[农学]设计商业模式-林伟贤 8页

本文由limuqi12贡献doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。设计商设计商业模式林伟贤老师实践家教育集团董事长北大实践家商业模式研究中心副主任为什么你的企业在赚钱,但成长的空间却似乎到了极限?为什么投资者对你的商业模式总是提出很多疑问?你在考虑商业模式的问题吗?可是,怎样来设计商业模式呢?"商业模式设计"的重点是—全部架构必须击中"顾客价值",并以最佳路径,最快速度,最终令"企业价值"得以增长.最底层是"定位",即选择"能提供长期的利润增长的顾客群",并为他们提供"独特的价值";第二层是"盈利模式",即"如何"从为客户提供的价值中,获得利润;第三层是"关键资源和能力",即建立一种控制性能力,保护你的"利润流",让顾客必须从你这里购买;第四层是"业务系统",即处理好内,外部利益分配,以完成前三层的任务.对外,要界定企业活动范围,确定提供何种服务或产品,才能抓住消费者,创造高利润,保护利润流;对内,要建立组织系统,确保内部有能力完成以上任务;最顶层则是"自由现金流结构",通过各种金融策略,最终提升"企业价值"定位为有潜力的顾客群,提供独特价值力的顾客群,提供独"定位"是什么?是对"顾客价值"进行选择.如何选择?首先,要选择"最有潜力提供长期利润增长的消费群",并确定为他们提供什么样的"独特价值";其次,这一选择要不断变化,当价值向新的区域转移时,定位也要跟进.30多年前,法国一家酒店叫"宜必思"(IbisHotel),1974年由法国"雅高酒店集团"(AccorSA)创办,目标是创办一家"廉价酒店",用今天的话说,这是一家"平价奢华"的酒店70年代初的法国,已是欧洲第二大经济体,但为应对第一次石油危机的冲击,法国政府制定了新的政策,以促进和保护中小企业发展.这使得"中小型商务顾客"和"旅游度假顾客"对酒店的需求增加.当时的"廉价酒店"分成两个不同层次,往下是"无星"和"一星"的旅馆,床很差,房间吵杂,由于便宜,还是有顾客入住;上层则是"二星级"酒店,提供的服务好一些,收费也更高.现在,你被"雅高酒店集团"委任为"宜必思"的总裁,请问你如何对新酒店进行定位?"雅高"从日益增长的"中小型商务顾客"和"旅游度假顾客"中,看到了创办"宜必思"的机会.这样,他选择了最有潜力提供长期利润增长的消费群.但如何为这些顾客提供"独特的价值"呢?这部分顾客,不在意酒店的各种"享受型服务",更看重"住宿的品性",又想少花钱."雅高"的联合创始人杰拉德佩尔森后来说∶"过去,旅客把住入豪华酒店当做一种标志,而现在,他们需要优质的服务和便宜的价格""价值曲线"∶在一个坐标中,横轴表示产业元素,纵轴表示价值相对水平首先,我们将酒店业竞争的主要"产业元素"全部列出来,比如"餐饮质量","建筑美感","大堂","客房大小","前台服务便利性","客房家具设施","床位质量","卫生","客房安静程度",还有"价格".我们把它们放在坐标的横轴上,然后,根据它们对顾客的价值,画出一条线,就是"价值曲线".接下来,我们要考虑,哪些元素的价值应高提高,哪些元素的价值可以降低.对于"宜必思"来说,这些要素,除了"价格"以外,如果提高的话,就意味着成本上升;如果降低虽然会降低成本,但顾客满意度也会下降.那么,"宜必思"该如何调整,才能使总体成本下降,同时令顾客的满意度提升呢?(注意,价格调整的结果,正好和其它元素相反)"宜必思"对这些元素进行一番调整.其中"床位质量","客房安静程度"和"卫生"三个元素,是"住宿品性"的核心,"雅高"把它们"提升"到三星级酒店的标准(提供舒服的大床,充足的热水等等);相反,它取消了"大堂","餐厅"等所谓的标准设施,又把其它元素的标准,"降低"到一星级酒店以下,以降低成本.更重要的是,他降低了"价格",只比一星级酒店略贵,让顾客非常满意."宜必思"为能够提供长期利润增长的顾客群,提供了"独特的价值",这使它取得巨大成功.到2007年6月,已在37个国家落\n户,营业店面761家;在中国也有18间酒店.对"顾客价值"的选择要不断变化,当价值向新的消费者或新的区域转移,选择也要跟进.到了80年代,市场有了新的变化,年轻的白领和学生,成了一股新的旅客群体.他们的要求更简单,就是找一个过夜的地方.因此,"雅高"在1985年,又适时推出了更便宜的酒店—"一级方程式"(Formule1)一级方程式"采用汽车旅馆式的服务,进一步降低与"住宿"关系不大的设备和服务.整个酒店建筑,用工厂化的模块拼接而成.只有在旅馆入住和离店的尖峰时间,才有大堂接待员,在其它时间,顾客使用的是自动录音机.这个酒店提供从单人到四人房间,但面积更小,床位是上下铺,没有桌子,用架子和晾衣杆来代替衣厨.住客需要自备拖鞋,香皂,卫生间和盥洗室也是公用.但"降低"这些成本,可以用来改善住客最重要的"卫生标准","安静程度"和"床位质量",这部分元素仍然保持了二星级的水平.澳大利亚的家族企业"卡塞拉酒庄"(CasellaWines),从2003年起,它成为美国排名第一的进口酒商,原因是它从2000年开始,在美国推出的"黄尾葡萄酒"(YellowTail),取得了巨大成功.为什么这种"黄尾葡萄酒"能够成功呢?我们看看它如何在定位上为顾客创造了"独特的价值".当时,美国葡萄酒消费量居世界第三,虽然总量不少,但人均消费却只排到世界第31位.为什么会这样呢?原来,在美国葡萄酒并不算是大众饮品,而被认为是少数人所享受的饮料.这些人受过高等教育,有一定的鉴赏力—能品尝出葡萄酒味道的层次,了解葡萄酒的种类和产地,熟悉酿酒工艺等等.但是,对那些只想在吃饭时喝杯酒的普通消费者来说,喝葡萄酒显得太复杂,还感觉有些自命不凡.另外,这些葡萄酒的包装上,印满了术语,普通人难读懂,让选酒成了一门学问.那么"黄尾葡萄酒"如何定位?我们用"价值曲线"来对它进行分析.既然美国普通人对"葡萄酒"的消费需求被忽略了,那么如何把他们变成"提供长期利润增长的消费群"呢?"卡塞拉"为"黄酒"创造了新的"产业元素"—"易饮用","易选择"和"有趣",为这一人群提供了"独特的价值".增加新元素的"黄尾葡萄酒",口感柔和,就像即因鸡尾酒一样,除了原味,还被调配成各种水果味,让人在不知不知觉中,多喝下几杯.《酿酒师》杂志(Winemaker)对"黄尾"的评价是"令人深刻的辛香,甘草和红梅芳香.这瓶酒与丝滑的丹宁完美地平衡,被浓郁的果香所陪伴.""卡塞拉"同时剔除掉一些"产业元素"比如,"酿酒的工艺","获得的奖项","历史","丹宁酸即窖藏"等等,这些"产业元素",在传统的葡萄酒庄被认为比不可少.但"开赛拉"却因此减少成本,得以降低价格."黄尾"的售价只有6.99美元,在"好事多"(Costco)等大型连锁超市销售.另外,"黄尾"还营造了独特的澳大利亚体验.瓶子标签印着橙色的袋鼠,口号是∶"一片伟大的土地,来自澳洲的精华"这样的"价值创造",使"黄尾葡萄酒"吸引了其它葡萄酒买家,连从前部怎么喝葡萄酒的顾客,也非常喜欢."黄尾"销量大涨,从2001年的11万箱,迅速上升到2005年的750万箱.品牌知名度也在不断上升,2007年,"黄尾葡萄酒"在品牌顾问机构"IntangibleBusinss"(无形商务)的"十大葡萄酒排行中",名列第七位.通过"宜必思"和"卡塞拉"的案例,我们了解到定位的方法,先要选择"最有潜力提供长期利润增长的消费群",并利用"价值曲线"等工具,为顾客提供"独特的价值";其次,选择要不断变化,跟随甚至创造"新的顾客价值".盈利模式∶解决怎样获得利润"定位"确定了,你发现了令人激动的"顾客群",也找到了怎样为他们提供"独特的价值",这很好,但是作为一家企业,你如何从中获得利润呢?也许你想,我生产出让顾客喜爱的产品,或者提供了这么好的服务,我直接把它卖掉,扣除成本,不就是利润了吗?那么,我要提醒你,你会变得越来越难过.在这激烈竞争的年代,一个优秀的公司,一定要懂得创造更多的"赢利点",比如金融创新方案,开发延伸产品,解决方案和授权许可等等.为什么会这样呢?因为你与对手争夺顾客群时,主营业务逐渐会变成"锁定客户"的平台,主业的直接利润会越来越薄,甚至亏本,如何开创新的"赢利点"就是获利以致取胜的关键.极端的例子,出现在互联网行业.如果你将利润寄托于直接销售产品(功能),就几乎无法生存.在这个行业里,功能几乎都免费了.比如说Google是做搜索的,但它的搜索服务等功能是免费的,它99%的收入来自于第三方抛放的广告(即出售使用者的注意力)\n国内最成功的互联网公司是谁?腾讯.它做的是即是通信工具,但提供给用户使用的网络聊天软件"QQ"确实免费的,因此获得大量年轻用户群,这些可以提供长期利润增长的顾客群,使得它很容易在新推出的各项业务中取得成功,比如,网络游戏,博客,门户网等等.许多直接用户却情愿为它"互联网增值服务"掏钱,什么是"互联网增值服务"呢?就像虚拟的衣服,道具(帮你看对手的牌),宠物,博客的皮肤等,这些产品的边际成本几乎为零.而这项收入,腾讯在2006年就达到18亿元,占总收入的65%.就是说腾讯主要是靠"售卖体验".或许你会说,这是互联网行业,道统行业不一样.比如说,汽车会白送给用户吗?这个问题很有趣,下面我们看看一家做牛奶包装设备的公司,如何构建它的"赢利点".我们每买一盒"蒙牛","伊芳利",牛奶,瑞典"利乐"公司就会非常高兴,这家公司掌握着中国95%的无菌纸包装市场.奇怪的是,为什么这些奶业巨头都要用"利乐"的包装呢?开始,"利乐"向他们销售"牛奶成套灌装设备",但设备价格昂贵,一般要数百万元."利乐"提出了一个有吸引力的方案∶"80/20"的设备投资方案.客户只要付款20%,就可以安装设备,此后4年,每年订购一定量的"利乐"包装材料,就可以免交其余80%的设备款.同时,利乐通过"条形码灌装机"的专利,是其它品牌的"包装材料"无法在利乐的设备上使用(利乐包装材料商的条形码,含有最终成品的信息,当灌装机工作时,要读取其信息,来确定灌装的容量即品种),这样,利乐就建立了持续的"赢利点",而且保护了自己的"利润流".到后来,随着竞争对手"康美宝"的加入,"利乐"甚至提出了"买纸送机",可见"包装材料"的盈利有多丰浓.在伊芳利2002年报中,其40%的销售成本,都来自于包装环节.通过这样一个金融方案,"利乐"解决了客户设备投资占用大量资金的问题,为客户提供了"独特的价值",而"利乐"也通过连续销售包装材料,最终分享到中国奶业市场带来的"长期利润增长",其收入的年增长率高达44%好,现在请大家在思考一个问题,"利乐"能够提供"80/20"的设备投资方案,那么它应该如何解决自己的"现金流"问题呢?我们引入一种思考工具,"成本来源"和"收入来源"两个向度,来请大家思考自己处于"盈利模式"的哪个区域.坐标的横轴表示"收入来源",分别来自于"直接顾客","直接顾客和第三方顾客"及"第三方顾客";纵轴表示"成本来源",即成本由谁支付,分别来自于"企业","企业和第三方伙伴","第三方伙伴"以及"零可变成本".这样,就产生了12个区域.想想你的公司处于哪些区域?上面谈的"盈利模式",都是企业自检投入全部成本,先"锁定客户",然后通过构建更多"盈利点",或者推出"后继产品"来盈利.下面我们讨论,企业如何通过"授权""特许的方式",由"第三方伙伴"来承担生产成本与市场风险,自己则通过收取"权利金"或"特许加盟费",得到稳定的收入.索尼推出的PS和PS2游戏机,均创造了销售量过亿的行业神话.但你知道吗,它卖的游戏机越多,自己的亏损就越多！但由于这两种高性能的游戏机,锁定了大量客户,索尼就可以向"第三方游戏软件开发商"授权,允许他们为索尼游戏机开发游戏,而"第三方"每卖出去一份游戏软件,索尼则抽取一定比例的"权利金".游戏软件的开发成本和风险,都由"第三方"承担.这就是新力"权利金盈利模式".在索尼最困难的2002年,几乎全部利润都来自于"游戏机部门",在索尼危难时刻,这一独特的盈利模式拯救了它.但每一种"盈利模式"都须建立在"定位"的基础上,我们前面所说的定位,要求抓住最有潜力提供长期利润增长的消费群,并且要随消费群的需求而改变.由于索尼不断将游戏机的性能推向极致,最终导致只有2%的"狂热玩家"才能操作,消费群变得狭窄,而MP3推出后,由于功能太强大,导致游戏制作成本大涨,"第三方游戏软件商"不能卖出更多的游戏机来覆盖成本,因而转投"微软"或者"任天堂"旗下.而"新力"一旦收不到"权利金",原有的模式就岌岌可危."任天堂"推出的新游戏机Wii,看到更多的"非疯狂玩家"和"非玩家"也有游戏的需求,为他们提供了独特的价值,减少功能,使游戏机更容易操作,大大降低了成本,打破了游戏机亏损的行业原则,使每卖一台游戏机就能赚50美元.同时,由于获得了庞大的用户群,又降低了游戏软件开发成本,"第三方"乐于为它来开发软件,使权利金模式也被大大强化.\n由此可见,"商业模式设计金字塔"的底层基础不能断裂,拥抱底层的顾客价值,就会取得像任天堂这样天才般的商业成功.关键资源和能力∶为什么必须从我这里买?现下,你找到了最有潜力的顾客群,为他们提供了独特的价值,而且对于如何获得利润,也有很具创意的设计.但是,你能够回答这个问题吗∶"为什么顾客必须从我这里买?"一个好的商业模式,必须要建立"关键资源和能力",以这种能力来保护你的"利润流".有很多办法来建立"关键资源和能力",比如建立品牌,取得两年产品开发领先,控制价值链,确定并拥有产品标准等等.下面我们讲一家很独特的公司案例,它就是美国高通公司(QUALCOMM).如果你买一部CDMA手机,不论是谁生产的,手机价格中都包含了高通公司的"专利费".所以你也就为高通贡献了利润.手机厂商如何获得高通的知识产权呢?有三种模式,一是直接购买高通生产的芯片和软件,二是向已经得到高通授权的集成电路供货商购买芯片,第三是利用高通的专利,自己设计制作芯片能产品.除了自己的专利,"高通"还会将一些相关必需的第三方的专利,打包授权.另外,高通还通过"捕获期"条款,使授权的制造商,能及时使用最新的高通技术.根据捕获期条款,授权厂商在一个标准的生命期内,可以使用高通公司未来核心专利和非核心专利,而费率则保持不变.由于靠知识产权来盈利,参与的厂商越多,高通的活力也就越多.高通把专利技术向全世界的通信厂商开放,降低了进入通信产业的门坎,使许可厂商不必重复研发,节省了大量费用,专心推出功能更强大,价格更便宜的手机,最终使消费者获益.可采取CDMA2000技术的手机为例,2004年,手机平均批发价为436美元,用户只有400万,而2006年,手机的价格已经降到了198美元,用户增长到5000万.但一开始高通并未采用这样的商业模式.1985年艾文雅各布布创立高通是时候,正式无线通信产业由第一代仿真通讯技术向第二代数字通讯技术(2G)过度的时候.当时,爱立信,诺基亚,摩托罗拉等通讯业巨头,创立了"全球移动通信系统"(GSM),成为2G的标准,把持了从通信基础设备,到手机终端的完整产业链.而高通则独立开发了"码多分址技术"(即CDMA),并使之成为另一种2G的标准.为了推展CDMA技术,高通自己开发产品,生产技术设备,基站,芯片,甚至手机.直到1995年,第一个商用CDMA网络才由"和记黄埔"在香港运营.之后,高通抓住了韩国政府扶植通讯产业的机遇,把CDMA技术推展到全球,并培育了像"三星","LG"这样的通信产业新星.然而对于高通来说,什么才是它的关键资源和能力呢?什么才能保护它的利润率呢?不是他生产的设备,而是它创立的产业标准.为此,1999年,高通把系统业务出售给"爱立信",把手机业务卖给了"京瓷".不仅避免与通信设备制造商的冲突,透过智慧产权授权扩大授权厂家数量,更能把资源投入到研究开发,战略收购,保护专利创新的活动中.这样高通把自己变成技术的开发商和提供商,而不是通讯设备的提供者.那么,关键资源和能力是公司与生俱来的吗?不是,它是公司根据公司对定位及盈利模式的判断,而建立起来的,更重要的是,它也需要不断强化和维护,才可以保持.高通的研发支出不断增加,到2006年,已占年收入的20%.高通还设立风险投资基金,帮助技术及商业天才开发通信产业未来的技术,并透过股权关系掌握这些公司.此外,高通还对拥有互补型技术的公司,实行战略收购.比如在2000年投入10亿美元,收购拥有精准定位技术的SnapTrack公司,2006年投入8亿美元,收购拥有OFDMA技术的FlarionTechnologies公司.现在,高通是第三代移动通讯技术(3G)核心专利的拥有者.到2007年9月,全世界有4,88亿用户使用高通技术,参与的生产商近1100家,手机制造商75家.当3G还没有在全球完全普及时,高通已经拥有了能布署4G系统的团队,高通副总裁比尔戴维森说,高通已经拥有了1000多项核心技术专利,这些专利是4G的基石,如果有公司想绕过GDMA,他们会非常吃惊.除了手机之外,高通甚至让笔记本计算机接入通信网路.2007年10月23日,高通发布了Gobi芯片,可以让内置芯片的笔记本计算机,使用全球所有的3G和2G网络.高通公司通过建立独有的"关键资源和能力"—专利技术,保护了自己的"利润流".为此,高通与手机巨头官司不断,2005年,起诉诺基亚将其"CDMA"的音频,下载等专利技术,用于GSM手机,今年4月,再次起诉诺基亚侵犯了其语音译码的专利.\n透过建立并集中力量不断强化自己的"关键资源和能力",高通公司保护了自己的利润流业务系统∶业务系统∶企业活动边界"业务系统"是"商业模式设计"讨论中最有趣的部分.它设计的好坏,关系到"商业模式设计金字塔"前三层能否实现.好了,通过"定位",你选定了最具增长潜力的顾客群,并找到如何为他们提供"独特的价值";然后,你也对"盈利模式"有进一步思考,确定如何从这些"独特的价值"中获得利润;你分析拥有什么样的"关键资源和能力",才能保护你的"利润流"接下来,你要回答一个问题∶公司内部组织怎么构建,外部合作怎么进行,才能保证前三点的实现?这就是"业务系统",重点在于解决外部和内部利益相关者的交易和分配结构,让这盘生意的参与者,都在利益驱动下,尽心尽力.具体来说,对外部利益相关者来说,你需要划定"企业商业活动的边界",就是你要确定"提供什么样的服务或产品",同时,你和外部利益相关者,以什么样的关系来进行利益分配.是透过市场关系,长期契约,代理,经销,特许,还是参股,控股,合营?对于内部来说,则是如何解决利益分配机制,其中相关角色,有股东,企业家,员工,供货商,顾客,无形资产拥有方等等,你的生意适合以什么构架,把他们纳入到系统中来.最终的目的,是建立一套组织系统,确保内部能力可以保证商业模式的运转和创新.我们可以先列出相关的经济活动网络,确定企业占据哪些活动.并考虑以什么模式解决相关者的利益分发.下面我们就通过可口可乐的案例,来分析如何建立业务系统.可口可乐现下在200个国家和地区拥有近1200家装瓶厂.而这种"特许装瓶模式"在二战时开始大规模发展,当时,将一军陆军部的调查显示,可口可乐能鼓舞士气,艾森豪威尔威尔甚至特意写信给可口可乐总部,要求每月为前线提供600万瓶可乐.为此,可口可乐开始在海外授权特许装瓶商,为士兵提供可乐.在很长一段时间里,可口可乐在各装瓶厂商几乎不占任何股份,"可口可乐"销售浓缩液,并授予装瓶商在某个区域内的"独家销售权"建立全球生产及销售网络.,可口可乐的收入包括"浓缩液销售"和"品牌授权费"1981年,郭思达担任可口可乐CEO,开始关注到新的"顾客价值".一次高管会议上,他问∶"世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少?"回答是∶"64盎司.""那么,每人每天消费的可口可乐又是多少呢?""不足2盎司.""那么,在人们的肚子里,我们的市场份额是多少?"另一方面,消费者的价值在发生转移.道统的碳酸型饮料被证实含有较多热量,一罐375毫升的可乐所含热量约为147大卡,相当于正常人一天所需热量的1/8左右.中国碳酸型饮料的产量由2000年的31%下降到2006年的22%,同期茶,果汁饮料的产量却增加了3倍.可口可乐也参与到这一潮流之中,并成为推动者,在它400多个品牌中,非碳酸型饮料(纯水饮料,果汁,茶饮料,咖啡,乳制品饮料,运动功能型饮料等)占可口可乐公司产品的比重,到2006年达到20%,而三年前却只有13%,增长迅速;2007年一季度,非碳酸型饮料销量增幅达11%,是可乐,芬达,雪碧等碳酸型饮料的3倍多.数据的背后,是可口可乐"业务系统"的巨大变化.可口可乐开始向装瓶商回收"特许权",购买股份,向下整合产业链.到2007年,"可口可乐"已经入股75%的"装瓶商"(其中23%为控股)为什么可口可乐要整合装瓶系统呢?过去,销售终端掌握在"特许装瓶商"手中,可口可乐只透过销售"浓缩液"及"品牌授权"来获得,虽然发展迅速,但随着非碳酸饮料市场兴起及高利润区的扩大,利润区开始向下游移动.面对"非碳酸型饮料"的高速增长,可口可乐许多特许装瓶商缺乏资本,加上长期独占一块市场销售权,缺乏扩张精神,不能满足新的顾客价值.同时,由于没有终端销售权,许多"高利润区"可口可乐难以分享.比如在饭店,机场,娱乐场所等"高利润区",人们忽略价格,更重视实时方便,利润丰浓.郭思达极力推行的"自动售货机",瞄准的就是这片"高利润区".为重组特许装瓶模式的业务系统,1985年,可口可乐成立全球装瓶集团"可口可乐企业集团"(CCE)并上市,以收购装购商.通常,CCE对收购的装瓶商,只保留49%的股份,余下的51%向公众出售(此举在财务上不实行合并报表,业绩不良的装瓶商就不会出现下报表中,既能保持对装瓶商的相对控制,又可降低资产密集度).目前可口可乐公司占有CCE35%的股份.将装瓶商整合到一起之后,CCE有能力和"供货商"及"销售\n渠道"重新谈判,以降低成本,并削减20%劳动力.1986和1987年,CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%.如今,CCE已成为可口可乐最大的装瓶商,分销商和代理商.2006年,共生产420亿瓶/罐饮料,占可口可乐全球总产量的19%.装瓶系统的重整,使可口可乐在"非碳酸饮料"市场的发展突飞猛进.CCE北美和欧洲的产品架构中,"非碳酸型饮料"分别占到了43%和32%.2007年,可口可乐在上海投资8000万美元,兴建了其全球第六大研发中心,研究项目全部为非碳酸型饮料.可口可乐与日本装瓶商联合,开发出果汁饮料"Qoo",当年就成为日本最受欢迎的果汁饮料之一,又通过合资伙伴太古可乐将Qoo引入中国生产和分销,目前占据果汁饮料10%的份额,而每瓶Qoo的利润是可口可乐的一倍.又如,可口可乐在北美市场推出的功能型饮料Powerade和纯水饮料Dasani,很受欢迎,今年二季度的销售分别增长9%和3%.而同期,北美市场的碳酸饮料销量下降3%.可口可乐二季度季报中,将净利润的上升归结于"Dasani饮用水以及Powerade等非碳酸饮料销售火爆."对有实力的非碳酸饮料企业,可口可乐进行收购或者合作.2007年5月,以41亿美元收购维他命水生产商G1aceau公司,该公司2006年销售了7700万箱饮料,是美国市场第二大运动功能饮料的生产商.消息公布当天,可口可乐股票上涨1.2%.两天后,可口可乐又宣布计划以10亿美元收购英国第二大瓶装水公司HighlandSpring,希望借此大举进军欧洲瓶装水市场.为进军即饮型咖啡饮料市场,可口可乐与雀巢公司2001年共同成立了"全球饮料合作伙伴公司"(BPW),双方各占50%股权.雀巢方面提供饮料主剂,可口可乐装瓶并提供管道.虽然目前即饮型咖啡饮料在中国只占不到1%份额,但是一直保持40%的销售增长.可口可乐重新"业务系统"之后,帮助它移向新的"顾客价值"—对非碳酸饮料的需求,而如何从中获得利润的盈利模式,也有很好的定位,而其"关键资源和能力"也得到强化.在讲下面这个案例之前,我们先提一个问题,国内最大的女鞋制造商,它的"关键资源和能力"是什么呢?它应该如何构建自己的业务系统?这家企业叫"百丽",一年营业额62.4亿元,纯利9.8亿元,旗下的四大品牌拥有17.7%市场占有率.2007年5月它在香港上市,总市值超过1000亿港元,成为在香港上市的内地最大零售类股票.上市时候掀起认购狂潮,冻结资金4380亿港元,超过了去年上市的"工商银行",仅次于刚刚上市的"阿里巴巴"4500亿港元.那么,投资者最看重它的是什么能力呢?是它的销售网络.这张网覆盖了全国150多个城市,有近4000家女鞋专卖店,还有1000余家运动鞋专卖店,使它成为耐克,阿迪达斯在中国最大的分销商.然而,"百丽"一开始并未拥有销售终端.1979年邓耀在香港创立百丽,做的生意就是在香港设计好鞋,然后在内地找工厂生产后,再卖回香港.直到1987年,百丽才在深圳开设自己的工厂.5年之后,百丽回到内地,开始销售"百丽牌"女鞋.2001年,百丽女鞋在全国同类产品中夺得销量,销售额双项冠军.而这时,百丽的"业务系统"集中在生产和设计,"销售终端"则掌握在代理商手中.90年代初,百丽通过"特许专卖店"拓展国内市场,选择内地的加盟商,开设品牌专卖店.1997年,"百丽"缩减代理商数量,选定16家独立分销商,在所属区域,开专卖店独家销售百丽女鞋.到2002年,零售店已经超过了500家.随着零售店的增加,代理商的"话语权"逐渐变强,如果"百丽"失去对终端的控制,鞋的设计和制造业务,会被销售引导.在2002年,百丽计划上市,在"摩尔根士丹利","鼎晖创投"等资本高手的引导下,百丽意识到企业的"关键资源和能力"是"销售网络",因而从2002年开始整合旗下"分销商".首先成立"深圳百丽投资有限公司",其中邓耀家族及关联方,控制45%的股权;其余股权,则由16家"分销商"分别持有."深圳百丽投资"与"百丽"签订"独家分销协议",这样,百丽就实际控制了"销售网络终端".2005年,"深圳百丽投资"又把旗下的零售店,转移到离岸公司"百丽国际","百丽"借此收回全部零售业务,到2006年,"深圳百丽投资"所拥有的"运动鞋连锁店",也转移到邓耀控制的"FullBest"(其后被"百丽国际"全部收购),"百丽国际"自此彻底拥有了零售网络,开始加速发展.到2007年,已经拥有3828家"百丽"女鞋店面,1000家运动鞋连锁店.而当初的16家独立分销商,有的提前退出,有的最终成\n为"百丽国际"的股东,借助上市东风,在资本市场得利.通过整合业务系统,百丽强化了"关键资源和能力",利用对价值链的控制能力,整合了"销售终端",不仅保护了公司的"利润流",最终也在资本市场实现企业最大价值.自由现金流结构∶自由现金流结构∶让企业价值最大化讲到这里,请问,设计商业模式的目的是什么呢?对,让企业的价值最大化.那么,为什么一家上市公司价值比另一家上市公司要高呢?一个公司的价值,通常被定义为"未来现金流的折现".就是说,要看他未来产生现金流的能力.虽然有很多因素决定一家公司未来产生现金流的能力,但总资产回报率无疑是最重要的指标.它表明了一家公司赚钱的能力.在这样一个标准下,资产越少,回报越多,总资产回报率就越高.所以,在设计商业模式时,不但要考虑如何获得更多的利润,还要考虑怎样才能使资产更轻.但由于企业在"定位","业务系统","关键资源能力"和"盈利模式"的差异,最终形成的不一定是"轻资产".那么,如何借助各种金融工具,对不利的现金流架构进行改善呢?我们可以从两个角度来进行思考.一是对企业整体现金流的改善,包括贷款,债券,可转换证券,私募股权融资,公开发行股票等;二是对特定资产及项目现金流的改善,包括应收帐款融资,存货融资,租赁,项目融资,资产证券化等.通过金融手段,可以将"重资产"变成"轻资产",实现"举重若轻".接下来,我们就讨论"举重若轻"的案例.首先让我们把思路拉回到"商业模式设计金字塔"的第一层,既然世界1000大企业大部分都想做到"轻资产",那么,这是不是一个"有潜力提供长期利润的顾客群"呢?那么,你能为他们提供什么"独特的价值"呢?成立于1991年的普洛斯(ProL0gis)做的就是这种生意."轻,在资产"的潮流下,许多企业剥离占用大量资金的厂房,设备等"重资产",集中于技术及品牌等无形资产的收入,这给普洛斯带来机会.普洛斯是美国最大的地产商,它做物流地产,就是出租厂房,仓库和配送中心等物流设施.现下,世界1000大企业中有一半都是它的客户.不论是联邦快递,UPS这些物流巨头,还是通用汽车,宝洁等制造业巨擘,都因为"普洛斯"的服务,而使自己的资产变得更轻.对于那些想把现有厂房或仓库出售,从而使资产变得更轻的企业,普洛斯可以在购买之后,再回租给你.当然,这只是普洛斯所做的一项业务,它是一家物流地产开发商,在接近机场,港口,高速公路等交通枢纽周边,取得土地或者旧物业,建设成厂房,仓库等,统一出租."全球化"帮了普洛斯,普洛斯在北美,欧洲和亚洲,都拥有物业,这样,对于跨国公司来说,你只要和普洛斯一家公司打交道,就可以在它全球物流地产中,选择需要的设施,制定物流方案,以最快速度在新的市场中部署业务.普洛斯还会根据个别客户的特殊需求,专门投资开发相应的地产,出租或者卖给客户.比如,普洛斯就专门为美国空军成立了"LAAFB"项目,建设其在洛杉矶的空军基地.到2006年,普洛斯的整体物业出租率,达到了92.5%(目前中国内地仓库的平均利用率只有60%—70%)既然普洛斯帮助客户达成了"轻资产",那它自己的资产是不是变得更"重"了呢?普洛斯购地和建设物流设施所需要的资金量极大,且利润回报周期非常长,一般在10年左右,同时也将面临空置带来的风险.普洛斯的企业价值是否因此就下降了呢?从1994年上市至今,它的股价翻了8倍多,市值达174亿美元.这是为什么呢?针对资金需要量大的特点,普洛斯采用了REIT模式(房地产投资信托)予以化解作为一家REIT类的公司,普洛斯拥有80亿美元的管理基金,同时还可以享受REIT所带来的税收优惠(根据美国的法律,如果REIT将90%的利润派息给股东,就可以免交所得税),加上作为上市公司从资本市场融资得到以及银行贷款,普洛斯的资金渠道问题迎刃而解.而这样雄浓的资金基础,也为普洛斯扩张打下了良好的基础,公司5年内在欧洲投资了50亿美元;每年在日本投资0.7亿美元,已投资了2亿美元;在中国也准备在5年内投资20亿美元.而这样的资金投入,也令许多意图效仿者望而却步.这样的选择似乎有些大胆,但正是这样造就了普洛斯的成功,也决定了它的商业模式难以复制."轻资产模式"就是提高企业总资产回报率的一种运营模式,它的核心是,把资本集中度高的非核心业务,以整合外部资源的方式经营,而集中资源,获得客户信息和以最新知识为基础的无\n形资产,把企业的活动范围,划定在产品设计研发,客户资源管理,品牌管理,数据服务等领域.它使一个企业在资源在限的情况下,透过杠杆效用,充分利用外部资源,取得最快的发展速度."高通公司",就是典型案例.而"可口可乐"旗下最大的装瓶及分销商"可口可乐企业集团"(CCE),于1986年将其持有的装瓶商股权的51%向公众出售,由此筹集大量现金(约11亿美元),同时也不必与装瓶厂合并报表,把经营收入变为投资收益,也实现了轻资产运营.另一个有趣的案例就是"富士施乐",它将数码打印机销售给"数码快印店",但打印机价格从十几万到几百万,怎样减少开店者的的初期投入呢?"富士施乐"采取租赁的模式,开店者每年要支付相当于设备价格20%的本金和利息,即可获得设备开张营业.随后,每打印,复印一张彩色纸,只要支付给"富士施乐"0.7元到0.8元服务费,富士施乐就会免费提供设备维护,零配件,碳粉硒鼓等耗材.这使"富士施乐"在中国市场发展迅猛,市场份额一度高达75%.但租赁期通常是1至5年,那么"富士施乐"期间的现金流怎么解决?"富士施乐"透过两家专业租赁公司提供融资租赁服务,"富士施乐"从租赁公司获得设备款项,而数码快印店向租赁公司支付完本息后,即得到设备的所有权.由此可见,"自由现金流结构"的设计,中间涉及许多金融手段,最终也直接影响到公司在资本市场的价值.最后,我们还要回到"商业模式设计金字塔"的起点,那就是全部架构必须击中"顾客价值",并以最佳路径,最快速度,最终令"企业价值"得以增长.我们从定位开始,要选择最有潜力提供长期利润的顾客群,并为他们提供"独特的价值",然后我们要从中找到获得利润的方式,之后要确定建立一种控制性的能力,来保护"利润流",在此基础上,划定企业活动的边界,哪里活动由外部完成,在建立什么样的内部组织能力来完成上述任务.最后,以金融手段改善现金流架构,最终在资本市场实现企业价值的最大化.然而商业模式的设计,有时就像脑筋急转弯,充满创意,也不一定按照金字塔从下到上的顺序来进行思考,其中某一个环节的变化,都会激发出新的创意,并带动金字塔各层面相应的变化.所以商业模式的设计是一个动态的过程.