市场营销教案——市场营销管理过程(中职教育) 5页

第三章市场营销管理过程教学目标:閹通过木章学习，了解企业战略规划的含义与-般过程，企业使命的含义、内容、界定的参考因索；了解战略经营单位的含义、特点、区分依据，经营任务的确定，供选择的几个战略H标及条件；理解市场营销战略的含义、内容，市场营销组合的含义、特点；学会分析运用波上顿咨询集团法、通用电气公司法、规划成长战略、一般性竞争战略：掌握市场营销管理的-般过程：了解总体战略规划的步骤、经营战略规划步骤、营销组合的内容【教学重点、难点】教学重点：成长战略；一般性竞争战略；市场营销管理过程。教学难点：企业使命的含义与内容；战略经营单位、特点、区分依据；经营任务的确定;市场营销管理过程；波士顿咨询集团法、通用电气公司法。【教学用具】多媒体【教学过程】第一节企业战略企业在正确的市场营销管理哲学指导下开展市场营销管理的一个重要步骤，就是制定切实可行的市场营销计划与战略。而市场营销计划乂受到企业战略计划的制约。因此，在研究市场营销计划与战略之前，必须先分析金业战略计划的制定过程。一、战略的概念、特征与层次结构“战略”一词原系军事用语，在商站经济高度发达的条件下，市场犹如战场，是商站生产者和经营者们激烈竞争的场所，因此，经营管理学中常'借用“战略”这一•术语进行论述,泛指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划。战略是如何赢得一场战争的概念，而不是针对某一具休战役而言的。战略规划对一个企业的生存和发展，貝有决定性的指导作用。如果战略决策失误，具体工作做得再好，也毫无意义。没有正确战略思想指导的营销活动，就像一艘无舵的船，将随风飘泊，不知所终。特别是在市场环境变化无常的情况卞，长期性、全局性、方向性的规划正确与否，对金业的前途和命运至关重要。因为，按照“适者卞存”的法则，谁能较好地适应环境，谁就能生存和发展；反之，则将被淘汰。市场竞争的过程，就是一个不断筛选、不断淘汰的过程。战略规划要冇预见性，见微知著，未雨绸缎，要善于从环境变化中看到未来发展的大趋势。企业战略的层次结构：1、总体战略——公司战略2、经营战略——经营单位战略、竞争战略3、职能战略——职能部门战略二、战略规划的一般过程战略计划过程，又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、冃标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的hl标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境Z间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言Z,战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：（1）规定金业任务；（2）规定-企业目标；（3）制定企业的业务投资组合计划；（4）制定企业的新业务计划。第一节企业规划经营战略的步骤企业战略规划的主要内容和步骤是：首先，在整体层次上规定企业的基本任务；其次,根据基本任务的要求确定企业的II标；第三，安排企业的业务组合（或产品组合），并确定\n企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例；笫四，在业务单位、产品和市场层次上制定营销计划及其他各项职能计划（如财务计划、生产计划、人事劳动计划等），这些计划是企业的总体战略在各业务单位、产品和市场层次上的具体化。一、认识和界定企业使命规定任务或使命是企业战略的基木内容之一。企业任务一般包括两个方曲的内容：既企业观念与企业宗旨。金业的观念提岀了企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则；企业宗旨则指明了企业类型以及现在和将来企业活动方向与范围。其主要内容包括：活动领域、主要政策、远景和发展方向。二、区分战略经营单位战略经营单位的特征：（1）有自己的业务；（2）有共同的性质和要求；（3）掌握一定的资源；（4）有竞争对手；（5）有相应的管理团队。一、划投资组合（―）波士顿咨询集团法。波士顿咨询集团（BOSTONCONSULTINGGROUP）是美国一家著名管理咨询公司，该公司建议金业用“市场增长率——市场占有率矩阵”对各业务单位进行评估，简称“BCG法”。该法利用两阶矩阵，共分4个战略决策区（见下图），图中的纵座标表示市场增长率，即产品销售的年增长速度，以10%为分界线分高低两个部分。图中的横座标表示业务单位的市场占有率为最大竞争对手市场占有率Z比，称为相对市场占有率，以1.0为分界线分高低两个部分。如果相对市场占冇率为0.1,则表示H己的市场份额为最大竞争对手市场份额的10%；相对市场占有率为10,则表示口己的市场份额为最大竞争对手市场份额的1（）倍。矩阵图屮每个圆圈都代表一个业务单位，圆圈的人小表示该业务单位的销售额占企业总销售额的比重，圆圈的位置表示该业务单位帀场增长率和相对帀场占-有率的情况。分别以和对市场份额和销售增长率（市场增长率）为坐标的横轴和纵轴指数，并分别以标准值（IX和10%）为界，将横轴、纵轴分为高、低两部分，形成一个二阶矩阵，所得四个象限如图。II（问题类）•高G'、低S相对I（明星类）•高G'、高S相对III（狗类）•低G'、低S相对IV（金牛类）•低G'、高S相对问题类。这一类“战略业务单位”是高市场增长率和低和对市场份额的“战略业务单位”，大多数“战略业务单位”最初都处于这一类。该类单位需耍大量资金，因为企业拟提高这类业务单位的相对市场份额。因此企业的最高决策者要慎重考虑经营这种业务单位的获利性，以做出正确的决策。明星类。问题类的“战略业务单位”如果经营成功，就会转入明星类。这一类单位是高市场增长率和高相对市场份额的单位。这一类单位因为迅速增长，同时要击退竞争对手的攻击，需要投入人最现金，因而是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这一类单位的增长速度就会降低，最后就转入金牛类。金牛类。明星类的“战略业务单位”的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。金牛类的“战略业务单位”是低市场增长率和高相对市场份额的单位。这一类单位，因为相对市场份额高，赢利多，现金收入多，可以提供大量现金。企业可以用这些现金來支援其它业务单位。狗类。狗类“战略业务单位”是低市场增长率和低相对市场份额的单位，赢利少或亏损。在确定完每个战略业务单位的冃标后，企业就应着手制订业务组合计划、并确定对各个业务单位的投资战略。企业通常采用以下四个战略：（1）发展策略。冃的是捉高产品的市场占冇率，冇时甚至不惜放弄短期收入來达到这一目的，因为捉高市场占有率需要足够的投资和时间才能奏效。（2）维持策略。H的在于保持业务的地位，维持现冇的市场占冇率。在产品生命周期中处于成熟期的业务，大多数采用这一策略。（3）收缩策略。目的在于追求业务的近期收入，不考虑长期影响，这就是为了短期内增加投资收益率而牺牲长期收益的做法。（4）放弃策略。目的是出售产品不再牛:产，把资源用于其它业务。这种策略适用于没有发展前途的狗类、问题类业务。（二）通用电器公司（GENERELELECTRICCO）提供的分析方法，称为“战略业务规划网\n格（StrategicBusinessPlanningGrid）”,简称"GE法”。这种方法认为，评估业务单位除上述两个要素外，还应考虑更多的因素。这些因素可分为两类：一是行业吸引力；一是业务单位的业务实力，即竞争能力。一般地，在图中，纵轴表示行业吸引力。行业吸引力取决于下列因素：1）市场规模。市场规模愈大的行业，吸引力愈大。2）市场增长率。市场增长率愈高的行业，吸引力愈大。3）利润率。利润率愈高的行业，吸引力愈大。4）竞争激烈程度。竞争愈相对缓和的行业，吸引力愈大。5）周期性。受经济周期影响愈小的行业，吸引力愈大。6）季节性。受季节性影响愈小的行业，吸引力愈大。7）规模经济效益。单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。在图中的横轴表示业务单位的业务实力，由下列因素构成：1）相对市场占有率。相对市场占有率愈大，业务实力愈强。2）价格竞争力。价格竞争力愈强（即较竞争者成本低），业务实力愈强。3）产品质量。产品质量较竞争者愈高，业务实力愈强。4）顾客了解度。对顾客了解程度愈深，业务实力愈强。5）推销效率。推销效率愈高，业务实力愈强。6）地理优势。生产和市场的地理位置优势愈大，业务实力愈强。企业对上述两类因素评估，逐一评出分数，再按其重要性分别加权合计，就可计算出行业吸引力和金业业务实力的数据，然后利用下图加以分析。在图中，行业吸引力分为大中小3档，企业的业务实力分为强中弱3档，共有9个方格，可分成3个区域，分别由不同颜色显示：绿色区域。由左上方3个格组成，即“大强”、“大中”和“中强”3格，这是最佳区域。对于这个区域的业务单位，应该采取“拓展”战略，即追加投资，促进其发展。黄色区域。由对角线上的3个方格组成，即“小强”、“中中”和“大弱”3格，这是中等区域。对处于这个区域的业务单位，应采取“维持”战略，即维持现有投资水平，不增不减。红色区域。由右下用3个格组成，即“小屮”、“小弱”和“屮弱”3格，这是行业吸引力和企业竞争能力都低的区域。对处于这个区域的业务单位应采取“收割”或“放弃”的战略，不再追加投资或收冋现有投资。在图中的A,B,C,D等4个圆圈代表某公司的4个战略业务单位。圆圈的大小表示所在行业的规模的人小，圆圈屮阴彩部分表示该业务单位在木行业屮所占的市场份额。如圆圈A表示该单位在本行业占有75%的市场份额，不仅业务实力强，行业吸引力人，行业规模也人，是理想的投资场所。圆圈B表示该单位在木行业屮占有50%的市场份额，业务实力较强，有可能发展.为“金牛”，但行业吸引力较小。圆圈C和D代表另外两个业务单位，其市场份额小，业务实力弱，行业规模也小。因此，该企业应发展A,维持B,并对C和D的去留及时作出决策。上面介绍了西方企业常用的两种分析和评估的方法，无论采用哪种方法，都应根据评估的结果为侮个业务单位确定经营目标，并据以分配企业资源。各业务单位的管理人员的任务,就是努力实现企业管理当局为口己确定的目标。二、划成长战略金业除对现有业务进行评佔和规划外，还应对未來的业务发展方向作出战略规划，即制定企业的增长战略。企业的增长战略主要有3类：密集性增长、一体化增长、多角化增长。各H乂包含3种具体形式，共9种（见下表），分述如下：其中，密集性增长战略如下图:产品市场-现有严品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化增长1、密集性增长战略。企业的现冇产品和现冇市场如果还冇营利潜力，可采用密集性增长战略。这一战略主要有3种形式：（1）市场渗透。通过各种营销措施，如，增加广告，增加销售网点，加强人员推销以及降价等，吸引更多的顾客，增加现有产品在现有市场上的销售量。如，德国“阿克发”胶\n卷进入中国市场较晚，1992年在上海采取免费冲扩等促销办法，立竿见影。（2）市场开发。努力使现有产品打入新的市场，如，从地方市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等。市场扩大冇时比产品开发更冇利，如，美国箭牌口香糖只冇一种产品系列，但市场遍及全球。（3）产品开发。在现冇市场上通过改进原冇产品或增加新产品，来达到增加销售的忖的。女口，原来只生产一种化妆品，现在发展为系列化妆品；原只生产一种汽油卡车，现发展柴油车、自动装卸车、越野车、专用车等新产品。2.一体化增长战略。如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率，提高营利能力和控制能力，则可采取一体化增长战略。具体形式有以下3利S（1）后向一体化。生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。例如，某汽车制造商原來向其他厂商购进汽车轮胎，现在发现汽车市场需求增长很快，改为自己开办轮胎厂或通过收购股份参与控制现冇的轮胎企业。但不能把后向一体化理解为在一个工厂内搞"人而全”，女汽车厂自己生产轮胎。又如，人零售商附设（或控制）加工企业，实行供销一体化。（2）前向一体化。企业向前控制分销系统（如控制批发商、代理商或零伟商），实现产销结合，如，汽车制造商自设分销系统等。战略机会密集性增长机会一体化增长机会多角化增长机会类型密集性增长战略一体化增长战略多角化增长战略子战略类型市场渗透纵向后向一体化同心多角化市场开发前向一体化横向多角化产品开发横向一•体化综合多角化（3）横向一•体化。兼并或控制竞争者的同类产品的金业，如，实力雄厚的汽车公司收购或控制若干弱小汽车公司。3.多角化增长战略。多角化亦称多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行跨行业经营。当企业所属行业缺乏有利的营销机会或其他行业的吸引力更大时，可实行多角化增长战略。但多角化并不意味着毫无选择地利用一切可获得的机会，而是要扬长避矩，结合口身的资源优势来选择市场机会，以充分发挥资源潜力并使风险分担。多角化主要有3种形式：（1）同心多角化。以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和营销力量，发展与现有产品近似的新产品，吸引新顾客。例如，汽车厂商除增加汽车品种外，还可发展拖拉机、摩托车等。（2）横向多角化。为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的新产晶。例如，人型百货商店内开办餐厅、酒吧、美容店等。（3）综合多和化。发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品，吸引新顾客。例如，进入新的商业领域，经营房地产，开办饭店、剧院等。战略规划规定了企业的任务、冃标、发展方向与增长战略，并对各业务单位作出安排。各业务单位为了实现企业的任务和目标，还要制定各项具体的职能计划，如，市场营销计划、财务计划、生产计划、人事计划等。在制定这些职能计划吋，应明确市场营销在企业战略规划屮的地位，处理好各种职能之间、各个部门之间的关系，特别是营销部门同其他职能部门Z间的关系，正确处理各个职能部门Z间的矛盾。第三节市场营销管理的一般过程一、市场营销管理的一般过程企业营销管理的目的在于使企业的营销活动与复杂多变的市场营销坏境相适应，这是企业经营成败的关键。战略规划是企业的总体规划，规定企业的基木任务和目标,企业的各职能部门、各项工作都必须以战略规划的要求为转移。那么，作为企业小心职能部门的营销部门，应如何管理市场营销活动呢？这个管理过程包括哪些步骤呢？所谓营销管理过程，就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会，日标市场的选择和市场定位、建立营销纽合策略、编制营销计划、实施、评价、控制市场营销活动，以实现金业的战略任务和目标的管理过程，亦即企业与它最佳的市场机会和适应的过程。这个过程包括以下4个步骤：①分析市场机会；②选择目标市场；③设计营销组合；④管理营销活动。\n二、发展市场营销组合它包括制定营销策略和进行营销预算。在选定了冃标市场和确立市场定位以后，市场营销管理过程的下一个步骤是设计市场营销组合策略。市场营销组合是现代营销学理论中一个十分重要的新概念，是本世纪50年代由美国哈佛大学的鲍敦教授首先提出来的，此后受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。所谓市场营销组合，也就是企业的综合营销方案，即金业根据口标市场的需要和自己的市场定位，对H己可控制的各种营销因索(产品、价格、渠道、促销等)的优化组合和综合运用，使Z协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。搭配得好,可化平庸为神奇。所以说，营销策划也是一种艺术。企业可控制的营销因索很多，可分成儿大类，最常用的一种分类方法是E・J•麦卡锡提出的,即把各种营销因素自纳为4大类:产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)^因这4个词的英文字首都是“P”,故简称“4P‘s”°所谓市场营销组合，也就是这4个“P”的适当组合与搭配，它体现着现代市场营销观念中的整体营销思想。这些都是企业的可控因索，即企业根据日标市场的需耍，可以决定自己的产品结构，确定产品价格，选择分销渠道(地点)和促销方法等。对这些营销手段的运用和搭配，企业有口主权，但这种H主权是相对的，是不能随心所欲的。因为企业营销过程小不但要受本少资源和冃标的制约，而且还要受各种微观和宏观环境因素的影响和制约。这些是企业所不可控制的变量，即“不可控因索。营销管理者的任务就是适当安排营销组合，使Z与不可控制的环境因素相适应，这是企业营销能否成功的关键。市场营销组合是一个多层次的复合结构。四个“P”Z屮又各口包含若干小的因素，形成各个“P”的亚组合。因此，市场营销组合是至少包括两个层次的复合结构。企业在设计营销组时，不但耍求得4个“p”Z间的适当搭配，阳口耍注意安排好每个“P”内部的搭配，使所冇这些因索达到灵活运用和冇效组合。市场营销组合又是一种动态的、整体性的组合。每一个组合因素都是不断变化的，是一个变量；同时，又是互相影响的，每个因素都是另一因素的潜在替代者。在4个大的变量中，又各口包含着若干小的变量，每一个变量的变动，都会引起整个营销组合的变化，形成一个新的组合。由此可见，市场营销组合是企业可控因素多层次的、动态的、整体性的组合，即具有可控性、复合性、动态性和整体性的特点。它必须随着不可控的环境因素的变化和自身各个因素的变化，协调地组合与搭配。金业营销管理者正确安排营销组合对金业营销的成败有重要作川：其一，可扬长避短，充分发挥金业的竞争优势，实现金业战略决策的要求；其二，可加强金业的竟争能力和应变能力，使金业立于不败Z地；其三，还可加强企业内部凝聚力，实现-整体营销，灵活有效地适应营销环境的变化。因此，营销组合是体现现代营销观念的一种重要手段。把金业的营销因索分为可控因索与不可控因索，以及把可控因索概括为“4P's”，这些传统理论，在西方已经冇30多年Z久。但是，近年来，在国际市场竞争激烈、许多国家政府T预加强和贸易保护主义盛行的新形势下，帀场营销学理论有了新的发展。菲利普•科特勒从1984年以来提出一个新的理论，他认为，企业能够影响自己的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。因此，营销组合的“4P，s”之外，还应该再加上两个“P”，即“权力(PoliticalPower)"与"公共关系(PublicRelations)",成为“6P‘s”。这就是说，要运用政治力量和公共关系的各种手段，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。他把这种新的战略思想，称之为“大市场营销”。此后，他乂有一•个lOPs和16Ps的新提法。