益性分析1、销售额的ABC分析，以确定企业的重点产品；2、边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度并决定产品的取舍；3、量本利分析，以确定产品的盈亏平衡点、目标销售量，并帮助进行利润规划。各产品销售额与利润贡献对比图：各产品销售额、利润比例叠加起来对比。二、产品强度分析是指把企业的产品与竞争者的产品在特色、性能质量、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、外观、包装、设计、价格等方面进行分析。是主要方法是加权评分法，步骤如下：1、确定衡量产品竞争力的评价要素。2、收集本企业及竞争企业产品特性的数据；3、确定各个评比要素的评分标准；4、选择适应的评分人如技术质量人员、经销商、售后服务人员等。5、进行评比，并计算得分，保证结果公正、客观6、根据评分结果，提交分析报告，相比竞争对手，对本企业产品强度进行定位。三、产品的构成分析是通过把企业全部产品（或产品系列）按市场占有率和销售增长率的大小，在坐标图上用圆圈标在其相应的位置（圆圈的面积于销售额的大小成正比），并根据市场占有率和平均销售增长率，确定合理的十字分界线，对企业产品（或产品系列）的组合状况进行分析。\n具体运用关键点：1、根据产品所在位置，分析企业产品结构和经营状况。企业合理的产品组合应由问题产品、明星产品和现金牛产品构成。2、根据连续几年的发展情况，即每一产品位置的移动轨迹和发展趋势，对产品的发展的优劣作出评价，良好的移动（发展）趋势应按问题产品明星产品现金牛产品的顺序发展，淘汰瘦狗产品。3、把企业的产品与竞争产品的移动趋势加以比较。4、根据企业产品构成（位置及移动趋势）提出相应的营销策略。四、新产品开发能力分析1、新产品开发组织分析1.1、开发组织机构和管理分析。主要内容有开发部门的组织形式、责任权限、人员编制、管理方式、激励机制等，以及开发部门与营销部门的协调性。1.2、人员素质分析，主要内容有开发人员的人员构成、资历经验、研究能力、工作业绩等。1.3、情报管理分析，主要内容有情报的收集及管理、情报的质量和数量、分析人员的素质等。2、新产品开发市场调查与技术经济预测，制定产品开发方案。对未来产品的基本特点和开发条件如主要参数、目标市场、销售预测、开发投资、现有生产技术条件等进行必要描述。3、新产品开发效果分析3.1、新产品开发成功率分析3.2、新产品的市场表现，成功与失败原因分析。3.3、老产品改进及改进后的效果分析。3.4、新产品投资效果分析。4、新产品开发计划及实施情况分析4.1、新产品开发程序分析，程序是否科学，是否很好的组织了收集、形成和筛选新产品构思工作，是否进行了新产品开发的可行性分析，在推出新产品前是否进行了充分的产品和市场测试。4.2、开发项目的分析，主要内容包括目标市场是否明确、与竞争对手产品相比是否具有竞争性、开发成功的可能性等。4.3、开发计划的实施情况分析，内容包括进度安排是否合理、开发计划是否落实。5、企业在新产品开发过程中常见问题有：　高层领导不顾可行性，强行推行本人喜欢的产品包括其构思；　创意是好的，但是对市场规模估计过高；开发出来的产品没有达到设计要求；　产品在市场上定位错误，产品定价过高；产品的开发成本高于预期；对竞争对手可能产生的反应估计不足等。举例：●公司销售额和新品销售额趋势图，新品销售额比例及对总销售额影响。　　●分年度新老产品叠加结构对比图　　●新品研发情况统计表和叠加图：开发类型（自主开发、仿制、改型）、数量及总数，各类型比率，已完成/进行中/停止/失败（数量及比率）、平均开发周期。　　●新品开发机构和激励约束机制与现行组织结构适应性及影响程度。　　●新品量试量产上市后，应有部门进行及时跟踪和质量信息反馈，快速进行产品改进，并防止竞争对手利用和仿制。　　●技术部门内部项目管理流程分析,应有一套科学的研发管理控制体系第三章、营销活动能力分析一、营销业绩分析1、计划完成情况分析\n销售额（量）完成率=实际/计划销售额（量）×100%通常还需要分产品品类、销售区域等进行对比分析，以衡量品类、区域计划完成情况。举例：总体销售任务完成率折线图，包括今年各月计划、实际，去年实际完成情况，进行对比。2、销售增长情况分析　销售增长率=本年度－上年度销售额（量）/上年度销售额（量）×100%　实际销售增长率=企业销售增长率/行业销售增长率×100%　市场扩大率=本年度市场占有率/上年度市场增长率×100%　各产品品类、销售区域销售量及同比增长率柱形图3、营销费用－销售额分析　营销费用主要包括调研费、广告费、促销费、仓储费、销售人员费用、业务费用、运输配送费等。关注营销总费用对销售额的比率，和各单项费用对销售额和总营销费用的比率，包括各品种、区域费用水平，确定定额。分析费用是否超支及原因是什么，采取降低费用的措施。4、盈利能力分析对不同品种、不同顾客群体、不同销售区域、不同分销渠道，以及不同订货规模的产品赢利性进行统计分析，确定企业在何处以及如何获得收益，从而为营销决策的制定和调整提供依据，以决定企业是否应该进入、扩展、收缩或退出某些细分业务。销售利润率=本期利润/销售额×100%=税后息前利润/销售收入净额×100%资产收益率=总利润/资产平均总额×100%=税后息前利润/资产平均总额×100%资产平均总额为期初期末资产余额的平均值。净资产收益率=税后利润÷净资产平均余额（资产减去负债）×100%资产周转率=产品销售收入净额÷资产平均占用额（期初期末资产平均）×100%存货周转率=产品销售成本÷存货平均余额（期初期末余额平均）×100%销售成本为销售产品的综合成本=单件生产成本×销售数量。二、市场地位分析1、知名度分析，通过对各区域知名度的对比，发现广告/促销策略的问题并改善。2、市场占有率分析　总体市场占有率=企业销售额（量）÷市场总体销售额（量）×100%　服务市场占有率=企业销售额（量）÷所服务市场总体销售额（量）×100%　相对市场占有率=企业销售额（量）÷市场三强综合销售额（量）×100%　总体头领占有率=企业销售额（量）÷市场最强者销售额（量）×100%该指标超过100%，则说明企业是市场的领先者，上升则表示在赢得领先者的市场。　市场占有率分析还应按品种、市场区域进行，并与竞争者进行比较，发现薄弱产品或区域。　占有率增加，则说明份额增加，下降则意味着份额下降。在分析时要注意：评价企业的工作绩效应参照主要竞争对手的绩效，在竞争环境下，只有取得比竞争对手更显著的业绩才能取得竞争优势。企业的市场份额下降并不一定意味着企业的经营管理比其他企业差或者水平下降，也可能是行业出现了新的进入者，或者企业优化了产品结构，调整了产品组合，放弃了无利可图产品等。3、市场覆盖率分析　市场覆盖率=本企业产品投放地区数÷全市场应销售地区数×100%4、顾客满意度分析　企业是否建立起衡量顾客、经销商、用户及其它市场销售组织参与者（如员工、供应商等）对产品及服务态度的标准？　是否建立起一套制度来监控这些市场营销组织参与者的态度变化？　目前各项指标如何，是如何变化的？\n　当指标发生变化时，企业是否采取了恰当的行动？三、销售渠道分析1、渠道结构分析，调查分析企业使用了哪些销售渠道，绘制销售渠道结构图；计算各渠道销售额构成比例及其利润贡献度；分析现有渠道是否合理，并在此基础上探讨开拓和建立新的销售渠道的必要性与可能性。　渠道控制力：零售终端总数量的14%家控制了74。7%的销售额，控制力较强。2、客户评价分级将客户按业绩大小顺序排列，从第一到最后一名；将全部客户的进货金额予以累计；进行客户分级：进货金额占A%为A级客户，A-B%的为B级，B-C%的为C级。ABC三点分割点可根据企业实际情况设置百分数值。　也可根据客户的发展性、重要性建立其他科学的划分标准。如下表，客户可分为关键、重点、保持现状、不适应等。　对客户进行分类和评价，有利于我们制定客户管理决策，例如对不同等级客户的拜访次数和停留时间、支持程度等有所区别，实现对重点客户重点管理。3、销售渠道管理的分析　内容有：销售渠道的政策是否适当？是否存在渠道冲突，造成的影响如何？企业是如何进行冲突管理的？企业与经销商的协作配合情况如何？企业对经销商的指导、支持、管理情况如何？4、促销活动分析4.1、促销活动基本策略选择分析　　策略是否恰当，是否符合产品特点、市场特性和企业特点。　4.2、广告效果的测定与分析广告效果，指广告通过传播后所产生的影响与作用。广告传播效果，指广告对于消费者知晓、认知和偏好的影响。其评价指标主要是传播率和注意率，包括提示知名度、未提示知名度、第一提及知名度、广告理解度、品牌偏好度、购买意向率、实际购买率等。传播率：是指企业广告在目标市场发布后，渗透传播到多大的范围，测定一下有多少人接触过广告，占目标市场总人数的比例。注意率：是指企业广告在目标市场发布后，是否能够引起人们的注意，能够引起多少人注意的比例。认知率=认知广告名称人数/广告节目收视、收听人数×100%满意率=似乎看过广告的人数+确实看过广告的人数/阅读报纸的总人数×100%广告销售效果分析，是指对广告对于企业产品销售的影响及影响程度的分析，常用方法有：直接询问法：在销售现场或广告发布结束后，以拦截的方式访问购买者，从而统计出真正因广告原因而产生购买的比率。但询问的问题不宜太多、太复杂，时间也不宜太长，要备好小礼品，事先做好规划和培训。销量对比法：主要进行零售店调查、地区销售测试，在特定时间内测定广告产品的销售量，广告实施前后的销售量变化，以此评价广告效果。×／÷效果计算法：设定效果的不同评价指标，以计算的方式获得较直观的数字效果，常用指标有：广告效果比率=销售额量增加率/广告费用增加率×100%广告费比率=广告费／销售额量×100%促销手段的分析，分析时可以把企业目前所采取的促销手段按产品和销售对象进行整理分析，以此判断其促销手段是否合适、是否有效。广告／促销计划及执行分析，企业应制定年度和阶段性广告／促销活动计划，有计划、有步骤的分配和使用广告／促销费用，争取以较小的费用来获得较大的传播效果。　调查分析内容包括：\n　企业的传播目标是什么？是否与营销目标相称？　传播主题是否有效？公众对企业广告的看法如何？　广告／促销预算是如何确定的？是否科学合理的进行了分配（按产品、地区、媒介和促销工具、时间等）。　企业是否有恰当、有效地控制程序和方法保证广告／促销计划的实现？　广告媒体是如何进行选择的？是否充分而有效地利用了各种促销工具（如赠送样品／礼品、赠券、销售竞赛等）？　广告费用是否按计划使用？是否出现超支？第四章、营销策划的典型误区和营销观念探究1、不要陷入点子误区刷小聪明，想出一个小点子自以为是什么精妙的策划。白猫，变日猫傍牌货，康帅师傅，可乐系列；傍牌货都有一个共同点，包装设计与品牌商品非常相似，名字也差不多，消费者若不注意，很难分辨清楚，混淆视听。属于违法。内容低俗的广告词，伤害了自尊；厂家最终是要靠实力来吸引、激发消费者的购买欲。2、不要陷入虚假误区消费者遭遇欺骗，捉弄，轻视。买一送一的，买送价值严重不匹配，奖品轿车却是玩具轿车；通过名人之口宣扬一些不切合实际的神奇功能或效果，误导了消费者。盖中盖口服液的广告的欺骗内容，虚假新闻报道或媒体广告，借用古人的所用，如慈溪所用花护肤品；虚假广告和事件报道软文。3、不要片面追求知名度有人认为，所谓策划就是猛烈做宣传，打广告，消费者熟悉或关注你的产品自然就会选择你的产品。孔府宴酒的衰落。不从产品本身和核心竞争力上、产品更新换代上下功夫，94年央视广告标王。都做广告时，巨额广告费用何不用于公益事业，让消费者对你的产品产生信赖，进而转化为购买行为。4、不要陷入有桲常理的误区营销策划采取新奇的手段是必要的，但不能让消费者产生反感或带来负面影响，切忌做些有驳常理的策划。歧视倾向。污蔑，耻辱；日本兵追赶老百姓，拿出一瓶酒孝敬皇军，一起哈哈大笑，喝起酒来。引起严重不满；耻辱为卖点。有损民族自尊。5、不要陷入故弄弦虚的误区着急上厕所的，厕所名为轻松山庄，无聊，消费者很反感。小明同学，你母亲看你来了，并为你送来牛奶，希望你健康成长—小明同学泪如雨下，一路奔跑着扑向母亲的怀抱。生硬煽情。点名要让消费者知道是干什么的。6、不要陷入美女定式的误区美的空调用巩俐不如用北极熊的启示；为美的空调制冷功能找到了准确的定位，受众由北极熊联想到寒气阵阵。征途网络游戏的美女傻笑，让人起鸡皮嘎达。7、营销观念决定企业命运两个打工者的不同命运。一个看的是商机，一个看到的是安全，安逸，温饱保障，结果相反。同一个潜在市场，不穿鞋子，一个企业看到的是商机，一家看到的无机会；最新的统计数据、研究表明，企业的成功，技术能力的贡献占18%，人文能力占35，而观念能力占47%之多。把木梳卖给和尚的启示；误区，营销就是把全力把产品推销给消费者，还有产品本身的因素，全力满足消费者的需要才正确；创造市场，创造顾客，引导消费者；明显的需求，大多被企业利用，潜在的，需要商家凭借明锐的市场洞察力去发现他，引导他，满足他，同时获得利润。许多情况\n下，消费者并不知道自己需要什么，需要引导。海尔的洗地瓜的洗衣机；索尼公司的随身听；顾客不一定都是上帝，否则，员工就是奴仆，容易导致员工不满，最终导致客户不满；不尊重我们的客户，不是我们所需要的客户，客户可能是错的；员工也是顾客，首先要让员工感到满意，道德尊重。要对客户不合理要求拒绝，违规客户不敢批评，把厂商关系变成了不平等关系；积极开发新顾客，不如维护好一个老顾客，因为成本要低很多。2080法则，20%的顾客提供了80的利润。食客留下通讯方式，按期发回扣，或返利。第五章营销策划书的编制、实施与评估一、编制的基本原则：一逻辑思维原则：分析市场现状；明确策划目的；达成目标措施；实施效果监控办法；绩效评估。二整合原则：集合性、动态性、层次性、相关性的观点处理策划对象各个要素之间的关系，以形成完整的策划方案并达到优化的策划效果。三针对性原则：突出重点，抓住核心问题，有实际操作意义。四效益原则：应以成本控制为核心，追求企业与策划行为本身双重的经济效益和社会效益。五创意新颖原则：创意新、内容新、表现手法新，全新感受。吸引受众的注意力。六可操作性原则：环境人财物力可以操作，思路清晰便于操作，性价比换算。二、策划书基本内容和格式封面、目录、正文和附录四部分。正文内容包括：1、策划目的策划要达成的目标、宗旨树立明确的观点，说明策划的目的及用途。与企业策划的时机相适应。2、分析当前的营销状况2.1、对宏观营销环境进行分析：政治、法规、经济（消费水平等）、技术、文化和社会因素（消费结构、消费心理等）等。2.2、对当前产品市场状况及市场前景进行分析：市场状况（消费支出、人口、购买力、购买动机几方面分析）、产品状况（过去几年销售额、价格、利润等方面历史资料判断生命周期哪一阶段，不同阶段产品确定营销侧重点及相应策略。2.3、竞争状况；五力分析等2.4、消费者特征：4W1H分析把握购买行为3、市场机会与问题分析针对产品及企业自身情况进行SWOT分析，找出与竞争对手差距予以克服，利用优势，发掘市场潜力，把握并利用市场机会。4、营销目标在营销目的和任务基础上所要实现的具体目标，通常表现为经济效果。销售量、额、市场占有率，利润，顾客满意度等。5、营销战略5.1、营销宗旨：产品定位。突出产品特色，采取差异化营销策略。以产品主要消费群体为营销重点；建立渠道，不断拓宽销售区域等　5.2产品策略：在分析的基础上，提出合理的产品策略建议。产品定位；质量功能方案，开发独特卖点；品牌策略；产品包装策略；产品服务方式及保证承诺。　5.3价格策略：拉大批零价格；调动中间商积极性；数量折扣，鼓励多销；以成本为基础，以同类产品价格为参考，以竞争因素、顾客需求状况定价和调整。　5.4、销售渠道策略：新产品如何设计分销渠道；产品目前销售渠道如何，是否合理；渠道拓展计划；中间商的激励和管控方案\n　5.5、促销策略：广告、销售促进、公关计划措施及效果预期。电视广告脚本6、具体行动方案要细致、周密、操作性强且不失灵活性，考虑费用预算。较低费用取得良好效果为原则。7、策划方案各项费用预算　　包括总费用、阶段费用、项目费用等。原则是投入少效果好，性价比高8、方案调整　　常采取滚动式营销计划，及时修订滚动。9、监控方案监控该策划方案的方案，定期审查目标和预算完成情况，解释原因及纠正措施，执行情况及效果及时反馈。进行归纳、整理和分析。10、风险分析对方案成败与否的风险进行预测。风险来自于两个各方面，一是市场机会的判断是否准确和市场定位是否合理，二是消费者对产品的认同度、市场需求量、季节的差异性、产品的周转期等的负面营销会造成库存量增加。应对风险的措施，不如，对于消费品，宣传投入和市场风险是成反比的，因此公司要适量加大宣传力度。11、营销策划的执行与控制　三分策划，七分执行11.1、、推出合理的策划方案　　广泛评议，征求意见，对脱离实际或行不通、条件不成熟的地方进行修改。11.2、执行详细的执行方案　　多方参与执行11.3、建立适当的组织结构　　明确执行组织及职责，任务和目标落实到部门和个人。11.4，建设配套的企业文化11.5、建立完善的监控体系　　执行效果的跟踪、纠偏、考核、修正方案第六章、营销组合策划和营销计划的制定一、营销组合概述：1.营销战术4P　产品：性能、质量、花色、品种、规格、型号、商标、包装、服务、产品组合等；　定价：成本、基本价格、价格折扣、付款条件、各种定价方式；、　分销：渠道结构、运输方式、配送方式、仓储地点选择、中间商的选择及管控；　促销：广告、销售促进、公共关系、人员推广。2、营销4C：顾客、成本、便利、沟通。以顾客消费需求为导向。　　2.1、顾客：指顾客需求，根据需求提供产品，带来价值；　　2.2、成本：生产成本、购买和使用成本，购买风险；　　2.3、便利：为顾客提供最大的购买或使用便利；　　2.4、沟通：企业应通过同顾客进行积极有效地双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。沟通中找到实现双方目标的通道。3、营销4R：关联、反应、关系、回报。以竞争导向。\n　　3.1关联：紧密联系顾客，减少顾客流失，提高忠诚度　　3.2反应：提高企业对市场的反应速度；　　3.3关系：实施关系营销，建立与顾客的互动关系；　　3.4回报：为顾客和股东提供回报。4P、4C、4R三者关系；前者是基本框架，后两个是其创新和发展，不相互矛盾，不能割裂，是相互补充，相辅相成的关系，应该根据企业实际，把三者结合起来，完善营销模式，扬长避短，指导营销实践。4P比较适应于消费品营销，工业品营销、服务营销或其他营销，可以参考，但不能照搬。二、营销计划的制定1、营销计划的编制市场营销计划是营销策划最重要的产出之一，好的营销计划可以使企业的目标有条不紊地顺利实现。营销计划的主要内容包括：1.1、计划概要：是关于整个营销计划的主要目标和主要措施的简短摘要，计划目录应附在计划概要上，目的是使高层管理者能迅速掌握计划的核心内容。2、市场营销现状：提供与市场、产品、竞争、分销和宏观环境相关的背景数据资料。2.1、市场状况分析：即关于目标市场的数据和分析，包括市场的规模成长（以近几年市场总销售量和各区域市场的销售量来表示），消费需求、认知和购买行为的趋势。2.2、产品状况分析：主要包括产品销售结构分析，主要产品过去几年销售额、价格、边际利润和净利润等指标的分析，以及产品在质量规格、外观等存在的问题等。2.3、竞争状况分析：主要包括市场竞争格局及发展变化，主要竞争品牌的规模、目标、市场占有率、营销战略、营销组合（产品、价格、渠道、促销）、传统重点区域市场及其他特征分析。2.4、分销状况分析：主要包括渠道结构分析、各类分销渠道的规模及重要性，渠道管理存在的主要问题等。2.5、宏观环境分析：主要描述宏观环境的主要趋势-----人口统计的、经济的、技术的、政治/法律的、社会/文化的，以及它们对营销前景产生的影响。3、机会与问题分析：通过SWTO，概述外部环境存在的主要机会和威胁、企业内部存在的优势和劣势，以及在计划中要涉及的产品所面临的问题。找准机会，使劣势变为优势。通过对上述问题的分析，可以确定在营销计划中必须注意的主要问题。如在激烈的市场竞争中，企业是否具有竞争优势，若无竞争优势，是采取收缩战略还是放弃战略，若保持，如何调整营销策略。4、目标：确定计划在销售量（额）、市场占有率和利润等方面的目标。　　内容包括营销目标和财务目标两种。财务目标包括计划期内计划达到的收入、利润等指标及增长率。营销目标包括市场占有率、品牌知名度、分销范围等市场指标。5、营销战略：描述为完成计划目标而采用的主要营销方法与手段。明确最可能实现目标的战略，包括，目标市场、差异化和定位战略、营销竞争战略和营销组合策略等主要决策。在制定战略时，要注意外部环境、内部资源与能力的分析，使制定的营销战略能兼顾计划的可行与目标的实现。6、行动方案：回答应该做什么？谁来做，什么时候做，需要多少成本。行动方案是将营销战略转化为具体的行动措施，为每一项对市场营销战略有贡献的市场营销活动制定详细的工作程序，拟定产品、价格、分销、促销等营销组合在时间、空间、人员的组合。在这些程序中，应该明确责任、时间和费用。7、预计的损益表：预测计划中所预期的财务收益情况。拟定整个营销计划的经费支出及可能收入的估计数字，并编制预计的损益表。8、实施营销控制：说明将如何监控计划实施。基本做法是将计划规定的目标和预算按季度、月\n份来制定，以便于主管部门对计划执行情况进行随时监督检查。有些控制部分还包括应急计划，明确在遇到特殊的不利情况下所应该采取的措施。三、销售定额及分解销售定额是针对某一产品线、公司事业部、销售区域或销售代表而设定的销售目标，使企业建立在销售预测和激励员工成就的心理因素的基础之上。销售定额是销售部门或销售人员努力实现的销售目标，而且绩效考核与定额完成情况挂钩。销售定额作为一个定量的指标可以按区域、地域为基础分配给单位或个人，也可以按产品、渠道类型或消费者类型来进行分配。建立有激励作用的定额体系，取决于定额的类型和数量、设置定额的信息准确度、设置方法和管理定额的技巧等方面。1、设置销售定额的意义和原则销售定额的设置是营销管理的重要内容，又有利于企业有效地计划组织、控制和激励营销活动。设置销售定额的主要目的和意义是：为企业的销售部门和销售人员指明努力的方向；有利于营销活动的过程控制，为及时发现偏差和纠正偏差提供依据；提供业绩评估与销售激励的标准；有利于控制销售费用。销售定额的设置必须使之能够激励销售部门和业务人员完成部门和个人的销售目标，因此，必须遵循以下原则：公平性。销售定额应能真实反映各业务单元的销售潜力；合理性。销售定额应该合理，过高或过低都不会产生有效激励；灵活性。应根据内外部环境的变化而不断地进行修正和调整。可控制性。销售定额要量化，以便以在实际操作中进行控制与监督。2、销售定额的类型，包括四种类型2.1、销售额定额，是评估销售绩效的重要考核指标包括部门、地区、区域、个人、产品线及渠道等的销售额、销售量、销售收入等分目标。其的取得，是以销售预测为基础，考虑市场容量、增长潜力、历史业绩、市场基础、竞争态势、企业战略部署和计划期投入等多个方面。　2.2、费用定额销售费用控制的好坏可以使同一行业的利润率相差悬殊。设置费用定额可以使销售人员从单一地强调销量向注重费用控制和增加利润转变。控制销售费用水平。费用定额包括销售人员报酬、广告/促销费、业务费、差旅费、物流费、售后服务费用、费用占净销售额的比例、各项损失等分指标。费用定额应与薪酬紧密挂钩。　2.3、利润定额设置该定额可以使销售人员重视销售利润，推动营销活动向盈利能力大的客户和产品倾斜。利润定额包括各业务单元所创造的利润、区域利润和产品利润等分指标。　2.4、销售活动定额。衡量其他销售活动的指标，这些活动虽然不能直接实现销售收入，但对销售工作开展的质量、营销决策的制定和市场的拓展具有较大影响，建立指标包括：销售报告的质量；市场信息收集；客户拜访次数；总客户数量及新客户发展数量；老客户及新客户拜访次数；陈列于展示活动的数量；销售培训的开展次数等。3、销售定额的分解组合运用下列分解方法，把定额具体化、量化，尽可能细化。分解的越细，越能对销售活动销售人员起到控制作用，也越利于制定有针对性地激励方法与措施。3.1、按时间段分解：即把销售定额按一年12个月或一年四季等方式进行分摊。在分摊时，需要与所在的区域销售特征、销售的季节性等因素结合起来。平均分摊和按特征、淡旺季调整。3.2、按销售区域分解：分解时需要考虑不同地区的市场容量、增长潜力、历史业绩、市场基\n础、竞争态势等多项因素。成熟市场、增长市场、开发市场3.3、按产品或产品线分解，甚至每个产品型号。3.4、按客户分解，把销售定额落实到每一个客户，潜在客户的定额分解可以预估。3.5、按渠道分解。根据渠道类型进行定额分解。如区域批发、直营零售、自营专卖等，根据战略规划将销售定额分配给每类渠道。3.6、按销售人员分解，把定额分解到每一个销售人员，并以此作为考核依据。第七章、市场营销部门的组织形式一、营销组织形式的选择理想的营销组织应与营销活动的各个领域职能、地域、产品和顾客市场相适应，能够根据企业内部、外部条件的变化相应地调整并高速运转。在构建营销组织时，必须坚持以下原则：市场导向；符合企业战略要求；反应快速；责权利分明；同时还要适应自身经营状况、企业规模及发展要求。1、职能型组织当企业产品品种较少，或者不同品种产品营销方式大体相同时，采用职能型组织比较有效。该组织的主要优点是，管理简单，强调营销各种职能（如销售、市场研究、广告/促销、物流、渠道、计划订单、广告促销等）专业化的重要性。该组织的缺点是，如果企业不能很好协调销售与营销部门的矛盾，经常会出现重销售轻市场的局面。随着产品品种的增多和市场的不断扩大，就会暴露出如下问题：1.1、营销计划与产品及市场不相适应，产品和市场极易出现不均衡发展，由于没有一个部门能对某种产品或某个市场的整个营销活动负完全责任。1.2、协调难度较大。各部门各自为政，均强调自己的重要性，一边争取到更多的预算和决策权力，致使营销主管领导难以协调。2、地域性组织　当企业的营销活动面向全国时，通常按地理区域安排销售队伍，有时还包括对其他营销职能的安排。3、产品和品牌管理组织当企业面临以下情况时，建立产品和品牌管理组织是必要的和适宜的。企业分工日趋专业化，生产、研发、销售、市场研究、广告与促销等职能部门都有不同部门负责，需要有人来协调各部门的工作。企业的产品越来越多，产品线不断扩大，每个部门只负责每个产品的部分工作，难免会有一些产品因得不到各部门的全面的照顾而导致失败，并且没有人会对此负责任。产品管理最初是由美国保洁公司于1927年率先采用的。品牌经理或称产品经理是产品管理体系执行的产物。产品经理的主要职责有：指定产品开发计划并组织实施；确定产品的经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销预测；与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案；激励销售人员和经销商对该品牌产品的兴趣和支持；搜集有关该品牌产品的资讯，组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。产品经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕所辖品牌产品的营销组合与相关决策，在公司内部，产品经理经理是消费者的代言人；而针对与外部市场，产品经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。产品管理组织架构，一般以产品管理小组形式出现，有垂直型的、三角形的，还有水平性的。企业在推行产品管理组织的过程中，可以根据实际情况取消次要产品的产品经理，让其余的产品\n经理兼管两个或更多的小产品，这种方法对那些具有相似需要的一组产品较为适用。目前，世界上许多著名企业都采用了产品管理体系如保洁、福特和通用都设立了品牌经理来管理自己日渐增多的产品线。产品管理体系的独到之处在于：A、责任明确，目标清晰。产品经理负责策划与产品或产品线有关的活动，每一新产品的开发或现有产品的变动，均有相应的产品经理通过严格的程序来进行严格的管理和控制。产品经理对所管理品牌的产品或产品线的成功与否负最终责任，责任明确为确保每一个产品的成功提供可能。B、快速反应，协调发展。产品经理能够将产品营销组合的各要素较好地协调一致起来，且能够更快地发现市场上出现的问题并作出反应。同时，一些较小品牌产品，由于有产品经理专管，可以较少地受到忽视。C、资源共享，降低成本。产品管理体系中，所有产品共享各职能部门的资源，比简单地把每一个产品线纳入一个独立部门且每一个部门致力于自己的生产、营销和销售更合理。其劣势在于，分摊的间接费用对单个产品线而言，可能过于沉重而难以承担。D、培养综合型人才。产品经理几乎可以涉及公司经营的每一个领域的活动，他们既要具有与组织内部其他领域协同工作的能力，又要掌握推广产品所必须的说服和沟通技巧。产品经理使产品管理体系为企业培养的高级综合人才。但是，产品管理组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。其弊端有：A、缺乏整体观念。各个产品经理相互独立，会为争取和维护各自的利益而产生摩擦。B、协调难度大。产品经理往往要努力争取研究和开发、生产、市场调查、广告、财务等部门的支持和配合。C、多头领导。产品经理在制定广告策略时要接受营销经理的指导，而在预算与媒体选择上则受制于广告协调者，下级则会得到更多方面的指令。产品管理体系已成为国际市场一种成熟的、充满竞争力的效果。它取决于企业的经营规模、产品特点、文化背景等，并需经过一定时间才会取得较大的进展。但不一定适合于所有企业。4、市场管理组织当企业客户可以按购买行为或产品偏好的不同分为不同用户类型时，设立市场管理组织较为合适。一名市场主管经理管理几名市场经理（又称市场开发经理），市场经理开展工作所需要的职能型服务由其他职能部门提供。分管重要市场的市场经理甚至还可以有几位职能型服务的专业人员直接向他负责。销售队伍一般也按市场来组织。市场经理实质上是参谋人员，并不是第一线指挥人员。他们的职责是制定主管市场的长期计划和年度计划。他们需分析主管市场的动向，分析公司应向该市场提供什么新产品。他们的工作成绩常用市场份额的增加状况进行判断，而不是看其市场现有的盈利状况。这种市场管理组织制度与产品管理组织模式有着不同优缺点，但其最大的优点是，市场营销活动是按照满足各类不同客户的需要来组织和安排的，而不是集中在营销职能、销售地区或产品本身，重要市场成为公司各部门为之服务的中心。5、产品管理与市场管理组织生产多种产品并面向多个目标市场的企业，或者采用产品管理组织，或者采用市场管理组织，或者两种组织形式相结合，同时设置产品经理和市场经理，形成一种矩阵式结构。假设某公司有三种产品同时在三个市场销售，就可采用产品—市场矩阵组织结构，设置三个产品经理管理三种不同的产品，三位市场经理负责按个不同市场的销售工作。　在这一矩阵组织形式中，产品经理负责主管产品的销售计划和盈利计划，为产品寻找更广泛的用途，市场经理则高度关注市场变化，迎合市场的需要，并从市场需求的长远发展出发，培植适应自己主管市场的恰当产品，而不是仅仅只管推销企业的某种产品。该组织形式费用大，冲突多，时有权利与责任划分不清的问题。6、事业部组织随着多产品企业经营规模的扩大，企业常把各大产品部门升为独立的事业部，并设立各自的职能\n部门。在事业部组织下，对于总部是否设立企业级营销部门，有三种选择：6.1、不设。认为各事业部已设立各自的营销部门，企业级营销部门没有实际作用；6.2、设立。设立适当规模的营销部门可以承担一些职能，如协助最高管理层全面评价营销机会；向事业部提供营销咨询活动；帮助营销力量不足，水平欠缺的事业部解决营销方面的问题；宣传和提升企业形象；促进企业其它部门的营销观念。6.3、设立强大的企业级营销部门。除了承担上述职能外，还承担以下职能：向各事业部提供专门的广告服务（包括各种广告媒体的协调选用，审查广告投放安排和费用支出，评估各事业部的传播效果等）、销售促进服务（包括开展企业范围的统一促销活动、促销物料的集中购买）、公共关系服务（包括开展公司层面的公关宣传活动、协调各事业部公关活动、组织全国性/国际性展览会等）、市场调研服务（包括开展全国消费者调研、对跨事业部的市场开发的研究等）、销售行政和人事服务（包括提供销售组织构建和销售政策方面的咨询，建立销售报告制度、营销人员的招聘、培训和考核、销售行政管理等方面的咨询等）。上述三种形式的选择要根据企业规模、所处发展阶段、事业部的成熟程度等方面综合考虑。二、销售队伍的设计1、销售队伍结构的设计销售队伍战略包括如何组织销售队伍已对市场产生最大的影响。企业需要随着市场和经济条件的变化来设计和调整销售队伍的结构。销售队伍结构有：1.1、区域结构：每位销售代表被指派负责一个特定的销售区域，作为企业全部产品在该地区的唯一代表。（1）、优点如下：责任明确，决策速度快。区域内的一切工作的好坏均由其负责，他必须承担由于其个人推销努力的差别所带来的销售极小的好坏；有利于培养销售人员的独立工作能力，与当地顾客和渠道客户容易建立关系网络；由于每个销售人员的销售活动只局限于指定的区域内，因此差旅费开支相对较少；　　（2）、主要缺点有：销售人员从事全部产品的销售，技术上不够专业，不能适应种类多，技术含量高的产品；分公司或大区经理权利较大，协调与统一难度较大；不能应对全国性连锁零售企业的需要。当企业所经营产品较单一或相似，产品技术含量不高，客户数量多且分布广时，采用区域结构较为合适。由于我国幅员辽阔，各区域差异较大，所以大部分企业销售队伍都采用区域结构。有的企业会根据管理需要设置大区经理、片区经理（省级经理）、区域经理（地市级经理）、销售代表等几个层级。在按区域结构设置销售组织时，企业需要考虑下列几个方面：区域大小的划分。区域大小可按同等销售潜力或相等的工作量进行划分。按同等销售潜力划分区域能给每个销售代表提供相同的收入机会，也给销售代表业绩评估提供了标准。但是由于各地区顾客密度不同，所以具有相同销售潜力的区域因为面积大小而可能有很大的差别；而按相等工作量划分销售区域，能使每个销售代表都能全力从事自己主管区域内的销售任务。但还要考虑先开发区域与后开发区域的差别。区域形状。区域的形状会影响销售成本、覆盖的难度和销售代表对工作的满意程度。划分区域时要考虑自然界限的位置，相邻区域的一致性、交通便利与否等因素。1.2、产品结构产品结构是按产品线来组织销售队伍的。当产品技术复杂、产品间毫无关联或产品类别很多时，采用产品结构比较合适。另外由于产品事业部和产品管理的发展，也促使许多企业采用了产品结构。但该组织形式成本高，且由于地域重叠，容易造成工作重复以及出现多名销售人员服务一个客户的情况。产品结构组织模式可以演化成按品牌划分的组织模式。这种销售组织模式对于那些产品品种多且品牌对产品销售又非常重要的行业来说是较为合适的。1.3、客户结构客户结构是企业按客户类别来组织销售队伍，例如对不同行业安排不同的销售队伍，按大客户或\n按一般客户安排推销人员，按现有业务或新业务发展安排不同的销售队伍等。（1）、该组织形式的优点有：专人负责重要客户，每个销售代表能更好地服务和满足客户的特定需求；可以减少销售渠道的摩擦和冲突；有利于与客户建立良好的客情关系，培养战略合作伙伴关系；为新产品开发提供思路。　　（2）、主要缺点有：要求销售人员熟悉所有产品，需要较大的培训投入；销售区域重叠，造成工作重复，如果各类客户的分布较为分散时，则每个销售人员旅费开支相对较大，销售费用高。按客户类别组织销售队伍是营销观念和市场细分的自然延伸。当销售人员专门服务某一类客户时，就有可能深入了解这些客户的需求，使企业可以针对客户的需求度销售人员进行相关专业知识的培训。只有某类用户达到足够规模时，采用客户结构型销售组织才有意义。1.4、复合结构当企业在一个广阔的地理区域内向许多不同类型的顾客推销多种产品时，可将以上几种组织形式混合起来使用。销售代表可以按区域----产品、区域---顾客、产品---顾客、区域---产品---顾客。等方式进行分工，一个销售代表对一个或几个产品线经理和部门经理负责。2、销售队伍规模的确定销售人员的数量与销售额和成本密切相关，人员越多，则销售额和成本亦相应增加。确定方法：2.1、工作量法主要根据拜访客户的次数，按照相同工作量的原则来确定销售队伍人数的。主要步骤为　　（1）、确定可将客户或潜在客户划分大小类别的标准，并将客户分类。该标准可以是客户的销售量/销售额（如采用ABC分类法），或是从销量中获得利润的数目，或是客户的需求等。如按销售量额把客户分为ABC，每类客户数量为多少，每个客户的平均拜访时间为多少，计算出总拜访次数。　　（2）、根据营销经验、客户的购买行为等，确定每类客户所需的年拜访次数。这反映了与竞争对手相比要达到的拜访频率是多大。　　（3）、每一类客户数乘上各自所需的年拜访次数便是整个销售区域的拜访工作量，即每年的客户拜访总次数。　　（4）、确定一个销售代表每年可进行的平均拜访次数。这需要考虑客户的地理分布和集中性、每次拜访所需要的时间、等待的时间等因素。　　（5）、确定所需的销售人员的人数，即将总的年拜访次数除以每个销售代表的平均年拜访数。2.2、下分法估计销售代表每年可实现的平均销售额，然后用该销售区域的销售定额除以销售人员的年均销售额可得销售人员的人数。2.3、边际利润法当毛利大过增加一位销售人员的成本时，企业的净利润便会增加。运用此法时考虑因素，增加一位销售人员所增加的毛利，即边际毛利；增加一位销售人员的成本。边际毛利的计算步骤：　　（1）、确定销售人员数目与销售额之间的关系，这基本是一条回归曲线。以每销售区域销售额为变量，销售人员数目、价格和产品组合为自变量。销售人员数目与销售额密切相关，增加一位销售人员而产生的销售额增加额受已有销售人员的影响。　　（2）、确定在销售人员不同数目时增加一位销售人员所增加的不同的销售额。　　（3）、确定增加一名销售人员所增加的毛利额，即边际销售额与销售成本的差额。3、销售人员的报酬设计销售队伍的报酬制度是否具有吸引力对吸引高素质的的销售代表和稳定销售队伍具有重要意义。行业不同、企业不同、销售队伍的报酬设计不同，在进行报酬设计时，必须对报酬水准、报酬的内容及计酬方法作出决策。\n3.1、确定报酬水准的根据：报酬水准必须与同类销售工作和所需能力的“当前市场价格”有某种联系。在确定各级销售人员的报酬水平时，需要考虑以下方面：工作评价。工作评价是对企业内各岗位工作的重要性，以及其相对价值或比较价值进行评价，是建立一种公平合理薪酬制度的基础。同行业水平。如果报酬水平较同行业类似工作的报酬水平低，则难以吸引和留住优秀的销售人员，如果太高，则必将增加销售成本。企业内其他工作的报酬水平。要注意平衡企业内其他工作的报酬水平，如果欠公平，将会影响其他员工的工作情绪和积极性。3.2、确定报酬内容，一般由四部分组成固定金额。用于满足销售代表收入稳定性的需要。变动金额。用以刺激和奖励销售代表所做的较大努力，可以是奖金、红利或利润分成。费用津贴。使销售代表有可能进行必要的或需要的推销工作。福利津贴。用于提供安全感和工作满足感的，如带薪休假、医疗、养老、人寿保险等。企业必须对以上四个组成部分在报酬中所占比重进行决策。一般来说，当工作中的非销售职责对销售职责的比率很大时，或是销售工作技术复杂时，应该强调固定报酬；而当销售额呈周期性或同个人努力与否有很大关系时，则应强调变动报酬。3.3、确定报酬的方法（1）、纯薪金制：销售人员在一定的工作时间内，无论取得销售额多少，均可获得固定报酬，即所谓的计时制。固定报酬的调整，主要根据销售人员的表现，并配合其他因素如竞争的需要、年资等。其主要优点是，方法简单，可使工资预算更准确，销售人员有固定的收入，从而更愿意去完成非销售活动。更易于指派销售人员去做营销经理认为最重要的工作，工作调整或调动阻力较小。主要缺点是缺乏激励作用，工作优秀者会认为不公平。在一下情况下，采用纯薪金制较为合适：销售人员要把大部分精力投入到非销售活动中，如工作带有用户使用培训、指导任务，为顾客提供技术或工程意见，或需要承担很多销售推广的工作等。产品销售是由集体努力完成，或由公司领导促成的。产品大众化且容易推广，销售代表不需要太多的时间和技能即可成交。（2）、纯佣金制：销售人员的薪酬与一定时间的销售工作成果或数量直接有关，即按一定比率提取佣金。佣金的计算可根据销售量或销售额（毛利或净额），既可基于总销量，也可基于超过定额的销售量，或定额的一定比率，或销售代表对企业利润的贡献。佣金的比率可以是固定的，也可以是累进的（即销售量或利润贡献等基准越高，佣金比率越高），或是递减的。该制度的优点是，富有激励作用，能吸引更好的销售人员，较易控制销售成本。主要缺点是，销售人员的收入欠稳定，心态不稳，缺乏安全感。销售人员易于产生“唯卖为大”的心理，不能积极支持和配合企业整体营销计划的实施。当企业的销售盈利不足或处于销售成本严重影响利润的经济衰退期，纯佣金制将会起到重要作用。另外当营销经理无法掌握每个销售人员的行动、时间支配、工作状况时，纯佣金制则是一种最适当的销售促进办法。　（3）、混合薪金制：指销售人员的薪酬中，一部分是固定薪酬，一部分是则是佣金、奖金。混合薪金制结合了前两种薪金制的优点，减少了缺点，被较多企业所采用。奖金指的是销售人员在固定薪金和佣金收入之外，对企业营销工作完成有贡献而得到的收入，例如宣传工作，新产品推广、发展新客户、降低销售费用等。企业可采用如固定薪金+佣金、固定薪金+奖金（包括个人奖金和集体奖金）、固定薪金+佣金+奖金\n等多种组合。固定薪金所占比重为50-80%不等，其他则占20-50不等。