王永庆的经营哲学 9页

王永庆的经营哲学别人做不到的�他做到了�别人不在乎做的�他认真做了久而久之�这些最简单的东西成就了王永庆的经营哲学。这其中最著名的�也是最简单的�便是降低成本。降低成本�一直是王永庆经营企业追求的主要目标。他对传统的成本控制方法进行改进�提出自己的一套模式�有时甚至达到苛责的地步。他强调�要谋求成本的有效降低�必须分析在影响成本各种因素中最本质的东西�也就是要做到"单元成本"的分析。只有彻底地把有关问题一一列举出来检讨改善�才能建立一个确实的标准成本。他说�"以财务费用为例�我们应该再细分为原料的财务费用、制造过程的财务费用、产品的财务费用及营业上的财务费用等。如果只以简单的财务费用为单位成本�那么分析工作势必无法再深入�得出来的结论往往与实际有一定距离�也就无法取得正确的成本分析。"这就是王永庆著名的"鱼骨理论"�任何大小事务的成本�要对其构成要素不断进行分解�把所有影响成本所可能考虑到的因素全找出来�达到像鱼骨那样具体、分明、详细。尽量自己动手1950年代�台湾开始推行第一次四年经济建设计划。"工业局"推出一系列工业发展计划�其中玻璃、纺织、塑料原料、水泥等行业列为重点支援行业�可获美国的工业援助资金。机缘巧合�王永庆成立福懋塑料公司�兴建石化工业基本原料聚氯乙烯(PVC)项目。1957年�福懋开始生产�设备投资额4000万元�设计能力为日产4万吨。经过一年多的生产运转后�王永庆发现若能增加一定的设备�就可大幅提高产量。于是再追加投资1000万元�增加设备及改善生产条件�产量一下子提高5倍。这一惊人的结果给了他很大启发�即以尽量少的投资�达到最大的经济效\n益。凡在拟定新计划或扩充设备时�除追求工程品质外�更要严格做到控制投资成本的标准。这其中一个重要手段就是自行设计�控制成本。台塑旗下的南亚公司�在设立多元脂棉丝厂时�最初计划是日产6吨�由德国一家公司供应设备。王永庆认为这样做很不划算�便决定让南亚公司工务部门与生产厂家共同研究制程�自行设计扩建工程�压低成本�提高效率。结果工厂建成后�其多元脂棉丝产量迅速增加�竞争力增强�跃居世界第三大多元脂棉生产厂家。后来�南亚公司在美国设立多元脂棉丝厂时�也采用同样的方法�大大节约了成本�提高了效率。其年产能虽然达20万吨�但员工不超过500人�仅是同等规模企业员工人数的1/3�仅此一项人事费用�一年便可节约5000万美元�大大提高了企业的竞争力。台塑在美国德克萨斯州筹建世界规模最大的PVC塑胶工厂时�所有硬件设备都由公司机械事业部在台湾制造完成后�再运到美国安装。这样整间厂的建厂成本�大约只有美国人投资同样工厂所需经费的63%、日本的75%。在筹设生产高密度聚乙烯和聚丙烯工厂时�王永庆仍然坚持自己奉行的一贯政策。除制程和仪器设备向国外订购外�自己人员负责基本设计和工厂建造�以便节省大量的设计与工程费用。结果�聚乙烯厂投资总计花费12亿台币�聚丙烯厂花费16亿台币�均只有国外同类企业投资建厂经费的七成。特别是聚乙烯产品一上市�价格就比同类产品每公斤低20元�一时成为市场上的畅销品。在严格的单元成本分析思想指导下�王永庆做事情都能做到精打细算。在企业经营或生产活动中�自己能做的�尽量自己动手来做�比请他人来做能大大降低成本。王永庆深有体会地说�"如果将每一生产工厂成立为一个成本中心�让现任的厂长担当经营者的职责�课长成为经理人�以下的各层干部依此类推�由他们负起经营的责任�并充分享受经营绩效提升的成果�将能激发全体工作人员的切身感�彼此密切配合�共同为追求更为良好的绩效而努力。这样�不但对员工及公司都有利�最重要的是通过这种方式�员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。"自建船队\n上世纪80年代初�王永庆在美国兴建石化原料厂�计划将部分PVC原料运回台湾。当时�国际上一些商船公司为争取台塑公司这个大客户�都自愿降低运费�希望承揽下这一巨额业务。王永庆委托专家分析后�仍然认为打折后的船务公司运费还是偏高�就决定自组化学船队将原料运回台湾。这在台湾历史上还是第一次。自组化学船队�必须要有人懂海运知识�熟悉相关业务技术。当时的台塑公司�没有一个这方面的专家。王永庆当机立断�派台塑海运的负责人苏忠正到海洋学院学习。这位苏经理�仅用了几个月就学完了一般必修航运管理4年才能完成的课程。随后�王永庆用3500万美元从日本订购了两艘化学船�又从台塑企业中抽调20多位海洋学院毕业生�充实船队的力量。依靠自己的力量�王永庆再次取得了成功。1981年4月�"台塑一号"与"台塑二号"化学船正式启航�直接从美国与加拿大运回了PVC的中间原料--二氯乙烷。事后海运负责人苏忠正分析�化学船开航之后�原来每吨100美元的运费�很快跌到了40美元左右。如果1年以运输20万吨计算�等于节省了1200万美元�相当于一艘化学船成本的三分之二。5年下来�台塑的这只化学船队累积运输量达到16600多万吨。如果委托商船公司运输�运费高达1.2亿美元。但王永庆用自己的船队运输�仅花了6500万美元�节省了近一半。建立了自己的船队后�王永庆也把单元成本理论运用到船队运输上�集团总管理处派成本分析专案小组来到船上�随船记录各项单元成本�按月或按航次记录�然后决定以各项单元成本最低者或以平均值为标准成本。标准成本设定后�每月必须编订标准成本与实际成本的比较表。如果某一单元成本超出�与这项单元成本有关的主管必须提出检讨。如果超出标准单元成本的理由是非主管可以控制的�如油价的提高�主管就可过关�不影响将来的考绩。否则�将记上一笔不良记录�影响考评�主管与这件事有关的人员还必须一起马上找出原因进行纠正。\n不多花一分钱当然�并不是任何事情都是可以自己做的�一些设备的采购、工程的兴建等可能需要专业公司来做�但王永庆同样坚持最低的支出获取同样的结果。一个重要办法�就是招标时杜绝说情�在选择供应上�大处着眼�小处着手�不放过任何可能降低成本的地方。1979年�第二次石油危机爆发�全球油价迅速上涨。1980年10月到次年2月�台湾在4个月内先后两次调高油电价格�台塑的年能源费用从不足54亿元一下增加到70多亿元。王永庆马上决定在集团内全面推动能源节约运动。首先成立能源改善专案小组�负责各单位本身有关能源改善事宜�不断进行检讨�其次�组织各单位能源负责人员赴各厂实地了解各企业能源节约与改善情况。同时在集团展开节约能源宣传活动。改善先从用电量较大的灯管开始。台塑集团共有10多万只双管日光灯�用电量很大�加装反射灯罩后�两支灯管减为一支�照明度不减反而增加。这项措施虽然投资600万元�但一年节省的电费就高达7000万元。这次能源节约运动�使台塑集团当年就获得经济效益近13亿元�抵销了因油电涨价所增加的部分能源成本。办公中使用公文夹�这在企业里是一件很平常的事。王永庆却发现台塑企业生产的公文夹成本是每本1元2角�而台塑美国公司所用的公文夹�每个还不到5毛钱�怎么会差这么多?他马上令南亚公司研发中心就这一问题进行研究�务必将公文夹成本降到与美国同样的水平�甚至更低。为此�研发中心经过近两年的研究�终于将公文夹的成本降到一个5毛钱�赶上了美国�为整个集团每年降低许多支出。在"王永庆法则"中�每省下1块钱�就意味着赢利1块钱。这样的经营模式�是台塑集团无论市场繁荣还是经济衰退都能屹立不倒的秘诀。台塑独到的管理模式是什么?无论过去和现在�无论台湾经济高速还是低速增长�台塑集团总能保持一定速度的成长率。只有那些透过有效管理并成功应对经济萧条的企业才能最终\n实现永续经营。换句话说�能够抵抗经济萧条的管理模式才是一种有效的管理模式。与日本丰田在日本经济进入低速增长阶段时所创造的"丰田生产方式"一样�台塑集团也是经过多年的摸索和锤炼�才终于找到了适合自己的"合理化生产方式"。该方式的特点�一是强调清理管理异常�二是强调产品物美价廉。在"合理化生产方式"的运作下�王永庆成功地将更多的注意力集中于通过培养员工的责任心以便更有效地使用人力资源上。他的经验在于�他能够始终坚持任人唯贤、适才适所这一用人原则�始终坚持透过制度把每一位员工放在双方都认为是最合适的岗位之上�同时还毫不犹豫地赋予这批人以最大的权力和责任。这一点对于台塑的兴旺发达和永续经营非常重要�其智慧主要体现在�一、员工的能力和努力是台塑赖以生存的基础。王永庆主张激发员工的切身感�并由员工自己主动去实现集团所提供的各种机遇和目标�并常鼓励员工要更加机智地�而不是更加辛苦地�去把每一项工作做得更好。二、台塑建立的一整套制度是劳资和谐的保证。王永庆一向主张提高员工福利�并注重透过与实现目标有关的效能和与投入产出有关的效率来制造一种氛围�有秩序地增加员工的满足感。他认为�员工的满足感是管理富有成效的一个组成部分�员工要有足够的满足感才能留在台塑集团继续工作。台塑如何成功嫁接传统文化?"勤劳朴实�止于至善"�是台塑的精髓品牌�是一种如钢铁般坚硬的、有形的市场竞争力。王永庆祖父和母亲的勤劳善良和责任心�使他真正带有民族文化底蕴的烙印�这种刻骨铭心的态度又被他带进了台塑�最终成为台塑文化的脊梁。王永庆看到�要从单调无聊的台湾农业生活状态中抽离出来�就要工作�工作是幸福的全部。进而他成功地把握了这一时代规律�让劳资双方形成了这样的默契�"干吧�他会对我负责的�"态度决定命运。王永庆经营企业的"态度"就具有非凡的"创心性"。他在他的实践中�只用了"检讨"二字就将"真、善、美"的原理画为一条蜿蜒向上的曲\n线。所谓"态度决定命运"这一命题背后的"道理"是�检讨不检讨是"真"�如何检讨是"善"�检讨之后的"改善"则是"美"。对此�王永庆则总结说�"检讨是成功之母。"除此之外�他还这样强调责任感�"责任感乃企业家精神之核心"。为此�他建立幕僚管理体系并透过幕僚将集团的总目标层层分解�然后再循此分解过程将责任和权利层层传递下去�并辅之以严密的考核与合理的激励措施。也许�民族文化与利润多寡之间没有必然的因果关系�但是文化影响到了理念和思想�并由理念和思想进入制度过程�最终融入了管理行为的血液。"大学之道�在明明德�在亲民�在止于至善"。台塑的成功经验证明�中华民族的优秀文化可以承载市场经济体系�可以承载任何一种先进的管理模式或生产方式�可以为任何一种优秀的经营理念和管理思想提供理论动机。就这样�时刻铭记着台塑文化的全体员工�在勤劳和鼓励的驱动下�清理着经营管理中的一个个"死角"和"异常"�让企业稳步成就奇迹。王永庆如何预防大企业病?王永庆做人有个基本准则�对自己负责�对他人负责。那么相应地�他在治理高层方面也要求下属�既要对自己负责�也要对企业负责。因而�如何对人的责任心进行有效管理就成了企业长久保有活力的最有效途径�而且企业越大�对责任心管理的要求就越高。为了实现责任心管理�王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。他发现�在一般情况下�制度越严密�责任感越强�管理绩效越显著。因此�为了避免台塑遭受"大企业病"的困扰�并确保实现永续经营�王永庆对症下药�开了一剂良方�单位责任制。他主张既给予下属充分的自主权�以便使其能够承担该单位经营绩效的责任�使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事�同时也十分强调员工自主管理�以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。为强化这一制度的作用�王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度�而不仅仅是其管理技能或专业能力。至于后者�王永庆说�最好当成是其首次聘任时的考核指标�一旦走上了管理工作岗位�贡献度差不多就是惟一标准。\n在台塑�产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部以事业部经理为中心�独立运作�自主经营�自负盈亏。后来�随着各事业部规模的不断壮大�产品种类越来越多�为使其经营责任更加明确、合理�王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个"利润中心"�独立计算其损益�衡量其经营绩效�以便于各单位甄别各自的责任归属。而后王永庆又发现�利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。因此他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的"成本中心"和非直接生产部门的"费用中心"�并且将成本中心所要控制的成本项目按照"鱼骨图"或"成本树"的方式一一仔细列出�包括�产量、品质、人事及各种能源的耗用等等。这些项目又被称为"绩效项目"�旨在用以评估成本中心的绩效。制度问题解决了�接下来就是让合适的人去做合适的事。王永庆严厉要求台塑集团各级管理人员�务必切实负起各自的责任�从成本的最原始因素出发�然后沿生产流程逐项作点的分析、检讨和改善�永不停歇�直至止于至善为止。所谓"点"是指"管理异常"或"管理死角"�只有逐项地对"点"进行清理�整个生产流程才能连成一条顺畅的线。在台塑�所谓"管理能力"是指"检讨"与"改善"的能力�亦即�有异常就及时清理�没有异常就看看怎么能再发现异常。如此反复�日新又新�造就了一整套合理化管理模式。单位责任制是台塑管理经验中的精华�目的是实现产销一元化。从这一角度看�适时成立总管理处�规定事业部提案需送至总管理处审核�都是为实现这一目标服务的。通常�为了更容易取得竞争优势�企业家总是有追求规模化经营的偏好。但谁也不知道企业发展到多大规模才算最为恰当�如果规模超出了领导阶层的能力界限�不但无利可言�甚至还会形成负担。因此企业规模必须与其管理能力相适应。"勤则寿�逸则夭"。王永庆常说�日本明治维新时期鼎盛的大型纺织公司后来衰败了�但是汽车制造业却成功了。究其原因�王永庆的答案是�当企业发展至某一规模时�其领导层因为有所成就而趋于安逸�上行下效�于是大家一齐放松。也许当时的纺织业领导者没有丰田公司这样的意识�"如果你心不在焉�丰田就会垮掉。"\n俗话说得妙�好产品出自好管理�好管理出自好公司�好公司出自好理念。从始至终�王永庆强调制度�他甚至认为他的理念就是企业最大的制度。然而�这样的理念和制度的贯彻并非通过个人偏好、意志和权力�而是通过以身作责、加强管理层的责任心、培养切身敬业精神来实现的。面对石化业的诸多"滞垢"�王永庆将它们看成规律�他清楚地认识到�要做的不是去违背它们�而是把这一切都统统制度化�并让生产效率在持续的企业制度创新中不断提高。王永庆为倡导这些制度毕一生精力�注重总结"道理"来培养员工的切身感�强调非正式制度的影响和作用�注重透过"六大管理机能"�包括预算与目标管理等�对生产过程实施有效控制�强调各事业部要落实单位责任制度�坚持推行"异常管理"�强调在产销过程中通过加强责任心管理来不断检讨并消除各种不合理制度�直至"止于至善"�注重透过客户管理来培养下游企业的购买力�强调原料生产与管理的目标是持续不断地提供物美价廉的产品�以增强下游企业的竞争力。这是他对社会经济的最大贡献。台塑集团就是以大无畏的精神和这样的制度斗天地�实现了台湾民营石化产业的垂直整合�改变了台湾石化工业的格局�同时也改写了台湾经济社会发展的历史。王永庆说�理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样�只有在彻底地融为一体之后�人才是一个有生命力的人。在一次演讲中�王永庆这样总结了自己的理念体系以及这一理念体系与企业文化之间的关系。他说�"企业文化的形成�可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑集团的经营理念�归纳起来就是�以勤劳朴实的态度�针对企业经营上所涉及的各个环节�都能追根究底�点点滴滴追求一切事务的合理化�并且以'止于至善'作为最终的努力目标。"没有理念�制度就没有灵魂�没有制度�责任心就没有根基�没有责任心�企业管理就没有效率。一个大企业的经营模式总是非常简单�台塑也是如此�只用"理念"二字来概括就足够了。最后�我们要说�理念是一种生产力。\n特别声明�1�资料来源于互联网�版权归属原作者2�资料内容属于网络意见�与本账号立场无关3�如有侵权�请告知�立即删除。