【市场营销】3532-如何构建成功的市场营销战略 39页

第一讲企业经营理念 哲学家斯宾诺莎说过，世界上没有两片完全相同的叶子。每个企业无论大小，都有其自身的特点，因此，在学习其他企业或行业的成功经验时，应先对企业现状有全面正确的自我分析。 企业经营理念及愿景 1.经营理念?孙子兵法?说：“兵者五事，道、天、地、将、法。〞第一位就是“道〞。所谓“道〞就是政治背景、人心所向以及战略方针等。 【案例】台湾台塑集团董事长王永庆年近九旬，却思路敏捷，身体健朗。他的养生之道就是“劳动、勤作〞。王永庆常对员工讲，中国人最好的品质就是勤劳。所以台塑企业将“勤劳朴实〞四个字作为其经营理念，简单，且实用。这也是我们中国人最珍贵的经营理念。 2.企业愿景?孙子兵法?讲到：“道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。〞这段话用在现代企业中可解释为：让公司的员工和老板的观念一致，理念、价值观一致，生活、工作的目标一致。如果能够保持这样的一致，公司就结合成一个紧密的团队。老板应该让每一名员工都了解企业现阶段的目标，是为谋求利润，为开展还是为员工福利呢？这就叫做企业愿景。 【案例】牛根生“裸捐〞“蒙牛〞乳业集团董事长兼总裁牛根生宣布将其所持股份全部捐给“老牛基金会〞，用于奖励对“蒙牛〞开展有奉献的人员，这无疑将大大地鼓励公司员工努力拼搏，为公司开展做出更大的奉献，有助于推动“蒙牛〞更加快速地向前开展。牛根生此次“裸捐〞是要让员工了解到：只要对“蒙牛〞的开展做出奉献，普通员工也可以获得“老牛基金会〞的奖励，这对于“蒙牛〞的长远开展无疑具有重要的意义。 第二讲顾客现状分析 顾客现状分析 〔一〕顾客轮廓随着生产力的不断开展，许多产品〔如汽车、飞机等〕的生产技术已经臻于完美，在短时间内很难有重大突破，此时企业的营销策略就由产品转向效劳，更加注重对顾客的现状分析以及对消费群体的细分。比方“劳斯莱斯〞与“吉利〞汽车相比拟而言定位就不尽相同，面向高端消费人群的“劳斯莱斯〞往往价格很高，并且限量发行；而“吉利〞的定价那么很低廉实惠，比拟重视低端消费市场，十分平民化。因此，我们在进行顾客调研之前,应先对顾客轮廓有一个了解。 表1-1顾客轮廓表顾客轮廓性别 购置习惯 习惯 购置频率 收入 品牌喜好 地区 家庭状况 喜好 其他 今日顾客需求 \n明日顾客需求 顾客满意度 顾客报怨问题  1.早期的顾客细分早期顾客细分是按照年龄或收入来划分的，但事实证明这种定位只局限于消费者表象，对特定目标顾客的消费特征没有真正把握。目标顾客因组成结构的不同，表现出的消费需求带有很大模糊性。因此“顾客细分理论〞对消费需求模糊变化的细分顾客群，往往不具有完全指导性。 【案例】“麦当劳〞刚刚进入中国的时候，其产品导向是面向小孩子的。但他们很快发现中国的孩子并不像美国孩子那样独立，很少单独出来买东西，通常是在长辈的带着下来买，因此又定位于爷爷奶奶，针对他们做促销活动，后来觉察也没有效果。因为通常都是小孩子喜欢“麦当劳〞的食品，而不是他们的爷爷奶奶们。所以说，依照年龄或者依照收入划分顾客是有一定问题的。 2.科学的顾客细分最科学的方法是现在企业所普遍应用的，叫做顾客二分法。Æ顾客二分法的来源图1-1美国国防部征兵标准作业法 【图解】这种方法是从美国国防部征兵宣传中得到的启示,是一种标准的作业方法。美国在征兵时，首先把全美国的士兵分为“男〞、“女〞两类,再针对男士兵，分“上战场〞和“不上战场〞两类，“上战场〞又分成“受伤〞、“不受伤〞，“受伤〞分成“重伤〞、“轻伤〞，“轻伤〞分成“治愈〞和“伤残〞的，“伤残〞的又有“留下〞和“退伍〞之分,以此类推。美国人对待服兵役的态度和中国人的不同，中国人当兵很荣耀，是保国为民的；但是美国人不是这样，美国人一般都想尽方法在高中毕业以后，最好是不要去当兵，因为当兵很苦，也很危险，所以在美国征召军人相对来说是比拟难的。那美国国防部怎么吸引这些人来当兵呢？他们会这样跟民众去讲：首先，你们不要说当兵都会死掉，哪有可能这样！如果你当兵，我们会给你最好的培训，最好的福利待遇。其次，培训完毕以后，也不见得就要上战场。目前世界比拟和平，很少地方有战争，所以来当兵的人，百分之九十是不会上战场的。不上战场还给你培训，还给你福利待遇，你看这有多好呢？部队就像个大学校，在军队磨练过，退役以后就都变成精英了。再次，即便上了战场也不一定会直接参加战斗。上战场也要分兵种的，有在前方的，也有在前方的。前方的还是占大局部嘛，通信兵、医疗兵、后勤兵、行政人员等等，这些全部都在前方。即使上前方打仗了也不要怕，根本很少有人受伤，因为全世界就属我们美国装备最好，防护衣、防护带、钢盔等等，都是最好的武器设备，别人打不过我们美国，所以美国兵受伤的不多。最后，万一在战场上受伤了，重伤的也很少。一般都是非战斗受伤，比方\n走路自己扭伤了等等，有最好的医生为你治疗；要是一不小心牺牲了，国家也会给赔偿，你的家庭几代人，生活都由政府来负责。这就是美国国防部征兵的时候，对他的“顾客〞的一种标准的作业方法。实践证明这种方法很有用。Æ顾客二分法的运用企业依照这种方式对顾客进行分类也很好用，叫做顾客二分法。图1-2顾客二分法先把顾客分为男女两类，再按照了解和不了解你的企业来细分。通过对顾客的不断细分，得到的是二的N次方的细分结果，这样你就会清楚地知道哪类顾客对你最重要或是忠诚度最高，并明白顾客的真正需求。当你将顾客细分以后你就知道自己用什么方法来满足顾客，让顾客更快乐。Æ需要注意的问题当确定某一顾客群体后，你还要找出针对这一消费群的营销方法。因为：①当企业规模较小时,可能只需几个忠诚顾客就足以使企业生存开展。②当企业做大时每位顾客就都很重要了。比方现在的“可口可乐〞，为了吸引全世界的顾客，它要通过各大电视台以及一些大型的活动，利用群众传媒的手段进行宣传。然而在“可口可乐〞还很小的时候，可能只抓好一、两个大顾客就行了，公司只需要针对这些大客户就可以生存了。 〔二〕顾客调研Æ无效调研的产生原因我们总希望跟在消费者后面进行市场调研时，消费者能够说出自己的全部需求。但是这种想法并不很现实，因为消费者本身可能也并不确切地知道自己的真正需求，或者他们由于受到各种因素影响而没能说出真实想法。如果我们问一位企业家：“要不要离婚另娶？〞他的答案一定是否认的，即便他心里很想另娶，他也会说“我不要〞。因为在他旁边有很多人，或许还有他的家人，所以这个调研是无效的。很多企业做市场调研就这样，比方餐饮业做调研的时候让顾客免费品尝，由于是免费的，所以顾客一般都会表示满意，但是仅仅这样仍达不到调研的真正目的。Æ无效调研的解决方法顾客调研对市场营销固然很重要，但最终还是要自己去判断顾客所讲的到底是对是错，这个调研对你有无帮助。所以企业既要重视市场调查，更要重视在此根底上大胆创新，敢于预测市场前景，从而创造出独具个性的产品，并为个性产品找到消费者。 【案例】“娃哈哈〞的老总宗庆后对市场定位具有很强的感悟力。他开始做“非常可乐〞的时候，被很多人嘲笑为“非常可笑〞，甚至经常在一些营销研讨会上，被一些“营销专家〞定义成注定失败的个案来分析。而现在，他以市场一线销售人员的直觉来做营销决策，所获得的成绩是超越百事可乐，直逼可口可乐。当别人问起他是如何做新产品时，他答复说：“我做市场已经几十年了，每年至少有两百多天都在市场上，天天都与顾客和经销商在一起，他们的需求我很清楚，‘非常可乐’也是在跟经销商研究，对市场以及顾客进行科学分析后才做的决策。〞 (三)顾客需求市场营销首先要符合顾客需求，企业在生产商品或提供效劳前，一定要考虑是否符合市场和客户的需求。\n 1.顾客根本需求从根本上来说，顾客需要的是质量好、价格低的产品，所以，企业决不能为降低本钱而放松对产品质量的要求。 2.满足顾客需求的重要性在市场经济条件和买方市场形势下，“顾客满意〞已成为效劳性企业竞争的核心，由于顾客满意对现代企业的重要作用，越来越多的人开始探讨如何通过顾客满意，创造忠诚顾客，提高企业的盈利水平。因此，企业的一切经营活动都应围绕着如何满足顾客日益变化的需要，如何使顾客满意来进行。 【案例】可口可乐的惨痛教训1985年，“可口可乐〞在纽约宣布更改其行销了99年的饮料配方。在正式实施此方案前，为了确保万无一失，可口可乐进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者对新配方感觉非常好，新可乐以61%比39%的压倒性优势战胜旧可乐。正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。然而结果非但没有像他们预期的那样大获成功，反而使可口可乐由此陷入了商业史上无出其右的品牌忠诚漩涡。因为大多数的美国人认为可口可乐背叛了他们。“可口可乐〞调查部门错就错在只计算了产品口感成分，却忽略了更为重要的品牌情感成分。 (四)满足系统满足系统是顾客现状分析的最后一个环节，调研结果最后也应该是一个满足的系统，如果没有做满足系统，那么一切结果都是无效的。假设某个餐厅的消费群体最初定位于青少年，可最后却发现顾客中很少有甚至没有青少年，这就说明这个餐厅所做的顾客调研是无效的，因为它的结果不是一个满足系统。 三、效劳体系分析 1.效劳金字塔图1-3效劳金字塔 【图解】在这个三角形中，最上面是效劳理念，即效劳营销战略；右边是效劳团队；左边那么是客户效劳系统。 2.效劳蓝图Æ什么是效劳蓝图很多企业知道商品的研发、生产、销售之道，但对于效劳或效劳系统来说就知之甚少了。同商品的研发制作一样，效劳系统的建立也需要假以某种工具，即效劳蓝图。效劳蓝图的涵义是：顾客常常会希望提供效劳的企业全面地了解他们同企业之间的关系，但是，效劳过程往往是高度别离的，是由一系列分散的活动组成的，这些活动又是由无数不同的员工完成的，因此顾客在接受效劳过程中很容易“迷失〞\n，感到没有人知道他们真正需要的是什么。为了使效劳企业了解效劳过程的性质，有必要把这个过程的每个局部按步骤画出流程图来，这就是效劳蓝图。如图1-4所示。Æ如何建立效劳蓝图图1-4效劳蓝图比方说一位顾客进入一家餐厅后，首先遇到第一个接待他的员工〔即一线员工〕，而一线员工后的二线员工，可能是他的班组长或经理。逐步依照顾客跟企业接触的那个动线，就可以建立一线员工的动线，再根据一线员工与顾客接触点的移动确定二线员工的动线，整个效劳系统就建立起来了。 【自检1-1】试述二线员工在建立效劳蓝图中所起的作用。Æ效劳蓝图的作用对于效劳性企业来说，与顾客的接触是效劳中的关键时刻，因为它不仅影响顾客购置行为的产生，还会影响顾客对产品及其效劳质量的评价，进而影响顾客对企业的忠诚度。在与顾客接触过程中，员工的素质起着核心的作用，因为效劳人员，尤其是一线效劳人员，不仅是企业向顾客提供效劳的载体，而且代表了企业的形象，他们的一言一行都会对顾客产生直接的影响。第三讲企业现状分析 公司现状分析 前面我们说企业要做市场营销，首先要清楚自己的经营理念，然后要分析顾客现状，接下来我们就要对公司的现状进行分析。图2-1企业现状组成局部公司的现状也包括几个大的模块，比方企业的品牌如何经营？企业的竞争力到底在哪里？企业的资源是怎么盘点的？企业现在处于生命周期的什么位置？这些都是我们需要了解的。 〔一〕品牌经营我们到世界各地，包括纽约、巴黎、东京，都会发现无论在什么地方，根本\n上都看不到中国企业的品牌，甚至就在中国的上海外滩，一眼看过去，也都是国外的品牌。所以，企业要在顾客心目中留下一定的地位，就一定要做出品牌。 1.品牌的概念首先，我们要理解“品牌就是承诺〞。和自己的爱人在一起时，我们会承诺以后要给她幸福快乐的日子，跟客户的承诺也是这样。问题是经常会有企业从承诺的第一天起，就开始违反诚信的原那么，所许下的承诺并没有实现。没有实现的原因有很多，但是无论如何，“承诺〞这两个字还是至关重要的。说到底，企业商标和公司名称所代表的品牌就是两个字——“承诺〞。有了这个承诺以后，顾客才会信任我们，喜欢我们，并对我们的效劳感到放心。 【案例】某公司是世界知名的食品企业，其产品非常畅销，但人们并没有因此而对它一味信任。以前人们对它的产品很放心，但是2000年的“问题奶粉〞事件却给这个企业带来了很大的危机，顾客开始不放心了，据有关机构的统计：在此次事件发生后，还会再买该厂产品的人只占到被调查人数的18%，不买的人数那么占到82%。除了要让人放心之外，还要让人喜欢我们的品牌。那么怎样才能做到让人们喜欢品牌呢？其实很简单，用一句话概括就是喜欢才会信任，信任需要承诺。无论是从国家大的政策来看，还是从市场营销方式或是产品角度来看，只有做到使顾客放心、喜欢，才能得到信任，这就叫承诺。 2.品牌的意义我们要注意：品牌不只是一般的广告运动或一句口号、标识、CIS等，品牌是一组核心的信念，贯注整个企业之中，形成一套价值判断的标准，形成企业文化的核心。正如品牌管理大师布兰德强调：“品牌要经营的不是形象，而是认同。〞品牌就像人一样，有其独特的个性，对待消费者要像认识一个好朋友一样去认识、交往、亲近，在双向的互动中令品牌显露出旺盛的生命力。 3.品牌的成长品牌的成长是要经历一个过程的，简单来说，就是从“知名度〞到“可信度〞，再到“满意度〞，然后到“忠诚度〞，最后到达“依赖度〞。图2-2品牌的成长 【案例】三、四年前的中国人处于“全民缺钙〞的状况，就是说几乎每个人都有缺钙的现象。大家知道，补钙最好的方法就是喝奶，因为奶就是我们哺乳类动物最平安、最营养的食品。但是那个时候中国人不喝奶，为什么？说白了，就是“穷〞，买不起牛奶。所以那个时候，做牛奶的企业就要首先建立“知名度〞。比方当时“蒙牛〞的牛奶，就算免费送给人喝，人们也未必敢喝，因为那时候它还没有建立知名的名牌，顾客就不会信任这个企业，就不喜欢、不放心这个产品。后来，“蒙牛〞在一步一步取得了顾客的信任和喜欢后，品牌就开始成长。换句话说，就一步步具有了知名度、可信度、满意度和忠诚度，甚至请顾客到自己企业里面去参观世界上最先进的生产线、最先进的牧场、最先进的管理方式以及最先进的企业文化，让顾客逐渐对品牌产生了一种依赖。最后，很多顾客就已经非常依赖这个品牌，一定要喝“蒙牛〞的牛奶了。实际上，我们现在的日常生活中都会依赖很多有品牌的产品。比方刷牙都用固定的牙膏，洗头发都用固定的洗发水，甚至有些人都会用固定品牌的电脑和固定品牌的冰箱等等，这就是品牌的最高境界了。\n 〔二〕企业生命周期想知道企业目前开展到了哪一个阶段？我们在这里提供一个比拟细致的分析方法——POLC曲线分析，也叫做“产品生命周期曲线〞。如图2-3所示。图2-3企业的生命周期 1.企业生命周期的各个阶段以前谈到企业生命周期，其中包括了导入期、成长期、成熟期和衰退期，这里我们再把它细化一下。Æ导入期刚开始组建的企业处在导入期阶段，这时候的企业与股东就好似恋人们那样，充满对美好未来的向往，因此也可以叫做“恋爱期〞。因为我们要找一些股东来成立企业，我们向股东描述企业的未来。最初时候的公司还没有执照，也还没有足够多的股东，可是公司一旦成立以后，就开始进入“结婚期〞。Æ增长期“结婚〞以后就要生“小孩〞，生的“小孩〞就是公司的产品。在“结婚期〞到“生小孩〞这段时期，企业最需要的就是“奶水〞，也就是现金了。所以，如果一个企业处于“婴儿期〞，就要不断地注入现金，不断获得收入，否那么就会倒闭。“婴儿期〞的企业有一些特点，就是这个时候的弹性要大于控制力，企业经常会发生一些变动，在这样的变动之中，企业逐渐长大，进入到成熟期。Æ成熟期与衰退期成熟期的企业就要再“结婚〞、再“生小孩〞了。比方说做稻米的行业，稻子能够变成米，米能变成米饭，这一行需求虽然很稳定，但是由于竞争的原因，稻米供给越来越少了，快要到衰退期了。这时候就会出现杂交稻米，新的产品重新成长，这就是企业的成长周期。 2.企业的生命周期越来越短现在世界上的企业生命周期越来越短；而且，通常越大的企业生命周期越短。比方说“世界五百强〞，实际上都是“五百大〞，我们可以看到，这些企业的生命周期越来越短。再比方说，到目前为止，中国私营企业的寿命只有两年多，以后还可能会越来越短。但是，一家很小的杂货铺反而可能持续经营了几十年，就是说很小的企业反而比拟容易“长寿〞。所以，企业不光要做“大〞，还要努力做“强〞。 二、核心竞争力\n图2-4企业核心竞争力 1.不同产业的核心竞争力不同对于不同产业来说，其核心竞争力是不同的。Æ第一产业不同产业的核心竞争力是不同的，很多企业认为自己的核心竞争力在于“天时、地利、人和〞，或者在于自己的产品质量。其实，这只是第一产业，也就是农业生产当中的概念。农业讲究的是在“天时、地利、人和〞的地方生产大量的产品。图2-5第一产业竞争力Æ第二产业在第二产业，也就是制造业中，包括资本密集型、能源密集型和科技密集型行业。因此，资本、能源、科技和质量，都成为企业的核心竞争力。图2-6第二产业竞争力Æ第三产业到了第三产业后，我们就开始注重良好的效劳，注重先进的物流。此外，渠道的建立速度和人力资源水平也成为核心竞争力的组成局部。图2-7第三产业竞争力Æ第四产业\n目前，全世界对第四产业的概念还没有形成一个统一的说法，我们国家现在的统计表也只有一、二、三级产业，但是实际上，第四产业正在逐渐成熟。有的人把它叫做“新经济〞，也有人叫做“信息经济〞，还有的人叫做“生物科技〞，但是比拟准确的说法可以叫做“智能型的产业〞，就是说这个产业的产品都是一些存在于人的头脑之中的东西，看不见、摸不着。比方说品牌、著作权、知识产权等都是第四产业的产品。很显然，在这个产业中，品牌、整合、速度、创新、集中都是企业的核心竞争力。图2-8第四产业竞争力 2.企业的核心竞争力到底是什么 表2-1企业现状分析表品牌经营知名度美誉度靠近度忠诚度      核心竞争力影响工程                  资源盘点有形资产 无形资产 营业现状营业额  毛利  缴税  净利  定位  生命周期 恋爱期婴儿期学步期青年期状年期 生产      销售      人员      研发      财务      资讯       从整体上看，企业的核心竞争力到底是什么呢？上面从第一到第四产业分别进行了说明，但是要注意，上述各个核心竞争力并不完全。Æ顾客比方一个软件产品，使用起来很方便、很先进，但是，假定这种产品没有顾客，那也没有用。 \n【案例】某台商到天津投资两个亿，要建一个食品工厂，为了稳妥起见，这位台商向一位从事食品行业多年的专家进行咨询。台商问：“老师，您看我那个工厂怎么样？〞老师说：“你总投资多少？〞台商答：“两个亿。〞老师再问：“那你现在已经投资了多少？〞台商答：“一亿八，还有两千万用作流动资金。〞老师笑了笑，又问道：“那你要做哪里的市场？〞台商答：“做全国市场啊！中国市场这么大，我把台湾最好的饮料拿过来，一定特好卖。〞老师说：“朋友，我说句实话你可不要生气啊。你可能得提前做好卷铺盖回台湾的心理准备了。〞台商大吃一惊，连问何故？老师说：“你只有两千万的流动资金，却要做全国市场，你想想，全国总共有多少零售店呢？至少100万家，如果有1万家跟你买货，一次欠你45天或者60天，很快你的流动资金就没有了，那不是要卷铺盖回家了吗？〞台商接着请老师给出一些好的方法。老师说：“说实话，事情到了这一步我也没有什么方法。总之，在建立工厂之前，首先要先做市场。要先有市场再有工厂，就是先有顾客再建工厂，你可以先进一批货，先在福建、厦门试卖，看看顾客接受得了接受不了？如果顾客接受了，觉得还不错，然后再进货多一点，多试试。最后，有了市场以后再建工厂，甚至工厂也不用自己建，找个倒闭的工厂，修整一下就行。如果连市场也没有，你投资的那一亿八千万就都是风险啊。〞所以，核心竞争力的第一个要素，就是“顾客〞，企业的产品有没有顾客？顾客的质量怎么样？这些都是至关重要的。Æ差异化核心竞争力的第二个要素，就是企业的产品或效劳对顾客有没有差异化？比方说，你卖的牛奶跟别人卖的牛奶有没有不同，卖的水跟别人卖的水相比有没有特点，卖的电脑跟别人相比有什么优点等等。当然，这种差异化必须让顾客知道并接受。 【案例】小张是卖啤酒的，他的产品叫做保健啤酒，据说可以治胃病，甚至还可以治肠道方面的疾病。小张为了追求差异化，不断地、很认真地研究这些东西，但产品销路始终不好。后来，小张找到一位市场营销方面的专家，这位专家听完了小张的讲述后，问了小张一句话：“你很认真，也很用心，这我知道。但是，请问一下，会有人为了治胃病来喝你的啤酒吗？就算有，能有几个？〞小张点点头。这位专家继续说：“我给你讲讲啤酒文化吧！说到底，喝啤酒就是为了欢乐的，对不对？中国人喝啤酒特别奇怪，拿一个啤酒瓶子放在杯子口上慢慢倒，生怕有一点点泡沫。但其实，人家德国人不是这样喝啤酒的，德国人的啤酒就要直冲下去，泡沫占到了20%。德国人讲‘没有泡沫的啤酒，就像不会微笑的女人’。〞小张问：“那为什么要有泡沫呢？〞专家解释说：“泡沫是隔绝空气的，这样啤酒就不会氧化，否那么一氧化味道就苦了。我们中国人就恰恰相反，所以说，你不了解自己产品的特性，就不晓得怎么去教给顾客。〞小张听了之后，说：“那么，如果我跟顾客说：‘德国人喝啤酒，就是要泡沫又细又粘，不容易消失掉，这样能隔绝空气，你就可以品尝到啤酒最好最好的美味’，这样顾客就懂了！〞专家说：“对呀，这样你的啤酒一倒下去都是泡沫，别人倒下去都不是泡沫，你的本钱马上节省三成，这就叫做差异化。〞有了差异化之后，还要跟顾客讲出自己产品的差异化是什么。世界上有很多企业都是有差异化的，但是没有讲给顾客听，所以就毫无效果。 【案例】美国有一个生产啤酒的工厂，快要倒闭了，万般无奈之下，只好请了一个营销专家来帮企业“把把脉〞。营销专家问：“你们企业有什么差异化吗？你讲给我听听。〞工厂的负责人想来想去，说：“没有什么差异化呀！人家有的，我们也有，人家是最先进的生产线，我们也是；人家是27层过滤，我们也是。〞专家听到这里，就向负责人建议说：“27层过滤，你就讲这个好了，告诉顾客，你们的啤酒是经过27层过滤的，每一层分别是什么。〞后来，这家啤酒厂的销量真的开始直线上涨了，因为消费者认为这家企业的啤酒经过27层过滤，可能是采用了比拟先进的科技，可能比拟平安，可能比拟好喝，但实际上，美国所有啤酒厂都是27层过滤，只是这家工厂先讲出来了而已。Æ价值感\n核心竞争力的第三个要素，就是产品有没有价值感。比方上面啤酒的例子，我们就必须要向顾客讲清楚：“有泡沫的啤酒才是世界上最美味的啤酒，如果没有泡沫，啤酒一跟空气接触，就会氧化变苦了。〞这样，顾客才会感到，我们的泡沫啤酒就是世界上最好喝的啤酒，这样对顾客才有价值感。所以，企业的核心竞争力归根结底取决于三个因素，即顾客、差异化和价值感。 第四讲现状分析与战略制定 市场现状分析 下面讲一下市场现状。在市场现状里，最重要的是要了解我们要占领哪一个市场。这里，建议大家：如果企业很小的时候，一定做好自己家门口的市场，因为这是我们最为熟悉的领域。如果生长在台湾，就做台湾的市场；生长在辽宁，就做辽宁的市场；生长在福建，就做福建的市场，甚至更小一点的范围也可以。图3-1市场现状 【案例】小李17岁的时候，跟别人借了四百块钱，从温州到北京闯荡。开始因为没事干，他就跟着三哥打打工。三哥所做的是从温州那边倒腾一些低压电器开关过来卖，可是小李那么小的孩子，穿的又破破烂烂的，别人一看，就觉得他的电器开关是假冒伪劣产品。这样，小李跟着三哥干了三个月以后，就不卖电气开关了。小李接着去卖服装，首先他给自己买了一套比拟好的服装，然后开始去进服装。温州的服装是很有名的，由于小李的地缘关系，因此对产品非常熟，做起来得心应手，后来就从乡下开展到镇上，镇里开展到县城，又从县城到省城，省城到京城，京城到全世界的各大都市，现在，小王已经成为“服装大王〞了。所以，先做好自己家门口的市场，选择自己最熟悉的市场先做，这可能比所有的市场调研、市场分析都更重要。 表3-1市场现状分析表市场描述 主要市场次要市场市场规模市场成长购置决策市场结构目标市场调研工程市场定位市场区隔产品市场ABCDEF成长率      毛利率      占有率      净利率      规模      销售能力      销售量      \n 竞争现状分析 前面，我们讲述了顾客现状、公司现状和市场现状，下面要谈的是竞争现状。图3-2竞争现状实际上，最好的方法是不让自己陷入竞争，可能有人会问：“这个时代哪里会没有竞争？〞但是，我们确实可以做到没有竞争的情况。比方，别人卖牛奶，那我们就不要跟着卖牛奶了，我们可以卖羊奶、卖牦牛奶，甚至卖印度的水牛奶。总之，尽量不要跟人家产生竞争。在当时，市场上正在上演“荣华鸡〞大战“肯德基〞，“麦德士〞大战“麦当劳〞的剧烈竞争，而“德克士〞却选择在此时挑战“麦当劳〞和“肯德基〞，所以开店初期都选择在上海、北京、广州、武汉等地，开在“麦当劳〞和“肯德基〞店的旁边，直接跟这两家快餐店对着干。可是事实上，“麦当劳〞从1954年成立都快50年了，非常有实力，相比之下这场竞争的胜负也就没有什么悬念了。这就是没有去了解企业竞争者的后果，如果不与这样强有力的竞争者直接竞争，而选择在竞争者达不到的地方开，效果那么会很好。后来德克士调整战略选择在竞争较弱的其他城市开店，结果“德克士〞当时在郑州、重庆、成都、福州和昆明等地是全面赚钱的，这就是“防止竞争〞。 【案例】“蒙牛〞与国内的另两家乳品公司是众所周知的竞争对手。对手们的竞争策略就是跟着“蒙牛〞走，比方“蒙牛〞牛奶比拟香浓，于是他们就出了一种“特浓〞牛奶。但是，“特浓〞牛奶未必受人欢送。因为“特浓〞就是在牛奶中加上更多的脂肪含量，现在顾客选择食品时一定会顾虑到健康因素，不能吃脂肪含量太高的东西。所以，后来只好把牛奶标识上“脂肪含量5%〞的字样改成“脂肪含量大于3.5%〞。“蒙牛〞的另一竞争对手在2004年的时候发生了一件大事，该公司的老总在“管理层持股〞的问题上违规，被拘捕入狱，群龙无首。接着其他竞争对手又相继发生了“回奶事件〞等等，如此一来，使得“蒙牛〞的竞争对手又落入下风。结果，在其他竞争对手遭遇危机之时，“蒙牛〞成为了中国第一名的乳品企业。市场竞争是永远存在的，但是这里提出一个观念，就是：我们要尽量防止竞争，尤其是在企业比拟弱小的时候，找到市场的缝隙去做，才是最好的竞争策略。 表3-2竞争现状分析表五力分析 竞争描述主要竞争者次要竞争者  竞争方式 竞争定位产品领导者追随者挑战者利已者A    B    C    \nD    E    F     商品现状分析 图3-3商品现状 〔一〕让顾客感知商品的价值和差异化我们还要了解自己商品的现状。在现实生活中，每个人都认为自己的商品是最好的，但是这种想法并不一定能为顾客所接受。 【案例】四年前，市场营销专家萧老师为农业部做一个中国农资的连锁体系，所谓“农资〞，就是一些农业生产资料，主要包括农药、化肥、种子等。萧老师首先到全国各地去做市场调研，途中遇到一位商人，向萧老师进行有关问题的咨询。他说：“老师，我也想做农资的连锁经营。〞萧老师问他：“那么，请问你做什么？〞商人答复说：“我是做肥料的。〞萧老师接着问：“那你的肥料是哪个厂家生产的？〞商人说：“我们没有厂家，也没有工厂。〞萧老师感到很奇怪，就问他：“没有工厂可以做肥料吗？〞商人答复说：“可以啊，虽然我的肥料既没有工厂，也没有生产许可证，根本上就是‘三无企业’，但是我这个肥料比别人的都好啊！我可以到东北，那里的黑土地都是几万年来沉积的有机土，真的是最肥的，比工厂出来的有机肥还要好很多。〞这个商人自认为他的商品是世界上最好的，同时又是本钱最低的，对农民帮助也是最大的，但他的做法并不可取。每一个人都认为自己的商品是最好的，比方“德克士〞认为自己的炸鸡是天下最好吃的，鲜嫩、多汁、金黄、酥脆，而“肯德基〞的鸡肉又瘦又干、又小又黑，所以他们的商品好似差异化很大。但实际上，很少会有顾客去这两家快餐店同时购置产品，然后认真进行比拟，也就是说，顾客不见得能感受到这种差异化。所以，对于自己的商品现状进行分析时，首先要了解顾客是否感受到了我们商品的差异化，如果没有，就应该设法让顾客感知。对我们来说，这两件事情是最重要的。 表3-3商品现状分析表现有商品 研发商品 商品调研 商品定位 效劳重点  〔二〕商品的定位下面向大家介绍一种非常好用的工具，我们称为“商品定位图〞，如图3-4所示。在商品定位图的横轴，是商品的毛利润，纵轴那么\n是商品营业额的比例。营业额比例越高的商品，就画在越靠上的位置；毛利率越高的商品，就画在越靠右的位置。接着我们就可以把企业的各种商品进行分类了。图3-4商品定位分析 1.商品的分类Æ“拳头〞产品营业额最高的产品，就是企业的“拳头〞商品。但是，“拳头〞商品并不是企业主要推销的一类，因为顾客对我们的这个产品都已经熟知了，都很清楚了，如果对这类产品还大力宣传，投入与产出就会不成比例。所以，企业的广告促销不应该主要放在这一块。Æ“主推〞的产品那么，企业应该主要推销哪一类产品呢？应该是毛利率最高的那一类！〔毛利率最高的产品通常都是企业的新商品〕通过商品定位，我们就能对各类商品的主要销售方式有所了解了，例如“拳头〞商品是要做“量〞的，促销商品是要赚钱的等等。Æ淘汰产品营业额和毛利率都很低的产品，是要淘汰的。通过商品定位图，我们就能对自己的产品营销越来越清晰。很多企业都会犯一个毛病，就是集中精力做自己的“拳头〞商品，结果企业的新产品做不好，毛利率也上不来。 2.商品经营种类的选择Æ品类管理连锁店管理当中有一个最重要的技术，叫做“品类管理〞，就是把商品分成很多种品类，哪一类是要向顾客大力推销的，哪一类是要走“量〞的，哪一类是要库存的等等。品类管理中所用的第一个工具，就是商品定位图，商品定位图定好以后，在连锁店里面又叫做“棚割图〞，“棚〞就是货架，“割〞就是割让，“棚割〞就是货架的配置图。也就是说，在店面中，顾客一进来，首先看到的通常都是周转率最大、知名度最高的产品，但是，品牌知名度最高的商品通常代表的都是低的毛利率，这是因为品牌越大，企业投入的本钱就越高，质量就越好，广告费用也越高，人事本钱也会越大。但是，商场仍然会选择这种商品来卖，主要就是因为周转率高，顾客一进来就会立即购置。所以，对于商品而言，主要就看两个方面，一个是毛利率，另一个是周转率，毛利率乘周转率叫“交叉比率〞。所以，交叉比率的排行榜就叫做商品定位，交叉比率越高的产品，获取利润也就越高。Æ经销商应首先选择周转率高的产品当然，我们也要注意：毛利率最高的产品其实正是那些假冒伪劣商品，因为它们假冒的是那些大品牌。但是如果一开始就选择毛利率最高的商品进行经营，到最后自己就没品牌了。所以，应该首先选择周转率最高的产品进行经营，这意味着我们开始做品牌了。 PEST、SWOT、五力分析 上面我们从顾客现状、公司现状、市场现状、竞争现状和商品现状等方面对企业面临的种种情况进行了分析，下面我们就给出三张表，用以分析企业的市场竞争态势。\n图4-1营销环境分析 1.PEST战略分析表表4-1，就是PEST战略分析表，包括宏观的政策、经济、社会、科技等大环境的分析。很显然，这张环境分析表要从公司的经营层次开始做。政策对企业显然是有帮助的。比方，某公司收到转发自商务部、农业部和国家税务总局的一个公文，公文的内容主要是国家为了改善“三农〞问题，想在全国范围内全面推广农资连锁，并且会给予诸多优惠，包括税收优惠、政策扶持和资金支持等。这一个政策无疑会对公司、产品、顾客以及整个连锁体系都产生影响。这张表主要是分析政策〔Policy〕、经济〔Economic〕、社会〔Society〕和科技〔Technology〕四个层面对公司的影响，所以我们把它称为PEST分析。 表4-1PEST分析PEST顾客市场竞争商品公司对本公司的影响本公司的对策政策Policy       经济Economy       社会Society       科技Technology        2.SWOT战略分析表对于企业而言，使用最多的是SWOT分析，就是分析企业自身的优势、劣势以及企业外部的时机和威胁。表4-2SWOT分析SWOT企业分析竞争者分析产业分析顾客分析环境分析对本公司的影响本公司的对策优势       劣势       时机       威胁        3.五力分析表五力分析表是目前全世界在企业战略方面较为通用的模块。表中涵盖了产业竞争者、企业对上游的议价能力、企业对下游的议价能力、新入侵者的威胁和替代品的威胁等五个方面的内容。下面我们以汽车产业为例进行说明，如图4-2所示。\nÆ产业竞争者顾名思义就是同行业的其他企业，相对来看都是竞争者。Æ上游议价能力对于汽车制造业来说，由于行业的生产量大，而且属于总集成的行业，所以上游通常都处于比拟弱势的地位。因此，行业对上游的议价能力不错。Æ下游议价能力汽车制造业的下游就是顾客了。这种能力在近几年来变化很大。五年前，中国的汽车要么卖给国营企业，要么卖给机关团体，卖给个人的很少。因此，只要和有限几个单位搞好关系就行了。所以当时我们国家的汽车是全世界最贵的，而且国家对这一产业实行保护。当然，俗话说“谷贱伤农〞，从另一个角度看，如果保护了产业，照顾了企业，自然就保护不了消费者，消费者就只能买全世界最贵的汽车。所以，显然当时汽车制造业对于其下游消费者的议价能力也是很高的。现在，汽车行业对于下游的议价能力在慢慢下降，以后还会越来越低。Æ替代品的威胁目前看起来，汽车产品还没有什么替代品，但是在科技日新月异的今天，很可能会出现某种更为方便和实用的行业。 【案例】营销学里有一个故事，说有一个木匠，祖传几代都做木桶。要想做出一个好的木桶，首先要选好木头，还要选好铁箍。同时，箍桶的技术也很重要，要学三、四年才能学好。可是这门手艺传到某一代人的时候，塑料桶出现了，与木桶相比，什么技术都不用，而且比它廉价很多，这就是一种强有力的替代品。Æ进入壁垒有些行业进入壁垒很低，比方说做矿泉水，原先可能是附近有个矿泉，用瓶子直接装起来就行了，甚至都不需要任何的加工。后来，慢慢地国家要求消毒、过滤等，于是门槛越来越高。对于汽车制造业来说，进入壁垒是非常高的，没有几个亿的资金根本做不来。所以，进入壁垒越高，竞争力就越强。这就是五力分析模型，我们都可以依照这个模型来分析自己公司的现状。图4-2五力分析 企业战略制定 前面我们从企业的经营理念开始，谈到顾客分析、市场分析、竞争分析、商品分析、公司分析，接下来我们就要制定企业的开展战略了。我们经常说“没有思路就没有出路〞，“想不到永远做不到〞。所以，在着手做具体工作之前，要先制定战略，并且要先制定一个长期的战略。\n 1.战略设立与企业现状有关Æ战略设立与企业所处时期有关在企业创业初期，我们没有历年的数据，也没有营业额，没有人力资源，没有资本，这时，我们通常都会想的比拟远。比方要回馈股东，回馈消费者等等，我们通常都会设想出一套非常完美的方案。但是很可惜，随着企业的开展，有了一定规模、一定经验的时候，经营者往往会越想越短。由于现实的问题，导致企业没有战略，没有目标，只想目前不想将来。Æ战略设立与所在职位有关战略的制定与个人所在的职位也有关系。企业很小的时候，老板可能会身兼数职，这时，他所想的都是最近一段时间的事情。同样，在我们企业的执行层当中，人们所能想到的大局部也是近期要做的事情，而经营层通常想的就比拟远了，比方企业要有什么目标，要走什么方向，要重点做什么事情。所以，我们在制定战略目标时，也要看企业的现状。 2.长期战略所包括的内容在制定长期战略时，要结合市场需求、营销环境和企业现状进行问题分析和制定对策，最后要规划出企业的品牌、核心竞争力、战略目标、市场目标、创变目标、商品目标以及人力资源目标等内容。图4-3长期战略目标和三年营业目标 第五讲企业战略设计〔上〕 企业战略标的设立 在设立了长期的战略目标后，我们再讲讲三年期目标。在三年期的战略目标当中，应该包含营业额目标、利润率目标、市场占有率目标、组织目标、投资目标和整合目标等。 1.企业应该学会“往前看〞很多企业都习惯于“朝后看〞，比方去年做了1000万，那么今年就在此根底上做1200万。但是，企业按照这样的思路开展，就永远也到不了一亿、百亿、千亿的水平，而只能在低水平上重复，甚至会越来越差。所以，企业在做战略的时候，不能一味地只看过去的“滞后指标〞，比方去年的营业额、去年的市场占有率，而一定要往前看，这叫做“超前指标〞。要关注那些比我们大的企业是如何经营的，了解那些美国、欧洲和日本的跨国公司是如何经营的，然后确定我们自己要怎样开展。 2.营业目标设立的内容Æ销售额目标\nÆ利润率目标Æ市场占有率目标：对于这个指标，有的行业，比方汽车行业要估计市场占有率就比拟简单，因为市场上一年销售大、中、小型汽车各多少都有统计；但如果在服装行业，市场占有率的多少就很难估计。Æ组织目标Æ投资目标Æ整合目标 3.整合目标的含义在企业文化当中，通常都会有三句话来说明“企业家〞精神。Æ第一，看别人看不到的企业家看到别人看不到的，这就叫“见识〞。如果眼光不够敏锐，就很难成为一个成功的企业家。Æ第二，做别人不敢做的做别人不敢做的，这叫“胆识〞。比方在寻找投资时机时，如果没有胆识，一味地躲避风险，那就没有时机。投资本来就有风险，风险越大，收益越大；风险越小，收益越小，没有风险就没有收益，这是经济学的第一原理。所以我们说，企业家就是冒险家。比方说，18世纪的工业革命为什么会出现在英国那么小的国家？正是源于英国人的这种探险精神。同样，美国人也非常富有冒险意识，所以美国的企业和经济开展也很快。Æ第三，资源的整合企业家除了要有见识、有胆识外，还要具备一个很重要的条件，叫做“整合〞。 【案例】“蒙牛〞企业1999年刚建成的时候，没有很多资金，也没有人力资源、市场，也没有工厂、牧场。企业是从市场先开始做的，接着再做工厂，然后才做牧场。因此，牧场是2005年才完成的，也就是历经五年才建好的。但是，“蒙牛〞所建的牧场是世界上最好的，是五大洲的示范牧场；“蒙牛〞所建的工厂，也是世界最大、最先进的工厂；而“蒙牛〞所建的市场，同样也是最稳固的。这个企业也有一个整合的过程，1999年，“蒙牛〞想向冰柜生产厂家购置一些冰柜来储存冰淇淋，但是缺乏资金。因此，“蒙牛〞提出的条件是“货到后延期付款〞，就是说三月份收到冰柜后，十月份再进行支付。在延期的这几个月当中，如果“蒙牛〞冰淇淋卖得好，自然会保证付款；如果卖得不行，就用折旧抵账的方法；或者找一家租赁公司，冰柜生产企业先跟租赁公司谈好条件，由租赁公司购置设备，然后转租给“蒙牛〞。当然事情并不简单，“蒙牛〞当时几乎找遍了全中国的冰柜生产厂商，但没有一家愿意接受赊账。最后，还是通过私人关系，通过一位员工的私交，才终于找到一家厂商愿意这样做。结果，在当年九月份，就把所有的欠款全部还给了这家冰柜厂商。“蒙牛〞是做冰淇淋起家的，要做冰淇淋，自然要有包装纸。于是“蒙牛〞的一位大股东就找到生产这种包装纸的厂商。但是，由于前期周转困难，拖欠了这家厂商的很多货款。在厂家三番五次要账的情况下，“蒙牛〞就拿股票来抵债。一开始，这家厂商十分不情愿，觉得股票没用，可是到了后来，股票越来越多，到2004年“蒙牛〞在香港上市那一天，“蒙牛〞前前后后五年欠这家厂商的六百万，竟然变成了三个亿。这家厂商非常快乐，同时也终于明白：这就是社会资源的整合，是一件“双赢〞的好事情。所以，企业在长期的战略目标当中，千万不要忘记整合的目标是什么。在企业制定完三年的营业目标之后，“明年经营战略〞和“明年营销方案〞就很容易做出来了。\n图4-4明年营销目标第六讲企业战略设计〔下〕 我们在把战略目标定下来以后，就要着手实施这些营销战略了。 根本战略 根本战略可以分为三种：开展、维持或者撤退。某一种产业可以整体开展、维持或者撤退，而在一个集团内部，某个独立的事业部也可以开展、维持或者撤退。所以，并不是说企业永远都在成长。Æ采取开展战略、成长战略的人才能被称为“企业家〞；Æ采取维持战略的企业风险通常都比拟小，生命周期也会比拟长，比方我们常见的“夫妻店〞，两个人一辈子维持住这个小店就行，这种店面的经营者自然不是企业家；Æ采取撤退战略的更不是企业家，但撤退战略的实施也并非易事。图5-1根本战略 开展战略 显然，撤退战略和维持战略都比开展战略要简单一些，开展才是最困难的。 〔一〕中国企业的开展所面临的困难中国企业的开展主要面临着几大困难： 1.找不到“人〞几乎所有开展中的企业都找不到适宜的人。那么，中国这么大，为什么会找不到人呢？主要有两个原因：Æ第一个原因，员工不知道“感恩〞很多员工不会为企业对自己的辛勤栽培而感动。所以，当另一家企业给出的待遇多出五百或一千块的时候，就会跳槽，而且以跳槽为荣。Æ第二个原因，企业本身不够好其实，企业本身往往也有问题，如果员工遇到了一个好的企业，有好的品牌，员工对公司也非常信任，这时，员工一般也不会因为别的公司多几百块工资就换地方。归根结底一句话，只有“薪〞平才能“企〞和!这两个原因造成了企业开展的第一个障碍。 \n2.找不到“钱〞开展就需要资金，但是中国的融资体系不完善，又不能搞地下融资。可以说，我们的政治、法律都是跟不上市场经济的，是远远滞后于市场的。这样，企业在制定开展战略的时候，遇到资金困难就很难解决。Æ小企业的融资方式在企业比拟小的时候，我们可以跟亲戚朋友借钱，跟周围的人借钱，但这样很容易被视为非法集资，所以就只能增加股东人数。但是，中国的私营企业通常又不愿意引入很多的股东，或者是对别人也不信任，所以往往就找几个亲戚一起来投资，这样，就产生了很多家族企业。Æ融资与公司治理美国企业的上市与中国不同，上市不但要规定公司的资本额、营业额和利润率等条件，最重要的还会规定股东人数，股东人数越多，表示信赖这个公司的人就越多。这跟我们私营企业的成长恰恰相反，我们的企业往往会认为股东多了就不好做事。其实归根结底，这还是因为我们没有公司治理结构的概念，在高效、合理的公司治理结构中，股东平常不会管太多的事情，而由总经理负责日常事务，而中国的公司董事往往会干预总经理的职权，当然就治理不好企业了。 〔二〕可以采取的战略方法 1.“优〞、“精〞、“强〞、“大〞上面谈到，企业家首先要明了自己缺乏的是什么，然后找到适宜的人和充足的资金，寻求开展。那么，企业应该如何开展呢？可以用“优〞、“精〞、“强〞、“大〞四个字来依次概括。Æ“优〞首先，按照这个次序，企业在开始阶段不应该盲目追求“做大〞、“做强〞，而是要“优〞，就是说质量要好。Æ“精〞接下来，企业要“做精〞，专门集中在某个领域，精耕细作。Æ“强〞然后，企业还要“做强〞。所谓“做强〞是有一些量化指标的，比方人均净利率就能反映企业是否强大的问题。在同行业里面，如果我们的人均净利率最高，那我们公司就是最强的。如果我们公司只有五个人，每个人平均赚一百万，总共赚五百万；另一家公司五千人，也是赚五百万，那我们就比他们强。所以，“强〞的概念就是要有利润。Æ“大〞形成产业化、集团化经营。 2.策略联盟“优〞、“精〞、“强〞、“大〞是我们的开展战略。同时，在开展的过程里，我们还要找到一起合作的人，这叫做“策略联盟伙伴〞或“战略合作伙伴〞。当然，策略联盟伙伴要和我们的想法保持一致。 3.垂直整合那么，怎样的人才是我们的长期战略伙伴呢？首先，是我们的上下游企业。比方汽车制造业的战略合作伙伴最好是上游的零配件供给商，或者是下游的汽车经销商、批发商、零售商等，这叫做垂直整合。企业在开展的时候，最好能找到这个垂直整合，因为这些人往往与我们有着共同的目标、共同的理想、共同的作法、共同的文化、共同的理念，能够共同开展，所以这些人可以做我们的战略合作伙伴。 4.水平整合水平整合在中国比拟难，比方说“沃尔玛〞和“家乐福〞，“联想〞和“IBM〞，“蒙牛〞\n和“伊利〞，以及“百事可乐〞和“可口可乐〞，要想让它们之间做水平整合，是比拟困难的。但是也有能够成功的，比方企业可以联合“次要敌人〞，打击“主要敌人〞，这就比拟简单了。水平整合最简单的方法就是开展连锁店，比方麦当劳的多家连锁店，也是整合的一种较好方式。 5.并购兼并和收购是目前非常流行的投资方式，这种活动在效劳业当中表现得最为活泼。 6.上市当企业慢慢做大后，融资方式就有所改变，会依靠非特定群众来募集资金，就是上市，请大家买股票。以前在中国，很多企业上市就是为了“圈钱〞，上市委员会的人员也往往考虑到企业的需要和政府的形象，而很少站在股民的立场去想问题。所以，那时候中国的股市是不正常的，不过现在有所改观了。 【案例】美国的“亚马逊〞是全世界最大的网上书店，虽然从开业的第一天起，这个公司就开始亏损，并且越亏越大，但是它的股票仍然越涨越高，很多人都抢着买这家公司的股票。难道是美国的股民看不清楚企业是亏损的吗？不是。股民看到的是它未来的开展，因为按照目前这种速度，很快“亚马逊〞就会变成全世界最大的网站，向世界上很多读者提供效劳。所以，大家都相信这个企业是有希望的，它未来总有一天会赚大钱的，所以就买它的股票，至于哪一天，谁都搞不清楚。所以，这就是“亚马逊〞的一个成功的开展战略。当然，上市的首要要求是公司的财务要清楚，未来前景要清楚，股民才会买我们的股票；同时，在上市的过程中，公司也会接受全世界股民的监督，企业的治理结构、企业的各项制度就会随之越来越好，这也是上市的附加价值。图5-2开展战略 竞争战略 上面我们谈了企业的根本战略和开展战略，接下来就是竞争战略。 1.差异化前面我们讲过，企业最好不要直接发生竞争，也就是要想尽方法使自己的产品跟别人有差异化。在当今的社会，最可贵的就是差异化。在营销学里有句经典的话，叫做“坏印象比没印象好〞，就是说我们的产品和效劳在顾客心目中有个位置，哪怕这种位置很差，也总比没有位置好。这也叫做差异化。 2.目标集中在这个时代，一个人想做的事情太多，往往就什么都做不成。 【案例】\n张教授是在大学讲授美术工艺品的，在授课之余，他在外面成立了一家美术雕塑公司。公司承揽很多业务，不但可以做雕塑，还可以做建材，还兼做商品。结果自己的课程没有教好，生意也一直很清淡。张教授的朋友王先生看到这种情况，就劝他不要想得太多，王先生说：“世界上所有的艺术家当中，我最钦佩的就是达·芬奇，人家一辈子就画了三十几张画，可是每一张都是世界名著。而你却什么都想做，什么都要做，那怎么会成功呢？〞所以，集中精力做一个产品，使自己的目标集中，也是竞争的一个战略。 3.总本钱降低第三个竞争战略叫“总本钱降低〞。现在的社会上，尽管很多商品的本钱和零售价都越来越低，但是竞争环境却越来越残酷，企业的生存空间也越来越小。所以，如果能够降低本钱，同时提高质量，这才是一流的企业家。 4.核心竞争力我们前面讲过，企业的核心竞争力要具备三个方面的条件：Æ第一要有顾客；Æ第二顾客要认知，这种认知要有差异化；Æ第三对顾客要有价值感。图5-3竞争战略 市场战略 简单来讲，市场营销可以分成三个阶段，即市场细化、制定市场目标和市场定位。很显然，我们不可能做全世界的市场，不可能拥有全世界的顾客，也不可能卖全世界所有的商品。所以，营销的第一步也是最重要的一步，就是要进行市场细化。市场细化也可以分为几个局部：区域的细化、商品的细化和人员的细化。下面我们着重谈一下这个问题。 1.区域细化区域细化就是说在某一个市场要做多少营业额；某一个市场要怎么开发，是导入新产品还是导入旧产品；要先做哪一个区域，再做哪一个区域等等。在中国，如果是做食品业的话，有几个区域要重点向大家进行推荐。第一个是武汉，武汉的地理位置是“九省通衢〞；第二个是郑州，郑州也是交通要道，而且居于中国的中部。这两个城市牵涉的人很多，牵涉的省市很多，牵涉到消费者的层次也很多，所以可以叫做“实验的地区〞，这两个城市往往是食品业一开始要尝试的市场。区域的细化又可以分成地域、商圈和地点三个层次来看。其中，地域的划分显然是一个比拟主要的问题。 【案例】“麦当劳〞在全世界都能打赢“肯德基〞，就是在中国打不赢。“肯德基〞目前在中国有一千两百多家了，而“麦当劳〞只有七百多家，那么这种现象的原因是什么呢？是时间晚了吗？不是，他们进入中国的时间上相差不算多。“肯德基〞1988年进入中国大陆，“麦当劳〞1989年进入中国大陆，只差一年多的时间。那么问题出在哪里？问题就在于：“肯德基〞的第一家店开在北京，而“麦当劳〞的第一家店那么开在深圳。因为当时“麦当劳〞认为深圳离香港最近，最容易接受外来的事物。如果在深圳成功的话，往外面辐射就会比拟容易。而“肯德基〞的想法不一样，“肯德基〞当时有两个考虑：是在天津开，还是在北京开？天津以前是开放的都市，而且天津目前的经济、收入都比北京差一点，如果天津人能够接受的话，接着向北京辐射、向全国辐射就会很容易。但最后，“肯德基〞还是决定在北京开第一家店，因为北京毕竟是中国的文化经济中心，无论是政策支持，还是消费水平，应当都是最好的。这两个地域的细分就决定了“肯德基〞和“麦当劳〞\n在中国的命运，而且从此就再也没有扭转过来。所以，地域的细化也是一个需要思考的战略问题。当然，也要注意，企业比拟弱小的时候，最好先在竞争最小的地方、能够存活的地方开始，这也是市场区域的细分。 2.商品细化商品也需要细分。 【案例】“康师傅〞最主要的商品就是方便面，接着第二个商品就是“康师傅〞冰红茶、冰绿茶，然后还有“妙芙〞蛋糕。当然，它还有其他的产业，比方说“乐购〞连锁店和“德克士〞连锁店。也就是说，它有连锁店、有制造业，还有零售业，那么到底它的商品是怎么细分的呢？“福满多〞就是一个成功的商品细分，很多人都不知道“福满多〞是“康师傅〞的产品，因为在这种方便面的袋子上，“康师傅〞几个字是很小的。这是为什么呢？因为“康师傅〞原先是做中高档商品的，后来在开发低端市场时遇到了强劲的对手——“华龙〞方便面，所以，“康师傅〞就要把“福满多〞这个牌子打出来，这种方便面又廉价又好吃，自然就打入了低端市场。当然，顾客不同，喜好也不同。有的人吃“康师傅〞就非得吃“料真多〞，“料真多〞是“康师傅〞里面最贵的，但是有的人认为最好吃，因为它的选料是牛身上最好的局部，一头牛只能做几包这种料。 3.人员细化接下来，还要对市场营销人员进行细分。因为如果某些业务员分的地域又好，收入又高，而另外一些员工分到的地域不好，收入又低，这样显然有失公平。上面所讲的市场细分、商品细分和人员细分都是市场战略的第一步，我们把它称为“市场区隔〞，在这之后，企业要接着制定市场目标并进行市场开发。图5-4市场战略第七讲营销战术设计〔上〕 我们在制定好企业的战略之后，就要着手制定企业营销的战术了。这一讲我们将从传统营销的4P和4C开始，对各个要素逐一整合，最后完成现代营销中8P和8C战术。 产品定位战术 Product，即“产品〞Æ确定顾客利益“产品〞这个名词看起来很简单，但其实有很多人不理解它的概念。有的人认为：“我们自己卖的产品怎么会不知道是什么呢？我们所卖的牛奶、衣服、汽车不就是产品吗？〞但实际上并非如此，我们所要理解的，是产品的“卖点〞。 【案例1】比方卖水，如果我们的水跟别人的没什么不同，就很难卖出去。但如果有一位女士在沙漠里走了三天，非常焦渴，她的生命就维系在这杯水上面了，这时，她肯定会毫不犹豫地买下来，因为这杯水对她而言是“生命的泉源〞。如果她坐在家里面，过得非常舒适，根本就没有想喝水的愿望，那么这杯水对她而言是没有任何意义的，她自然不会去买。所以我们说，卖产品其实就是要考虑“顾客的利益〞。比方卖牛奶，说到底，这种产品卖给顾客的利益就是健康、平安，或者欢乐等。如果我们对商品的概念不清楚，产品对顾客没有价值，自然很难卖得出去。 \n【案例2】有两个美国人想去做生意，由于资金缺乏，他们只能在比萨、可乐和冰淇淋等食品当中进行选择。最后，他们决定卖冰淇淋，因为他们觉得冰淇淋能够给人们带来很多的欢乐，所以其实他们卖给顾客的就是“欢乐〞。那么怎样带给顾客欢乐呢？他们向所有的顾客承诺：“如果我们第一年赚了钱，那么在营业满一年的那一天，一定免费请大家吃冰淇淋。〞这个承诺很快为众多顾客所熟知，甚至有很多顾客带着一家人来吃冰淇淋，他们的生意因此也十分红火。销售者的承诺给顾客营造了欢乐的气氛，所以，他们不是卖冰淇淋，而是那个承诺，那种欢乐。 【案例3】一个韩国人大学毕业后，开了一家蔬菜小店，他一心一意要卖最新鲜的蔬菜和水果。那怎么让顾客感觉到蔬菜水果的新鲜，吸引顾客前来购置呢？他想来想去，最后买来一只猴子，让猴子站在小店的香蕉堆上面吃香蕉。很多小孩子看到店里有一只猴子在吃香蕉，感到非常新奇，就纷纷跑回家去告诉自己的妈妈，带着自己家人到店里观看，并且也要求吃到最新鲜的香蕉，小店商品的“新鲜〞之名从此为人所熟知。 【案例4】小李在武汉小南街做餐饮，由于家庭贫苦，他很小就自己当厨师，到了19岁就创立了自己的一个小餐厅。小餐厅只有四张桌子，十六张椅子，但是他一心一意要卖给顾客“健康〞。为了卖“健康〞，首先，小李告诉每个效劳员：“一定不要让顾客点太多菜，暴饮暴食对人的健康不利。因此，顾客来了多少人，适合多少份量，你们都要判断。比方某位顾客是公务员，吃得就比拟少一点；另一位顾客是体力劳动者，吃得就会比拟多一点，你们自己要心里有数。〞第二，小李不让顾客空腹喝酒，因为这样会伤身体。为了不让顾客空腹喝酒，在顾客点酒的时候，小李一定会让效劳员送顾客几个馒头或者面包，让他们先吃点食物，不让酒精直接被人体吸收。后来，等到小李的餐厅开展大的时候，他又专门请来一位中医坐堂，当顾客进来就餐时，先让中医大致观察一下，然后根据顾客的健康状况进行配餐。Æ顾客利益是被创造出来的我们在销售商品时，首先要确定顾客的利益。顾客的利益是被创造出来的，比方说汽车创造之前，大家都坐马车，没有人想到去开汽车；电灯创造之前，也没有人想到要用电。所以，市场营销学里面时常说“效劳顾客需求〞，顾客需求是被创造出来的，如果我们的产品符合顾客的利益，产品就会畅销。这样，第一个P〔Product〕就变成第一个C〔CustomerBenefits〕，即“顾客利益〞。 价格制定战术 Price，即“价格〞Æ传统企业的定价策略当前市场上产品的“同质化〞时代已经来临，甚至很多商品的价格都保持一致了，比方“可口可乐〞、“非常可乐〞和“百事可乐〞的价格根本上都一样。这主要是因为，传统企业当中的价格是依据本钱、运费、利润等制定出来的。Æ价格差异化的原因事实上，现在很多公司的定价并不采取以本钱定价的方式。 【案例】“哈根达斯〞是全世界冰淇淋市场上最贵的品牌，但是这种价格并不是产品的高本钱所致。众所周知，冰淇淋的主要原料无非是牛奶、香料，搅拌之后再加上一点气体让冰淇淋膨胀、松软、好吃，而这些东西所有的厂家根本上都是一样的。比方说，哈根达斯的牛奶一定是世界上最贵的牛所生产出的最好的牛奶吗？不一定。“蒙牛〞的原料也非常好，它的牛是世界上最好的，睡地暖床，享受空调的房子，听音乐，吃最好的嫩草。另外，“蒙牛〞还有一部电脑自动化挤奶器，这种仪器全世界总共才只有三部。“蒙牛〞每天收来的牛奶都要测验理化指标、微生物指标等等，然后根据这些指标判断牛的营养情况，之后马上电脑配餐。所以说，“哈根达斯〞未必就用了世界最贵的牛奶，本钱也未必最高。所以，这种价格的差异化与本钱无关。那与什么有关呢？显然，是与顾客的价值观有关的。所谓“价值〞，也就是顾客的本钱〔CosttoCustomer〕，是顾客愿意付出的钱。在市场营销的战术里面，价格是一个很重要的考虑事项，但是我们在制定价格时，首先要考虑这种产品对顾客的价值是什么。比方\n一家电脑制造商宣称自己的产品是世界上最好的，功能非常多。但其实，这些功能对一般人来讲没什么用，因为对于普通顾客来说，电脑只要能上网、打字，或者看DVD就行，除此过多的功能对顾客并没有什么价值。 通路建设战术〔一〕 Place，即“通路〞Æ“通路〞的演变世界上最早的商业行为是“行商〞，那时候没有“坐商〞。比方说一个人家里有多余的东西，他就会拿去跟别人的东西交换，这种“以物易物〞的方式开展到后来，就慢慢形成一个固定的集市，由“行商〞变成“坐商〞。随后，又出现了店铺，店铺集中的地方又形成“商业一条街〞，商业一条街不断扩大，成为一个市场。全世界几乎每一个国家的商业行为都是照这样开展下来的。这种制造商和消费者进行交换的地方往往就被称为“通路〞。Æ通路的重要性通路越长，消费者所买到的产品就会越贵。比方我们在北京生产一种产品，要销往某个乡村。那么，我们要经由这个省的省会经销商，到地级市经销商，到县级市经销商，再到乡镇的经销商，最后才到村里的经销商。在这种通路下，消费者付出的价格非常高。 【案例】蒙古人喜欢喝砖茶。早期蒙古是不生产蔬菜的，没有蔬菜就没有维生素，为了获取足够的维生素，人们就靠喝茶来补充。其实这种茶是品质很差的，但是因为运输的通路太远，价钱还最贵。Æ通路的变化中国的通路建设经历了很长的过程，到现在，几乎全中国所有消费者都能够享受到他们所需要的产品。但是，随着信息时代的来临，这种情况发生了变化。以前，商品供给很少，而需求很大，求大于供的情况就要求我们建设通路，而且几乎每一条通路都能赚钱。而在现在供大于求的时候，通路越长，到达消费者手中的产品越贵，消费者越不认可。所以，通路就要开始缩短了。以前厂商往往会有国家级的总代理、省级总代理、地级市的批发商、二级市的批发商。而现在，在美国和日本，随着网上“无店铺销售〞和第三方物流的出现，批发商都已经不复存在了。 第八讲营销战术设计〔下〕 通路建设战术〔二〕 【案例】以前我们想像中的零售商都是路边的小摊、夫妻店，而现在，人们一提到零售商，就会想起“家乐福〞、“沃尔玛〞、“百安居〞、“乐购〞等等规模很大的店面。比方世界最大的零售商“沃尔玛〞，2004年一年的营业额就到达2600多亿美金，甚至超过了我国的外汇储藏水平。零售商变大的直接后果就是与厂商的关系发生了显著的转变。以前，在厂商和零售商的合作当中，往往是厂商说了算，比方厂商会非常强硬地要求“款到发货〞；但现在不同，零售商完全有能力与厂商相抗衡。Æ“通路〞的实质像“沃尔玛〞、“家乐福〞、“乐购〞等连锁的零售店都是一些非常好的通路。通路建设最终是为了把我们的商品卖给顾客，就是为了给“顾客方便〔CustomerConvenience〕〞。Æ如何做到顾客方便①大型商场比方顾客要买汽车，自然是汽车越多的地方越方便，在大型的汽车城，成千上万辆各种品牌的汽车都摆在一起是最方便的。再如顾客要买衣服，最好的选择自然是百货公司，因为那里商品最多，最为方便。②便利店目前在国外，大型的商场越来越少了。比方买家电时，很多顾客考虑到售后效劳的问题，都不一定会选择到较远的“国美〞、“苏宁〞这样的电器商场去，而是选择离家最近，效劳最方便的小型便利店。③专卖店\n只出售一种品牌商品的店面叫专卖店。如果消费者只选择某种品牌的产品，就可谓是一种“品味〞的象征。我们这一代的消费者，年纪越小的，越不会分辨品牌；年纪越大，收入越高，越会分辨品牌，讲究品牌，所以说讲究品牌的这一天，就是专卖店为主的时代。当然，专卖店并不是这个时代才有，中国所有的百年老店都是专卖店，比方同仁堂、全聚德等等。如果专卖店只做一家，那顾客通路就会非常不便，所以，目前的趋势是开连锁店，这样，顾客方便到哪里，就可以在哪里买我们的东西。 4.Promotion，即“促销〞Æ中国企业对“促销〞的过度依赖我们中国的厂商往往非常注重广告促销，很多广告都是漫天轰炸式的。但是，在我们做广告、打“空中战〞的时候，世界一流的厂商却在建设自己的通路，在打“地面战〞。而当我们才开始打“地面战〞的时候，别人已经开始打“潜水战〞了。当然，近几年在中国，市场营销的战术已经逐渐从商品的概念、到价格的概念、到广告促销的概念，现在终于走到通路建设的概念上了。 【案例】两年前，“蒙牛〞在做航天员专用牛奶的时候，就非常成功。杨利伟驾驶着航天飞机一落地，满街就都是“蒙牛〞的促销品——“蒙牛〞——航天员专用牛奶。其实，很早以前航天部就通知“蒙牛〞，他们的产品被选为中国航天员的专用牛奶了。而航天部作为国家机关部门，它的选择显然是非常有说服力的。但当时，航天部请“蒙牛〞企业注意保密，不能对外宣传。如何尽早公布这一荣誉呢？“蒙牛〞决定在事情揭晓之前，也就是航天员平安落地之前，把一切促销工作准备好，然后，等到航天员一回来，就立即开始促销活动。于是，“蒙牛〞积极开始筹划广告，安排促销品，要求所有的员工做好保密工作。一听到杨利伟平安落地的消息后，“蒙牛〞立即开始行动，在短短一小时内，“蒙牛〞就把促销产品全部送到了各个零售店中，并全部布置完毕。所以说，实际上，采取广告促销的方式不如踏踏实实建设好自己的通路。Æ促销的实质 【案例】前面我们讲过一个例子，某品牌为了抗衡“蒙牛〞公司的香浓牛奶，推出一种特浓的牛奶。一开始顾客并不知道“特浓〞牛奶到底是什么，这时，如果“蒙牛〞采取群众传播的方式与顾客沟通，就有可能把整个乳品行业全部搞垮。所以，“蒙牛〞最后采取了在店里跟顾客沟通的方式，告诉顾客：“所谓‘特浓’，只是多加了些脂肪含量。〞这样，顾客就十分清楚这种“特浓〞牛奶是否适合自己。所以，所有的广告促销都是为了跟顾客沟通〔Communication〕。Æ促销的目的广告促销的主要目的有两个：增加来客数或是增加客单价。我们所采取的所有广告促销活动，都是为了这两个目的。①增加来客数，让顾客来得越多越好比方北京很多百货公司经常进行“返券〞活动，在顾客买了一百块钱商品的同时，送出一百块钱的返券，顾客拿到返券以后，当然还会再次来消费。这样，商场的来客数就会大大增加。②增加客单价比方说“麦当劳〞的促销活动，顾客在买了十块钱东西以后，如果再加三块钱，就可以得到一个玩具，增加的这三块钱，就是增加的客单价。其实，无论是增加来客数，还是增加客单价，都是在增加营业额。因为营业额就是来客数和客单价的乘积。上面这四个要素是传统的4P整合。\n图6-14P整合 5.People，即“人员〞这里的“人员〞就是所有跟市场营销有关的人，包括总部、经销商、所有的员工，当然，最重要的还是顾客〔Customer〕。 6.Process，即“流程〞“流程〞包括出厂的流程、制作的流程和销售的流程等，在流程发生变更的时候，一定要向所有相关的人员进行说明。 7.PhysicalOviduct，即“定位〞Æ零售业当中的“定位〞在零售业这个范畴里面，“定位〞通常有三种，第一种叫做“业种〞，第二种叫做“业态〞，第三种叫做“业位〞。比方说卖服装，“服装〞就叫业种；如果我们是在超级市场里卖，那么“超级市场〞就是业态；而“业位〞就是说在同行业我们想要开展到的水平，比方说我们要做到服装业的第一品牌，这就是我们的定位。定位一变，企业的整个情况就会跟着发生相应的变化。Æ“定位〞的实质实际上，“定位〞就是企业现在是什么情况，未来要开展到什么情况；要经过什么样的路径，企业才能走到未来的位置。Æ为什么要做定位定位就是为了竞争〔Competition〕，有竞争才会有定位。比方说我们卖衣服，在销售的过程中，为了跟别人竞争，我们就开始给自己定位，专门卖大号的衣服。所以，竞争会使得定位的业种越来越细。 8.PeopleRelationship，即“人际关系〞在这种人际关系当中，以顾客关系〔CustomerRelationship〕最为重要。图6-28P和8C\n 8C 上面我们在讲解8P的过程时，发现最终形成了8C的概念。下面就在8C当中选取几个重点要素加以说明。 1.CustomerBenefits，顾客利益在传统的学说当中，有一个“马斯洛需求〞理论，指的是生理的需求、平安的需求、归属的需求、自尊的需求和自我实现的需求，这五个需求是从低向高逐渐开展的。长期以来，马斯洛的这一学说在市场营销学中的顾客需求理论里面占据了重要位置。但是，当前社会的需求越来越广泛，已经远远超越了这几个需求的范围。比方现在的女孩子找对象，最好外表像刘德华，体能像刘翔，个子像姚明，赚钱像比尔·盖茨。顾客也是一样，他们的需求会越来越多，所以，想要符合顾客的所有需求，实际上是不太可能的。顾客的需求实际上就是两点：第一，产品越来越好；第二，产品价格越来越廉价，这本来就是矛盾的。因此，我们应该引导顾客需求。 【案例】在看到顾客无精打采、皮肤发黄时，“蒙牛〞的销售人员就会告诉他：“您这是缺钙，牛奶里钙质丰富，十分适合您饮用。〞如果碰到一个女孩子脸色发黄，或者无意之中说出自己消化不良时，销售人员就会提醒她：“这是由于您的体内有益菌团太少，就是缺乏乳酸菌，我们的酸奶可以帮你解决这个问题。〞 2.CustomerRelationship，顾客关系 【案例】前些日子某食品企业被指出使用了一种容易致癌的原料——苏丹红。其实，苏丹红就是辣椒加工过程当中添加的一种类似色素和稳定剂的微量元素，这种微量元素之所以在辣椒加工过程中使用，是因为辣椒是油性的，换句话说，在辣椒加工的过程中是高温加热的，在高温情况下，辣椒的颜色就容易发生变化，而加上苏丹红就可以让它不变，这样看起来红红的，非常漂亮。所以，实际上，只要有辣椒的地方，根本上都会添加这种原料。其实，炒菜的油只要一发烟，油温超过发烟点，油分子受到破坏，就会产生致癌物质。而中国很多地区的老百姓炒菜都习惯于把油加热到高温发烟以后，才去炒菜。也就是说，我们的生活当中有很多致病的隐患。这个例子告诉我们：任何一个企业都会有自己的缺点，问题的关键在于企业和顾客之间的沟通。“麦当劳〞早在1994、1995年的时候，就成立了一个部门，叫“政府关系部〞，开始注重政府公关，以期获得政策的支持，可谓是一项明智之举。图6-38C战略 第九讲企业基层管理 在制定好企业的营销战略和战术之后，我们就要开始行动了。当然，这个行动的展开牵涉到的往往是管理层面的问题，所以这一讲我们主要介绍的是营销管理。\n图7-1营销管理 日常管理 1.营销管理应从执行层着手中国企业的营销管理应该从执行层着手。这是因为中国企业，包括私营企业在刚成立的时候往往最缺乏的就是执行层的标准，或者说是“标准化〞的标准。尽管这些标准化的标准在国营企业里非常之多，比方国营企业的人事管理、财务管理等都有很多条例，但是从条例到执行这中间往往存在着一个断层。所以，执行层面的管理，通常都是从基层管理开始的。 【案例】缪总是美国哈佛大学的法学博士，还取得了美国的注册会计师资格，他在美国一家大型企业当了十几年的副总裁。后来，他回到中国开始创业。创业之初，他就非常敏锐地发现了两个问题：第一：他发现中国的员工不会“逗点〞。所谓“逗点〞，就是阿拉伯数字从后往前每三位点一个点，比方从后往前数个位、十位、百位，然后点一个点，千位、万位、十万位，再点一个点，这样数字的多少就会一目了然了。但是缪总就发现中国企业的员工就是不爱点这个逗点。第二：他发现中国的员工太聪明了，以至于最根本的工作都不愿意干。比方说擦餐厅的桌子，对于一张四人桌，企业里规定要擦四下，横着擦两下，竖着擦两下。但是，中国的员工不会这么老实，他们会看老板在不在场，如果老板在，就按规定擦四下；如果老板不在，就擦两下，如果周围没有任何人，那可能擦一下就完事了。在营销管理当中，执行层面的规定是不能随便“创新〞的，而是要“固化〞，然后再“优化〞。如果在还没有“固化〞的情况下，员工就开始所谓的“优化〞，那永远也执行不彻底。所以，在中国企业里面，管理要从执行层开始，再到管理层，最后到经营层，要一步一步地进行。 2.日常管理应从根本常识开始执行层面的管理叫做“日常管理〞，也就是例行性的管理。那么，例行性的管理，应该从哪里开始？在中国的企业，管理一定要从员工的语言、仪态、穿着、待人、接物等根本常识开始。 【案例】很多企业的员工往往搞不清楚在什么场合该讲什么话，什么场合该穿什么衣服。所以，当企业员工集体出去爬山的时候，就会有很多人穿西装、打领带，或是穿着长裙和高跟鞋。因为员工就认为这样穿衣服是最漂亮的、最体面的。所以，日常管理要从最根本的执行层面开始着手。 3.SOP和SOC从零售连锁业来讲，在执行层面要做好两方面的事情。Æ第一，叫做SOP，SOP意为“标准化流程〞，就是企业制定一个标准，要求员工依照这个标准流程进行销售。Æ第二，通常在“标准化流程〞之后，还应该有个SOC，就是“标准化查核〞。因为在员工操作完标准化流程后，我们应该进行检查。当然，查核以后要接着进行标准化流程，即SOP。当企业把SOP和SOC做好以后，执行层面的操作就可以根本放心了。 \n【案例】企业招聘了一批员工，在员工刚进企业时，首先就要签订合同。合同规定一个试用期，试用期以后，接着要签订正式合同。合同签订以后，如果企业发现某位员工的试用情况不好，那么就要对合同进行变更，合同的变更同样要有一个标准。这些都是人员聘用时的SOP的一局部。 4.跨部门的标准化流程标准化流程包括两个内容，一个是部门内部的制度，另一个是跨部门的标准化流程。一般企业部门内部的制度通常都写得比拟好，但是跨部门的时候就比拟困难。比方说，新员工进入企业后，人力资源部门会跟他进行谈话。谈完以后，是人力部门给他定薪资呢？还是财务部门给他定薪资呢？还是他的主管部门帮他定薪资呢？这种问题如果没有很好的规定，就只有将问题提交到总经理那里去了。这样，企业的总经理就得事无巨细样样负责，这样显然不行。 5.实施“标准化〞的原因 【案例】李总是长春市某大型服装企业的创办者。他在创业的时候非常辛苦，由于那时浙江温州是全国服装的大型集散地，因此他要经常从长春跑到温州去批发服装。路途遥远，而且为了省钱，坐火车从长春到上海得好几天，到了上海以后，还要经过海路坐三天的船，在经过一路的颠簸之后，最后才到达温州。到温州以后，他首先要去挑选服装，看看哪一家市场的服装好。购置之后，要找到服装制造厂商进行制作，制作好后再往长春运输。由于对货运公司不熟悉、不放心，他要亲自押车回来。回来之后，还要寻找销售途径，尽力把货全部卖出去。李总回忆起自己当初的艰辛，想想自己那时候坐火车只能坐硬座，而且往往连座位都没有，只能躺到地板上或是货架上，十分感慨。因此，他经常教导员工要吃苦耐劳，像自己当初那样艰苦奋斗。但实际上，企业的老板和员工的想法完全不一样。员工就要求条件好，出差时最好能够坐软卧，最好坐飞机。而老板即认为能省那么省，这样企业才有积累，企业才会开展。所以，在执行层面的管理当中，由于所处时代的变迁和企业中上下级的观念不一致，因此很难有统一的想法和行动，这时，就需要我们的日常管理，就需要制定统一的标准。 6.行为识别系统上面说过，日常管理一定要从语言、态度等根本标准开始。所以，很多企业会采用“行为识别系统〞进行管理。比方说在推销牛奶的时候，如果促销员身强力壮，那顾客一看，就会信赖这个产品；如果促销员非常瘦弱，那无疑于告诉顾客：喝了这种牛奶，根本没什么用处。这就叫“行为识别系统〞。 【案例】我们这一代的大学毕业生不太会讲话。比方，在公司接时，他们往往第一句话就是：“喂，你找谁？〞如果对方说找总经理，他们又会非常干脆地答复一句：“总经理不在。〞对此，企业就要进行培训。在接时首先不能说：“喂，你找谁？〞而要说：“请问您是哪位？请问您找谁？〞得知对方的来意后，可以说：“请问找我们总经理有什么事？对不起，他不在，我能不能传达？〞之后，还要对对方表示感谢和歉意。所以，中国企业的基层管理往往要从行为识别系统开始。 7.理念识别系统执行层面的管理很难，行为识别系统的管理也难，但更难的是企业的“理念识别系统〞。 【案例】“蒙牛〞的老总牛根生有一个经营理念，他认为赚钱就是要给员工。在“蒙牛〞的企业文化当中，有一段文字是他自己写的。这段文字的大意是这样的：“我们的合作伙伴为了什么？是为了赚钱，所以，我们要给股东以回报；给我们贷款的银行是为了什么？是为了利息，所以，我们要给银行以利息；我们的员工是为了什么？就是为了收入，所以，我们要给员工以高收入；我们的父老乡亲为了什么？就是为了税收，有了税收以后，家乡才能得到建设、开展，所以，我们要向政府纳税。〞\n牛总的经营理念都是为了别人。他说：“我从小如果有一毛钱，就会买三个糖果，这三个糖果如果我给三个小朋友吃，那这三个小朋友就都会听我的话；如果我一人吃了两颗，再把剩下的一颗给一个小朋友，那就只有一个小朋友会听我的话，而另外两个就会反对我。〞所以，他最后把自己的股票、存款全部捐给了公司，成立了一个老牛基金会。老牛基金会的规定中指出：老牛基金会的成员在三年里不能捐钱，如果捐，也不可以超过一块钱。这样就防止了员工因为上级捐钱而被迫进行募捐的行为。我们经常说：“产品就是人品，人品就是产品。〞什么样的人就会生产出什么样的产品。“一切为了员工〞是牛根生的经营理念，这个经营理念同样会灌输到每一个员工身上。 【案例】“蒙牛〞的企业文化非常厉害。2005年的时候，公司进行了一场“企业文化大学习〞的活动，活动要求基层员工至少能够背诵六篇文章，高层员工至少能背三篇文章。这个活动从公司总经理牛根生开始，一直普及到最底层的员工，人人都要参与。背诵的结果要经过考核，考核不及格还要补考，补考再不及格，会处以降薪或者离职的严重责罚。通过这种方式，企业的经营理念、企业文化，就贯彻到了每一个员工的头脑之中。 8.核准权限日常管理中还有一个很大的问题，就是核准权限。 【案例】对于人事的核准权限，甲公司规定，一天之内的假期可以由小组批准，三天之内的就必须由人事部门批准，而一个星期以上的假期就必须由总经理亲自批准。这样的核准权限定下去后，有些员工为了省事，就先请一天假，到了第二天再请一天，如此反复。这就是说，员工开始对这个核准权限进行权力斗争了。因此，这也是中国企业日常管理当中比拟难以管理的问题。“娃哈哈〞的老总宗庆后曾经说：“我们企业里每购置一根扫把，都要我自己批。〞这就是因为日常管理在授权之下，容易出现的问题。图7-2日常管理 第十讲市场营销管理 目标管理 在企业管理中，实际上最难的就是基层的管理。但是，一旦我们把它正常化，形成SOC和SOP，那么大量的时间就可以节省下来了。之后企业就可以开始进行目标管理了。 1.目标的种类简单来说，目标管理就是要让所有的目标都能够数据化、量化。以前企业在做目标管理的时候，通常只有一种目标，这种目标一旦订立，就必须要达成。而我们现在所做的目标管理，通常有三种。Æ第一种叫做“挑战目标〞，就是说这种目标非常具有挑战性。Æ第二种叫做“方案目标〞。Æ第三种叫做“保守目标〞。 \n【案例】“康师傅〞曾经有一段时间订立了非常严格的目标，如果目标没有达成，所有的高级主管都要下台。后来，公司发现这个目标达成率很难确定。比方财务预算的目标达成率，那么企业的预算究竟是做的高一些好，还是低一些好呢？这个预算本来就是要跟企业的营业额成正比的，但这种固定费用的方法显然没有方法与营业额成正比。所以，企业在制定目标的时候，要尽量做出三种目标。这在财务学里叫做“敏感度分析〞。比方，企业如果努力做的话，可以到达的目标定为“挑战目标〞；在现状之下，企业要达成的目标定为“方案目标〞；当市场发生变化时，我们要到达的那么是“保守目标〞。如果我们能够提出这三种目标，那么目标就不会经常发生变化。 2.不要让员工有借口日本有一种“武士道精神〞，就是在目标未能达成的情况下，他们会采取自杀的方式来惩罚自己。这种做法虽然极端，但是说明了日本企业里员工的负责意识。很多中国企业的员工就缺乏这种精神，在企业目标没有完成的时候，员工们往往会认为不是自己的问题，而是别的原因造成的。所以，当我们着手进行目标管理的时候，首先一个目标，就是不要让员工有借口。 3.目标达成的方法达成目标有两种方法。Æ第一种，就是给员工施加很多压力，把目标定得很高。这种做法是为了让员工“跳〞得高一点，努力得多一点。Æ第二种，就是给员工以甜头，把目标定得低一些。比方说，汽车经销商预计今年能卖一万部汽车，但是在定目标时只定8000部。这样，当销售额突破9000部的时候，大家就会很快乐，很受鼓舞；等销售额到了一万部的时候，大家又会受到一次鼓励。这两种方法各有优缺点。第一代的创业家往往都会把目标定得较高，所以总是完不成任务，到最后，由于目标达不到，老板就会有借口裁员、减薪，员工也会非常失望。 4.目标订立的原那么无论什么目标，都要做到“量化〞。不要说“我们要努力奋斗，要加强业务水平〞等等空泛的词语，这是目标订立的一个最根本原那么。 5.目标订立的过程那么，一个企业当中应该订立几个目标？首先，我们以前讲过，要订立一个长期的战略目标。第二，要订立一个年度目标。年度目标可以分为几种，比方，“麦当劳〞就分别制定了三年的战略目标、一年的年度方案和每一季的检讨。在这些目标中，先定三年的，再定一年的，一年的目标定出来以后，再分解到每一个月、每一天，分解到每一个部门。在订立目标的过程中有几个方法可供使用。其中最好的方式，是“从下到上〞的订立。比方，公司有100个业务员，首先让这100个业务员把自己的目标报上来，然后层层上报，上面的人员接到后，审核之后反应给下级，这样往返几次，最后才能定好。 6.订立年度目标的时间一般来说，企业应该在9月底的时候着手订立明年的年度目标，然后在9月底到12月份中间进行审核、反应，到12月底以前，定好明年的年度目标。在一个企业里面，我们只要看它订立年度目标的时间，大概就可以知道企业的开展到达什么程度了。有很多小企业是到年初才定本年度的方案，在本年度完毕后，视当年的经营情形，到来年1月份才开始订立目标。这样，等到目标定出来的时候已经3月份了。当企业进一步成长后，就会发现这种订立目标的方式有问题。因为事实上，企业一直到3月份才有年度方案，这时3个月已经过去了，所以，企业就应该提早订立，比方\n提早在12月份，但整个订立过程下来，又到来年了。这样反复实践后，企业会发现，在9月份的时候就应该着手订立明年的年度方案了。 7.目标管理的核心目标管理的核心就是预算管理。预算管理涉及两个方面，第一是收入，第二就是费用，也就是支出。收入可以用来开发新市场，开发新商品、新投资。费用那么包括人力本钱、管理本钱等。企业的预算一定要做到“量入为出〞，否那么企业很容易被拖垮。事实上，很多企业失败的原因，都在于管理，尤其是目标管理的失误。 8.关键因素管理目标管理中有一种很重要的管理方法，我们把它称为KPI，即“关键因素管理〞，也就是要找到达成目标的关键因素。 【案例】甲企业今年的目标是营业额到达100万。为了完成这个目标，企业估计需要有100个客户成交，每个客户能够成交1万块钱的话，这个目标就达成了。那么，企业要拜访多少家客户，才能够完成100个客户订单呢？通过统计，企业估计需要对300家客户进行拜访。为了寻找这300家客户，企业又需要用联系500家客户，同时还要刊登广告招募顾客。每一个行业，每一个公司的关键因素都不同，我们可以依据自己的实际情况定出这些关键因素来，然后逐一完成，最后，我们的目标就能够完成了。图7-3目标管理 方针管理 除了日常管理和目标管理之外，营销管理还有一个很重要的内容，叫做方针管理。 1.“方针〞的含义所谓方针，其中的“方〞是指“方向〞，“针〞是指“重点〞，所以中国式的方针，就是有方向、有重点。 【案例】某企业经营服装生意，他们一向都是做男装的。其中包括西服、休闲服，还有领带等服饰。企业在经过调研后发现，中国社会现在开始流行休闲的装束，人们买西装时，可能一辈子只买几套就足够了，但是买休闲服就不一样，几乎每个季节都可以买好几套，于是公司决定从明年开始做休闲服。接着，企业又开始做休闲服的市场调研，调研完毕，发现这个市场也是很广阔的。那么企业应该做什么休闲服？做运动服，夹克，还是短裤？或者是某一运动工程要穿的衣服呢？最后，企业决定专门做学校的休闲制服。因为在美国和日本的很多学校，除了正式的校服以外，每一个班都有休闲服，并且这种休闲服还分为运动时穿的、比赛时穿的、出去玩时穿的等等。所以在一个班级里，光是休闲服，一个学生就可以做四、五套，那么，一个班50个学生，休闲服可以做200多套。如果这个学校有一万人的话，公司就可以做四、五万套了，如果做十个学校，就可以做四、五十万套了。这样，案例中的企业最后把“做学校制服〞这个方针定下来了，这就叫做方针管理。所以，方针就是一个重要的方向。 2.方针管理的细化\n方针管理和目标管理有一个很大的不同，就是方针管理很少有量化的指标，它是一个方向、一个重点，因此无法量化，但是方针是可以细化的。 【案例】前面讲过小李开“健康〞餐厅的例子，“健康餐饮〞就是餐厅的方针。那么，接下来，这个方针如何细化？小李想了很久，发现这个方针可以按照人群，也就是顾客进行细化，还可以按照商品细化，还可以按照区域进行细化。小李决定把这些细化的工程实施起来。首先，按人群进行细化。把顾客群分为老年顾客、青少年，还特别细化出“夫妻〞顾客，并分别制定了健康饮食的方法。其次，按商品进行细化，小李向顾客做出承诺说：“我这个店里面如果有假烟、假酒的话，我以十倍的价钱赔偿给你。〞但是，小李认为店内没有假冒伪劣商品仅仅是最低要求，他还要选用无公害食品和绿色食品，并且与一个农场直接联营，这样就保证了商品的品质。 3.方针与目标方针细化之后，就可以制定企业目标了。比方上面案例中的小李在对商品进行细化后，确定要开发几个农场，生产几种有机食品、无公害食品和绿色食品，这就是在定目标了。所以，企业必须先有方针，下面再定目标。 4.让员工和顾客都了解企业的方针仍以小李的餐厅为例。制定了方针之后，还必须让顾客了解，给顾客灌输“健康〞的概念，不让顾客空腹喝酒，帮顾客测量血压，测量血糖。当然，还必须要让所有的员工都了解企业方针，比方，什么叫做绿色食品？什么叫无公害食品？什么叫有机食品？如何进行区分？能不能做一个陈列柜，让员工和顾客都学会区分？这些都是方针管理的内容。 5.方针管理是一种长期的战略我们说，方针管理是一种长期的战略，而且要和三年的战略相结合。小李开餐厅，他想做的是“健康〞产业，而健康产业是件长期的事情，如果只考虑短期，很显然会增加本钱，效益不会很好；但是如果是长期的话，可能就会得到长期的利润。所以，方针管理是属于长期的战略，要跟三年战略去结合。结合以后，再制定年度的方针。显然，从今年度、明年度，到三年度的方针，这些都属于总经理或者总裁所要做的事情。图7-4方针管理 总部管理 现在的企业越做越大，分公司也越开越多，那么，总部跟分公司之间的关系，就叫做“总部管理〞。对于总部管理，我们在此就不再赘述了。第十一讲企业内部控制〔上〕 前面我们对企业现状进行了分析，并且讲解了战略、战术的制定和营销管理的含义。在对营销行为进行管理以后，我们还要对管理的结果进行控制，所以，这一讲我们就对“营销控制〞进行阐述。\n 人员管控 传统企业和现代化企业之间的主要区别，就在于组织当中的“人〞，因此，人员的管控就成为我们所有控制当中的重中之重。 1.人才规格的设定人员管控当中，首先要保证找对人。比方说找幼儿园老师，有耐心的人是最好的。找医生，要有医德，还要有高超的技术。类似这样的要求，我们叫做“人才规格的设定〞。以零售连锁店为例，店员以什么样的学历为恰当？依照台湾、美国、新加坡、日本和香港等几个连锁业比拟兴旺的地区来看，店员最好是高中学历。当然，在中国大陆，对于比拟小的店面来说，可能初中学历才是最好的。 【案例】有个“珍珠大王〞经营着很多珍珠连锁店。在他刚刚创业时，所找的店员都是从乡下找过来的小姑娘和小伙子，因为那些乡下小姑娘和小伙子虽然对珍珠不懂，但是却有着很高的忠诚度，他对于这些店员知根知底，非常信任。所以，那时候他要找的员工，只要有忠诚度就好，他不注重学历、能力、面容，只要忠诚度。后来，随着企业的开展，他发现事情在发生变化。因为以前他的店面很小、不起眼，可是现在店面扩大了，也有名气了，进来的顾客素质都比以前高很多，同时，店内的商品价格也非常昂贵，一串珍珠可能就会卖到1000多万。可是，要想把1000多万的珍珠卖给顾客，一个乡下的小孩显然并不适宜。 2.人才规格的变化所以，随着企业的成长，人才规格是在变化的。企业的人才标准，包括营销人员的标准、经理级的标准都要随着企业的开展而变化，做到“适才适用〞。 质量控制 顾客购置我们的产品，说到底，就是为了质量，顾客对我们的产品感到满意，也是因为产品的质量，因此，“没有质量，一切都是负数〞。没有质量的产品，生产是负数，营销是负数，广告宣传是负数，再好的设备也是负数，投资再大也是负数。 1.质量标准的含义质量的控制应该从管控开始。现在很多企业都参加了ISO9000，ISO9000就是一种全球通用的质量认证体系。那么，这种质量的标准是什么？Æ首先，质量是一种习惯比方一个人穿的衣服很清洁，很干净，这就是质量。对于食品业来说，“清洁〞的习惯就是非常重要的质量保证。但人们往往会无视自身的各个细节，比方有的人可能会无视眼镜的清洗，甚至有的人一辈子都没有对自己的戒指、项链、皮带等进行清洗，这些东西就会成为细菌滋长的地方。 【案例】有一个食品工厂发生了一件奇怪的事情，就是星期三的食品质量经常都会不合格。后来工厂开始对此事进行调查，发现由于每周三的出货量比拟大，所以很多别的部门的人，包括行政人员都会来支援，不过每次来的人并不固定。经过几次调查后发现，只要行政部的李女士一来，就一定会出问题。那么，她为什么会出问题呢？原来，是因为她戴的戒指太脏了，在她触摸到食品后，戒指上的细菌都跑到食品中去了。这就是习惯所造成的质量问题。所以，食品业的习惯就是不能戴帽子，不能戴耳环，不能挂手表，不能挂戒指等等。有了这个习惯以后，食品的质量才能有保证。同样，对于做营销的人来说，如果养成分析关键因素、定期拜访客户、及时填写报表等习惯以后，他的营销质量也会提高。Æ其次，质量是一种理念质量标准还是一种内在的理念，内在的理念表现出来，才会成为一种习惯，经过这样的作业流程，才能做出高质量的产品。比方说最近报纸上披露的“冰淇淋内幕〞\n，说的是世界上最贵的一种冰淇淋，竟然在某个居民区的小作坊里进行加工，质量当然不会好。这就涉及到内在理念的问题。 2.质量体系的创新和外包 【案例】“德克士〞炸鸡的生产过程中有一道工序，叫做“腌鸡〞。这些鸡都是在冷藏库里面的两个大桶中腌制的。一只桶可以腌200只鸡，一次就能腌400只鸡。工人把这400只鸡放进去以后，要加上腌制的调料，主要是盐水和一些其他东西，然后腌几个小时。通常来说，都是下班的时候腌，到凌晨两点的时候，员工再去把桶下面的水龙头翻开，让盐水漏掉，腌制的过程就完成了。魏先生是负责炸鸡的质量控制的。他经常对自己的产品进行品尝。慢慢地，他发现有时候炸鸡会很咸，有时候又会很淡，他断定这是腌制的问题，于是就开始找原因。后来，他了解到，腌制的时间实际上是由员工控制的。员工晚上睡觉时，可能一觉醒来就4点了，才去翻开桶的龙头，所以腌鸡就会咸了。有时候又早了，所以就会淡。为了解决这个问题，公司给员工配备了闹钟，两点一到，闹钟就会提醒员工去翻开那个龙头。但是这种方法还是不行，因为水龙头翻开后，漏水还需要有一段时间，所以，在底下的鸡肉就比拟咸，上面的就比拟淡。可这就是标准的美国腌鸡法，几年来美国人都是这样干的。魏先生决定对此进行改良。三更半夜让员工去翻开水龙头行不通，并且员工可能根本就听不到闹钟的声音。那么利用一个电磁阀，时间一到就把盐水漏掉行不行？显然这种方法还是存在同样的问题，底下的鸡太咸，上面的那么太淡。最后，公司决定把这个流程放到外面的工厂去做，利用工厂里的吊车，把放有鸡的大桶吊放在原料池里，时间一到，就把桶吊起来，问题就这样解决了。所以，质量控制的同时，还要有质量创新的概念。现在很多企业的观念发生了改变，开始把一些流程的工序外包给其他公司去做。这样，既能提高质量，又可以降低本钱。 本钱控制 本钱控制的前提是要保证质量，没有质量的本钱降低不是真正的本钱控制。本钱控制里，比拟简单的做法叫“垂直整合〞。比方“康师傅〞是做方便面的，那么它如果整合一个面粉厂，就可以提高质量并降低本钱。当然，垂直整合的时候，通常需要增加投资，这又涉及到长期利润和短期利润的问题。比方最近广州、广西的洪水肆虐，很多大型企业都向灾区进行捐款，显然，这种捐款会损失企业的短期利润，实际上是在增加企业的本钱；但从长期来看，企业可以获取到长期的利润。 1.投资和费用投资和费用的概念是不一样的。Æ企业购置机器设备，购置房地产，购置电脑设备，这是在进行投资。投资就是为了赚到更多的钱。Æ而费用就是说企业所花费出去的钱有可能产生效益，也有可能不产生效益。比方说员工的工资、原材料等。所以我们在谈本钱控制的时候，首先就要考虑一下，某项支出究竟是投资，还是费用。 2.本钱控制就是要降低企业费用要想降低本钱，又能提高质量，就要在费用上面做文章。比方说企业的人事费用是由固定薪资、福利和奖金构成的，我们可以把奖金设得高一点，固定薪资低一点，这样，企业的负担可能就会有所降低了。 【案例】“蒙牛〞有一种产品叫做“立乐枕〞。“立乐〞是“立乐〞公司推出的一种包装材料，并且该公司还取得了专利，垄断了全世界的这种包装。这种包装又包括“立乐砖〞和“立乐枕〞，“立乐砖〞就是那种四四方方的包装盒。由于材质很好，适合长时间的运输和保存，所以，包括“伊利〞、“光明〞、“雀巢〞等很多做饮料的厂家都采用了这种包装。刚开始的时候，“蒙牛〞没有钱买“立乐砖〞的生产线，“立乐〞公司建议说：“我们有一种‘立乐枕’，扁扁的，包装材料省了很多，本钱也比拟低，但质量是一样的，都是七层的。但是由于形状是扁的，有时候压力太大的时候，就容易破。〞\n最后，“蒙牛〞就购置了一套二手的“立乐枕〞生产线，用来生产这种包装材料。这样，既降低了本钱，又没降低质量。但是顾客没有见过这种包装，而且，“立乐枕〞还有一个很大的缺点，就是没方法像“立乐砖〞那样插吸管。“立乐〞公司一开始想在包装上面打两个孔来插吸管，但是这样做包装容易破裂，行不通。后来，“蒙牛〞决定就走这种“差异化〞的路线，包装与众不同，牛奶也要有差异，于是研制出香浓的牛奶，把牛奶中的水分抽掉3％，这样会增加本钱，但是“立乐枕〞的包装又可以降低本钱，因此顾客花同样的钱，可以买到更好的产品。顾客如果觉得吸管不方便，那就用手撕开，或用剪子剪开，然后倒进杯子里面喝。这样的方法，尽管会使顾客感到有些不方便，但同时又有一个很大的优点，就是在把牛奶倒到杯子里的时候，可以闻到牛奶的香浓的味道，这恰恰是用吸管所感受不到的。于是，很多顾客都说：“‘蒙牛’的牛奶真是很香浓啊。〞就这样，五年下来，“蒙牛〞已经是全世界“立乐枕〞销售的第一名了。这个例子告诉我们，在提高质量，保持顾客满意度的同时，确实可以降低费用，缩减本钱。 第十二讲企业内部控制〔下〕 时间控制 除了人员、质量和本钱的控制外，时间的控制〔Timing〕也是非常重要的。 1.时机的重要性Timing一词的含义有很多，最首要的，就是我们中国所讲“天时、地利、人和〞中的“天时〞，“天时〞排在第一位，说明时间是很重要的。比方说“蒙牛〞，如果它在1990年就开始生产牛奶，会不会有今天的成功就很难讲。因为那时候中国人不喝液体奶，最多只会冲一些奶粉喝，只是到了1999年，人们的经济水平提高了，有钱买牛奶了，真正液体奶的时代才开始，那也正好是“蒙牛〞创业的第一年，刚好符合Timing，所以非常成功。 【案例】“康师傅〞早在1989年就来中国大陆了。第一家公司设在北京，叫做“秦香油〞工厂。它的广告可谓是中国大陆第一个有人情味的商业广告，起用了当时热播的电视连续剧?星星知我心?的主角吴俊娴来做广告，向大家推销色拉油。可是，顾客只是叫好，产品却并不叫座。因为那时候中国人都是到粮油店打油，根本没有那么多钱去买这种色拉油，即使有人买，也是送给别人的，自己从来不会去用。这样，“康师傅〞的第一家工厂倒闭了。它的第二家工厂设在山东，做“康莱蛋卷酥〞。那时候，很多台湾的小孩都认为世界上最美味的食品就是蛋卷。因为那时候台湾都没有蛋卷，都是从香港进口的，非常贵，都是等到逢年过节的时候才买一根来吃。“康师傅〞认为，把台湾最好吃的东西拿到大陆来就会成功。但是，由于同样的原因，又是“叫好不叫座〞，第二家工厂又倒闭了。这时，“康师傅〞准备打道回府了，在回台湾的路上，由于路途非常遥远，很多旅客都在吃方便面。可是这些台湾人吃不下，第一当然是因为企业破产了，第二个原因，就是那种方便面太难吃了，调料只有一包，里面只有味素，台湾人不太喜欢吃味素，而且面条不好，用筷子一挟就断。这时，他们就想：“要是像台湾的方便面，那么筋道，那么有劲，而且加上一些调料，有酱包、粉包、蔬菜包，那该有多好吃啊。〞经过四天的饥饿和颠簸，“康师傅〞回到台湾后，就下定决心：“如果还有方法，还能东山再起的话，一定要做方便面。〞1991年，“康师傅〞开始回到祖国大陆，这一次他们开始做方便面，果然一炮而红。那时候大陆的人根本上都在吃方便面了，只是还没有像台湾这种有三包料的方便面。“康师傅〞开业的第一天，就把以前做食品时认识的一些经销商都请来，请他们品尝。品尝之后，所有的经销商就都竞相订货了。我们看到，1989年和1990年“康师傅〞都破产了，可是1991年却一炮而红，这就说明，时机对于企业来讲，确实是非常重要的。 2.零售连锁店的开店时机对于零售连锁店而言，最好是在淡季的时候开，而且，越大的企业越要淡季开。比方说，如果打算开一家小店卖羊肉串，那么我们最好选择在淡季时候开，因为在人比拟少的时候，我们就可以慢慢烤，慢慢研究，研究怎么烤，怎么效劳顾客，才会烤的比拟好，使顾客比拟满意。如果选在旺季开，开业的第一天就来了100个客人，结果手忙脚乱的烤不好，没有一个顾客对我们满意，我们也没方法跟任何一个顾客去交流，显然会陷入窘境。\n对于比拟大型的连锁店来说，试营业的时间就要更长一些。所以，试营业的时机也要选择淡季，这也是时间管理的问题。 方案调控 在我们进行了人员管控、质量控制、本钱控制和时间控制后，一定要注意：必须进行调整。我们经常说“方案赶不上变化〞，这个世界变化越来越快，任何企业都要随时进行调整。组织变化越快，表示它开展越快。当组织变化很慢的时候，就说明开始出问题了。政府机构应当说是调整变化最慢的组织了，但现在我们也看到，我们的政府，从中央开始，都在悄然发生变化。上个世纪90年代初，各个行业都有一个部委，比方商业部、铁道部、纺织部等等，商业部下面还有商业厅，甚至有商业一级，商业二级，后来这些产业的部委根本上都不见了。一直到本世纪初，我们还把贸易分为内贸部和外贸部，但慢慢地，这种划分的界限也越来越模糊了。 【案例】比方日本有很多人在镶牙、补牙的时候，由于外乡收费非常贵，都会飞到台湾去看牙。他们星期一来，照完X光后，就到台湾各个地方去玩，在此期间，牙医会把X光片直接传到马来西亚，马来西亚的工人再做镶牙的材料，下个星期再把做完的材料空运回台湾，日本客人在玩了一个礼拜之后，回到牙科诊所，接受相应的治疗。在这个案例中，我们无法判断牙医是做内贸，还是做外贸。因为他的市场在日本，工厂在马来西亚，而“研发中心〞那么在台湾；他既做内贸，也做外贸，收回来的是台币和日元，付出去的是马来西亚币。这样的情况越来越多之后，我们的中央机构就进行了调整，把内贸部和外贸部合而为一，成立了商务部。所以，方案性的调整对于企业来说是非常必要的。图8-1营销控制 现代营销控制要素1.品牌管控很多人认为，营销控制就是对营业人员进行控制，比方控制营业额、控制送货、收款等，但实际上，现代企业的营销控制中，品牌管控也成为企业的头等大事。同时，企业越大，就越要注意品牌的管控。在品牌管控当中，在企业进行危机管理的时候，我们应该注意：如果一件事情是单独事件或只是涉及到单个产品的话，那跟品牌是没有关系的；但是，当一件事情是很普遍的，同时出现在几个产品上，那就是品牌的问题了。比方，一件衣服的袖子裂口了或者扣子掉了，这可能跟品牌没有什么关系，因为百密一疏，总有一件甚至一批衣服发生异常情况，对于这种单独事件，虽然公司会有一时的损失，但是，如果处理得当的话，消费者也可以理解。 【案例】有一次小张到某快餐店吃饭，喝可乐的时候，发现味道不对。因为该店的可乐是用百事可乐的糖浆加上水和二氧化碳，三种成分按比例结合在一起制成的。而小张发现，自己喝到的可乐浓浆太少，比例不对。这时小张就叫店长过来，向他反映了这件事情。店长连忙表示歉意，还拿了一个小杯子，倒了一点可乐，品尝之后，说：“对不起，实在是非常抱歉，我给您换一杯好不好？〞小张说：“不行，你们是很有名的店，又不是路边摊，怎么能卖这种假冒伪劣商品呢？〞\n小张要求免单。在征得经理同意后，店长满足了小张的要求，小张也满意而去。 2.数据、资讯、智能和知识管控我们简单介绍一下这几个管控的概念。 从“数据〞到“资讯〞比方说“娃哈哈〞的龙井茶，除了告诉顾客这种饮料的重量、出厂日期、保质期等普通的数据之外，还进行了数据升级，告诉了顾客更多的资讯，比方说选用的是杭州的龙井茶。杭州的龙井茶很有名，同时“娃哈哈〞这个品牌也很有名，所以顾客就比拟相信这个饮料。这就叫做资讯管控。 从“资讯〞到“知识〞那么，“资讯〞如何变成“知识〞，形成“知识管控〞呢？对于“娃哈哈〞的龙井茶来说，就可以更进一步告诉顾客：“杭州的‘龙井茶’加上‘虎跑泉’的泉水，被称作中国的双绝。会喝茶的人都知道。〞把这个知识跟顾客讲清楚，就成为了“知识管控〞。 从“知识〞到“智能〞然后，更进一步，把它提升到“智能〞的概念。可以对顾客介绍中国的茶圣陆羽，陆羽的出身、成就等等，这就是一种智能管控的方法。图8-2营销管控