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沃尔玛百分之百地采用公路运输所以如何降低卡车运输成本是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题他们主要采取了以下措施沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是自己的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达7000-8000公里。卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故，因此对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的记录。沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输翌日上午即可送货上门，保证15~18小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。\n5沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个见车，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。6、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效地运行。尽可能实现大批量运输，避免小批量多批次运输就是提高物流运输效率，节约物流成本沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的物流基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经\n过了沃尔玛的特别培训。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。企业物流成本占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%，沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉劣势劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面包括当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉、缺乏现金流、高额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等等机会机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机如有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等威胁威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机如不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件\n差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。实现差异化的主要途径（1）产品质量（2）品牌意识。（3）客户导向。（4）客户群组（5）产品特色。（6）服务水平。（7）技术优势。（8）分销渠道配送中心的设立沃尔玛的集中配送中心是相当大的，平均占地面积大约有11万平方米但只有一层。配送中心之所以这样设计，主要是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望3产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一天行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。配送中心的基本流程沃尔玛配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直\n接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。沃尔玛配送中心建立模式是一种先修建配送中心，再围绕配送中心开设商店的配送模式，是一种优先发展配送中心的战略。在开始阶段，沃尔玛进行大规模的投资，兴建现代化的配送中心；然后再在配送中心周围开设分店。沃尔玛之所以采取这种模式，其原因就在于初期建设需要巨额资金，配送中心建成以后，能够发挥强大作用。沃尔玛这种配送模式不仅节约了比其他竞争者从缺货到补货的成本，而且方便了从配送中心迅速了解各个商店的供货消息，在很大程度上降低了交易成本连续库存补充计划也叫自动补货模式，简称CRP，是利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。　　CRP改变了零售商向贸易伙伴生成订单的传统库存补充方式，它是由供应商根据从客户那里得到的库存和销售方面的信息，决定补充货物的数量。在库存系统中，订货点与最低库存之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格、供销变化以及其他变量。订货点与最低库存保持一定的距离是为了防止产品脱销情况的出现。最高库存与订货点之差主要取决于交货的频率、产品周转时间、供销变化等。为了快速反应客户“降低库存”的要求，供应商通过与零售商缔结伙伴关系。主动向零售商频繁交货，并缩短从订货到交货之间的时问吼隔。这样，就可降低整个货物补充过程(由工厂到商店)的存货，尽量切合客户的要求。同时减轻存货和生产量的波动。　　可见，CRP成功的关键因素是：在信息系统开放的环境中，供应商和零售商之间通过进行库存报告、销售预测报告和订购单报文等有商业信息的最新数据交换，使得供应商从过去单纯地执行零售商的订购任务转而主动为零售商分担补充存货的责任，以最高效率补充销售点或仓库的货品。[1]　　例如全球知名商业巨头沃尔玛公司的补货策略：对于每一种商品，沃尔玛店铺都制定一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，沃尔玛的计算机系统通过计算机网络自动向供应商订货。供应商根据沃尔玛店铺近期的销售数据，分析出商品的销售动向，再以商品库存数据为基础，同时兼顾物流成本，决定什么时候，以什么方式向沃尔玛的店铺发货，以多频度少数量进行连续库存补充，这\n一系列的程序正是自动补货模式CRP的写照。CRP的决策由客户(存货所在地)负责,也即存货的决策权及所有权与存货的物理位置一致。应该说,仅从决策主体的角度来看,CRP与传统的推式库存补货模式并没有什么不同,但CRP是基于事实上的需求数据即时补货的,而推式补货是基于预测需求数据超前补货的。　　自动补货模式主要适合没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存的下游企业以及实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平的上游厂商。