《管理经济学》案例 436页

《管理经济学》案例《管理经济学》案例1案例1前苏联和东欧为老问题寻求新答案8案例2减少香烟需求量的两种方法9案例31988年旱灾对供给的冲击10案例4食品的国际价格和食品的收入弹性11案例5汽油价格与小型汽车的需求12案例6博物馆门票的定价13案例7汽油定量配给14案例8有用的经济学：边际效用递减15案例92005年的网上购物16案例10如何给最畅销小说定价17案例11彩电峰会——合谋的垄断18案例12微软垄断案19案例13棒球队员市场的买方垄断势力21案例14季节性周期和季节性调整22案例15额外福利23案例16世界电脑硬件之王——英特尔公司24案例17“技术进一步，价格让一步”27案例18“标王”陨落29案例19“引导消费，创造需求”的理性思路30案例20培育核心能力32《生产运作管理》案例33案例1神龙汽车公司应该选择什么样的发展战略34案例2霍尔尼公司的利润39案例3霍尔尼在中国42案例4邦图化学品公司在印度设厂48案例5最好的零部件是无零部件51案例6坎口复印店53案例7EMC公司运用技术来加强客户服务能力56案例8克莉丝汀曲奇公司（A）57案例9以质量创新改进惠而浦公司的供应链59案例10Michelin集团公司63案例11英国石油公司（BP）65案例12钢铁王公司66\n案例13打印机和史密斯·考罗那68案例14四种产品69案例15Guillaume公司71《公司理财》案例78案例1我国西部大开发利用外资项目79案例2我国甘肃省的农业投资项目80案例3我国供销社企业资本结构81案例4企业财务效绩评价项目82案例5企业财务预算管理83案例6企业财务监管项目84案例7日本地区开发的筹资项目85案例8天力公司的财务分析86案例9中国广东核电集团有限责任公司企业债券的基本要项87案例10秦池酒厂由盛到衰88案例11筹资方案的综合资本成本89《市场营销学》案例92案例1Atune-upforChina’sautoindustry93案例2行业景气高扬公司分化渐进104——2004年房地产行业投资策略104案例3营销计划112《战略管理》案例152案例1核心竞争力下的赢利模式之争：联想与戴尔谁是赢家？153案例2卡西欧的战略与竞争策略155案例3天利公司的选择156案例4IBM的发展158案例5创新成为IBM发展战略核心161案例6服务战略：让IBM重获天堂162案例7联想收购IBM电脑业务双方的真正意图何在？173案例8谢经理的烦恼175案例9市场营销宏观环境变化导致投资失败案例176——对一个优良客户的投资是如何演化为不良资产的？176案例10宝洁为什么如此强大？177案例11从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距179案例12从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距184案例13从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距189案例14对比中外知名企业的经营理念194案例15多元化战略与专业化战略有什么不同？196案例16究竟错在哪里？201案例17没有理想的企业长不成巨人202－－从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失202案例18索尼为什么落后于三星？205案例19中成奇迹207案例20中国公司为什么迷恋价格战？208\n案例21沃尔玛如何成为世界零售业第一210案例22西南航空公司212《组织行为学》案例216案例1扁鹊与蔡桓公217案例2古局长的遭遇218案例3赛博有限公司221案例4阿维安卡52航班的悲剧223案例5波音公司日前发生了一场高层地震226案例6柳传志：我怎样当总裁227案例7使工作得到有效监督232案例8赛仕软件工程有限公司233案例9微软公司的一次团队建设训练234《会计学》案例238案例1如何使用会计信息239案例2会计信息的产生240案例3企业资金的重要性241案例4资本资产结构讨论题242案例5利润分配243案例6成本的重要性244案例7企业如何利用掉期245《管理信息系统》案例246案例1安徽技术师范学院校园网方案247案例2FGE公司能否引进SAP的ERP?259案例3河南省人民医院HIS投标书261案例4网络设计案例286案例5信息系统建设计划289《数据、模型与决策》案例297案例1北方化工厂月生产计划安排298案例2石华建设监理公司监理工程师配置问题300案例3北方印染公司应如何合理使用技术培训费301案例4光明制造厂经营报告书303案例5调和问题305案例6生产工艺优化问题307案例7多周期动态生产计划问题308案例8投资证券组合的选择309案例9北方化工厂月生产计划安排314案例10北方印染公司应如何合理使用技术培训费315案例11石华建设监理公司监理工程师配置问题316案例12北方食品公司投资方案规划317《人力资源管理》案例318案例1美国达纳公司的人力资源理念319案例2凯希和她的美国餐馆320案例3W集团公司的人力资源战略问题321\n案例4A银行的薪酬福利制度322案例5X集团公司的家族化管理问题323案例6X银行的绩效管理问题324案例7B公司的薪酬管理问题325《证券投资理论与实务》326案例326案例1辽河油田（000817）投资价值分析报告327案例22002年中国证券市场展望332案例3中国上市公司高管人员激励机制研究355案例4证券公司失败研究394案例5银行业上市公司投资分析报告436\n案例1前苏联和东欧为老问题寻求新答案中央集权的计划经济在前苏联的统治延续了将近一个世纪。对于经济学的四个基本问题，计划经济曾给予怎么样的回答呢？第一个问题，在这种经济环境下，国家生产什么？生产多少？答案是由政府的计划制定者确定生产目标，企业和工人全力加以实现。第二个问题，怎么样安排产品的生产过程？答案是既然政府的计划制定者能够决定各企业的资源分配情况，他们也就可以有效的控制生产过程。第三个问题，谁是产品的消费对象？由于政府直接决定各个职位的薪金数额，也就确定了国民的消费水平。从原理上讲，个人可以在国营商店里按照国家公布的价格购买各种物品；但是实际情况却是完全不同，许多商品难以在国营商店买到，只有那些居要职的显赫之辈才有机会通过某种渠道找到替代品，普通公民不得不承受商品短缺之苦。国家也直接控制着包括住房在内的大多数消费品，决定哪些人可以享用之。第四个问题，由谁通过什么样的过程来指定经济决策？答案很简单，决策者是政府的计划制定者，他们按照自己对国民经济目标的看法进行决策。上述的整个计划经济看上去曾经是非常合理的。但是正如前苏联领导人赫鲁晓夫所说：“经济学是不以人的意志为转移的科学。”80年代中期，戈尔巴乔夫上台的时候，前苏联内外都有这样一种看法，即改革势在必行。前苏联的经济制确实存在许多缺陷，这里仅举两例。一是前苏联的产量居世界首位，但质量普遍低劣，寿命不足几星期，而过高的产量带来大量无人问津的鞋子在库房里老化变质。二是前苏联规定，农民可以拥有一小块自留地。尽管政府严格限制农民在自留地上的耕作时间，以免耽误公社的生产计划，但公用地生产率过于低下，造成高达92%的农产品只能由占全国耕地3%的自留地来承担的不正常情况。戈尔巴乔夫提出的改革和公开化的主张引起了极其迅猛而彻底的变化。在1989—1990年间，东欧国家的共产党领导几乎全部被推翻，前苏联自身也在1991年底宣告解体，分裂为俄罗斯、乌克兰等多个独立国家。这些国家中的大部分都进行了选举，至少在一定程度上以此决定政府组成的人选。同改革整个经济相比，组织选举无疑相对容易一些。人民对自由的渴望通常都会掩盖经济上的考虑。不过，在90年代初，这些国家似乎也开始迈开经济改革的步伐。工人们需要增加激励，哪怕加剧工资分配上的不平等，否则难以努力工作。为了提高企业的生产效率，按照市场所需组织生产，必须加强对企业的激励，哪怕因此可能带来失业或破产。很明显，政府计划的作用将逐步减少。1989—1990年，许多东欧国家开始实施有关增加激励的计划，俄罗斯则在叶利钦的领导下在1992年开始起步。但是，要将长达70年的中央集权计划经济改变为市场主导的经济模式，是相当困难的一件事。前苏联和东欧各国的情况在有所好转之前很可能进一步恶化。经济改革的真正成效也许需要几年甚至数十年的摸索，才能显示出来。\n案例2减少香烟需求量的两种方法公共政策制定者常常想减少人们吸烟的数量。政策可以努力达到这一目标的方法有两种。减少吸烟的一种方法是使香烟或其他烟草产品的需求曲线移动。公益广告、香烟盒上有害健康的警示、以及禁止在电视上做香烟广告，都是旨在任何一种既定价格水平时减少香烟需求量的政策。如果成功了，这些政策就使香烟的需求曲线向左移动。此外，政策制定者可以试着提高香烟的价格。例如，如果政府对香烟制造商征税，烟草公司就会以高价格的形式把这种税的大部分转嫁给消费者。较高的价格鼓励吸烟者减少他们吸烟的数量。在这种情况下，吸烟量的减少就表现为沿着同一条需求曲线移动到价格更高而数量更少的点上。吸烟量对价格变动会有多大的反应呢？经济学家试图通过研究香烟税变动时出现的情况来回答这个问题。他们发现，香烟价格上升10%会引起需求量减少4%。还发现青少年对香烟价格特别敏感：香烟价格上升10%使青少年的吸烟量减少12%。\n案例31988年旱灾对供给的冲击1988年，美国中西部出现了有史以来最严重的旱灾。当年的玉米产量比原来雨季下降35%，黄豆产量下降超过20%，小麦产量下降超过10%，有必要对其后果作出预测，以便供政府参考，制定有关应变措施。而他们的预测依据并不是什么特别高深的手段和理论，而是有关供求关系的基本法则。首先我们确定一件事，即这场旱灾已经大幅度减少了谷物的产量，供不应求的局面已经不可避免。因此这场旱灾可以看做是将谷物的供给曲线向左移动，我们由此得出结论：在需求曲线一定的前提下，供给曲线大幅度左移应该导致农产品价格大幅度上升。具体而言就是当年夏末时节玉米价格已经迅速上升80%，黄豆价格也上升了接近70%，而小麦价格则上升50%。由于谷物是许多其他产品（尤其是畜牧产品）的基础，经济学家同时运用供求关系模型预测这场旱灾对其他产品的供求状况的影响。例如，谷物是牲畜的主要食粮，随着谷物价格的上升，养殖牛羊等各种牲畜的利润便相应下降，农民的积极性难免受到负面影响。因为牲畜每天都需要喂养，多留一天无疑意味着耗费更多的谷物，成本也相应提高，于是农场里出现了农民纷纷提前宰杀牲畜出售的现象。结果在1988年，市场上可供选择的肉类供应量稍稍上升，虽然只是短期现象，却引起了肉类价格的轻微下降。另外一个例子就是谷物作为养鸡场的主要饲料来源，其价格大幅度上升必然导致鸡的数量下降，鸡肉和鸡蛋供给曲线向左移动，价格因此略上升。与此同时，农产品的价格上升引起相关替代产品的需求曲线向左移动，即需求上升。结果证明这样的分析相当准确，仅在当年7月间，不受中西部旱灾影响的其他农产品（包括蔬菜和水果）的价格已经上升5%，而且继续看涨。\n案例4食品的国际价格和食品的收入弹性对于生活在相对贫困的国家的许多人来说，赚取足够食品维持生计是每天最重要的工作。但是在富裕国家，维持生计绝对不是什么问题。下面的表运用弹性的估计描绘了这样一种区别。左面一栏按照从最贫困到最富裕的顺序列出了一些经过选择的国家，第二栏是其他国家的人均收入占美国人均收入的百分比，第三栏是该国用于食品方面的收入弹性，第四栏列出了食品的价格弹性。请注意，食品需求的收入弹性随着收入的提高而下降，从而引出一个直观解释：贫困人口的收入如果提高，他们会比富裕国家的人民更加愿意将增加的那部分收入的较大部分用于购买食品。以印度为例，如果人均收入增加10%，食品需求就会增加7.6%。我们从第四栏可以看到，在像美国和加拿大这样的富裕国家，如果人均收入增加10%，食品的需求只会增加1%。在比较富裕的国家，人们在食品方面的花费多半用于享受奢侈品，例如上餐厅吃饭，享用龙虾和牛排。你可能因此觉得价格弹性在富裕国家比在贫困国家要大一些。但是，其中还有一个重要因素需要考虑，在贫困国家，人们已经将收入的较大部分用于购买食品，如果食品的价格上升，他们可能别无选择，只能被迫减少食品消耗量。这样的情况不会发生在富裕国家。在贫困国家，由于食品支出占据了收入的较大部分，食品价格上升对收入效应的影响也比较大。国家人均收入与美国相比食品的收入弹性食品的价格弹性印度尼日利亚印度尼西亚玻利维亚菲律宾韩国波兰巴西以色列西班牙日本意大利英国法国德国加拿大美国5.26.77.214.416.820.434.636.845.655.961.669.771.781.185.099.2100.00.760.740.720.680.670.640.550.540.490.430.390.340.330.270.250.150.14-0.32-0.33-0.34-0.35-0.35-0.35-0.33-0.33-0.31-0.36-0.35-0.30-0.22-0.19-0.17-0.10-0.10. \n案例5汽油价格与小型汽车的需求如果市场对某几种产品的需求相互影响，纠缠不清，可能出现什么情况呢？其中一种情况就是，导致一种产品的价格发生变化的因素，将同时影响对另一种产品的需求。举例而言，在70年代，美国的汽油价格上升，这一变化马上对小型汽车的需求产生了影响。回顾70年代，美国市场的汽油价格两次上升，第一次发生在1973年，当时石油输出国组织切断了对美国的石油输出；第二次是在1979年，由于伊朗国王被推翻而导致该国石油供应瘫痪。经过这两件事件，美国的汽油价格从1973年的每加仑0.27美元急剧猛增到1981年的每加仑1.40美元。作为“轮子上的国家”，石油价格急剧上升当然不是一件小事，美国人面临一个严峻的节省汽油的问题。既然公司和住宅的距离不可能缩短，人们只好继续奔波于两地之间。美国司机找到的解决办法之一就是当他们需要放弃自己的旧车、购置新车的时候，选择较小型的汽车，这样每加仑汽油就可以多跑一段距离。分析家们根据汽车的大小来分类确定其销售额。就在第一次汽油价格上升之后，每年大约出售250万辆大型汽车、280万辆中型汽车以及230万辆小型汽车。到了1985年，这三种汽车的销售比例出现明显变化，当年售出150万辆大型汽车、220万辆中型汽车以及370万辆小型汽车。由此可见，大型汽车的销售自70年代以来迅速下降；反过来，小型汽车的销售却持续攀升，只有中型汽车勉强算是保持了原有水平。对于任何产品的需求曲线均假设其互补品的价格保持恒定。以汽车为例，它的互补品之一就是汽油。汽油价格上升导致小型汽车的需求曲线向右移动，与此同时大型汽车的需求曲线向左移动。造成这种变化的理由是显而易见的。假设你每年需要驾驶汽车行驶15000英里，每加仑汽油可供一辆大型汽车行驶15英里，如果是一辆小型汽车就可以行驶30英里。这就是说如果你坚持选择大型汽车，每年你必须购买1000加仑汽油，如果你可以满足于小型汽车，那么你只需购买一半的汽油，也就是500加仑就足够了。当汽油价格处于1981年的最高点，即每加仑1.40美元的时候，选择小型汽油意味着每年你可以节省700美元。即便你曾经是大型汽车的拥有者，在这种情况下，在每年700美元的数字面前，难道你就不觉得有必要重新考虑一下小型汽车的好处吗？\n案例6博物馆门票的定价你是一个大型艺术博物馆的馆长。你的财务经理告诉你，博物馆缺乏资金，并建议你考虑改变门票价格以增加总收益。你将怎么办呢？你是要提高门票价格，还是降低门票价格？回答取决于需求弹性。如果参观博物馆的需求是缺乏弹性的，那么提高门票价格会增加总收益。但是，如果需求是富有弹性的，那么提高价格就会使参观者减少的如此之多，以至于总收益减少。在这种情况下，你应该降价，参观者人数会增加得如此之多，以至于总收益会增加。为了估算需求的价格弹性，你需要请教你的统计学家。他们会用历史资料来研究门票价格变化时，参观博物馆人数的逐年变动情况。或者他们也可以用国内各种博物馆参观人数的资料来说明门票价格如何影响参观人数。在研究这两种资料时，经济学家还需要考虑到影响参观人数的其他因素——天气、人口、藏品多少等等——以便把价格因素独立出来。最后，这种资料分析会提供一个需求价格弹性的估算，你可以用这种估算来决定你的财务问题做出什么反应。\n案例7汽油定量配给政府在1974年、1979年对汽油实施价格管制，许多汽油站不得不降低其售价（世界石油价格是上升的，但管制压低了国内价格）。结果，开车的人想购买的汽油数量大于按管制价格出售的数量，汽油配给供应了。在有些人看来，非价格定价配给是替代市场的一个公平的手段，定量配给的一种形式是每个人都拥有购买某种配给商品的同等机会，而在市场体制下那些有较高收入的人可以比较低收入的人出更高的价钱来获得供给量不足的商品。在本例中，汽油是通过加油站的长长的排队定量配给的，那些愿意花时间等候的人得到了他们想要的汽油，定量配给可以使一部分人获得购买某种商品的渠道，不然的话，他们是买不起这种商品的。但是，定量配给限制了汽油的购买数量，这就伤害了另一部分人，他们想要的购买量大于定量。我们可以从下图中清楚地看到这一点，这幅图适用于一名年收入20000美元的妇女。横轴表示的是她的汽油年消费量，纵轴表示的是她在购买汽油后的剩余收入。假设受管制的汽油价格是每加仑美元；因为她的收入是20000美元，她被限制于预算线AB上的点，该线的斜率为-1。在每加仑美元的情况下，该妇女或许希望每年购买5000加仑的汽油，在其他商品上花15000美元，以C表示。在这一点上，她已经将其效用最大化了（位于可能存在的最到的无差异曲线U2上），而其预算线约束既定在20000美元。由于实施定量配给，该妇女只能购买2000加仑的汽油。结果，她现在面对着预算线ADE。预算线不再是一条直线，因为不可能购买超过2000加仑的汽油。本图表明，她选择在D点消费，她获得的效用数量U1就要低于不实施定量配给时的U2，因为她消费的汽油少于她原本会偏好的数量，而她消费的其他商品多于他原来会偏好的数量。 \n案例8有用的经济学：边际效用递减边际效用递减规律在经济学中意义重大。以农业为例，当我们增加劳动后产出会大大增加——田地更加精细耕作，更整齐的灌溉沟渠，装束更鲜艳的稻草人。但是，增加的劳动带来的产出却越来越少。一天中的第三次除草和第四次给机器上油只能增加很少的产出。最后，当大量劳动力涌向农场，产出几乎不会再增加。过多的耕作者会毁坏其农田。边际收益递减规律是解释为什么亚洲许多国家如此贫穷的关键因素之一。在拥挤的中国和印度，生活水平之所以低，是因为在每一英亩的土地上有如此众多的劳工，而不是因为农民在经济激励面前无动于衷。我们也可以使用学习中的例子来说明边际收益递减规律。你也许会发现一天中学习经济学的第一个小时的收效最大—你学习新的定律和数据，增长新的见识和体会。第二个小时中你可能会稍微有些失神，学到的东西减少了。而在第三个小时中，边际收益递减规律——报复的形式出现，使你在第二天根本想不起第三个小时中所学的任何东西。边际收益递减规律是否在表明考试前的学习时间应该分散而不是挤在一起？\n案例92005年的网上购物设想一下2005年的购物。一个繁忙的行政主管坐在起居室的电视荧屏前，握着鼠标，找到百货清单。她删除了上周购买的蟹味塘养鲽鱼片（它们实在是没味）；她敲入一种包含放射性钴酶的新皂粉（她在屏幕上表明自己有优惠券）；并加上注释表明想要未熟透的香蕉。再敲几个键将定单发送到地区家庭百货总店（联合速递，凯洛格和克罗夫特的合作企业，由一个破产超市发展而来）。所订货物将在一小时之内送抵她家中她又敲出另一屏幕清单，找到1打真空吸尘器目录，她查看了一个有激光制导的、靠一般动力推动的样品，当发现其价格格比她镇上惟一留存的一家百货商店的价格低30%时，她就订购了它。换另一屏幕清单，她为自己定购了1条牛仔裤，并为她的男朋友订购了6双短袜。她买完了东西，拿一张报纸在沙发上阅读起来。这大概就是多媒体迷所想象的未来的购物。他们预测，在未来的10年内，美国通过互联网络的家庭购物的销售额每年将达到3000亿美元——这是现在21000亿美元年销售额的约15%。在营业利润偏小的情况下，这足以使传统方式的零售商倒闭。互联网络购物要想在21世纪占有市场，它就必须以较普通商店便宜的价格来销售商品。这部分地依赖于互联网络技术的费用。对类似百货这样的大宗、低值品来说，互联网络的胜利还取决于向家庭运送货物的成本。这两个障碍都不是不能逾越的。向家庭运送货物的成本将远远低于百货店为装修华丽的店铺和支付售货员的工资所花费的成本。资料来源：摘自《未来的购物》，《经济学家》1994年8月20日。\n案例10如何给最畅销小说定价一本书既出版精装本也出版平装本使得出版商可以进行价格歧视。像对大多数商品一样，消费者对书的支付意愿差异也相当大。例如，有些消费者想要一出版就买到一本最新的畅销书，即使价格要25美元。可是，其他消费者会等一年，直到可以以6美元买到一本平装本。但出版公司怎样能确定25美元是新的精装本书的适当价格而6美元是平装本的适当价格呢？在它推出平装本之前应该等待多久呢？分析：关键是要将消费者分成两个群体，从而那些愿意付高价的会付高价来买，而只有那些不愿意付高价的人等待购买平装本。这就意味着推出平装本必须要在相当长一段时间之后。如果消费者知道几个月之内就能买到平装本，他们就很少会有购买精装本的冲动。另一方面，出版商在推出平装本之前又不能等得太久，要不然人们对这本书的兴趣就会减少，而市场就会萎缩。结果是出版商典型的是在推出平装本之前等上12--18个月。价格又怎样呢？这种定价是很困难的，因为除了少数几个作者的书总是畅销之外，出版商没有多少可以用来估计将要出版的一本书的需求的数据，除了过去相类似书的销售情况。而且通常只有各类书籍的总数据可以得到。因此，如大多数小说，就都是以差不多的价格推出的。无论如何，有一点还是清楚的，那就是愿意等待平装本的消费者具有远高于藏书家的需求弹性，因此，平装本比精装本便宜那么多也就没什么值得奇怪了。\n案例11彩电峰会——合谋的垄断这个等式往外一列，不少人又得跳，暴跳如雷，因为他们的脾气如此。这号人物的禀性很有点像巴尔扎克笔下的某类人物“因为在家里霸道惯了，所以脸上总带着股肃杀之气”，向来盛气凌人，一副君临天下的尊容。限价是有的，这是国家的事。国家为了平衡和协调经济发展的全局，对某些重要物资和物产，比如粮食、棉花、燃油、钢铁等予以限价，其出发点是为了国民经济的健康发展，这叫国家价格政策，只能是一种国家行为。商品的价码卡上，最多也就是物价部门的一个核准登记，表示着认可，准许以此价发售，未闻有什么限价的宣布，也不见有哪柄尚方宝剑在挥舞。碰破了天，可能会有个“指导价”在那儿客客气气地打个招呼。九家彩电企业的首领，就在深圳，自说自话地一聚，自称自道地叫这是“高峰会”，数一数二数老三，撑死了不过是九家企业的法人代表，高峰？高到哪儿去。海拔读数多少？而且就敢宣布了对彩电的限价。这算什么限法。什么作派？九家企业就想来主了全中国彩电业的事儿，眼里还有没有其它同行厂家，“且看今日之域中，竟是谁家之天下？”当年有人敢这么骂武则天，今天就很值得借花献佛，来回敬这九位“大款”。您有权集会，这咱不能说什么，《宪法》上规定了的权利，合法，从五星级到没星级的各大酒店天天不闲着，你方唱罢我登台，推介会、研讨会、联谊会、新闻发布会让人应接不暇，显示着一种繁荣的经济和经济的繁荣景象。但，您有权开会，却无权决定一种商品的限价，无权践踏《价格法》，无权宣布“朕即国家”，同行们要服从几家的统管，要在您划的圈里“统购统销”，这就是违法，最轻也得算个欺行霸市。这不是垄断行为算什么？您来给这种行为命名试试看。有不服从者，您又敢怎么样？剪除异类？组织多国部队？轰炸人家？进行封锁？经济制裁？扣押人质？驱逐出境？“随行就市，按质论价”这恐怕是市场经济的基本法则之一，连街头的摊贩都深谙此道，你做不下去，可以退出、减产、停产、转产、倒闭，有出息的也可以推出新产品。竞争是市场经济的基本原则之二，明明是在场上练拳呢，你拔出支盒子炮来，人家再动你就要“一枪毙了你”，不光对手不服，观众不服，裁判也不干呀。法制管理是市场经济的基本法则之三，即使彩电真进入了低价恶性竞争，这事儿也得由国家相关部门来处理，你不能又当运动员，又当裁判员，又当教练员，这算什么比赛？由不得你来鸣鞭、吹哨。你威胁了同行，置法制于不顾，何去何从，自己琢磨。一个价格问题，已经成为了社会的神经末梢和关注的热点。竞争，使商品的所有经营商和供应商被迫地、不由自主地向社会平均生产价格靠拢，而买方市场则规整着市场的流量和价格水平，这是一个产业高速发展的表现，也是这一产业即将提升的前奏，它裹挟了所有的卖方，这是一股不可抗拒的大潮。既然是规律，那就心平气和的来对待。而且，彩电业为价格的事儿，都急赤白脸的闹过几轮儿了，狼上狗不上的，也没成个气候，还不长记性。微软够牛的吧，这九家“大款”加到一块儿，也没法跟人家比吧。微软照样得吃官司，遭“肢解”之刑，罪名就是一个——垄断。我真替九家“大款”捏一把汗，限价虽不能立马三刀给定了垄断，但已是一脚里一脚外的玄乎上了，千万别在“鱼霸”、“路霸”、“油霸”之外再添个“彩电霸”什么的，闹出不自在来。\n案例12微软垄断案微软公司被控违反反垄断法一案，本月26日进入上诉程序的法庭辩论阶段。哥伦比亚特区上诉法院的７名法官全体出席听审（平时是3名），并且在整整两天里花7小时进行辩论（平时是15到30分钟），这两点都是史无前例的。大部分法官不仅严厉地质疑地方法院法官托马斯·杰克逊去年裁定的“事实认证”的可靠性，而且纷纷毫不掩饰地表达了对该法官违反专业操守的愤怒。哥伦比亚特区上诉法院由于地处美国首都，审理过许多有重大影响的案件，因此其影响力被广泛认为仅次于最高法院。法律专家指出，哥伦比亚特区上诉法院拥有一批能力很强、经验丰富、思想独立的法官，审理微软垄断案这种具有极大的复杂性又颇有争议的重大案件是十分合适的。该法院1998年曾经推翻了杰克逊法官关于微软必须将其浏览器软件从其操作系统软件中分离出去的判决。从以下的一些辩论摘要可以看出，上诉法院对微软案件的看法与地区法院法官杰克逊的判决存在着重大的差距。人物微软出庭律师：理查·尤罗斯基。司法部出庭律师：杰佛瑞·明尼尔。上诉法院7位法官依次为：上诉法院７位法官：（后排左起）依次为：大卫·塔特尔，雷蒙·兰道夫，大卫·桑特尔，朱迪斯·罗杰；（前排左起）斯蒂芬·威廉斯，首席法官哈利·Ｔ·爱德华兹，道格拉斯·吉森伯格。质疑杰克逊法官的“事实认证”在提到地区法院法官杰克逊法官所作的“事实认证”时，上诉法院首席法官爱德华兹脱口而出：“上诉法院很难对它作出改动，”他继续说：“但当我发现这些‘事实认证’看上去象是结论性的东西，而且没有征引任何事实后，我就想，我的职责不是盲从。”后来，爱德华兹又重复说：“有些‘事实认证’纯粹就是结论，我找不到它的根据。我不是身处同仇敌忾的阵营，既然地区法院把它列入事实认证，就得把它当圣经。实际上，它必须是事实。”上诉法官恨铁不成钢微软的出庭律师尤罗斯基正要开腔辩护，桑特尔法官和塔特尔法官法官就向他开火了：微软怎么笨成这样，不对杰克逊法官的“事实认证”提出上诉呢？塔特尔法官耸耸肩说：“除非能证明‘事实认证’存在明显的错误，否则它对我们是有约束力的，我不知道你有什么办法推翻这部分诉讼。”杰克逊口没遮拦，激怒上诉法官上诉法院在第二天的辩论中安排了一小时来讨论杰克逊法官的道德操行。微软律师尤罗斯基列举了杰克逊在审判期间和审判以后在《纽约人》、《华尔街日报》、《纽约时报》和一些著名大学发表的言论。杰克逊曾指责微软公司主席比尔·盖茨是“拿破仑第二”，并声称他裁决肢解微软是因为微软的认罪态度不好。他甚至还对负责审理此案的上诉法院口出狂言，指责上诉法院在此前的审理过程中“杜撰了大约90%的事实”，并称上诉法院的法官缺少基本的司法审理经验，只不过是“学术的点缀”。这无疑激怒了上诉法官们。爱德华兹说：“我们不是被委派来信口开河的。如果个个法官都象他那样，那么美国的司法制度将乱作一团。”桑特尔法官说：“一个法官有什么合法的理由要跑去找记者？法庭才是他履行司法工作的地方……他那样做太不应该了！”爱德华兹法官接着说：“太离谱了。……他一而再、再而三地找一些自己喜欢的记者，倾听他们的意见，还把自己的笔记和盘托出。”最后，桑特尔法官对政府的代表律师说：“我真不明白你何以能够一本正经地请求我们把这件案子发还给这个法官审理。”微软雄心勃勃，未必伤害消费者杰克逊法官断定微软“进攻性的市场策略”必然导致“对相关市场的伤害”，爱德华兹法官认为，杰克逊法官的这种看法恐怕是错误的。\n不是“捆绑”而是“整合”威廉斯法官说，无论如何，微软把浏览器加入操作系统的做法“并不是捆绑”。几位法官似乎都认同微软的立场，即“不安装浏览器的计算机”市场很小，甚至根本不存在，所以有必要把浏览器“整合”到操作系统之中。当政府的律师指责微软的浏览器不能从操作系统中卸掉时，法官说：“你是要收音机闹钟里没有钟。”计算机操作系统该不该标准化计算机操作系统是否生来就需要标准化，因此垄断是不可避免的，如果垄断软件不是微软的，那么就是别人的，情况是不是这样？——当司法部的律师被问到这个问题时，简直束手无策。“我们全都对这个问题很感兴趣，”首席法官爱德华兹诘问司法部律师明尼尔，“这确实很像是一个垄断代替另一个垄断的过程。我们全都在用不同的方式问同一个问题。我们不明白你怎能还有别的理解。而且，说真的，你的发言似乎也承认了这一可能性。这确实就是我们讨论的中心问题吗？一个垄断者代替另一个垄断者？我们只不过是在对付最新、最近的垄断状态吗？”“法官大人”，司法部律师明尼尔回答，“我再次回答您，我们不知道。”案例评述：本案例是著名的微软垄断案案例，涉及到的知识点主要有：7.5节，以及以前所学的关于垄断的知识。\n案例13棒球队员市场的买方垄断势力在美国，棒球联合总会不受反托拉斯法的制约，这是不把反托拉斯法应用于劳动市场的最高法院决定和国会政策的结果。①这一反托拉斯法豁免使棒球队所有者（在1975年前）能操纵一个垄断买主卡特尔。像其他所有卡特尔一样，这个卡特尔也依靠所有者之间的协议。它包括队员的年度挑选以及一个保留条款，该条款有效地使队员一生限制在一个球队，从而消除了大多数球队间对球员的竞争。在这一保留条款下，一旦一个球员被一个球队挑中，他就不能为另一个球队打球，除非权利转卖给那个球队。结果，棒球所有者在与他们队员淡判新合同时具有垄断势力——球员不签协议的唯一选择就是放弃比赛，或者到美国之外去打球。在60年代和70年代初期，棒球队员的工资大大低于他们边际产出的市场价值（这一价值部分地由较好的安打或投手带来的注意力增加所决定），例如，在1969年，球员得到的工资大约是42000美元，但是如果市场完全竞争的话，他们会得到300000美元的工资。对球员来说幸运而对所有者来说不幸的是，1972年，在一位球员（圣·路易斯卡狄纳斯队的柯特·富莱德）诉讼之后发生了罢工，并有了一项仲裁的劳动管理协议。这一进程最终在1975年导致达成一项协议，它使棒球队员在为一个球队打满六年之后能够成为自由代理人。保留条款不再有效，一个高度买方垄断的劳动市场变得更有竞争性了。这一结果是劳动市场经济学的有趣试验。在1975—1980年之间，棒球队员市场调整到了一个新的后保留条款均衡。在1975年以前，队员合同上的支出占了所有球队大约25%的支出，到了1980年，这些支出增加到40%。而且，队员的平均实际工资增加了一倍。到1992年，棒球队员平均收入为1014942美元，与60年代后期买方垄断的工资相比，是令人不可置信的增长。（例如，在1969年，棒球队员的平均工资大约是42000美元。经通货膨胀调整后，这一工资在1992年大约是160000美元。）①这个例子建立在罗杰·诺尔(Roee，Noll)最近一份关于棒球队员工资结果的分析上，他好意地为我们提供了有关资料。\n案例14季节性周期和季节性调整由于实际GDP和其他收入衡量指标反映了经济运行状况，所以，经济学家关注研究这些变量在不同季节的波动。但是，当我们开始这些研究时，所出现的一个事实是：所有这些收入衡量指标都表现出一种有规律的季节形式。美国许多年来经济中产出的增加在每年第四季度达到顶点，然后在下一年的第一季度下降。这些有规律的季节性变动是相当大的。从第四季度到第一季度，实际GDP平均下降8%左右。实际GDP遵循一种季节性周期并不奇怪。这些变动中有一些是由于我们生产能力的变动：例如，在寒冷的冬天，建筑房屋要比其它季节困难。此外，人们具有季节性嗜好：他们喜欢在冬天休假和圣诞节采购这样的活动。当经济学家研究实际GDP和其他经济变量的波动时，他们通常想消除由于可预期的季节性变动所引起的那部分波动。你会发现，报纸上刊登的大部分经济统计数字都进行了季节性调整。准确的统计程序十分复杂，但本质上包括减去收入中可以根据季节变动而预期到的那部分收入变动。因此，当你观察到实际GDP或任何其它数字系列上升或下降时，你必须注意在解释时要超脱季节性周期。\n案例15额外福利职工得到的货币收入常常只是他得到的全部报偿的一部分。例如，1993年，美国私人部门工人获得的平均工资（或薪水）为每小时11.90美元。然而，他们得到的总收入为每小时16.70美元，正好比前者高40%。差别在于“额外福利”（fringebenefits）。美国的雇主向每个雇员支付每小时1l.1美元的带薪假期（包括公休、带薪假日和病假）、每小时0.42美元的特别奖励或激励、每小时1.19美元的保险（主要是健康保险）以及每小时0.48美元的公司养老金。雇主也向每个雇员支付每小时1.52美元政府规定的保险计划，如社会保险和失业保险。这些支付显然对工人有一定的价值，但是它们不属于税后工资。额外福利是本书前面描述的简单劳动市场模型变得更为复杂。在该模型中，工人试图寻找向他们提供最高工资的企业，而雇主试图寻找以最低工资工作的职工。额外福利的存在意味着职工不能仅仅考虑税后工资，还必须考虑各种形式的补偿收入。为什么雇主愿意支付额外福利而不愿简单地直接向职工支付薪金呢？一个主要原因是税收减免：如果雇员得到收入，然后自己购买健康保险，那么他们必须缴纳所得税；但是，如果公司为他们购买保险，这种额外福利并不计入收入。另外，许多雇主利用额外福利来激励雇员继续为公司服务。例如，公司经常规定，雇员必须为公司服务够一定时期才有资格参加公司的养老金计划。这些福利表明，公司不愿意失去他们的长期雇员，它们宁愿支付某种额外的福利也不愿意承担雇用和培训新职工的成本和困难。但是，撇开赋税因素，它们为什么如此依赖于更好的额外福利而不用现金来进行奖励，原因还不是很清楚。\n案例16世界电脑硬件之王——英特尔公司一、公司背景1998年1月5日，美国《时代周刊》将新一年度世界风云人物的荣誉授予英特尔公司总裁安迪·格罗夫。英特尔公司控制全球90%以上计算机微处理器市场，1997年的销售额达251亿美元、利润62亿美元，超过了十大电脑制造商的利润总和，成为全美赫赫有名的十大最受欢迎的公司之一。60年代初，计算机业正处于良性改革中，早期的计算机运转很快，但却遇到热力问题，热力从真空管出来，它像一个巨大的开关，保存和释放电荷，这些真空管吸收了大量能量，这是早期计算机的缺陷。解决这一难题的关键、是制造一个被称之为晶体管的存储电荷的装置，来控制计算机电子流动，这在五六十年代是一项很超前的技术。从1963年起，在硅谷仙童公司工作的格罗夫领导一个小组开始研究攻克这一难题。在几个月的艰苦工作后，他发现产生稳定的金属氧化物半导体的方法，照此可能制造完善的高密度集成电路，这意味着在一片集成电路上可以放入数千个晶体管，这一发现解决了一个材料科学上的基础问题，为半导体革命开辟了一个具有划时代意义的新阶段。1968年8月，高登·摩尔、诺在斯和格罗夫决定创立生产计算机芯片的英特尔公司。新公司成立时，摩尔、格罗夫将公司取名为英特尔（INTEL），这是由“集成电子”两个英文词组合而成的，它象征新公司将在集成电路市场上一展身手，像工业革命转变了19世纪末一样，数字化革命改变了２０世纪末，英特尔公司生产的微型芯片已经成为推动新经济的重要力量，在这些微型芯片上，全份界的信息都能以数码形式存储，并在这个网络星球的每个角落运行。尽管英特尔公司从一个毫不起眼的公司发展到全球排名第4位的体级大型企业，30年来它的进程并不是一帆风顺的，公司曾经遇到过一次次的危机，温在英特尔公司领导人的带领下，这些危机皆得以比解。二、后浪推前浪———一产品创新的发展之路英特尔公司之所以对集成电路未来前途充满信心、致力于集成电路产品的开发与生产，与著名的摩尔定津有很大夫系。1965年，摩尔观察到一个奇怪而有趣的现象：集成电路上可容纳的零件数量，每隔半年左右就会增长一偌，性能电提升一倍。在此基础了他大胆预测；这种增长在未来仍会延续下去，这就是摩尔定律。30年来的买际情况表明，集成电路的进步正是循着这条轨迹进行的。懂技术趋向的人可以预测未来，从而降低创立公司的风险。半导体技术增派没有极限，大批量生产会导致价格下降、由于价格便宜，因此市场前景看好。1969年，英特尔公司推出了它的第一个产品——一代号为3101的双极型存储器，随后在1970年推出第一颗金属氧化物半导体存储器—一1101。到1971年，英特尔公司可以将一台电脑的基本运算功能集成在一颗被称为“微处理器”（ＣＰＵ）的芯片上。这个命名为“4004”的微处理器，也是有史以来第一个微处理器，它甚至可以说是全可以说是开启了集成电路的新纪元。气势逼人的英特尔公司打出的广告是“英特尔说到做到”。这令其他半导体公司望尘莫及，因为当时能够如期推出预定产品的公司寥若晨星。微处理器的发明出于偶然。70年代，硅半导体技术取得多项突破性的进展。除了让存储器产品不断推陈出新以外，其另一项主要应用是在微处理器。微处理器虽然和存储器一样，同样衍生生硅半导体技术，可是二者有一项基本不同。存储器功能非常简单，只能纯粹拿它作为储存信息用；而微处理器则由于程序化方式不同，因此可以有各种不同应用，就看需要的人如何应用它由于集成成路的技术日新月异，许多人开始梦想如何将整个电脑的基本处理功能设计在一颗芯片上。1969年，当日本一家计算机公司找到英特尔公司，希望为它们程序化的计算机开发几个特制芯片时，微处理器便偶然地诞生了。然而，“4004”只是一个4位的芯片当时的小型计算机和大型计算机分别是8位与16位，因此必须继续开发8位微处理器，才能追上小型机，具备市场价值。1974年开发出“80286”，处理速度比“4004”快20倍，从此真正开辟了个人电脑产业的新纪元。1982年。该公司推出了整整花了三年时间才完成的恐怖英特尔“80286”微处理器，这一新产品不但性能较“8080”\n提高了3倍，也把当时重要的电脑功能，如存储器管理、保护等都包括在内，286芯片可以放入12万颗晶体管，这在当时处于绝对领先的地位。英特尔公司由此又跃升至一个新阶段。IBM公司在这年正式推出第一代个人电脑，很快成为微处理器的最大需求客户。而英特尔公司在微处理器科技方面的创新，推动着个人电脑技术持续前进，使得微处理器和个人电脑的发展相辅相成，从此密不可分。1984年，是英待尔公司发展历史上的重要转折点。英特尔公司面临前所未有的挑战，一不小心可能招致灭顶之灾。在存储器方面，日本厂商自70年代末期开始侵入这个市场。因为有政府投资、财团支持等优势，日本厂商出手不凡，咄咄逼人。1984年其市场威胁还可以说是潜而未发，到1985年，由于生产能力过剩，日本公司降价促销，存储器市场价格迅速滑落。后来的调查表明，日本公司以低于成本的价格，在美国境内销售。对于这种明显违反美国贸易法案的做法，英特尔公司奋起反击，与多家半导体公司联手向美国政府游说，要求以“301法案”制裁日本的倾销行为，并推动制定了著名的美日半导体贸易协定。然而这些已于事无补，大部分客户已被日本抢走。英特尔公司在存储器市场上的占有率跌到了二成以下。存储器是英特尔公司的发明，停止存储器的生产，公司实在于心不忍。整个80年代前半期，英特尔公司一直在该不该砍掉存储器产品的问题上犹豫不决，公司陷入经营危机，亏损严重。直到数年之后，英特尔公司终于审时度势，正式对外宣传退出存储器市场。公司总裁格罗夫语气沉重地说：“决定的作出艰难异常，我们一直希望能重振往日雄风，可是现在不得不承认，我们输掉了这场战役！不过相对而言，这可能也将是我们作出的最好的决定，我们从此将集中全部力量发展微处理器业务，因此可望成为推动个人电脑工业前进的最大动力。”1985年，英特尔公司彻底放弃了存储器生产，将微处理器定为最高战略目标，公司从此转向新的产品战略定位。1986年，英特尔公司的心血之作——“386”问世了。它象征着英特尔开始崭新的发展阶段。与传统处理器相比，“386”具有异乎寻常的优越品性：芯片上有27万个晶体管，比“286”增加了一倍多；“386“的速度是”286“的3倍，”386“的功能可以满足32位系统设计的各种需求，而且它是当时市场上所有32位芯片中，惟一能与原来的16位软件兼容的。“386“电脑成了市场上的抢手货，大批订单滚滚而来，英特尔公司从此只有为缺货烦恼，不必担心产品滞销积压。“386”的成功具有特殊的时代意义，这是个人电脑第一次达到传统大型电脑的标准，等于向传统大型电脑宣战，全球电脑产业为此骚动不安。逐渐处于电脑产业挽动地泣的英特尔公司，将推动个人电脑产业继续向前发展当做自己的使命，因此在“386“”成为市场主流之后，即着手于新一代微处理器的研制开发，这就是“486”。“486”的优异性能得到几乎所有个人电脑制造商的认可，制造商们都加人到“486”电脑的生产阵容中来。以前上球个人电脑市场年需求仅２000万台，自1991年“486”出现后，市场需求量高达4000万台，英特尔公司的营业额直线上升、1992年一举超过日本电气公司（NEC），成为全球最大的半导体公司。身为产业领导者的英特尔公司，必须推功个人电脑一代比一代更好、更快，使技术永远处在最佳的巅峰状态，永远追求创新，为此．英特尔公司在新产品的研制上投人了7000万美元巨资，在几年时间里，相继推出了奔腾系列处理器，该处理器中有3200万个晶体管。其技术水准在该产业界遥遥领先。英传尔公司也从芯片制造商转变成产业领袖，生产项目从处理器扩展到主板、芯片组、网络、软件、可视电话、系统集成、移动电话、数字成像、好莱坞特技效果等诸多领域，公司员工达64000人，价值1150亿美元。从1987年到1996年，每年给投资者回报率高达44%，销蓄额增幅始终在40%以上，被华尔街誉为奇迹般的企业明星。英特尔公司不再只是硅谷的一家半导体企业，它已经成为整个信息产业的先导。英特尔公司控制着个人计算机产业的蓝白，决定着新芯片的投放日期，把握着汁算机行业的发展速度。三、管理创新在超级竞争的信息产业世界。瞬息万变的市场需求和技术革命新要求企业不断调整自身行为，适应外界变化和竞争压力，在夹缝中求生存、求发展。\n1．“战略转折点”管理。作为企业的最高管理者，格罗夫的“战略转折点”理论在管理界影响至深，凭此英特尔公司渡过了一个又一个危机，逐渐成为产业界领袖。格罗夫认为，在企业运营中，影响企业竞争力的有六大因素，它们是：（1）公司供应企业的情况：（２）公司客户企业的情况；（3）公司潜在竞争对手的情况；（4）公司产品或服务项目被替代的可能性有多大；（5）公司现有竞争对手的情况；（6）公司互补企业的情况。如果六大因素中一个或几个突然发生重大变化，超过了企业的承受能力时，企业就到了“战略转折点”了。格罗夫将此巨变称为“１0倍速度变化”，意思是该因素对企业的影响刀在很短时间内能增加到原来的10倍。在10倍速度变化面前，企业发生从未遇到过的事按照常规的决策与行动对企业已毫无作用。企业像一匹脱缰的野马，依照它的本能、惯性而变化，管理人员失去了对企业的控制。格罗夫用“战略转折点”这个概念来表示这样一种生死攸关的巨变。“战略转折点”出现时，各种因素形成的原有平衡被打破，实现了新旧交替。这表现在企业的各个方面，如结构、经营方式等。要判断企业是否正处于战略转折点上是很困难的。它是对企业领导者和素质的重大考验，因为10倍速度变化并非空穴来风，它也有一个逐渐积累的过程。各个因素的能量悄悄地积累、慢慢开始改变企业的特性。如何才能知道某种变化是否预示着“战略转折点”的到来呢？格罗夫认为可以根据三种情况来判断：（1）你的主要竞争对手就要发生某种改变；（2）你的主要互补企业就要发生某种改变；（3）你周围的人变得迷茫而不知所从。作为企业的最高额导要尽早发现“战略转机”，赶在10倍速度因素耗尽企业的资源之前采取有效应讨措施，如果听之任之，企业就会招致灭顶之灾。2．民主的企业文化。格罗夫认为战壕里的士兵是最早得知战局将发生的变化的。同样，销售人员会比管理人员更快看到顾客需求的变化，而老板则通常是最后一个知道真相的人。为此，英特尔公司提倡公开、民主、双向交流的企业文比。英特尔公司与其他公司的一个显著不同在于，任何事情在英特尔公司都不会因为职位的高低不同而有待遇上的差别。在英特尔公司总部办公大楼里，专门的个人办公室是没有的，一律都是标准隔间，每个人同样那只有分配到一个小小的办公周。停车场也不会为任何人保留车位，完全是随到随停。即便是格罗夫，每天也得为找车位而四处打转。英待尔公司有一项严格的迟到签名制度、即使是高级主管也得照办。有一次，上班从不迟到的格罗极为难地破例迟到，他同样也在上面签名，一点没有特权。英格尔公司鼓励员工随意提问题。他们提的问题大多正中要害，只有在自由的气氛中他们才提得出自有真知灼见的问题。公司领导有时在大庭广众之下被问得漏洞百出，无地自容。但见格罗夫认为。在员工面前出点差错只是小事，因为有改正的余地，如果把差错带入市场，那就无法挽回了。3．目标管理。1973年，英特尔公司创立了著名的目标式管理体系。每个部门、每位员工和每个项目每季度要制定工作目标，对每项工作都有明确的评估方法。除了日常工作中的目标式管理之外，格罗夫还强调战略目标，反复告诉每一位员工，公司的最高战略目标是什么。在六七十年代，英特尔公司将自己定位为存储器公司，取得了不俗的业绩。经历了存储器危机后，1986年英特尔公司提出新的最高战略目标。这就是“英特尔”一微处理器公司。最高战略目标是企业动作的轴心。公司一切人、财、物都围绕它运转。把最高战略目标一级一级分解，就变成了许多具体的目标，再运用目标式管理的一套制度，将它们贯彻到员工的行动中去。这样，整个公司就形成一套完整的目标体系，员工们为这目标体系奋斗不息。 讨论问题：1.请列举一个与英特尔公司相类似的例子，并分析其供给变化规律。2.运用供求关系分析法分析英特尔公司为什么随着产销量扩大其产品价格却呈逐渐下降？3.试分析现实市场经济活动中，有哪些非价格因素，它们对供给关系的影响是怎样的？4.你从该案例中得到什么启示？\n案例17“技术进一步，价格让一步”技术创新一直是海信集团实现可持续发展的动力，集团董事长周厚健认为，如果把企业看做一个木桶，那么技术是桶底，其他的生产要素是桶帮，没有桶底，桶帮再高也没有用，木桶的容量依然力零。海信投巨资建立了国家级的企业技术中心，技术中心成为海信产品的摇篮、产业的孵化器，成为国家863计划产业基地。为适应未来发展的需要，海信对技术创新体系进行了调整，将离市场较近、研制周期相对较短的产品开发划入子公司，而技术中心专门负责集团重点项目和周期相对较长的产品的开发，形成了更灵活高效的技术开发体系。20世纪90年代中后期，空调市场已经成为家电业中成长最快的市场之一。但是，我国空调产品一直是以价格高昂的贵族形象展现在人们面前，工薪阶层很难部津。中国的空调市场早已是战火纷飞，国家信息中心公布的一项调查材料证实，1996年，我国空调产品实现市场销售680多万台，而当时全国空调器的生产能力已超过了2000万台，还有10个空调项目约270万台的生产规模已上马。海信集团决策层对国内空调市场进行了周密研究：从表面看，国内空调已供大于求，但国内市场拥有的是清一色的定速空调。它们到空调生产大国日本考察，发现日本市场定速空调仅占整个空调市场份额的15%，而大多数的市场全被变频空调占领。1997年4月，海信空调与“变频”这个新鲜词一同闯入中国消费者的视野。这一年，海信被国家一权威部门认定为“中国最大变频空调生产基地”，第二年，海信空调跻身全国空调“十强”。面对机遇，海信空调当仁不让。此时，海信手中已经握有杀手锏：第一，通过攻关掌握了变频空调一系列新技术，其中仅控制系统的软件开发技术，就此依赖进口降低成本500元，为高科技、低价位奠定了基础；第二，已经形成了60万台的年生产能力，相对成本降低，规模效益显现出来，使海信有了在价格竞争中的发言权；第三，推行科学管理，使成本在可能范围内得到有效控制，参与价格竞争已具有内在的控制力。经过几年的发展，消费者已经逐步接受变频概念；1999年变频空调在国内空调销售中仅占5%，到2000年就上升到10%。业内专家预计我国空调市场总容量将达到1000万台，变频空调将占30%左右，未来几年变频空调将达到50%的市场份额。1998年-1999年的海信，制造变频空调的经验已有所积累，在研发力量储备上也已成熟，但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。当时，诸多一线品牌稳坐钓鱼台，由于利润可观，无须用打价格战的方式来争夺市场，海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，几年来在销售上没有很大突破，亟需寻找一条突围之路。2000年初春，海信在北京打响了工薪变频空调价格闪击战，推出了价格接近同等功率普通定速空调的系列“工薪变频”空调，在国内行业、商界以及消费者中引起强烈反响，仅3月份一个月，工薪变频空调的销量就会突破6万台，创下了淡季单型号销量的最高记录。海信依靠变频产品的领先科技优势，迅速抢占了我国空调竞争高端市场，品牌知名度迅速攀升，市场占有率也一下子窜至第四位。“技术进一步，价格让一进”，技术创新的最直接目的就是让消费者买得高科技、高品质产品，因此，海信用技术革命价格，让技术创新的成果直接让利于消费者。纯粹的价格战或变相的价格促销作秀在总量严重过剩的空调市场已无所作为，“技术进一步，价格让一步”搞的是价值战，从把握核心竞争力入手，获取新的垄断权，树立与众不同的产品形象与企业形象，占领迅速成长的空调市场。营销是创造产品和价值并与人交换产品和价值，以满足消费者需求的过程。海信变频空调案例的成功，就在于将技术优势转化为市场优势，从满足客户的价值实现企业的价值。在市场竞争日益激烈的环境下，海信恰当地运用自己的技术实力，结合价格竞争和非价格部分，持续不断地演绎技术与市场互动的神话，享受规模经济与范围经济带来的超额利润。 思考题：1．海信变频空调突围的突破点在哪里？\n2．利用此案例，说明市场结构、企业行为、经济绩效间的内在逻辑关系。3．“技术进一步，价格让一步”的实质是什么？\n案例18“标王”陨落1994年底，中央电视台推出黄金时段“5秒标版”广告招标，首年孔府宴酒以3079万元中标，1995年“喝孔府宴酒，做天下文章”成为家喻户晓的广告用语。1996年山东临朐县秦池酒厂抛出6666.88万元夺取标王，使帮池酒迅速成为中国白酒市场上最为显赫的新星。据秦池酒厂对外通报的数据，当年销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，增长5倍以上。1997年，尝到甜头的秦池酒厂开出3.2亿元的天价再次夺得标王。结果在自以为找到“发展捷径，致胜法宝”上跌了跟头，广告费无法兑现，并且引出一场“秦池勾兑风波。1999年11月，山东临沂市中级人民法院下达一个民事裁定：将曾两度夺得中央电视台广告“标王”桂冠的“秦池”注册商标予以冻结，并面临拍卖的可能。1998年，“爱多”以2.1亿元夺得新一年的标王，结果步“秦池”后尘，因欠蓝火科技巨额广告费，最后将“爱多”商标独家使用权转让给蓝火科技。不在日常生产经营管理方面下苦功，而拼尽血本在中央电视台大放“广告卫星”，昙花一现，自掘陷阱，谁知以后还会不会出现这种现象？ 思考题：1．运动边际收益递减法则剖析“标王”现象。2．运动规模效益递减法则剖析“标王”现象。3．运用生产函数理论，设计企业扩大规模的基本思路？\n案例19“引导消费，创造需求”的理性思路广州市珠江啤酒集团（以下简称珠啤）创建于1985年，是一家以啤酒工业为主，啤酒配套和相关产业为辅，集工、农、外贸、科研和三产为一体的大型国有企业。珠啤自投产以来至1996年，保持了较高的增长速度。但是，由于长期以来实行粗放式经营，1997年的利润从前一年的9000万元下降到3500万元。1998年，企业在生产经营上出现了三个“反差”；一是企业产销量高速增长与经济效益严重下滑的反差；二是投资规模扩大与投资回报率低下的反差；三是企业不断发展与管理水平滞后的反差。1998年8月，珠啤组成了新一届领导班子，新领导班子一致认为：变革的关键在于创新经营理念和管理模式。公司结合啤酒行业的竞争特点和消费特征，逐步形成了一种以创造市场需求为导向、具有一企业特色的经营管理模式。这一经营管理模式，以“引导消费，创造需求”的理念为指导，将传统经营理念的事后性和被动跟进性，转变为事前性和主动引导性，将传统理念的主要是针对现实需求，即消费市场已经呈现出来的需求，转变为主要是针对市场的潜在需求或隐性需求，即需要企业去创造和引导的市场需求。近两年来，公司将一新的经营管理理念贯穿于企业的一切经营活动之中，使珠啤突出重围，走出困境，取得了良好的经济和社会效益后，2001年荣获国家级企业管理现代化创造新成果奖。珠啤以“引导消费，创造需求”的理念为指导，结合公司实际，实施了“多维开发，核心突破”的经营模式。其流程如下图所示：  淘汰潜在需求分析多维自主开发市场试销检验全面市场推广核心突破，引导消费，创造需求          （1）潜在需求分析。消费者的潜在需求，是一种待引导和创造的需求，它虽然在市场上并无明显的表现，但却是一种客观的存在。潜在需求分析，虽然带有较大的推测性，但却以当代消费需求的多样化、个性化和快速多变为基础。（2）多维自主开发。在市场分析的基础上，进行多维立体的自主开发，如根据人们口味的轻重，开发了6º、8º、9º、10º、11º和12º珠江系列啤酒；根据国际消费趋势，在国内第一个开发了纯生啤酒；根据不同消费场所，开发了330毫升瓶装啤酒、易拉罐啤酒和桶装啤酒等等，形成了一种立体开发体系。（3）市场试销检验。新产品小批量地投放市场，如果市场不接受或接受程度很低，就淘汰这种产品继续转向对潜在市场的研究，寻找新的突破点；如某种新产品受到消费者的青睐，就选择该品种为重点，进行市场突破。（4）核心突破，引导消费，创造需求。选定市场潜在需求前景广阔的产品后，就要进行核心突破，引导消费，使之形成一种消费时尚。如开发出的6º和8º轻度啤酒受到了酒江西市场的肯定后，就把它们作为重点，着力进行市场推广；又如1998年推出的纯生啤酒在市场一炮打响后，就从技术上进一步完善后，不断提高产品内在和外观质量，从而在国内啤酒市场引发了一场“纯生”革命。（5）全面市场推广。当新产品在一定范围的市场得到认可后，大力展开全面的市场推广，扩大市场份额，获取最大经济效益。 \n思考题：1．珠啤“引导消费，创造需求”的基本工作内容？2．从珠啤“引导消费，创造需求”的经验中，我们可以在理性思考、理性创新方面得到哪些启示？3．依据供求理论，设计本企业市场开发方案的基本框架。 \n案例20培育核心能力天津药业集团是我国制药业的骨干企业，长年保持着较好的经济效益。20世纪80年代后，随着改革开放步伐加快，跨国公司凭借其质优价廉的产品和规模经济优势，大举进入中国市场，天津药业集团的主导产品地塞米松二次被迫停产。以师春生总经理为首的新领导班子上任后，通过实施以培育核心能力为基础的竞争战略，不仅将国外产品挤出了中国市场，而且走出了国门，占领了40%的全球市场，在当前这场经济的“世界大战”中取得了辉煌的成果。天药集团1999年出口创汇近3000万美元，连年实现跨越式发展，并荣获了2001年国家级企业管理创新成果特等奖。天药集团认为，竞争靠的是企业自身的能力，能力者现于企业各个方面；在不同的发展阶段，找准自己的核心能力，不断培育、巩固和发展，对赢得市场竞争至关重要。企业的能力大致可以分成三个层次；第一个层次是企业能力的表层，主要表现为价格、质量、交货期、销售收入、市场占有率等一系列衡量企业竞争力大小的具体指标；第二个层次是决定上还竞争力指标的原因，是企业竞争力优势来源之所在，主要表现在开发新工艺、新技术、新产品、新材料，以及在此基础上形成的规模生产能力；第三个层次是企业竞争力的土壤和源泉，决定着企业竞争力的持久性，是战胜强大竞争对手的最根本原因，即培育和造就一支高素质的科研开发队伍和管理队伍，建立一个灵活高效的创新组织体系以及迎接挑战，激励创新、奋发向上的企业文化。在培养造就高素质的人才队伍方面，天药集团的主要做法是：高薪聘才、环境引才、岗位育才、大胆用才、重奖英才；实施“借鸡下蛋”的发展战略，借助科研院所、高等院校的科研力量建立产、学、研合作关系，组建高层次的企业顾问团。在与政府关系方面，天药集团的主要做法是：把为国争光，为民族工业争光作为迎战跨国公司挑战的精神支柱，以爱国主义精神激励广大职工发愤图强。在以资本运营手段迅速扩大规模、占领市场方面，天药集团的主要做法是：确保技术创新资金投入，提高资金使用效益；“借锅煮饭”，委托近30家企业加工其产品；以控股资产为纽带，把上下游企业结合在一起，实现了由“原料为主、制剂为辅”向“原料、制剂并重”的经营结构转型。从1998年末到2000年8月，资本净增3.1倍。在提高用户服务质量方面，天药集团的主要做法是：产品结构向差别化、多元化发展。在主导产品地塞米松坚持优质价廉的同时，开发氨基酸系列产品等多种新产品，满足用户不断增长的需求。只要用户急需的药品，不论白天黑夜，销售人员都要送货上门。 思考题：1.企业核心力量的结构？基本工作内容？2.借鉴天药集团成功经验，如何培育本单位的核心能力？3.谈理性思考、理性创新在培育核心能力中的作用？   \n    《生产运作管理》案例\n案例1神龙汽车公司应该选择什么样的发展战略神龙汽车公司是1992年5月18日由东风汽车公司出资70％，法国雪铁龙公司出资25％，法国国民银行出资5％组成的中外合资有限责任公司。它引进雪铁龙公司1992年在法国投产的ZX轿车生产技术，该轿车的发动机排量为1.36升，两厢五门车身。神龙公司现有襄樊机加厂和武汉总装厂，前者生产发动机、车桥、变速箱，后者包括冲压、焊装、油漆、总装车间。1995年9月1日开始试生产出车，1996年销售汽车7000辆，市场占有率为1.89％，1998年销售汽车34000辆，市场占有率6.73％。神龙公司从1992~1998年间共投入资金100亿元，与滚动发展的企业上海桑塔纳、天津夏利相比，神龙由于远未达到经济规模，也没有达到15万辆的生产能力，因此企业背着沉重的债务负担。公司的流动资金非常紧张，多次因资金困难而运转不灵。在市场营销方面，从纵向比较，公司这几年销售增长较快，但从横向与一汽大众比，则还有较大差距。一汽大众1997、1998年的销售量已分别达到4.6万辆、6万辆，而且已实现较大的盈利。1998年上海大众、天津夏利、长安奥拓的销售量分别为23.5万辆、9.96万辆、3.6万辆，因此神龙在中国汽车市场上仍处在市场挑战者地位。一、神龙公司所处外部环境1．国家经济与行政体制改革。自1998年以来，中国政府几次降低银行存款利率，降低银行存款准备金率，恢复国债回购，发行1000亿元的特种国债用于增加公共投资的措施，目标是启动下一轮经济增长。但是，改革在进行了近二十年后到了攻坚阶段，各种遗留的困难问题都急待解决，因此政府在同期内又出台了许多力度很大的经济改革措施，如产权制度改革、企业减员增效、职工下岗分流、国家行政机构改革、银行体制改革、社会养老保险改革、住房制度改革及即将进行的医疗制度改革。这些改革是使投资和消费需求都更加有约束。但是，职工下岗和政府职员转岗使居民对未来的收入预期不看好，而社会保险和福利制度改革、住房制度改革和医疗卫生制度改革都使居民对未来的支出预期增加，因此更不敢增加消费。从居民储蓄对银行工资性支出的比例看，1997年全年平均高达57％，而1998年1~10月则进一步上升到60％，1999年一季度全国居民储蓄增加了3400亿元，创下了季度增加的新高。这些情况对汽车工业的发展构成了不利的影响。2．国家汽车工业产业政策。国家是鼓励汽车工业发展的。中国将出台《汽车管理条例》，它将取消以汽车使用年限和行驶里程作为报废标准，而直接按汽车本身的安全、环保、节能的标准决定汽车能否继续使用。该项政策的出台将极大地鼓励在产品开发上的技术进步，促使汽车厂竭尽全力开发安全性、环保性、节能性俱佳的汽车产品。对用户而言，他们将不再贪图便宜去买那些安全、环保、节能性差的产品。由于神龙轿车是90年代的全新先进技术产品，而且实施的是一年一个新产品的国内领先开发产品战略，因此该政策的出台将对神龙公司的发展起很大的促进作用。3．走私车和拼装车问题。据资料统计，1997年各类走私汽车高达10万辆，1998年仅第一季度日本车的非正常进口量就达1.9万辆，是正常进口量的2.8倍。1998年7月以来，全国开展了一场声势浩大的反走私联合行动和专项斗争，并组建专门的缉私武警部队，已经取得了阶段性的成果。拼装车是又一个问题。每年光拼装进口吉普车就近2万辆，超过北京切诺基的产销量。拼装车除标牌外都是进口件，价格比国产车稍高，但比进口车便宜。它通常受地方政府保护，得以减免税，赚取高额利润。走私车和拼装车对国产车是一个冲击。4．进口关税下调。国产轿车的主导产品的国产化率均已经超过80％，成本和价格已下降到可与进口车抗争的水平，因此近年进口汽车的市场份额已下降到10％左右。种种迹象表明中国将于1999年底加入世贸组织，关税必然会逐步下调到许诺的15％。由于其它产品已无多大降税空间，汽车关税将首当其冲。汽车及零部件关税的下调，无疑会提高进口汽车的市场竞争力。这对神龙公司的发展自然不利，必须早做对策，迎接“入关”的挑战。\n5．税收体制改革和费改税。在汽车的购买、落籍和使用中的收费，涉及交通、公安、城建、工商、财政、环保等部门，收费政策政出多门，层层加码，名目繁多，车主和使用单位不堪重负。例如广东省购置税费22项，使用环节税费28项。在广东省内各条公路上，路桥收费站295个，平均每年每台车仅过路桥费一项，平均就达6—7万元。国家计委的调研报告中汽车税费改革方案建议内容为：改车辆购置费为车辆购置税；改车船使用税为汽车税；设立燃油税，取消养路费、公路建设基金、增容费等车辆购置附加费等。实施燃油税，是一件利国利民的重大举措。由于神龙公司生产的轿车系列是典型的绿色环保、节能安全轿车，它将成为中低收入家庭用车的首选目标，而一些污染大、能耗高的轿车或微型车将逐步被淘汰。6．公车改革。公车改革将打破过去的官本位的按级别配车制度。公车改革在短期内可能对汽车市场造成冲击，但从长期看它将有利于出租车和私人用车的销售，而对中高档轿车的销售不利。可见公车改革对神龙汽车公司的长远发展是个好消息。7．银行按揭销售轿车。分期付款购车是我国目前发展民族汽车工业的最佳途径。因此国家在1998年底颁布了银行按揭销售汽车管理办法。由于银行按揭业务是针对潜在的个人消费者，即那些有购车欲望又不能一次全部付款的个人，而这些人借钱提前消费必然是首选经济型轿车。8．文化因素。人们的汽车消费观念，是影响汽车销售的重要原因。中国人传统上把乘用的小汽车称为“轿车”，因为轿车最早只有官员和富贵人家才能乘坐，而这些人原本是坐轿的，因此老百姓心目中的轿车是有头有尾的三厢式汽车。但是平民老百姓在自己购车时，讲究的都是便宜实用，因此同是两厢车的奥拓、夏利前几年一直销售火爆。而公款购车的官员和“老板们”，他们要的是气派、排场、面子，他们不愿意自己的汽车与出租车、私人用车属同一档次。而富康的两厢式轿车在价格上与捷达、桑塔纳相差无几，却是两厢的，因此神龙富康与他们在公务车、商务车上的竞争处于被动。另一方面，由于夏利、奥拓的生产成本低，有价格优势，因此神龙富康在中小城市出租车和农村用车市场上也较被动。9．竞争对手状况分析。到1998年，中国轿车市场已经基本形成“一枝独秀，三强争雄”的竞争格局。上海大众以占有中国轿车市场近50％的市场份额一枝独秀。天津夏利得益于其起步早，多年来滚动投资发展，已在中国的出租车及私人用车市场先人为主，占有约20％的市场份额。一汽大众与神龙类似，属于集中投入一次建成的模式。从表2—2可看出神龙的三个竞争对手的销量和市场占有率情况。 表2—2国内四大轿车公司销售情况表企业名称 1997年1998年　1999年　　　销售量（辆）市场占有率销售量（辆）市场占有率一季度销量上海大众天津夏利一汽大众神龙公司23018696627451532802848.4%20.3%9.5%5.9%23502099668603283336446%20%11.9%6.7%5122125991154187775 (1)上海大众。上海大众1986年建厂，起步早，国产化率高，现在已取得了良好的经济效益和社会效益。其竞争优势主要表现在：①品牌优势。桑塔纳最早进入市场，它的形象已被中国男女老少普遍认同。②营销和服务优势。桑塔纳有密布全国的销售和服务网点，配件价格低，服务及时。③成本和价格优势。由于国产化早,并已形成规模经济效应,其成本比神龙低得多,其竞争劣势表现为：①产品开发的能力低，速度慢。②产品质量水平不稳定，车型性能属于80年代水平。③缺少一个进入大众家庭的经济型轿车。(2)一汽大众。一汽大众1991年2月6日\n成立，它从一开始就按汽车工业的经济规模、集中投资，并于1997年7月一次建成投产。在项目建设期内，上缴国家各种税款30亿元，销售汽车98304辆，从1997年开始盈利并提前还贷，建成当年实现部分整车和总成出口，实现班产250辆的生产能力。在轿车市场徘徊不前的情况下，1998年一汽大众能取得30％以上的增长率。其竞争优势主要有：①有一汽集团的强有力的人才队伍、产品开发、销售网络、零配件配套、能源供给方面的全方位的支持。②产品开发能力强，从捷达车身及发动机的改进，到捷达王的诞生和自动变速箱的投产，都领先于国内其它企业。③生产效率高，预计其15万辆轿车全面生产后，人员将在5700人以内。其竞争的劣势表现在：①从其个人购车只占10％左右看，要进一步开拓市场还需建立自己的高效的营销体系。②目前缺少一个1.3L左右进入家庭的经济型轿车。(3)天津夏利。自1986年以CKD方式开始生产以来，经过多年的滚动发展，已形成15万辆生产能力，国产化率已达到90％以上，是国内目前排量1.0升以下轿车生产批量最大的公司。天津夏利的竞争优势是：①经济性好，油耗低，功率大，小巧玲珑占地少，属经济型轿车②价格适中，在现有的经济条件下，容易被私人出租车司机所接受。③国产化率高，生产成本较低，备件价格低。天津夏利的竞争劣势也是明显的：①产品质量较差，性能不佳，如空调制冷效果不佳。②产品开发能力和水平尚待改进。如开发的三厢夏利车不太成功。③市场营销缺乏力度，仅仅依靠价格吸引消费者。二、神龙公司内部经营条件1．市场营销分析。神龙富康虽是先进车型，但最晚进入中国市场，与兄弟企业相比，是“小孩和大人赛跑”。为了“让用户更满意”，神龙公司迅速建立了营销网络，目前已有销售商449家，服务站340家，水、陆、空32家运输商和逐步占优势的宣传网。(1)消费者或用户。神龙汽车的用户的地理分布主要集中在湖北省、北京市、浙江省，最近在江苏、四川、广州的销售也日趋看好，总体看地理分布较窄，集中在一些较富裕的大城市。(2)广告宣传。公司在广告宣传方面，东风销售部策划的电视广告“坐富康车，走富康路”曾给人深刻印象。最近中央电视台播出的神龙电视广告，以“绿色环保、安全节能”为促销主题，切中了未来汽车消费趋势的要点。(3)销售。销售网络已初步形成，但布点不合理，同一地区几家经销商相互削价竞争甚至跨地区的低价倾销时有发生。销售人员的素质普遍较差，很多销售人员都没有专门知识和经验，甚至有不少各部门不胜任原岗位的人员转岗到市场营销部。(4)分销。神龙公司的分销系统包括了直销、批发商、零售商及代理商，但代理制的推行不太成功，主要由于代理商经营的目的不是佣金，而是利用回收货款进行别的经营活动，使得神龙回款困难。神龙的储运工作是成功的，通过公路、铁路、船运等方式已基本实现了国际上通行的零公里运输，在全国建立了五大中转储存库。(5)服务。神龙公司向用户做出了12条售后服务承诺，并提出了15项优质服务项目，以落实“精品服务”。由于服务态度好，服务质量高，获得了“全国售后服务先进企业”的荣誉。在售后服务上，主要的问题仍是备件价格偏高，服务站的分布仍不合理，一些地区没有服务站。2．生产运行分析。神龙汽车公司全面引进雪铁龙的生产工艺和质量控制技术，配备了先进的、大量的进口生产设备和质检设备，由于严格管理，其产品质量在全国轿车行业中已形成了优势。1998年8月，神龙汽车公司顺利地通过了中国汽车产品质量认证中心和法国BVQI国际质量认证有限公司的ISO9000质量认证，拿到了通向国际市场的通行证。(1)设施。武汉总装厂和襄樊机加工厂的生产能力已基本达到15万辆／年，生产能力利用率仅为22％左右。冲压生产线已达到国际水平，焊装、油漆、发动机等车间及质检设备达到国内先进水平。生产工厂的集中程度比竞争对手低，上海大众、一汽大众、天津夏利都是总装和机加工集中生产。(2)质量。神龙公司视质量为企业的生命，力求造精品创名牌。神龙形成了一整套较为科学的质量保证体系。但在外协件质量控制和用户故障质量分析方面还有很多工作要做。如1997年、1998年两次发生水厢漏水的重大质量事故，反映了外协件进厂质量控制的问题。(3)库存。神龙公司在控制库存上做了一些工作，如座椅的看板直供上线。但由于市场预测不准，零配件和原材料的库存仍较大，平均为三个月的库存水平，离国外的1—2天的库存水平相差甚远。产品库存从1999年1月到4月，库存保持在12000—15000辆汽车之间，积压资金十几亿元。(4)劳动力。神龙汽车公司有一支稳定、年轻、有知识的生产一线队伍，经过两三年的培训和实践，他们已经逐步走向成熟。\n(5)供应商。由于神龙的自制件比例只有20%左右，因此需要采购大量的零配件、原材料和辅料。在公司创立初期每种零配件及钢板的供应商只有一家，缺乏竞争，导致价格过高；同时有些厂家改进质量和服务的积极性也较差。近两年在推行AB两家供应商制度后，神龙公司控制供应商的能力有所增强。3．产品研究与开发分析。在东风、雪铁龙两个母公司的大力支持下，神龙“一年一个新产品”，两年实现了5个系列，13种车身颜色，从单一品种，向以两厢车为基本型，向上发展三厢车，满足公务车、商务车用户的需求，满足中国用户的独特文化要求；向下开发神龙商务车系列：横向拓展发动机排量系列，1.36L，1.6L，1.36L电喷，1.6L电喷，形成了神龙富康的三维产品车型空间。在车型上大做文章的同时，加大发动机、变速箱及关键总成零部件的改进和变型力度，以普通型、标准型、豪华型多层次满足用户的需求。神龙汽车公司有一批精干、高效的产品开发人员，同时得到雪铁龙技术中心和东风技术中心的大力支持，三方的联合开发较为成功。但是离独立开发一种新产品的要求还很远。公司现有的两厢式富康轿车正处在产品生命周期的成长期，越来越多的消费者开始认同这种具有强烈欧洲风格的轿车，但因成本偏高，赢利能力一般。公司的三厢988轿车正处在产品生命周期的导入期，因定价较高，赢利能力强，但销售不畅。4．财务分析。(1)财务状况。神龙公司是国家“八五”重点建设项目，一期工程为15万辆生产能力，经过调整后的投资预算为103亿元，到l998年底完成投资100亿元，公司总资产为184亿元，其中固定资产83亿元，流动资产59亿元。公司的注册资本为25亿元，注册资本金比例为25％。1997年实现销售收入34.32亿元，1998年实现销售收入37亿元左右，销售收入增长8％，但1997年、1998年—直处于亏损状态。为此神龙公司推行预算管理，严把预算关。公司近两年抓住采购成本这个大头，采用AB配套点竞争的手段，控制质量和降低成本，1997年比1996年降低22.4％，到1998年10月止，又比1997年下降了25.4％。(2)投资情况。一汽捷达投资83亿元达到15万辆生产能力，而神龙公司则投资了103亿元；设备采购基本没有采取国际招标方式，比价采购虽然采用但效果很差，尤其是进口设备；投资立项层层签字把关，但流于形式，缺乏统一的投资控制管理部门。5．未来竞争形势分析。中国轿车市场的竞争将以上海大众、天津夏利全力维持其市场份额，而神龙公司、一汽大众以挑战者姿态拼命挤占抢占对手的市场份额全面展开，这种竞争将异常地激烈。其原因在于：(1)中国轿车市场到1998年已处于增长停顿的状态，1999年甚至可能出现负增长，而在这有限市场中，各公司都已形成了较大的生产能力，其总量超出了市场的需求(见表2—3)，各公司尤其是扩张性思维的公司为了利用其生产能力，必然充分利用其各自的优势，采取相应的竞争手段，以期获取优势。 表2-3各轿车厂2000年前形成的生产能力单位：万辆生产厂家1997年1998年1999年2000年上海大众30304545神龙汽车10151515一汽大众15161718天津夏利15153030长安铃木551015北京吉普88810一汽轿车3666(2)中国虽然只有50万辆的轿车市场，但却是全世界轿车公司最多的国家，较知名的除表2—3中的七家，还有上海通用、广州本田及长安奥拓。三雀、西安秦川等，加上不知名的有近二十家。如此众多的厂家争先恐后分一个较小的蛋糕，很明显市场竞争必然激烈。同时虽然从市场占有率看上海大众遥遥领先，但与国际汽车公司年销量的绝对数比较，中国的轿车厂家都相差无已。\n(3)在轿车市场上，有两家依靠国家的正规军，即神龙汽车、一汽大众，它们依仗其人才、产品开发及技术等优势，绝不会甘于落后，绝不会满意其现有的市场份额，从而必然导致市场的激烈竞争。 案例讨论题你认为神龙汽车公司应该采用什么样的企业战略和生产战略才能求得生存和发展？\n案例2霍尔尼公司的利润在凯利大厦40层的办公室内，罗伯特(Robert)审阅着公司近几年的业绩报告，很明显，公司这几年的业务增长势头很好，总销售额年平均增长率高达20％，特别是去年销售总额取得了更大的突破。但是，令人困惑的是，公司的利润并没有与销售业绩同步增长，相比而言，反而呈下降趋势。这是一个值得思索的问题。作为霍尔尼公司的首席运营官，罗伯特今天一直愁眉紧锁，不仅仅是因为目前的问题，还因为公司高层做出的一项不可思议的战略决策，要求在保证甚至提高质量的情况下，公司材料采购成本每年保持6%以上的下降率。罗伯特知道由于涡轮增压产品的主要采购对象是铸件、钣冲件和机加工产品，而这些产品受到原料、人工及设备的影响，毛利率通常不足10％。在常人看来，按目前状况，保证完成一年的下降率已是难上加难，要持续降低并且不以牺牲质量为代价更是近乎天方夜谭。就连经济、科技实力发达的霍尔尼欧洲子公司也感到难以应付，先是要求通过增加产量以分摊固定成本的方式遭到了供应商的拒绝，理由是没有资金增加设备投入。同时，在企业内部通过裁员以削减劳动成本的方式也遭到了工会的抵制，真可谓屋漏偏逢连夜雨。由于欧洲向来是涡轮增压产品的主要消费市场，所以若无法拓展新的供应商来源，无疑将导致市场份额的下降。看来必须要召开一次全球采购部门经理会议了。公司背景霍尔尼公司是一家有着百年悠久历史的大型跨国企业，主要从事大型航空电子和一般家用电器的控制设备的研发制造。我们对这个公司其实并不陌生，大凡在外出差或旅游的人们都能从所住宾馆的一个普通的中央空调温控开关意识到它的无处不在。霍尔尼产品的强项是航空电子控制设备，这在它和美国另一家航空电子设备巨头联合信号公司合并后得到进一步加强。与此同时，公司的销售规模也由合并前的每年70亿元人民币一跃突破250亿元人民币大关，跻身全球财富500强的前50名行列，以至于引起了全球最大航空设备制造商的注意，有意以创记录的450亿元人民币收购霍尔尼公司，以扩大和巩固其在业界的垄断地位。尽管这场收购战最后在欧盟遭到滑铁卢、但由此产生的轰动效应足以使霍尔尼公司成为注目的焦点。众所周知，对企业尤其是制造业来说，要获得长期利润无非依靠销售收入的持续增长与生产成本的有效控制。在买方市场的今天，要做到销售收入的持续高速增长，对那些传统制造业而言、似乎已成为昨日黄花，越来越多的企业家开始着手于如何有效并持续控制生产成本的增长。在生产成本的构成中，采购成本占据了相当大的比例，有数据表明，在一般情况下，其占总生产成本的40％~60％。因此，如何持续有效的控制采购成本成为重中之重。霍尔尼作为财富500强中前50名的业界巨擎，在全球制造业普遍不景气的今天，同样面临利润瓶颈难以突破的困境，为此公司高层做出了这项看似不可思议的战略决策，即在保证甚至提高质量的情况下，材料采购成本每年保持6％以上的下降率。管理层的讨论公司高层的这一决议很快就传达到公司全球采购部门经理手中，罗伯特给他们一个星期的时间考虑，各自准备一些资料，以在会议讨论。一个星期的时间很快就过去了，各地区的采购经理陆续来到会议室。但是没有人发言，会议的气氛似乎过于凝重了些。“是不是各位都有太多的想法以至于不知道该从何说起了?”罗伯特为了活跃气氛，诙谐地说道，“下面我们就开会，这次会议大家都知道，我们要讨论的是如何实现高层制定的决议，在保持甚至提高质量的同时，材料采购成本每年保持6％以上的下降率。但首先让我们先撇开这一指标以及如何有效控制采购成本，来探讨一下近几年中采购模式所发生的变革。各位在这一点上想必都有不少看法。”海伦(北美地区的采购部经理)接下话题：“是的，我认为采购模式很重要，采购模式的转变将直接影响采购的效果和效率，而效果和效率又与采购质量和成本紧密挂钩。”罗伯特：“那你能具体讲一下采购模式的转变吗?”海伦：“\n好的。先从传统的采购模式开始，传统的采购模式认为其管理的目标是设法保证有较多的供应商，从而通过鹬蚌相争，渔翁得利的方式来降低成本，并减少供应中断产生的风险。这种做法固然在某种程度上达到了采购管理的目标，但由此产生的负面效应也显而易见。过多的供应商的加入会增加非理性竞争的风险，而非理性竞争压价的背后往往是质量的牺牲，同时卖方市场的良好机制也无法得到培育和发展，其后果无疑是饮鸩止渴。与此相反，现代采购模式则认为即使在供应商较少的情况下，只要买卖双方紧密合作,在保证甚至提高质量的前提下，持续有效地控制采购成本也是完全可行的，即在买方和供应商间建立起所谓灯蛾式的战略伙伴合作关系，以求达到信息共享、风险和利益共担的目标。这里，供应商已成为买方公司长期营运的宝贵财富，是外部合伙人，被看成是买方的员工、全天候参与采购部门的工作。”萨缪尔(欧洲地区)：“是的，我在很大程度上认同海伦的表述，可以说目前我们与很多供应商，尤其是重要原材料与零配件的供应商，都已经或正在建立战略性的合作伙伴关系。但是，需要补充的一点是一些非主要的、具有众多供应商的配件，出于成本/收益的考虑，我们还是采用传统的采购模式。此外，与供应商的合作会要求更多职能部门与供应商直接接触，因而需要各职能部门的统一支持与配合，甚至跨职能部门的合作，所以在供应商合作伙伴关系的开发过程中，首先需要自上而下的高层管理的持续支持。”罗森(上海地区)：“或许是因为整个经济环境的制约，目前我们公司在上海地区的采购量占总采购量的比例还是很小的，而且可以说基本上停留在传统的竞价的采购模式上。究其原因，我想可以归纳为：该地区本身经济的滞后制约了一些关键的、技术和质量要求较高的零配件的生产，因而很难找到符合公司要求的一些原料与配件。而一些非关键的、劳动含量较高的零配件，该地区的供应商很多，而且他们为了获得订单，往往相互竞价，可以将价格压得较低，但在质量方面，不是很尽人意。”罗伯特：“好，现在我们对目前采购模式的转变，以及地区差异有了较为全面的认识。我希望你们能就现代采购模式做一些更深入的研究。”海伦：“对此，我再说几句。现代采购模式是通过买卖双方密切合作来提高供应商的产品质量及生产效率，以降低其成本，并将由此产生的利润与采购方共同分享，从而达到双赢局面。这似乎有些自相矛盾，但实践结果明白无误地告诉我们这种方式是可行的，得到了可喜的成果。目前在业界被广泛采用的准时采购模式就是典型，其特点可归纳如下：．供应商的数量很少，提倡从同一个供应商那里持续进货。．在生产数量方面，要求供应商有平稳的产出率，小批量、多批次交货，并签订长期供货协议，一般不允许超量送货，或送货不足。．在质量方面，不遗余力地帮助供应商提高质量，双方质量保证人员保持密切合作；在运输方面，制定货运计划，并尽量取得公司自有装运设备的控制权或签订装运合同、仓储合同、使用大型装载工具等，以降低多批次产生的成本。”罗伯特：“谢谢你，海伦，你准备了很多东西让大家来分享，让我很受启发。下面，我们归入正题，来针对性的探讨如何实现6％的目标．我想这对每个人都是一个很大的挑战。”萨缪尔：“是的，这的确是一个难题。我们欧洲部门早在几年前就开始了这方面的尝试，可以说如何降低采购成本是我们一直就很关注的问题、特别是近几年，随着原材料和零配件、尤其是劳动力、高智力劳动力价格的上涨，使得降低成本几乎是不可能的。我们要求通过增加产量以分摊固定成本的方式遭到了供应商的拒绝，理由是没有资金增加设备投入，同时，在企业内部通过裁员以削减劳动成本的方式也遭到了工会的抵制。说实话，就目前欧洲市场的供应情况而言，我个人认为6％的目标是不现实的。”海伦：“我也有同感，尽管我们可以通过与供应商建立紧密的合作伙伴关系，通过生产、工艺、物流等多方面的整合在很大程度上降低成本，但是要保持每年6％的降幅，的确是很困难的。”罗伯持：“看来，我们需要从新的角度来考虑这一问题，罗森，你能否谈一下你的观点?”罗森(一直很专注地听着、思考着)：“可以，与欧洲、北美地区的供应商相比，在产品价格、模具开发成本、生产规模、产品质量、生产率、管理水平和沟通技巧这七个方面进行比较，我们会发现亚洲新兴国家地区在后四项上存在明显的不足，而在产品价格、升发成本等方面存在较大的优势。目前我们公司在这些地区的重视程度还不高，但是已经有很多跨国公司意识到这些地区在全球经济中逐渐上升的重要性，特别是那些新兴国家，经济发展很快，投资、生产与市场环境都在快速地成熟完善。”罗伯特：“\n这让我看到了一些希望，罗森，你具体说一下这些地区供应商存在不足的原因。”罗森：“根据我们的经验以及专门的分析，主要可以归纳为质量、生产率、管理机制以及文化差异导致的沟通方式不同等几大弱势。”罗伯特：“那么，这些弱势是否可以克服，从而在保证质量的前提下，长时期的、大幅度降低采购价格。”罗森：“有很多同业的经验是可以借鉴的，其中不乏做得很成功的例子。但是，在降低成本的整个环节中，首当其冲的就是要解决如何选择供应商的问题。而后考虑的才是如何改进，克服弱势，扩大优势。”罗伯持：“我总结一下，把今天讨论的所有内容串在—起，我们就不难发现—种新的采购模式，这种采购模式不仅符合现代采购模式的要求，而且还能实现降低成本的目标。具体来说，就是我们将现在以欧洲、北美等地区为中心的采购市场向亚洲新兴国家转移，通过与当地的供应商建立紧密的合作伙伴关系，对其进行严格的培训、监督与考核，从而扬长避短。只有这样我们才能实现每年6％下降率的目标。但是正如罗森所说，我们首先需要选择符合我们要求的、有发展潜力的供应商。这就交给罗森与萨缪尔去执行了。今天的会就到此为止。谢谢大家。”会议结束了，罗森和萨缪尔得到的只是一个行动的方向．那么如何去实现6％的下降率目标，如何去选择供应商呢?所有的工作才刚刚开始。供应商的选择总部要在中国内地选择合适的供应商的消息传出之后，上海霍尔尼公司的采购经理庄明主动和欧洲霍尔尼公司取得了联系，帮助他们把寻找新供应商的目光从欧洲大陆转向作为亚洲新兴市场热点的代表——即将迈入全球贸易体系的中国。\n案例3霍尔尼在中国霍尔尼于20世纪60年代在中国设立办事处，全面负责在华的业务活动。进人20世纪90年代以来，中国在全球经济一体化进程中正扮演着举足轻重的角色，作为最大的发展中国家，中国有着无可比拟的巨大的市场潜能。而作为中国经济与金融中心的上海，正以极高的速度吸引着世界各大集团的投资。目前世界500界中已经有300多家在上海建立了分公司或办事年，其余的一些公司也在争取在合适的时间进军上海，打开中国市场乃至亚洲人大市场。上海霍尔尼公司正是霍尔尼公司出于这一考虑；而捷足先登在上海成立的。霍尔尼的选择程序与标准作为一家有着近百年历史的跨国企业，霍尔尼逐渐积累了一套科学实用的选择供应面的程序与方法，庄明若有所思地翻阅党公司里一份介绍具体的程序与方法流程的文件。选择的程序霍尔尼对供应商的选择有着极其严格的程序，主要体现在：考察、审旗、计信供应成的指导思想上。面对众多供应商，霍尔尼始终贯彻所谓三个程序抓三段的思想。三个程序是指用于考核评估供应商的三个量化标准，即·全球新供应商选择程序（PDP826）。·全球供应商工艺和零件认可程序（PDP827）。·全球供应商业绩评估程序（PDP820）。三段是指对供应商的·试用期。·生产期。·年终。时间段与所用程序对应，试用期间使用PDP826，生产期间使用PDP827，年终使用PDP820。考查、审核、评估供应商的步骤１．试用期阶段，霍尔尼主要从供应商的基本面着手进行考查，包括企业规模、生产能力、组织结构、人员素质等方面。其理论依据是汽车待业国际质量体系认证程序——QS9000中规定的20个要素，除上述的基本面之外，还包括质量控制、检查与检测、工艺控制、人员培训及合同评审等。通过对供应商的上述局面程序文件的审查评估并结合现场考查，其大致情况已被摸清，为下阶段的详细考查奠定了理论基础。当然，理论与实际、短期与长期之间总存在着差异因此，第二阶段即汇产用阶段的考查成为重中之重。２.生产期阶段霍尔尼一改第一阶段的事先通知方式，取而代之的是突击检查供应商对质量体系贯彻落实的稳定性和持久性。与试用期的考查内容相比，在此阶段，更加强调的是能体现供应商经营特点的管理控制程序的执行怕况。这主要从以下几个方面的考察点得以体现：·文件与数据控制。·控制计划的执行。·对所采购物资的检验。·对物资流的跟踪。·全面质量管理。·产成品的储存与运输。·对不合格产品返工的控制。·对在管理过程中解决问题方式的评价。通过对上述８项内存的量化评分，霍尔尼使动态掌握了供应商的表现，并为最终的选择提供了量比依据。３．年终阶段霍尔尼会从以下５个方面对供应内的年度大现情况进行用评估：·产品质量，人总分的30%。·产品成本，占总分的20%。·交货的及时性，占总分的30%。·对新技术的研发和对现有技术的改造能力，占总分的10%。·对企业管理的能力，占总分的10%。考查、审核、评估供应商的结论：通过以上三个时间段，辅之以相应的程序，霍尔尼将供应商的评分结果从高到低进行排列，位列前茅的供应南将有幸成为其本身乃至全球的合作伙伴。\n庄明发现公司在执行这些程序时总是下能完全按照文件规定的进行，而且有些供应商经常出现各种各样的问题，不是产品质量出了问题，就是交货期不能得到保证。他甚至怀疑公司原先那种评分方法并没有想像的那样好。如何在多个目标、多个层次、多个供应而之间进行选择呢？他突然想起了在MBA课程中学过的层次分析方法，可是他已经记不起具体的操作方法了，他只知道那是一种ＩＬ常有趣的、实用的方法。在下班回家的路上，庄明一直在想自己的课堂笔记扔在哪个柜子里了。一回到家，他就翻箱倒柜，终于找到了记有层次分析方法的那篇教学注记。层次分析方法的教学注记层次分析法（AHP）是美国著名的运筹学家、匹兹堡大学教授Satty在20世纪70年代初提出的。它是处理多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题，进行决策分析、综合评价的一种简单、实用而有效的方法，是一种定性和定量分析为结合的系统分析方法。层次分析法的基本思路是；首先将所要分析的问题层次比，根据问题的性质和所要达判的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照这些因素间的相互关系以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最后将该问题归结为最底层相对最高层（总目标）的比较优劣的排序问题，具体的方法和步骤如下。ｌ、层次分析模型的构造用层次分析法分析问题时，首先要使问题条理化、层次比，构造出层次分析模型。通常层次分析模型中的层次可以划分为以下几类：·最高层<目标层>：表示解决问题的目的，即层次分析所要达到的日抵·中间层<准则层>：表示采用某种措施或政策来实现项预定目标所涉及的中间环节，一般又分为策略层、约束层、准则层等。·最低层<措施层>：表示解决问题的措施或政策。２、构造判断矩阵建立层次模型后，可将各层的要素两两比较，看它们对上一层次某个准则的相对重要程度。这样的比较通常用Satty的1~9级标度作为评价的标准，具体见表8-1。而将全部的比较结果对于某一上层因素的标度值列于表内。 表8-1比较要素重要程度的标度标度含义135792、4、6、8倒数表示两因素比较，具体同样的重要程度表示两因素比较，一因素比另一因素稍为重要表示两因素比较，一因素比另一因素明显重要表示两因素比较，一因素比另一因素非常重要表示两因素比较，一因素比另一因素极端重要上述相邻判断中间值因素i和j比较Cij，则因素j和I比较得bji=1/Cij 运用AHP方法选择供应商的方法如图8-1所示。第一步定义选择供应商的标准供应商选择的标准必须依据供应商一采购商之间的整合度、公司的竞争优势以从公山的淡路来制定，山此。采购向与供应面的合作关系的紧密程度在很大程度上影响着所考虑的选择标准的数目。采购风与供应商的合作关系可根据紧密程度大致划分为５个水平。供应商的运算法则 定义选择供应商的标准计算标准的权重对各供应商进行排序标准是否可以直接量化，并成线性标准是绝对的运用Satty的9级比例进行两两比较计算权重取标准化数值作为权重将标准化值的倒数作为权重计算每个供应商的最后总排序得分是否存在限制性条件选择最大得分的供应商，结束选择过程建立线性规划模型，选择最佳的供应商并确定各个供应商分配到的采购是量        \n                       图8-1运用AHP方法选择供应商的流程示意图 水平２：采购商与供应商之间没有进行任何的整合。在这一水平上，选择收供应商的考虑的只是产品的价格和质量。水平２：采购而与供应商在物流上有一定的整合，供应商在采购商的竞争优势中占住地重要的作用。在这一水平上，除了阶格和质量，还必须重视供应商的物流管理水平，如供应商的可靠性、柔性、供应批量、备货时问等等。水平３：采购商与供应商为了更好的实现JIT以及TQM；在运作层次上进行了一定程度的整合。此时，评估供应而不仅要考虑其外在的特性。还要考察其提供服务的方法与流失。例如，一个拥有柔性生产线的供应而显然要优越于为了现实及时供货而在仓库储存大量存货的供应商。在这一水平上，需要综合考虑供应商的运作能力，如，启动时间、供应批量、交货时间。水平４：这一水平的整个过比上一水中的有所提高，此时公司决定在产品与物流两方面都与供应商进行联动，因此，除了上面所列举的一系列标准之外，选择供应商时，更需要注重供应商在设计、管理、企业文化等方面的资源与能力，在选择过程中必须将这些因素则占到选择标准里。水平5：采购商与供应商之间建立了合作伙伴关系。在这种情况下。供应商的战略方向就成为很重要的选择标准，因为即使一家供应商从技术与资源能力的角度考虑是最佳的供应商，但是如果该供应商的战略方向与采购商的不吻合，就不足以成为最优的选择。在明确采购商与供应商的整合程度的基础上；定义供应商的选择标准，而后才能建立分析问题层次模型。第二步计算标准的权重问题的层次模型建立之后，就可以计算各个标准的权重了，这一步就是通过询问从最高管理层到采购部门的有关人员对标准的两两比较权衡来实现的。运用表8-1中给出的Satty的1~9级标度，将这些标度加以量化，进行两两比较就可以获得比较矩阵，从而计算出各标准的权重，以及一致性指标。第三步对各供应商进行排序\n在排序的过程中所使用的数据是证询上至高级管理层，下至采购部的相关人员的意见得到的，因而是真实的，而非虚构的。同时运用Satty的９级标度。因此根据不同标准，供应商之间的比较也可以描述为一个比较矩阵，从而计算出各供应商在各个标准上的得分以及一致性指标。第四步计算每个供应浦的最后总排序得分通过综合标准的公重和供应商的排序，就可以计算出每个供应商的总得公。可以直接选择得分最多的供应商，并向它采购所需的原材料或零配件，选择过程中止。需要说明的一点是，为了简化AHP法带来的复杂运算；现在市场上已经存在大量的运算软件，如专家选择（ExpertChoice,EC），运用这一软件，只需要将专家的判断输入，计算机会自动进行排序计算，并做出一致性判断。而在线性规划的运算过程中，可直接运用微软的ExcelSolver。用EC计算出每个供应商的总得分之后。用复制与粘贴将数据直接导入Excel中，而后，在工具栏中找出Solver选项，就可以进行最大化计算。关于供应商选择的标准在关于选择供应商的标准上。霍尔尼欧洲子公司与上海办事处展开了一系列讨论。讨论一开始，双方就达成共识，必须将选择供应商的标准建立在供应商与采购商全方面整合的基础上，即供应商应该是采购商的战略合作伙伴，而不仅仅是产品的供给者。在这一共识之下，双方进一步讨论，确立了选择供应商的具体标准。见表8-2所示。选择的四大标准分别为价格，质量、物流与技术。根据公司战略，霍尔尼上海公司在选择供应商上做了大量的前期工作，从众多的申请供应商中进行了初步筛选，选出四家供应商，并将其推介给霍尔尼欧洲子公司。以便进行进一步的选择与认定。在进一步的考核之后，获得了四家供应商在相关方面的量化信息。如在8-3所示。       表8-2霍尔尼上海公司选择供应商的具体标准价格·达到降价时目标·降价时的供应商配合程度·开放成本·降低成本的努力·满足数量的需求·财务状况·销售人员的配合程度·合同谈判时的表现·报价质量·对长期合作的承诺物流·实际交货期与承诺交货期的差距·承诺交货期与要求交货期的差距·应要求更改交货的配合度·交货期长短·因交货引起的损失·满足及时供应管理的要求·满足信息充分交流的要求·环保要求·解决问题的及时程度·供应方物流人员的配合·对订单变化的适应能力               质量·进货质量·对照质量协议的表现·质量会议的投入程度·质量信息的及时披露·解决问题的及时程度·质量队伍的完整性·避免同类错误再犯的表现·质量体系·制造中的废品率·返修率·质量协议的签订情况技术·在行业中的技术领先程度·开发程序·测试设备·文档管理·满足的技术的要求·样品质量·样品送货表现·技术发展计划·开发人员的整体素质·技术支持·现场技术人员的配合态度\n              表8-3四家供应商的量化信息 价格质量物流技术供应商1供应商2供应商3供应商430405045305010609598859240706050 庄明的难题在征询了上至高层管理首，下至质量部、生产部、市场部和会计部门相关人员的意见之后，庄明组织采购部门的所有成员展开了多次讨论，他只知道首先需要对各个指标进行两两比较，然后再对四家供应商在四个标准——价格、质量、物流与技术的能力上进行两两比较打分，但是他不知道如何在采购部成员问进行工作分配。建立一整套应用AHP方法选择供应商的程序。欧洲公司给他们的时间只有两个月，他知道必须在两个星期内把这套程序整理出来。尾声经过一系列准备工作与具体的实施选择工作，霍尼尔上海公司为欧洲公司最终找到了理想的供应商。作为其在中国的战略合作伙伴，如何帮助本地供应商扬长避短，在降低价格的同时又能提高质量呢？霍尔尼上海公司富有创意地运用霍尔尼公司总部的６西格玛法对供应商进行了系统分析与动作，该方法分为五个步骤：定义（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改进(Improve)、和控制（Control）。定义是基础，衡量和分析是准备，改进是实施，控制是反馈。1．定义定义是指对问题的确定及对相关需求的确定。这是第一步，也是最关键的一步，其正确与否将交接影响后续步骤的进行。在该步骤中，存在的问题是欧洲霍尔尼公司要在面临着本地供应商生产规模小、劳动力成本居高不下、质量无法保证的前提下，完成总部下达的指标。产生的相关需求是在全球范围内寻找新的符合要求的供应商。２．衡量衡量是指通过对现有及潜在供应商的对比，找到彼此优劣、从而确定改进目标。上海霍尔尼公司从为欧洲同行准备的本地区供应商名单中精心挑选了有代表性的四家，与由欧洲方面提供的供应商在产品价格、模具开发成本、生产规模、产品质量、生产率、管理水平和沟通技术这七个方面进行了比较，得出了以一下结果：\n本地供应商在后四项上存在明显的不足，即需要改进的地方。针对这些不足、上海霍尔尼公司制定了有三方参与的攻关小组，既作为客户方的欧洲霍尔尼，作为供应方的本地四家供应商及作为协调方的上海霍尔尼。与此同时，小组对改进成果确定了初步的量化指标：产品价格及模具开发成本在已取得优势的情况下，仍将各自削减25%~40%和50%~70%。作为弱势的质里和生产率则被分别要求达到500PPM报废率和与上海霍尔尼相当水平。３．分析分析是指在确定改进地方后，对形成弱势的根源进行进一步细化，通过对最终选定的四家供应商为期一个月的考察，小组最终将各自弱势细化如下：·质量弱势的根源主要体现在缺乏相关培训、意识淡薄、控制薄弱、设备老化等方面。·生产率弱势的根源主要体现在生产布局不合理、流程不合理、技能低下、预防性维护没有及时进行等方面。·管理水平弱势的根源主要体现在管理理念陈旧、组织结构不合理、办事效率低下、激励机制缺乏等方面。·沟通技巧弱势的根源主要体现在文化背景的差异、语言障碍、价值观的不同等方面。４．改进改进是指对由衡量和分析后最终确定的弱势进行纠正、补充。以期达到预定目标的过程。作为核心步骤，上海霍尔尼公司本着始终领先一步的宗旨，为供应商设计了配套的流程。５．控制控制是指听取客户对产品在性价比方面的反馈意见，以进一步提高质量，降低成本。目前，上海霍尔尼公司采取的控制方式是与供应商保持每天召开现场会议（由外派的工程师主持），与欧洲霍尔尼公司保持每周召开电话会议以倾听对方对产品的意见和建议。此外，制定控制计划，将通过会议收集的数据绘成走势图，以确定其未来的走势。\n案例4邦图化学品公司在印度设厂近年来，厂商在国外设厂的兴趣越来越浓。原因很多，第一，一些不发达国家的土地、劳动力和原材料的成本低廉；第二，为了开拓国际市场，就近生产可以节约运输及其它费用，如关税等；第三，通过与当地企业合作建厂，可以避免一些贸易限制。作为世界上最大的化工企业之一，邦图公司也把跨国经营作为发展的重要战略之一。对于邦图公司来说，不够发达但拥有７亿人口的印度是个不容忽视的市场。但对邦图公司希望在印度销售的产品，印度政府规定必须与当地企业合资才能够生产，生产的地点也必须获得政府的许可。为了进人印度市场，邦图公司决定在印度设立合资企业。公司选择了一家印度企业作为合作伙伴，并对未来厂址提出如下要求：·接近市场·接近港口·便于原材料运输·地方政府稳定·合作伙伴与当地政府有良好的合作关系·容易通过许可审查·便于与其它企业联系·劳动力便宜·地价低·能源供应充足·便于处理污染·投资政策和环境良好·接近基础设施·接近首都新德里，因为邦图公司和其伙伴的总部都在那儿根据以上条件，首先排除一些明显不具备条件的地点，如不接受政局动荡的地区。经过几番筛选。最后选择了位于喜玛拉雅山脚下的UttarPradesh州作为候选地区。这个地方离最近的海港有1700公里，沿途许多地方的道路都很危险。邦图公司的合作伙伴历时两年才获得了在这个州生产的许可，其过程真可谓漫长而艰辛。而另外三家公司也获得了在印度生产同类产品的许可。所以时不我待，邦图公司必须尽快作出决策。为此，邦图公司成立了一支由各方面专家组成的选址小组，深入印度，对候选地点进行考察和评价。其核心任务就是考察该地否存在严重不符合投资建厂条件的因素。邦图公司的选址小组包括各方面的专家。房地产专家确保在计算土地成本时将所有占地包括进去，并且负责场地获得方式的选择。另外，他们还要调查建造公司派驻人员的住所和其它辅助设施的可能性，如仓库、办公场所等。土木工程师负责考察土质稳定性、工厂建筑的方式、公共设施、风向、环境因素等。后勤人员研究和评价将原料运入和产品运出的可行性。制造和生产方面的代表对劳动人口、劳动纪律、劳动力的素质，以及该地是否适合生产进行整体上的评价。选址小组的一些人员到该地区的其它工厂调查劳动力的素质、当地政府的态度的政策、电力供应等情况；还对公共服务设施以及法地的学校进行了调查，因为这对公司派驻到当地的员工和家庭成员十分重要。在做选址决策时。选址小组重点考虑了与以下几方面问题有关的内容：·合资企业生产所用的原材料是一种具有潜在毒性的异氢酸盐（NDI）·这种异氢酸盐必须在内陆运输1700公里·公司派驻人员的设施可能十分简陋和欠缺·当地劳动力的素质状况·必须重视当地的环境条件以下是选址小组对候选厂址各方面条件的调查结果。原材料合资工厂的主要原料之一是\nNDI。NDI是一种异氢酸盐，在印度的Bhopal，曾经发生过由异氢酸盐引起的毒气渗漏事故，造成2500余人死亡，10万多人终身残废。因此无论是印度政府还是当地居民对异氨酸盐都极度恐惧和反感。这可能会给原料的进口和运输带来一些问题。实际上，在Bhopal的悲剧发生后，印度当局立即下令禁止所有的异氢酸盐在印度国内运输。以进口NDI为原料的印度泡沫制造商经过一个多月的努力才使当局相信它们使用的NDI与造成事故的异氢酸盐完全不同，至此才得以恢复NDI进口。邦图公司使用的NDI与造成Bhopal悲剧的那种异氢酸盐也不相同，邦图使用的是一种熔点很高的固体异氢酸盐。邦图的NDI主要来自于美国的道氏公司，如果需要也可以考虑从其它公司购买，比如日前为印度国内的泡沫制造商提供DNI的德国贝氏公司。只是为了确保NDI在整个运输过程中保持固态，邦图公司必须在从供应商到新厂的全程中使用40英尺长的冷冻容器装载NDI。选址小组在调查中发现有几家运输公司与印度有着良好的接触或印度有分支机构。这些公司可以作为承担邦图公司NDI运输的候选者。新厂使用的另一种原材料则完全不会造成环境污染。这种原料可以在邦图公司的尼亚加拉瀑布分厂装入容器后再运往印度。运输另一个令人担忧的因素是将陆料从生产地运到合资厂需要很长的提前期。不仅因为路上运输需要时间，沿途港口的停靠检查也要花去很长时间。在印度境内的运输情况还要受到雨季的影响。专家估计力如果运输原料的货车只在白天行驶的话，从港口到选定的厂址大约需要６天时间。装载NDI的货车将会经过Bombay。在这个地区，道路的宽度从６米急剧减到３米，沿途还有许多急转弯。这使装载有40英尺长容器的卡车在转弯时将十分困难。尽管邦图公司并没有改善路况的计划和预算，但专家们注意到印度政府正在将通往该地的某些路段加宽。其它因素公司还考虑在厂区附近兴建一个住宅区。可这个地方实在太偏远，当地没有任何适宜居住的条件，如果要建住宅区，公司必须提供一切。在离厂区大约1小时路程处有一个环境很好的居住区，那里曾是英国殖民者消暑避夏的地方，从厂址处有一条路况不错便十分繁忙的公路通向那里。另外在离厂区大约2小时路程的Pontseib城内也有一个居民区，但那里的治安情况不太好；盗匪十分猖獗，所有住在那儿的西方人都雇有保安人员。菜蔬的购买也令西方人十分头痛。虽然有专门的商店，但商店处于闹市区，卫生状况也相当糟糕。该地区有一个相当不错的男子学校，设有初中部。但该地区没有任何医疗设施，因此公司需要建立自己的医疗服务机构。下面来看看当地劳动力的素质。厂址所在地与一所重要的锡克族寺庙毗邻。有许多锡克族人居住在这一地区。锡克旗是印度素质最高的人口之一，因此劳动力资源将是允足的，并且有一定的培训基础。附近的水泥厂有机械方面的专业人员。这一地区还有很多轻工企业。工厂的安全生产可能在一定的障碍。因为这个地区的居民都有很高的宗教热情，他们不会放弃他们的穆斯林头巾，而现在的安全帽是无法戴在头巾之上的。劳动保护措施中的硬头鞋和听力保护等装备，也与当地人的风俗习惯不符，只能强迫员工执行这些安全措施。环境方面，工厂需要处理一些废液。虽然展一条河流过厂区，但这条河是当地居民饮水之源，废液不能直接向河中倾倒。但固体废物的处理则相对不成问题。附近的水泥厂会造成一定程度的粉尘污染。但专家们认为在正常的风向条件下，水泥厂的粉尘不会造成影响。另外还要在厂内打井。这又牵涉到地下水源的分布。但专家们认为，只要取得当地的支持，打井也不会是多大的问题。最后要考虑的是印度的雨季。选址小组分别在雨季和旱季考察该地发现在７～８月的一个月内；降雨量对达25~35英尺。场地的收购所选的场地属于当地政府已经指定为工业用地的范围。因此购买不成问题。可以通过两种方式获得用地：一种是通过政府征用。这通常需要较长的时间，而且可能会造成土地原有者的反感。第二种方式是直接与土地所有者商谈。邦图公司选定的230亩土地属于27个不同的所有者。但土地收购只需要与村长及其助手们谈判就可以了。他们能够代表所有村民的决定。整个谈判大概需要1~6个月时间。以每亩＄4300的价格计算。再加上＄100000的居民安置费，估计总共需要100万美元。居民们还要求邦图公司的医务室为居民提供医疗服务，并且雇佣那些移民的家庭成员。一般是一户一员。这些人可以被派作园艺、场地维护以及清扫工厂等，因为这些工作不要求员工受过教育。\n 案例讨论题１．根据案例中现有的内容。你是否同意可以这样该地建厂：2．你认为邦图公司在选址时、所考虑的因素是否周全？你认为还须再考虑到哪些因素？\n案例5最好的零部件是无零部件美国NCR公司成立于1884年，是一家拥有一百多年历史的世界领先计算机公司。组装NCR公司的新型2760电子现金出纳机的速度是很快的。事实上，威廉姆Ｒ·斯普尔格（WilliamR.Sprague）闭着眼睛也能够在不到2分钟之内完成装配。为了实现这种简便的装配，NCR公司的高级制造工程师斯普尔格坚持认为，应该设计不用螺钉或者螺栓便可以将零部件组装在一起的销售网点终端。整个终端仅包括15个供应商生产的零部件，比公司以前的低档的2160型终端减少了85%的零部件和65%的供应商，而且只需要原来装配时间的25%便可以组装完毕。安装和维护也非常容易。斯普尔格说：“这完全归因于我们简化了下游的业务活动，包括现场服务。”面向可制造性设计是一种新的技术方法。NCR公司的产品是目前因该方法受益的最佳案例之一。其他热衷于DFM的企业有福特、通用汽车、IBM、摩托罗拉和惠而浦公司。从1981年起，从主要的家用电器到喷气式飞机发动机的齿轮箱，通用电气公司在一百多个开发项目中应用了DFN方法。通用电气公司估计，从成本节约或者从市场份额增长中，利用DFM这个理念净赚了12亿美金。螺钉与螺母【杰夫里·布司德（GeoffreyBoothroyd）是DFM的支持者之一，他是罗得岛大学工业与制造工程教授，也是BoothroydDewhurst公司的联合创始人。这个小湖区公司已经开发了几个计算机程序，用于分析装配简易性设计。布司德认为最大的收益来自于节约了螺钉和其他紧固件。在供应商发票上，虽然每个螺钉、螺母仅有几美分，共计占一个典型产品原材料成本的５%。但加上所有相关成本，如安装螺钉并紧固零部件的时间和使用那些普通零部件的代价，能占到总装配成本的75％。“紧固件是第一个需要剔除的东西。”他说。斯普尔格通过计算发现，材NCR公司的2760型产品设计中包括螺钉，则它的生命周期内的总成本会是每个螺钉125000美元。他说。“小零件如螺钉的巨大影响主要是使间接费用增加，从而增加了损失。”他认为这是可以理解的，因为新产品开发项目“会受到多种因素的影响，甚至会使项目搁浅．所以准时的超额预算要好于滞后的准确预算。”最终NCR在既定时间内将其简化的终端推向市场，并且没有忽略任何微小细节。产品在１月末，即在开始开发的２４个月后正式推向市场。设计从一开始便是一种无纸的、跨职能部门的工作。产品只是存在于计算机中的模型，直到团队所有成员（工程设计人员、制造人员、采购人员、顾客服务人员和关键供应商）都满意时为止。同时开发的还有印刷线路板、塑料壳的铸模和其他零部件，可消除设计者将产品“隔墙”’扔给制造者，制造者再考虑如何生产而造成的时间滞后。斯普尔格说：“拆掉设计和创造间的围墙以利用并行工程是一个突破。”在设计过程中应用计算机辅助设计软件，团队可在计算机屏幕上设计出每个零部件的三维模型。软件也用于分析最终产品和零部件的性能和可靠性。接着，在计算机工作站屏幕上装配仿真的零部件，确保它们能恰当组装。在设计进程中，定期用BoothroydDewhurstr的DFM软件检查。这促进了设计的改进，将零部件数由最初的28个减至15个。无实体模型当团队内每个人都竖起拇指时，就把有关零部件的数据直接电传到不同供应商的计算机辅助制造系统中。NCR设计者相信，所有一切都会像预计的那样进行运转，他们再也不用自己很麻烦地来做实体模型了。 运营管理基础DFM能成为对付国外竞争对手的强有力武器。几年前，IBM采用BoothroydDewhurst软件分析最早出现在日本的点阵打印机时，发现它可以生产得更好些，使打印机IBMProprinter的零部件减少了65%，装配时间削减了90%。布司德教授坚持说：“几乎所有在日本制造的产品都可以用DFM加以改进，而已通常是大幅度的改进。”\n问题：NCR方法解决了什么样的开发问题？\n案例6坎口复印店“我们并非是普通的印刷商，”安妮奥德尔（AnnieOdell）如是说。她是坎口（Kinko）公司在路易斯安那州的地区经理。她所说的是对的。她的复印店是镇上惟一的复印店，顾客们像是上公司上班一样经常光顾该店。这是一项并不费力的工作，其操作就像是敲鼓一样简单。但复印店的运营看上去相当混乱，而且也的确很混乱。但是，它却很神奇地赢得了数量相当大的利润。在6年的时间里，奥德的复印店已从１家发展到７家，包括在新奥尔良地区的５家较大的分店。尽管坎口对其销售额规范保密．但根据奥德估计，她在新奥尔良的复印店每年大约制造4000万份拷贝。以该公司广告中所称的每份拷贝4.5美分的价格计算，其一年的营业额大约在1800000美元，平均每家分店每年300000美元。根据坎口佐治亚州分店的贝克·白瑞奥（BeckyBarieau）的报告，新奥尔良分店的营业等级属于坎口在全国各分店排名的前1/4。即使是在市场低迷的情况下，新奥尔良分店的营业额也是一路攀升。在过去的一年中，卡罗尔顿分店的收益上升了10%。考虑到每份拷贝4.5美分这一价格，自1980年以来一直未变，这应当是一个很出色的表现。“经济萧条似乎引起了对复印的更多需求，”卡罗尔顿分店的经理威莱斯温德索（WakaisWindsor）说，“破产、法律文件、简历——数以百计的人需要50份之多的有关其特长的简历复印件。”印刷商们的嘲笑坎口是独一无二的。它从不做胶印印刷，所做的只是复印，复印。当然，它还负责装订、折叠、校对、制作衬垫并拍摄护照照片。坎口的独特之处还在于它的快速复印服务链。它从不给予任何人特许经营权，所有300家坎口连锁店被分散在少数保持良好业务关系的企业周围。坎口的创办人保尔·沃费丽尔（PaulOrfalea）实际上掌握着全部的复印店。奥德尔解释说，该公司不给予特许经营权是为了能确保服务的质量。其他人则将这样一种结构形式归因干该公司不愿在向不同的州授予特许经营权时，出现法律上的限制和书面工作的要求。而它如何将众多分店凝聚成一个整体，则是其自身的管理艺术。甚至名字也有很明显的标志。电话簿上往往列出儿十家快速复印商，而且经常会将其故意拼错，以便可以加快读出其名称的速度。“Kinko”似乎在暗示着什么……有点卷曲（Kinko）……据说，沃费丽尔在大学时展示其第一张像片时，由于其一头的卷发，被同班同学起了个“Kinko”的绰号。百老汇和本尼哈纳坎口的管理接近于餐饮业管理和舞台管理。对管理者而言，快速复印就好像是快餐。这并不只是说每一个“巨无霸’都完全相同。当他们试图解释是什么使坎口拥有这么多回头客时，他们总是一可提到饮食的观念。“复印是可以使人上瘾的，”温德索一边说。一边指着其经常光顾的顾客名单，“这些人到这儿来复印，尽管只花掉五六美元。却经常要在这儿呆上四五个小时。有人建议我们在这儿开个酒吧。’“坎口就是要向顾客提供即刻的满意。”另一位经理这样说。上次公司的管理者全国会议在桑塔芭芭拉召开，来自全国的经理们在一起进行学习。他们学习的活页材料都是麦当劳和丰田的本尼哈纳基层计划。（本尼哈纳是众所周知的丰田管理方式的一种变异。）“您会发现这令人难以置信，”奥德尔说，“但本尼哈纳确有很多地方与坎口相似。他们精通效率问题，我们正准备建立一名员工操作两台复印机的工厂，就像本尼哈纳在两张桌子间只设一名侍者。复印纸置于两台复印机中间，正如他们事先准备好一块块排骨。同时还有流动人员，他们来回流动并随时出现在需要的地方。”\n坎口和本尼哈纳都使用舞台效果来吸引顾客，这就要求雇员在提供服务的同时要有良好的表现、在日本餐馆里，这体现在侍者身上，因为他就在你的饭桌的右前方嘶嘶作响地做着油煎食品。在坎口，它就是复印机工作时发出的喀喀声和围着复印机跑前跑后的戴着卓别林式眼镜的工作人员。“他们就在你面前工作，你可以做出即时的质量控制，”奥德尔说，“在你的眼皮底下工作，你不会漏掉一份文件”她特意让我们参观了在一个大房间中工作的全部机器和全部工作人员。“我们和公众一起工作，”奥德尔说，“其他的人都在后门。”温德索喜欢在鱼缸式的环境中工作。“我的个性都变了，”她说，“与在封闭的环境中相比，我更活跃，声音也更大，走路也快了。我也会把更多纸卷起来扔掉。”她相信，顾客会无意识地加入到这一行为中来：“基些脾气很好的人在这儿也变得很容易发火。我曾经见过一位小个子老妇人非要挤到别人前面，就好像她在银行里排队一样。”坎口从来不在广播里做广告，只是偶尔做一点儿印刷广告，这是由于它期望用价格和口碑来吸引顾客，同时不至于破坏周围环境。每一家坎口分店都有自己的“老主顾”，这些人通常对个别几个工作人员有好感或是钟爱个别几台机器。在柜台前分散布置着电脑、打字机和轻便桌椅，这些都有助于使顾客觉得舒服，从而再次光顾。除了这些措施外，新近又增加了一项顾客意见表，顾客可以将邮资已付的表格填好，直接寄到位于桑塔芭芭拉的总部。在那儿，高级经理会仔细阅读它，并奖之反馈给复印店的经理。投入实际应用之前，公司会向顾客送一封感谢信。奥德尔有记录在案的几廛米厚的表格，以及准备进行电话访问的相应的记录她说：“我们不能像市场选择我一样来选择市场。”依据顾客的需要，每一家分店具有不同的设备组合。一位工作人员应很快了解，1000系列复印机会漏印蓝色而不是黄色，而9000系列则漏印黄色和黑色而不是蓝色。这样，临近Tulane校区的分店就没有9000型复印机，因为学生们一般会带来用黄色印记标注的笔记和书。此外，一项适应市场的措施是“教授出版”。这项服务可以让教授从几本书中摘录一些章节、并将它们合并为一册印刷了来。在每一个学期的前两周中，百老汇分店实际上全天都在进行这项特殊业务。奥德尔坚持让经理们在印刷教授们的选集前，与出版商一起查对所有的材料。实际上，坎口弃这系列复印服务中最需谨慎的服务，因为涉及有关版权的法律问题。在“鱼缸”里工作如果在新奥尔良的坎口分店里工作像是身处鱼缸的活，那么这应是一个透明的鱼缸，这样，鱼也可以看看欣赏它的人。顾客们聚在一起，带来了无穷无尽的乐趣和一些稀奇古怪的故事。例如：·一位女士坚持要管理人员将她刚用过的打字机上的废材料扔掉。尽管那些废材料已被碎纸机切成条状，她仍担心有人会用它来复印她的文件。另一位顾客希望打印出几份个人保密材料，问道：“这儿有不用阅读就可将材料打出来的打字员吗？”·某些艺术家喜欢用彩色复印机来做一些稀奇古怪的事。一位女士带来一只死鸟想要复制它。另一个人则拿来一盒子山核桃，这些核桃产自田纳西威廉姆斯（TennessWilliams）曾住过的一所房子的后院。·一位略带醉意的女士，年纪在25岁上下，参加完狂欢节游行，走进店中闲谈一番后蜷缩在窗户边睡着了。尽管复印机和装订机不断发出各种声响，她在那儿睡了４个小时。经理瑞内尔·墨菲（RaynellMurphy）打电话给总部：“我们该怎么办？”“拍一张照片，”从加利福尼亚传来的声音说，“我们可以用它来提高声誉，要知道这可以展示我们坎口所拥有的轻松休闲的环境。”·最后，一位体态臃肿的女士放下几份复印件，走到熟睡者的身边，唤了她好一会儿，最后问道，“您还没准备好吗？”熟睡者这才站起来，摇摇晃晃地走出门去。 分析思考题（1）能否在所有或主要的坎口复印店中完全使用一套统一的操作标准？（2）对这样一个创意进行讨论：将设备中心的复印机编组，以便使复印机可以完成特殊任务。（3）现在提供的不同服务（自助式复印和提供复印服务）带来的管理问题有哪些？（4）坎口的“教授出版”措施显然没有成功，是何原因？\n案例7EMC公司运用技术来加强客户服务能力最好的麻烦就是没有麻烦，或者在麻烦发生之前就将它提前解决掉。在解决潜在问题方面，可能没有一家公司会比EMC更好。EMC公司是《财富》500强企业，总部设在美国马萨诸塞州霍普金顿市，是全球领先的企业智能数据存储系统提，EMC公司使用了新技术，在公司的数据存储系统内部安装了很多种传感器。这些传感器几乎能测试存储系统内部的所容，从温度、颤动程度等系统的运行环境，到诸如硬盘上损坏的扇区或异常的能量波动等技术表现，无所不包。系统内共有超过1000个诊断程序来完成日常的监测工作。一旦这些监测程序的返回值超过了设定的最大可接受公差，系统就会与公司设在马萨诸塞州霍普金顿市的呼叫中心取得联系并报告这些问题。实际上，呼叫中心每天所收到的4000个呼叫中，80%并非来自客户，而是来自于他们自己生产的存储器系统。然后，客户支持工程师通过呼叫中心远程遥控解决这些问题，如果不成功，也可以派遣一名工程师直接到发生问题的地方去解决问题。这种在问题产生之前就进行预测的能力，甚至顾客往往是在公司的技术人员上门更换可能损坏的部件时，才知道有自己使用的存储器有潜在的问题。EMC公司在过去的10年中快速增长的一个重要因素是其对于提高客户服务质量的旺盛热情。然而，提供高质量的客户服务需要的不仅仅是提供远程诊断的能力，还要求整个公司都为客户提供一种承诺。作为启动机关，客户服务呼叫中心位于工程设计部门中心，可以很方便地同软件、硬件工程师进行交流。如果工程师在15分钟内未能解决问题，负责该设计的工程师就会被请过来共同解决问题；如果在接下来的15分钟还是不能解决问题，工程设计部门的副经理就会加入维修队伍。一个不能得到解决的问题会在公司内部逐渐升级，由更高层的人员来解决。如果在８个小时之内没有解决的话，问题就会直接向公司执行主席迈克·瑞特根和公司董事长兼首席执行官乔托茨进行通报。另一个有说服力的例子足以证明EMC公司的服务品质的卓越，它从未像很多公司那样把客户服务中心当做一个营利单位。EMC公司将服务费用视为产品的成本，客户服务部门被记入费用项目，而不需要赚取任何的利润。这就使得客户服务部门可以集中精力让客户满意。这种商品质的客户服务会使EMC提高其产品价格么？答案是肯定的。但是顾客都相信EMC的产品值得他们支付这些额外费用。福瑞斯特研究机构（Forrester）对50家大公司的技大供应商进行了调查。调查主管卡尔豪说“EMC的表现就像的神话”，“它将客户满意度提升到了前所未有的高度”。《信息周刊》组织的一项针对企业存储设备供应商的研究表明，EMC的顾客满意度是8.53(部分范围从１-10。其中1代表一点都不满意，10代表十分满意)。相比之下，康柏的得分是7.21，IBM是7.16、戴尔是7.05。接着，该研究又让顾客从“服务水平保证”和“售后服务”这两项指标来进一步对企业存储设备供应商进行评价，得到了以下的排名结果： 顾客对子企业存储设备供应商的满意度排名服务水平保证售后服务1．EMC2．戴尔3．IBM4．太阳微系统公司5．康柏1．EMC2．戴尔3．IBM4．太阳微系统公司5．康柏  分析思考题（1）试分析技术是如何为EMC公司在市场中获取竞争优势的？（2）EMC公司是如何考虑很多潜在问题，从而在顾客不知情的情况下就被远程解决的？（3）在EMC建立自己的顾客忠诚度的过程中，技术扮演了怎样的角色？\n案例8克莉丝汀曲奇公司（A）你和你的室友正准备在校园公寓里开一家克莉丝汀曲奇公司，在晚上为饥饿的学生提供新鲜的曲奇。你需要评估一下公司生产流程的初步设计，以便你能够对销售价格、盈亏状况以及接受订单的能力等进行预算。业务概念你们的创意是依照顾客订单要求的配料来烘烤出新鲜的曲奇。曲奇能在１小时内在你们的公寓中制作完成。你们生产的曲奇与从商店购买的曲奇相比有以下几大优势：首先，你们的曲奇完全是绝对新鲜的，都是在接到订单后才开始制作的。所以，顾客拿到的是刚从烤炉里出来的热乎乎的曲奇。其次，与著名的史蒂夫冰淇淋一样，你们有多种配料可供顾客选择，包括碎巧克力、Ｍ＆Ｍ巧克力豆、石棉条馅、椰子、可可豆、胡桃以及葡萄于。顾客可以打电话来预订，并告知他们所希望加人的配料。你们则保证提供新鲜曲奇。简而言之，你们为校园内任何角落的同学提供最新鲜、最美味的曲奇。生产流程烘烤曲奇的流程其实很简单：把所有配料混合加人食品加工机；用勺子把曲奇面团舀到托盘卜；把托盘放人烤箱；烘烤；把曲奇从托上拿下并小心地装人盒子。你和你的室友已经有了所有必要的设备：一个食品加工机、曲奇托盘以及勺子。你的公寓有一个小烤箱，一次能放入一个托盘。你的房东支付所有电费。所以，可变成本只包括配料（估计0.6美元／打）、曲奇包装盒（0.1美元／个，每个盒子可装12块曲奇）以及你的时间（你的时间值多少钱呢）。接着要进行的是对整个生产流程的详细检验，需计算每个步骤所需的时间。第一步是接收订单，你的室友已经想好如何以100%的正确率快速处理（事实上，你和你的室友将利用校园电邮系统接受订单，并通知对方到时采来取货。因为这一步可在你的电脑上自动进行并不占用你的时间），所以以后的分析中将忽略这一步。你和你的室友已经对所有手工作业进行了计时。手工作业第一步是把配料拌和碗洗干净。加入所有配料，并将混合后的配料倒入食品加工机。拌和磁最多能装３打曲奇所需的配料、接着你把曲奇面团舀到托盘上，一次一打。无论这一批要做多少曲奇，洗碗和混合大约都需要６分钟。也就是说，混合2打曲奇所需的面团和配料的用时与混合１打的并无区别，都是６分钟。但是，舀一托盘的曲奇面团要花２分钟。第二步由室友进行。即将装有曲奇面团的托盘放火烤箱，并设定温度和时间，这一过程需要10分钟。所以整个烘烤时间为10分钟，其中第１分钟你的室友对烤箱进行设定。因为烤箱一次只能烤一盘，烤第二盘又会花费10分钟。你的室友还负责这个流程的最后一个步骤，即把曲奇从烤箱内取出并放在旁边冷却５分钟，然后进行装盒和收款。从烤箱内取出烤盘的时间可忽略不计，因为这一步必须快速完成。包装花２分钟，收费花1分钟。这就是克莉丝汀曲奇店按打生产的曲奇生产流程。有经验的烘烤师都知道，实际的曲奇生产流程都会采取一些简化方法。比如说．生产每晚的第一批曲奇时，烤箱都需要预热。但是，这些复杂的步骤现在都可以省略了。同一张曲奇生产流程的流程图，然后开始你的分析。曲奇店开业前急需解决的几个关键问题开业前，你先要设定价格和接收订单的规则。有些问题只能在你开业后尝试用不同的方法制作曲奇后才能解决。但在开业前，你们起码要有一个初始计划，而且要尽可能的详细，以便能算出你每晚要花在这上面的时间以及能赚到的钱。比如说，你们在进行市场凋查来确定可能需求时，你就会详细制定你的订单政策。所以，回答以下的关于运营方面的问题对你会有所帮助。（1）完成一个紧急订单要花多少时间？（2）假设你每晚营业4小时，你能完成多少订单？（3）你和你的室友要花多少时间来完成每个订单？\n（4）因为你的烤盘正好能装一打曲奇，所以你将按打来生产和出售曲奇。如果有人订两打曲奇，你是否会给打折呢？三打呢？更多呢？如果打折，打多少折扣呢？完成一个两打的订单是否比完成一打的要花更多的时间？（5）你需要多少食品加工机和烤盘？（6）是否可以改变你们的生产流程以便能在更少的时间内或者以更低的成本生产更好的或更多的曲奇？比方说你们想扩大生产，你的生产流程中是否存在瓶颈作业？如果增加一台烤箱。会有什么影响？如果租借一台的阶的话、你愿意支付多少钱？ 需要进一步思考的问题（1）如果没有你的室友合作，准备自己单干，那么会发生什么情况？（2）对于紧急订单。你是否应该特别照顾？假设你刚把一盘曲奇放人烤箱，有人打电话给你，“十万火急”地预定一打不同风味的曲奇。你能否同时完成这两个订单？如果不能同时满足的话，对于那个紧急订单，你应该收多少费用？（3）什么时候你可以答应送货？你如何快速别览你的预订单（未完成订单的列表）并告诉顾客何时出货？应该允许多久的安全时间余量？（4）在进行业务计划阶段，还应考虑哪些因素？ \n案例9以质量创新改进惠而浦公司的供应链30年以来，SEC作为美国史丹利公司（StanleyWorks）的分部．一直致力于电用站闩的制造（微波炉门闩用于在微波炉用电或气体自动清洁锁住门）。在顾客心目中．SEC是一个顾制型的低成本化的供应商。SEC的最大的客户是惠而浦公司，惠而浦公司是全球家电业的巨头，也是家电市场的领导者。SEC给惠而浦公司提供微波炉门闩的历史已超过了20年。在1993年的早期，惠而浦公司通知其供应商以及潜在供就商，要求他们进行质量管理，这将直接影响其顾客与供应商的关系，即现在惠而浦公司它的供应商成为它的合作伙伴。与以往相比，以往的顾客与供应商的关系主要是以价格为采购标准的交易关系。现在，惠而浦公司要求其潜在供应商提供额外的增值服务并鼓励他们：（1）成为精通惠而浦公司业务的合作伙伴；（2）加入顾客与供应商团队；（3）了解惠而浦公司的顾客需要。惠而浦公司要求其供应商跟随公司的战略目标，提供超越顾客期望值的世界级的产品。惠尔浦公司战略的主要部分是惠尔浦公司一直承诺进行持续的质量改进。惠尔浦公司能够实现这个目标，就是因为它能够推动供应商改进技术。为了实现这个目标。他们的供应商要有足够的柔性去改善质量。除此之外，惠尔浦公司的供应商必须能以低成本提供质量的产品，同时也提供额外的服务，包括免费咨询，还要采纳降低产品成本、提高产品质量的方法。惠而浦公司的另一个目标是减少其供应商的数目。除了微波门闩之外，惠尔浦公司鼓励SEC生产微波炉门闩上的铰链，这一新增产品被视为SEC公司的产品线自然延伸，因为铰链也是金属组装品。如果SEC够为惠尔浦公司提供微波门闩和铰链这两种产品，那么惠尔公司就可以相应地减少供应商的数目。SEC为了满足惠尔浦公司这些新需求对其组织进行了很多调整，例如，现在对SEC产品质量和成本的改进期望远远超过了它以前的改进构想。此外，SEC公司还在承担巨大的风险，其先前的供应模式虽然并不是完全的没有风险，但它是在一个稳定的环境下，而且SEC知道不能满足它的竞争力所在：低成本产品。此外，在全面质量管理的情况下，给惠尔浦公司做供应商意味着巨大的风险和损失。如果SEC不能满足产生20%的直接损失以及巨大的沉没成本损失，这意味着SEC经营的完全失败。SEC需要为惠尔浦公司考虑改变其运营方式，而且它现在的和将来的公司都必须接受这种新的运营方式。因为SEC不愿同时在两种模式下运营。SEC选择全面质量管理作为竞争优势并承担失去某些顾客带来的损失。在这方面，SEC认为惠尔浦公司的要求是一个机遇，这迫使它改变并接受全面质量管理。SEC同时也要转变其经营理念，从一个低成本的供应商变为一人业务合作伙伴。SEC应该考虑它所有的产成品，而不是局限于其供应的产品。SEC想在很多方面进行改变，最有说服力的例子是SEC让其员工与惠尔浦公司提供免费内部咨询。这表明他们承认自己是惠尔浦的一个业务合作伙伴。惠尔浦公司希望其供应商可以保持那种可持续的、的竞争力的优势并与惠尔浦公司的战略一致。惠尔浦公司并没有直接经营SEC，只是表明自己的要求，为了实现惠尔浦公司的目标，供应商就在制定相应的战略。惠尔浦公司不提供详细计划，而是由SEC公司自主制定并实施战略计划。惠尔浦公司也要求SEC公司参与预测顾客的消费趋势。惠尔浦公司征求SEC公司的意见、建议及产品问题的解决方案，其中大部分问题是与SEC提供的问题无关。在没有签定正式的合同之前，SEC又给惠尔浦公司咨询了一次。惠尔浦公司的战略的一个主要方面是“有关管理基于供应商的优选技术”。为了实现惠尔浦公司的战略目标，SEC与其所有的员工和供应商沟通，让他们了解惠尔浦要求获得高质量、低成本且能及时交货的产品，SEC要满足这些要求。惠尔浦公司要求其供应商是同行中最好的。并且它们的目标与惠尔浦公司的目标是一致的。1995年，惠尔浦公司的采购主管认可了SEC的设计并与SEC签定了订购微波门闩和铰链的正式合同。SEC于1996年春开始向惠尔浦公司小批量地运送微波门闩和铰链。1996年中期，惠尔浦公司又与SEC签定了一个有关抽油烟机的管材器件供货合同。从SEC第一次为惠尔公司提供新的产品开始。惠尔浦公司已经每天多付给SEC500万美元，同时，其他供应商就丰应地损失这500万美元。\n实施全面质量管理之后，SEC成为了一个成功的竞争者。1993-1997年，SEC提供给惠尔浦公司的产品消售量增长125%。其生产率增长了76%。同时，SEC提供给其它顾客的销售量（一开始不接受全面质量管理的顾客）增和长了25%，对SEC虽然实施全面质量管理是困难并不风险，但却是很成功的。SEC意识到解决问题的方式是提供最好的设计和最高品质的产品，作为一个供应商，SEC需要不断提供创新的思想，就如实施全面质量管理的企业必须时刻准备着变革一样。 分析思考题（1）在全面质量管理的引导下，SEC和惠尔浦公司之间的供应商和顾客的关系是如何演变的？（2）惠尔浦公司是如何帮助其供应商更好理解惠尔浦公司的质量要求的？惠尔浦公司还应提供更多的帮助吗？（3）SEC是如何做到使惠尔浦公司的产品更好？（4）像将全面质量管理这类新的管理理念引入企业的供应链，有何好处和坏处？ 应用举例杰森公司（JasonEmterpriseJE）是一家为国内外市场生产可视电话的企业，其产品质量虽非想像的那么好，但售价很低。JE公司可以一边进行研发，一边观察市场反映。现在，JE公司需要制定一个为期6个月的综合生产计划，计划期是1-6月，假设现在授权你负责这个计划，相关信息如下：                 1月2月3月4月5月6月总计需求数据5006006508009008004250需求预测200期初库存成本数据库存成本10美元/件·月缺货成本20美元/件·月外包成本100美元/件·月招聘与培训成本50美元/人解聘成本100美元/人正常人工成本（每天工作8小时）12.50美元/小时加班人工成本（是正常人工成本的15倍）18.75美元/小时\n生产数据单位产品工时4小时/件每月工作人数22天期初工人人数10 请问下列每个计划方案的成本是多少?（1）追逐策略;变动工人人数(假设期初工人人数为10)（2）工人人数不变;库存变动并允许缺货(假定期初工人人数为10)（3）工人人数固定为10;加班时间可变,允许库存积压。（4）工人人数固定为10;加班时间可变,不允许库存积压.解答（1）计划1：追逐策略；变动工人人数（假设期初工人人数为10）开始生产羊皮靴的调整准备成本：800美元/次；每双羊皮靴的年库存维持成本：60美元/双·年请问生产主管应该安排多少的最优生产批量？解答年总需求量（D）=12000双日需求率（d）=12000/240=50个/天；日生产率（p）=200双/天；调整准备成本（S）=800美元每双羊皮靴的年库存维持成本（H）=60美元。最优生产批量EOQ=双 习题（1）某产品的年需求量是2500件。每次订货成本是5美元，年库存维持成本的百分率是产品单价的20%。已知以下数据：1-9910.00美元/件100-1999.80美元/件200以下9.60美元/件请问经济订货批量（EOQ）是多少？（2）某商品的年需求量是1000件。每次订货成本是10美元，每件商品的年库存维持成本是2美元。1）每次应该订购多少件？2）假设每次如果订500件或500件以上的商品时，每次订货将有100美元的折扣．你还会采取1）中的最优订货批易吗？（3）X是某公司零部件库存中的一人标准部件。每年，企业随机地使用2000件X，每件的单位成本为25美元。在平均库存水平下。每件的年库存维持成本包括保险和次本成本。大约是5美元。每次订货成本10美元。1）标准部件X的经济订货批量是多少？2）标准部件Ｘ的年订货成本是多少？3）标准部件Ｘ的年库存维持成本是多少？4）向某公司采购某种原材料有三种价陆，数显折扣取决了订货批量的大小： 少于100磅每磅20美元100-999磅每磅19美元超过1000磅每磅18美元 \n每次订货成本是40美元，年需求是3000件。每磅的年库存维持在成本是单价的25%。请问每次的经济订货批量是多少？5）过去，泰勒工业公司采用定期库存系统，每月对所有库存物品进行一次全面盘点。然而．不断增加的人工成本迫使泰勒公司不得不寻找新的方法来对库存进行管理，以减少人工成木，同时要求不能增加其他成水（如缺货成本）。下表列出了公司库存物品的20个随机样本。 物品编号年使用量/美元物品编号年使用量/美元11500212000322004500005960067507200081100098001015000 请制定一个能够准响地满足需求的MRP计划，并指明毛需求量和净需求量、现有库存量、计划订单下达量以及每一时段Radio/CD底盘、标准饰品与跑车型固定件与跑车型固定件的收货量。11）布朗电气公司（Brown&Brown）生产一种数字式的光碟播放机（DAT）。每一促播放机有一定的共同组件，但也存在一定的不同组分。物料清单列出了每种必需物料、提前期和现有库存量。 物料项目现有库存/单位提前期/周物料项目现有库存/单位提前期/周A型DAT301B型DAT502组件C751组件D802组件E1001零件F1501零件G401零件H2002零件I3002 布朗电气公司做了一个主生产计划的预测，以使生产精确地满足计划。主生产计划的一部分显示，在第10周需要Ａ型DAT700个单位，B型DAT1200个单位。请制定一个满足需求的MRP计划。\n案例10Michelin集团公司1．概况Michelin集团公司，在大约50年以前的二战期间以生产星形轮胎而著名，是一家位于法国克勒蒙——菲龙市的法国轮胎制造商。出现在20世纪70年代和80年代对美国的大肆扩张使Michelin建立了以位于南加州的总部为基础的13个北美制造基地。其中包括了1990年对UniroyalGoodrich轮胎公司的兼并。这项活动把Michelin从一个中等规模的欧洲轮胎制造商．转变为仅次干日本Bridgcstine公司的世界领先制造商．如图2.7所示。至1995年，Michelin公司已经在很多国家建立了生产基地。并且其销售和服务输出已经覆盖了170个多个国家。在那些没有生产基地的地方（如澳大利亚）。Michelin实施了进口运营方式。 到1991年为止，扩张产生的债务已经使这个公司陷入了严重的财务危机。成本失去了控制，公司也正遭遇着来自于主要客户和分销商的指责．如Michelin最大的分销商SearsRoehuck公司。SearsRoehuck公司的指责是过慢的运输，以至于它开始从Michelin公司的竞争对手Goodyear公司那里购买更多的轮胎。到1993年末，Michelin公司的债务已经超过了它的资产净值的两倍。该公司的负责人FrancoisMichelin把公司经营交于他的EdouardMichelin管理。以后该公司就开始在各地削减规模，包括其位于比利时、英国、德国、意大利、荷兰、西班牙和法国本部的欧洲和美国制造基地。Michelin的一些问题来自于它必须在扩张的过程中保为质量的一致性。那些移植到美国工厂内的法国系统．并不能被美国职员所理解。为了保证纪律的严明．该公司有时会在美国雇用以前曾是军人的员工。为了保护它所认为的高超技术和流程方法．它甚至还专门雇用一些人来守护这些秘密。许多决策都是集中进行的，这就加大了控制成本的难度。在处理事先没有预料到的大客户订货时就很难和Michelin公司高度结构化的制造工厂取得联系。1997年２月21日，Michelin宣布在法国的公司中存在着1445种多余的工作。这样就使得自从1990年以来轮胎制造工人人数的总体下降．其职位下降到25000个，或者是每5个工作中消除一个。其中700个失业工人被安排从事兼职工作或在其他的Michelin工厂里工作。但是，这并不能挽救该公司以前那种曾经以照顾工人从生到死为自豪的声誉。在经历了几年的困难时期以后，Michelin公司认识到它必须把它自己从一个自鸣得意、动作迟缓的民族英雄转变成一个普通的国际性公司。轮胎是由\n200个零件组成的。世界范围内每天都会生产出大约70万个轮胎。而目，这些产成品还有大约1万种标准。除了生产轮胎之外，该公司还生产一些车轮，还出版著名的《Michelin指南》，尽管这两个项目仅占整个公司经营业务的2%。Michelin公司在法国和美国都拥有大型研究院和轮胎测试基地。一种新型的科技流程C3M，是一种可同时减少人力劳动和存货水平的轮胎生产方法，目前Michelin公司就是依靠这两个方面战胜其竞争者的。Michelin公司具有严格的纵向一体化特征．它能够生产轮胎中的任何产品，包括合成橡胶和钢带，甚至还包括组装轮胎时使用的机器。它甚至在巴西和尼日利亚还拥有种植园，那些应用在重型车辆上的轮胎中，使用的橡胶一半是天然的。Michelin公司在法国服务于每个市场。包括农用机器、两轮交通工具、飞机、重型推土设备、货车、汽车、公共汽车和所有的旅行工具，轮胎销售进入了两个市场：首次安装和备用。首次安装是指在新交通工具上安装轮胎．这种业务大约占其总业务的三分之一。这种业务的客户是汽车制造商（如雷诺、福特、通用、PSA集团公司等等）。几乎占总业务三分之二的务用轮胎业务由于分销商出售的，如法国的Carrefour、Intermarche和LeClerc以及那些汽车专卖店。在轮胎销售中售后服务也是非常重要的。这包括技术方面的建议、联系、未来销存货水平和开具发票等的服务。 2．问题（1）恰当地描述Michelin集团公司在1997年的任务书。（2）根据所给的信息，该公司主要的战略因素应该是什么？（3）分析该公司内部和外部的优点和弱点。（4）Michelin公司中必须支持其战略的运营特征是哪些？\n案例11英国石油公司（BP）1．概况莱马是英国俄亥俄州西部的一个小镇，它距离加拿大边境大约100公里。BenjaminCfaurot就是在这个地区于1885年发现了石油，次年JohnDRockfeller用200美元购买了151英亩的海军基地．准备在莱马建立Solar炼油厂。1931年，俄亥俄州标准石油公司(Sohio)从Solar厂购买了这个菜马炼油厂。1981年它们又出资3000万美元进行了一次扩张，然后在第二年Sohio和太阳石油公司合作，通过一个联合拥有的联营公司中谷管道公司开始建设从得克萨斯州到俄亥俄州长达1600公里的管道。这些建筑项目使莱马成为了一步骤·在网格上用X坐标和Y坐标确定网格中各个单元（即网格）的位置。坐标的单位并不重要。但它们必须满足网格和网格的尺寸大小成比例。·然后可以利用下面的公式计算出重心的坐标：和这里：——X和Y是重心坐标；——X和Y是供应中心i的坐标；——Q是从总中心向分中心ｉ运送商品的数量。这种方法可以通过处理过Prismode公司的例子加以论证。\n案例12钢铁王公司1．概况钢铁王公司。以伦敦为公司办公总部，制造优质的办公家具。目前情况下，现有的制造中心的生产能力已经饱和，所以公司决定再在欧洲的某个地方建立一个新的制造厂以满足不断扩大的市场需求。在研究了可能的几个地方以后，得出了以下五个候选者：·意大利的巴里；·法国的里尔；·德国的慕尼黑；·西班牙的瓦伦斯；·英国的沃特福德。钢铁王公司的战略规划部门提议使用六种全面的标准分析各个地方：·生产率：这个标准是根据一个外部的咨询评估公司提供的数据得出的，包括了如工会规范、工作质量、周转次数、缺勤情况和职业道德等因素。·建筑成本：它是指建造一个工厂的总承包成本，包括土地成本、建筑时间和该地区提供的成本激励政策。·人工成本：它除了包括基本工资之外，还包括所有的社会费用以及雇用和解聘职工的成本·与客户的接近程度：这个标准包括了对现有客户和预计新客户的评价。运输成本是评价这个标准最重要的考虑因素。·与供应商的接近程度：钢铁王公司采用准时生产的方式运作其生产流程，所以和准时运输相关的距离是这个方面最重要的评价标准。它大约有25个关键供应商，他们提供钢铁、车轮、管道、锁、塑料零件等物品，·天气/生活的质量：一个适宜的环境，包括天气和氛围，是评价时需要考虑的一个方面，尽管它不是主要的方面。表3.4列举了：·各种权重问教．总分为10。·分配给每个地方的数字分值。这个计值的最大值100。分值越高，相对应的地方就越好。例如，巴里的人工成本比慕尼黑低，因此巴里这方面的权重因素就高。但是，慕尼黑的生产率高于巴里，所以慕尼黑这方面的权重因数就高。 表3.4各个地方的权重因数和分值地方标准权重F巴里S里尔S慕尼黑S瓦里斯S沃特福德S生产率建筑成本人工成本与客户的接近度与供应商的接近度生活的天气/质量合计2.751.352.501.251.151.0010.00256070403085655030756525903025855525 607035603590754050554535 2．问题（1）根据提供（案例ｌ）的数据，为钢铁王公司确定最佳的建厂位置。（2）如果重新评定慕尼黑的人工成本为３０．而沃特福德的建筑成本为50（案例２）．根据所给的信息判断这会改变以前作出的决定吗？（3）你认为使用这种方法，厂址选择的敏感性如何？3．解决方案\n·用每个地方的权重F乘以分值Ｓ然后加总乘积就得到Σ（F×S）的值。表3.5的最后一行给出了这些值。根据得出的信息，我们可以发现瓦伦斯是最朴的地方。·如果重新评定慕尼黑的人工成本是30,而沃特福德的建筑成本是50。根据所给的信息判断这会改变以前作出的决定吗？参见案例２的表：3.6。事实广，沃特福德、慕尼黑和瓦伦斯的分值非常接近，所以决策也会有所不同。4．质量功能展开（deployment）。考虑以下产品：（a）你工作或上学要乘的公共汽车或火车。（b）你使用的书写工具。（c）你驾驶的汽车。（d）你上的学位课。（e）你中午吃的午餐。对每种产品运用质量功能展开的概念。首先明确你想从这些产口中获得什么；然后从制造或供应的角度分析这些产品。看他们是否满足作为消费者或使用者的你。如果不满足你对生产者有什么建议，使他们生产出更能满足你需要的产品。5．价值分析。选出５种你经常使用的产品．可以是有形产品，也可以是服务。这5种产品是你作为消费者对付出的金钱感到物有所值的。然后选择另外5种你觉得付出与所得不对称的产品并给出理由。6．Robust设计,你怎样将“Robust设计”的概念用于下列产品：（a）一门大学学位课。（b）一双鞋。（c）你驾驶的汽车。描述在Robust设计中所涉及的材料、过程和消费者。 \n案例13打印机和史密斯·考罗那1．概况1875年打印机第一次以商业化的面目出现，当时Ｅ．RemingtonandSons公司制造出一个被称为“Sholes&Glidden打印机”的机器，这个机器只能打印大写字母。1878年他们的“打印机2号”出现了。这台打印机能够打印上角标和下角标的字母。1895年Underword公司导入了一种改进后的机器．它使用金属打印杆敲击的前面的压纸卷轴。到1900年，大多数打印机都有墨带和四排键，使用英美的QWERTY格式．在现在使用的计算机键盘上依然是这样标准布置的。L.C.史密斯(L.C.Smith)和他的兄弟,美国纽约Syracuse的枪支制造商于1889年引人了他们的史密斯·布瑞密打印机１号。1903年，他们创立L.C史密斯兄弟打印机公司。1926年这家公司与1907年成立的考罗那打印机公司合并。这一合并造就了史密斯·考罗那公司，它成为了手工打印机、以后出现的电子打印机、个人文字处理器及传真机的领先制造商、成为了一家世界上知名的、受人尊重的公司。大约1994年，因为主要的竞争对手，兄弟工业公司将其许多型号的机器者降价了，而史密斯·考那罗没能拿出一个策略与之长期抗衡，因而公司的销售额开始下降。在这一年，即1995年，史密斯·罗那开始低价处理它的非核心产品转而专攻了印机和个人文字外理业。1995年5月，在第三个财政季度报告出现1210美元，即40%的股票损失后，公司宣称它暂停发放股息红利（前一年的同一时期它净盈利40万美元，5%的股息）。1995年该公司宣布将计划裁员26%（世界范围内削减750个工作）以期1996年可节约出万美元。1995年7月5日，史密斯、考罗那公司在惠灵顿Delawarer按照美国美国破产法第11章申请破产保护进行重组（依美国破产法，当公司进行金融重组时，它可以免受债主的法律起诉。在这份申请中，史密斯、考罗那列出了20790万美金资产和19880万美元的负债，还列出了17家子公司，这些子公司者不是破产申请中的成员）。1996年5月，史密斯，考罗那列出了（按照美国破产法第11章）宣布了最近一个季度美元的净收入，这源于它卖掉了它一家新加坡加工厂，虽然售值从3140万降到2000万。（1996年12月，退休金保障公司（PBGC）宣布了一项有关保护史密斯·考罗那公司雇员提供退休金计划（该计划基金资金欠缺1450万美元，其中资产3970万美元），PBGC将接管并保障小时工的收入（这一计划也产生了资金欠缺1530万美元，其中资产2950万美元，义务退休金4480万美元）。 2．问题（1）你认为史密斯·考罗那公司为什么会从一个市场的领先者变为破产者？（2）你认为公司怎样可以避免这一局面的出现？（3）“技术管理”的概念在哪里可以发挥作用？\n案例14四种产品1.概况下述材料描绘了４种产品——２种服务、2种有形产品的历史、成长和现状。航空旅游世界范围的空运长盛不衰，1995年航空运输的旅客人数比1994年增长了5%，达到亿人次，欧洲的求旺盛，增长了6.8%。达到6.44亿人次．亚太地区增长了7.6%,在到了3.58亿人次。支付得起的票价和世界贸易的扩张都促进了航空业的繁荣．航空旅游在的５年左右的时间里可能每年增长5%～6%，运输人次翻一番，货物运输可能高于速率的速度增长。迄今为止。最强劲的增长预计来源于亚太国家，航空运输现在正在努力克服空运不能正点到达的不利因素。在欧洲，大约三架飞机中就有一架飞机因为地面或空中的延误不能正点到达。阿司匹林1897年8月10日．菲利克斯·霍夫曼，一位在德国贝尔染料公司工作的研究化学家设法找到了一酚化合物。叫salicylic酸,进而发出acetylsalicyclic酸，它的一个更广为人知的名字叫阿司匹林。霍夫曼开发出世界上第一个真正人工合成药。就是说，不是自然界有的化合物的人工复制。自从合成阿司匹林以来，这个产品越变越强．它最初投放市场时是作为消炎药使用的，尤其是为了消除风湿病，但是很快它就作为广谱止痛药而流行于世，它没有像它同时代的另一种相近的药—一海洛因那样遭到禁止．也没有现代其他物质所代替。Paracetamol和ibuprofen也许在over-the-coumter止痛片市场上占有一席之地，但阿司匹林还是比它们都售得好。比如，在德国，一半的OTC市场属于基于阿司匹林的产品，而且贝尔公司本身每年生产110亿片药片。汉堡包汉堡包的兴起就像美国的兴起．它是随着来自汉堡的移民的出现而出现的，这些移民很早以前就从游牧部落Taito那儿学会并养成了吃伴着愈酱的生牛肉的习惯。就像移民一样，汉堡包也在新世界不断演化，它破烹熟．并裹以面包。大约在1920年，用小圆面包代替了三明治面包。1948年．理查德和英瑞斯·麦当劳共开了第一家汉堡快餐店，食物事先准备好，然后用红外灯使它保持温热。事先准备好的汉堡包，标准、高效、廉价，适合战后出现的美国大众文化。今天，美国人平均一周吃掉三个汉堡包，所有美国人吃掉的汉堡包加起来每年有400亿个。尽管担心胆固醇、饭店中奶酪汉堡的消费量从1900年以来依然增加近1/5。现在，麦当劳已经卖出700亿个汉堡包．足以从地球到月球再返回来17次。生产汉堡包变得如福特的装配线一样是自动化的。麦当劳已经在130个国家开了分店。最近开的店在塔希提（Tahiti）和塞浦路斯。就像美国一样．汉堡包开始统治这个世界。问题是：这种主产品能一直保持活力吗？Lladros小塑像Lladros是由西班牙巴伦西亚市同名公司生产的一种罗曼蒂克的瓷塑像，因为这些塑像反映的是世界性主题，因而在全世界范围有很强的吸引力。这此塑像的主题多基于维多利亚时代，常以精致和浪漫吸引人们。西班牙国王JuanCarlos在进行官方国事访问时经常将这些小塑像带作礼物，澳大利亚昆士兰的一位长期收藏家LynCole在最近给Lladro的一封信中说，她觉得她为自己收藏的45件Lladro作品中的每一件作品的“美丽深深打动了”。事实上，她说，“Lladro已经成为了我生活中重要的一部分”。1996年，Lladro的额为148亿比塞塔（9540万美元）．其中约三分之一来源于美国。世界上有9700000000销售这些瓷品．Lladro在美国有自己的分销公司．在日本有一个合资分销企业。Lladro干1933年由三个兄弟创建，当这几个兄弟还是青少年时，他们白天在东西班牙的家庭农场工作，晚上在当地一家学校学习绘制和雕刻。他们一起于44年前在目已家后院中制作了第一批瓷像。每个瓷像都是用瓷市闻名的巴伦西亚工厂的一流模具手工做出来的，各件都是单独烘制，然后用一种特殊的瓷基液体手工粘合起来。每个塑像经手绘后再次烘干。这些瓷像每件的价格从一个圣诞铃30美元到一个灰姑娘驾驶的4匹马车25000美元。1985年限量出售的70美元的瓷像现在售价已高达16000美元。\n 2．问题用本章提出的概念审视这4种产品。从产品的角度看，这些产品有什么相似之处？有什么不同之处？看看它们的历史，特别注意市场力量在产品成行速率上所起的作用。技术在何处发挥了作用？技术在未来还将继续发挥作用吗？你怎样将产品的生命周期用于这4种产品？未来的发展和柔性如何？最后，你认为航空旅行、阿司匹林、汉堡、Lladro塑像的未来前景如问。什么事件会影响销售而使其上升或下降？\n案例15Guillaume公司1．概况Guillaume公司是一家变压器生产厂，产品销往欧洲的各大电器公司。公司准备从法国Grenoble市中心迁移到郊区。公司共有9个作业部门，分别编号为Ｉ～9。新工厂的平面布局有两个可选方案，如同10.17所示。公司共生产5个品种的产品，代码分别是L-32、B-41、N-65、P-25和H-95。每种产品生产所经过的作业流程顺序、所经过的作业部门都不同，结周的所需量的产量不同，见表10.6。以产品L-32为例，其作业顺序是先从部门1开始,然后到部门3,再次到部门6和部门8，最后到达部门9。两个方案中各部门是的距离已经分别进行了测量，见表10.7 36米编号123459876计划B相应的部门 478165239   48米    2．问题确定两种布局方案哪一种对Guillaume公司更为有利？表10.6Guillaume公司产品处理程序及产量要求产品编号部门间的作业流程序号每周产量（单位）L-32B-41N-65P-25H-95124673799166528852 4946250385190565420  表10.7Guillaume公司部门之间的距离从部门到部门方案A的距离（米）方案B的距离（米）从部门到部门方案A的距离（米）方案B的距离（米）13682765436897654926.0021.3225.0017.0032.6317.0017.0017.0049.0033.0025.0014.5221.3239.5822.5841.0050.9534.00952697085269218441.0022.5826.5633.0046.9538.6044.4241.0033.0017.0033.0017.0025.0026.0017.0026.00\n 3．解决方案解决方案见表10.8所示产品编号部门作业顺序产品编号周产量（单位）L-32B-41N-65P-25H-951368276549526927184946L-32250B-41385N-65190P-25565H-95420 7．时间阶段。主生产计划的的四个时间阶段。（冻结、固定、完全及开放阶段）可以通过内部计划的编制来进行分析。请讨论时间阶段对下列运营带来的限制：(a)医疗中心；(b)有许多客户的小公司；(c)对大型工业企业项目的咨询公司；(d)生产农产品和牲畜的农场。8．按库存生产／按订单生产。在一个良好的MPS中，按存货生产和按订单生产的优点点各是什么？9．技术。新技术的开发运用将对设计运营计划造成什么影响？，分别考虑信息技术、新技术和生产过程的技术开发。 \n练习1Blackbird公司1．概况公司的有关慨况与本章中该公司实例（第一部分）内容相同2．问题制定下列两种总体计划以满足客户需求．并根据这两种计划的成本情况，从中选出较优的计划方案。在计划的制定过程中．员工人数四舍五入。并考虑计划的库存数。把这两种方案与实例中制定的方案进行比较。计划Ｃ在计划Ｃ中，每月按固定的生产率组织生产，该生产率等于计划年度客户需求的平均数。在１月份可以对劳动力资源进行调整．当然也要支付一定的费用。库存的变动可以作为供应与需求之间的缓冲。在本计划中．不允许加班。计划Ｄ在本计划中．以上年12月份的产员作为每周的基本产量。为了满足额外的需求可以最大限度地利用加班。如果最大限度加班还不能满足客户需求。则需要采用外包的方式。\n练习2GabrielJobShop１．概况TheGabrielJobShop坐落在英国沃特福市主要为炼油厂、化工厂、原油处理和其他化学工厂生产供应各种泵和冷却剂。对公司产品的需求可以分为以下几个部分：英国国内的需求，在法国和西班牙合作厂家的订单（欧洲客户），以及出口欧盟以外国家的订单。Gabrie按周制定主生产计划，计划期限为12周。制定泵和冷却剂的主生产计划时的原始数据输入请参见表12.12与表12.13，这些需求包括国内需求、合作厂的需求以及出口欧盟以外的需求三个方向。另外，还有公司市场销售部门预测的一部分市场需求。 表12.12泵需求的原始数据周次公司订单预测国内国外公司内部123456789101112302834192452010000107150400000055802020000000001020154550555050404040  表12.13冷却剂的原始数据周次公司订单预测国内国外公司内部12345678910111230301020101005 00000302010200150000170002005152030150 0515152020201515151515 公司生产泵和冷却剂的批量分别为100件和75件。另外，还要求公司有最少20件泵的安全库存以及15件冷却剂的安全库存。在计划期用，有80件泵的期初库存量以及50件冷却剂的期初库存量。\n 2．问题（1）为公司的两种产品分别制定主生产计划。表12.14是计划表。 表12.14公司计划表周次123456789101112客户订单(国内)            客户订单(国外)            公司订单            需求预测            总需求            可用库存            MPS            批量规模            安全库存量             （2）在第１周中，销售部门收到下列客户订单的变化：·沙特阿拉伯的一个客户发来传真．取消了原本在第３周需要的所有泵和冷却剂订单。·法国的合作厂打来电话，取消了本来在第７周和第８周需要的所有冷却剂的订单。·科威特的客户发来传真，取消了原本第８周需要的冷却剂订单。根据这些变化．为两种产品重新制定主生产计划。这些订单的变化对主生产计划的运作会对产生什么样的影响？ \n练习3皮艇的制造1．概况在芬兰中部的Kajaani地区有一家家庭工厂,专门从事于手工制作皮艇。其中有一个型号的产品Acirema要通过美国的分销商来销售，基于这种原因，其成本控制是用美元来执行的。生产主管要为下一年度制定一个总体计划。通过美国的分销商。分公司对下一年度产品的需求预测额为2570艘,具体每月海川的人ｊ以和测情况如表12.15。 2．问题（1）画出该项目的网络图。（2）找出关键路线（3）当事人想将该项目的工期缩减6个月，如果这样的话，额外需增加多少直接费用？（4）如果将所有已给出的费用考虑在内的话，项目缩短后的最乐观时间是多少？请通过费用的变化图来检验你的答案的正确性。\n练习4Harbore公司1．概况Harbore公司在地中海沿岸的一座海滨城镇已签下合同，欲建一个新的私人游艇港。项目组根据方案评估与审查技术（PERT）已绘出时间表（见表18.19）。 表18.19新游艇港口建设的PERT数据作业先前作业最乐观时间最现实时间（周）最悲观时间（周）ABCDEFGHJKLM无无无ADE.BDGGGC.F.HJ174362172218221914201218205568152520202217371425256475273528312621622541 2．问题（1）画出项目的网络图。（2）找出关键路线。（3）鉴于该项目的惩罚条款较严厉，项目经理想知道按计划完成项目的可能。             \n   《公司理财》案例\n案例1我国西部大开发利用外资项目背景材料：近年来，虽然国家制定了一系列的优惠政策措施将外商投资向西部地区，但由于多面的原因，目前西部地区所吸引的外商直接投资数额仍然较少。截至1998年底，西部地区累计利用外商直接投资项目16243个，占全国各地区的5.0％；合同利用外资216.93亿美元，仅占全国的3.8％；实际利用外资87.65亿美元，仅占全国的3.3％。相反，在这期间，沿海地区实际利用外资总额却占全国的87.8％。即使包括对外借款在内，在1985年至1997年间，西部地区实际利用外资总额也仅有100.56亿美元，只占全国各地区实际外资总额的4.1％；而同期沿海地区实际利用外资额却高达2123.61亿美元，占全国各地区的86.4％。由于外资流入量较少，在1998年西部地区全社会固定资产投资中，利用外资所占的比重仅有3.6％，而同期沿海地区该比重为13.8％，全国平均为10.4％。为了更好利用外资开发我国西部，新疆某石油公司拟筹资5000万美元。据调查研究，国外商业银业贷款年利率5％；在国外债券市场发行债券的年利率9％，筹资费率1％，所得税率40％；在国外股票市场发行普通股筹资每股10美元，筹资费率3％，当年每股股利0.25美元，股利年增长率预计为5％。作业任务： 为该石油公司设计A、B两个筹资方案，并通过综合资金成本来评价应优选何方案。 \n案例2我国甘肃省的农业投资项目背景材料：我国农业利用外资是从1979年开始的，截至1996年底，我国农业领域以贷款、援助和直接投资形式共利用外资额累计达111亿美元，其中利用世界银行和亚洲开发银行贷款累计42亿美元，国际农业发展基金会贷款2.6亿美元，联合国系统援助8亿美元，其余部分为外商直接投资。外资广泛用于乡镇企业及种植业、养殖业、农业教育科研、农机等领域，对缓解农业投资不足和农业经济的发展发挥了巨大的作用。如利用世行贷款建设的“引大入秦”（从青海大通河引水到甘肃秦王川）大型自流灌溉工程，被称为“地下人工长河”，年引水4.43亿立方米，灌溉农田86万亩，该工程大大改善了甘肃的农业发展环境。此外，甘肃省还有世行扶助的疏勒河流域综合开发工程，目的在于改变甘肃农业缺水、农业发展落后的状况。现假定甘肃“引大入秦”灌溉工程总投资额要求不超过3亿美元，投资回收期不超过5年，工程投入使用后平均每年至少产生6000万美元，至多产生8000万美元，资金贴现率为10％。 作业任务：设计两个符合规定要求的投资方案，并根据投资现值指数评价和优选方案。 \n案例3我国供销社企业资本结构背景材料：产权主体应多元化。供销社企业的一个最大缺陷就是产权过于集中单一，缺乏竞争与效率。虽然进行了公司制改造，但区（县）社所持有的法人股仍占企业总股本的70％以上，旧体制下形成的“大锅饭”现象没有得到根本解决。市场经济条件下企业产权结构的基本特点是产权主体是多元、分散、开放型的，产权主体多元化是现代企业与传统企业的明显区别之一。供销社企业产权主体的多元化可通过多种途径去实现。①鼓励职工以自然人身份投资入股。②吸收社会上的法人和自然人投资于供销社企业。③供销社企业间的相互投资，实行跨行业、跨部门、跨地区的以社有资本为主体的系统内大联合。④社有资本投资于系统外企业。⑤中外合资。等等。某供销社企业资本总额1000万元，年税后利润为150万元。权益资本来自供销社内部职工、社会法人、自然人、外商等，按同股同利原则，企业使用权益资本的成本率是14％，债务资本来自银行借款和公司发行的债券，成本率分别是3％和5％。 作业任务：分别设计不借债、少借债和多借债三个资本结构方案，并且对以上三个方案的收益性和风险性进行评价。 \n案例4企业财务效绩评价项目背景材料：如何改革传统的企业评价制度，建立市场经济条件下对企业的财务效绩评价制度，是财务管理制度创新的重要内容。先进的企业效绩评价方法，是按照市场经济的要求，以经济效益为核心，采用特定的财务指标体系，对照统一的评价标准，通过定量定性对比分析，对企业经营效益和经营者业绩进行评价的一种方法。财务效绩评价将企业纳入市场，置于同一个分析比较范围，遵循同等的标准进行评价，增强了评价结果的可比性，促进企业向优秀水平看齐，按市场化要求运作。财务效绩评价包括了企业财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力等状况多方面内容的评价，可以全面系统地剖析影响企业目前经营和长远发展的诸因素。财务效债改变了传统以完成利润为依据，不考虑企业潜亏等不规范经营造成的利润虚增等问题的弊病，促进企业深化内部管理、克服短期行为、注重将企业的近期利益与长远目标相结合。某企业2002年资产负债表和损益表列示如下：资产负债表单位：万元资产金额负债和所有者权益金额货币资金50短期借款70短期投资30应付帐款80应收帐款净额100长期借款100存货200应付债款150长期投资60实收资本300固定资产净值500资本公积70无形资产40盈余公积200递延资产20未分配利润30合计1000合计1000损益表单位：万元销售收入2000减：销售成本1000销售费用100销售税金250销售利润650减：管理费用150财务费用50利润总额450减：所得税（税率40％）180税后净利270 作业任务：根据以上报表资料，设计一组评价该企业盈利能力，资产营运能力和偿债能力的指标体系（每种能力至少要有两个指标），并对该企业的能力进行评价。\n案例5企业财务预算管理背景材料：预算管理是一种集事前、事中、事后监管于一身的有效的现代监控手段，是实现财务管理从静态管理到动态管理，结果管理到过程管理转化的有效措施。它由预算编制、预算执行与控制、预算考评等环节构成。在预算编制环节，应将财务收支预算与企业财务效益目标相衔接，按经营、投资、资产运作等内容，确定分类预算目标，并规范预算审定程序。在预算执行环节中，财务部门应加强对预算执行情况的动态跟踪和实时监控。一是对预算内资金应实行责任人限额审批制度，财务部门应严格控制无预算资金的支出；二是对预算执行差异的控制和检查，及时发现造成差异的原因，发挥财务的预警作用，并采取措施，确保预算的执行。在预算考评（决算）环节，财务部门应严格根据预算明细项目，做好决算工作，并分析预算执行中存在的问题，提出改进管理的意见。某企业2002年销售收入4000万元，销售成本2000万元，销售费用200万元，销售税金500万元，管理费用300万元，财务费用100万元，所得税率假定为40％。2003年预算税后净利要求比2002年增加20％，假定成本、费用、税金及所得税率都不变化。 作业任务：设计该企业2003年预算损益表，并分析评价2003年的利润总额增长率。 \n案例6企业财务监管项目背景材料：企业财务监管应着重监管以下几项财务活动：一是重大经营决策。因为它关系到企业的经营方向和经济效益，对资产所有者的权益有重要影响，通过实施财务监控，保证资产使用得当，避免造成重大经济损失。二是重要投资活动。企业的投资行为达到一定数额都会产生投资风险，容易造成损失，影响出资人的利益，因此必须进行监控，并实行经营者和监控者联合审鉴制度。三是主要资产的变更。包括资产重组、变更资产形态，主要经营设备、场所、土地使用权以及企业企业品牌、商标等无形资产的转让，必须列入财务监控范围，防止资产在变动中流失，损害企业的长远利益。四是大额财务支出，重点对间接费用及消耗性费用的支出，必须严格监控，凡数额较大的开支，应实行监控人员共审制度。某公司2002年税后利润为800万元，以前年度存在尚未弥补的亏损50万元。公司按10％的比例提取盈余公积金、按6％的比例提取公益金。该公司2003年的投资计划中，共需资金400万元，公司的目标为权益资本占55％，债务资本占45％。公司将所需投资资金积累后再分配股利，2002年公司流通在外的普通股为300万股。 作业任务：根据公司上述资料，设计公司的税后利润分配方案，并且指出对税后利润分配过程中需对哪些项目进行监管。 \n案例7日本地区开发的筹资项目背景材料：第二次世界大战之后，日本倾尽全力进行大规模的经济重建，一跃而为世界第二大经济强国。在日本经济高速发展的过程中，也曾出现过区域经济发展相当不平衡的现象。但是，日本政府从一开始就非常关注区域开发问题，并长期坚持不懈地制定和推行积极的区域开发战略和政策。60年代，为了缓解原工业发达地区（京滨、中京、阪神和北九州）的开发过密问题，日本政府选择了日本周边的“三湾一海（东京湾、伊势湾、大阪湾和濑户内海）”地区作为开发的重点。60年代末，日本又将区域政策转向“项目开发”、“地方居住区开发”和“网络开发”，将开发的重点逐步向落后地区推移。为了加快后进地区的经济开发，日本政府在资金使用上实行相当程度的政策倾斜。以北海道开发为例，在1995年的政府补贴中，中央政府给予北海道的开发项目补贴比重明显高于其他地区。为了更加有效的管理和使用开发资金，日本最近还将以前的政策银行〔包括北海道（东北）开发公库〕合并，设立了日本政策投资银行。某日本公司为开发地区资源需扩大资本。1999年资本总额为1000万元，其中普通股为600万元（24万股），债务400万元。债务利率为10％，该公司2000年预定将资本总额增至1200万元，需追加资本200万元。预计2000年经营利润为200万元。 要求：1、设计三个追加筹资的方案，其中A方案全部借债，年利率10％；B方案全部增发普通股；C方案借债与增发普通股各占50％。2、分析三个方案的股东收益率，并付出评价；当预计年经营利润减少时，如何评价。 作业任务：为该物质股份公司分别设计两个方案：其中A方案要求在现有基础上提高财务杠杆度；B方案要求降低财务杠杆度。并且用实际数据定量分析说明A、B两方案各自的优缺点。 \n案例8天力公司的财务分析背景材料：资料一：天力公司资产负债表2000年12月31日单位：万元资产年初年末负债及所有者权益年初年末流动资产  流动负债合计450300货币资金10090长期负债合计250400应收账款净额120180负债合计700700存货230360所有者权益合计700700流动资产合计450630   固定资产合计950770   总计14001400总计14001400 资料二：天力公司2000年度营业净利润为16%，总资产周转率为0.5次，权益乘数为2.2，净资产收益率为17.6%，天力公司2001年度主营业务为840万元，净利润总额为117.6万元。资料三：天力公司拥有长期资金400万元，其中长期债务100万元，普通股300万元，目前的资金结构为B公司最优资金结构。公司拟筹集新的资金220万元，并维持目前的资金结构。随筹资额增加，各筹资范围资金成本变化如下表：筹资方式新筹资的数量范围资金成本长期债务0——40万元大于40万元8%10%普通股0——75万元大于75万元15%18% 作业任务：1、计算2001年年末速动比率、资产负债率和权益乘数。2、计算2001年总资产周转率、营业净利率和净资产收益率。3、利用因素分析法分析营业净利率、总资产周转率和权益乘数变动对净资产收益率的影响。4、计算资金的边际成本。 \n案例9中国广东核电集团有限责任公司企业债券的基本要项 1．发行人：中国广东核电集团有限责任公司发行人注册资本102亿元，是中国广东核电集团的核心企业，为经国务院批准组建的大型企业集团。截止2000年12月31日，中广核集团公司总资产为512.9亿元，净资产为118.9亿元，2000年度实现主业收入67.9亿元，利润总额26.7亿元，净利润18.9亿元。而且从近年经营业绩来看，其主营业务收入、利润总额、净利润均呈稳定增长之势。2．公司信用等级：中诚信国际信用评级有限责任公司以信评委函字〔2001〕第017号文评定本期债券信用等级为AAA级。3.发行规模：人民币25亿元整。4.债券期限：7年。上市前可协议转让、上市后可自由买卖。5．债券利率：固定年利率为4．12%。6.发行价格：按面值平价发行，以1000元人民币为一个认购单位。7.发行期限：2001年12月11日至12月31日。8.债券形式：实名制记账式。二级托管方式，使用中央国债登记结算有限责任公司统一印制的企业债券托管凭证。9.还本付息方式：单利，每年付息一次，最后一期利息随本金一并支付。上市前通过承销商在原销售网点兑付；上市后通过交易所系统进行。10.主承销商和担保人：国家开发银行。本期债券由国家开发银行提供无条件不可撤销　　连带责任保证。11.上市交易：在深或沪交易所上市。预计发行结束后，一至两月内。12.筹资用途：发行债券所募集的25亿元资金用于归还发行人为岭澳核电站项目筹措的由国家开发银行提供的人民币搭桥贷款以及岭澳核电站项目工程建设。所募资投向的岭澳核电站是国家“九五”开工的基建项目中最大的能源项目之一，已于1997年5月正式开工，首期建设的两台百万千瓦级核能发电机组分别于2002年7月和2003年3月投入商业运行。 要求：根据以上资料对债券发行方案进行分析。 \n案例10秦池酒厂由盛到衰　秦池酒厂是山东省临的县的一家生产“秦池”白酒的企业。1995年厂长赴京参加中央书视台黄金时段广告“标王”，以“666万元人民币的价格夺得：“标主”，在全国引起极大轰动，一时间“秦池”白酒成为家喻户晓的品牌，身价倍增；秦池酒厂也因此一夜成名，订单雪片般地飞来，在短短的一个多月内，秦池酒厂就签仃了4亿元的销售合同，两个多月秦池酒厂的销售收入就达到2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和，至1995年6月底，订单已排到了年底。尝到甜头后的秦池酒厂，不久又作出了惊人之举。1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的消息，在全国白酒行业无论是厂名还是品牌并不起眼的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段的广告权，从而成为令人为之炫目的两届“标王”连任者，一时间，全国上下刮起了“秦池”风，就连在全国享有极高知名度的四川白酒企业如沱牌酒厂的高层管理者们都感到汗颜，惊呼“狼来了！”。正如秦池酒厂高层人士的预期，巨大的广告投入确实给秦池酒厂带来了“惊天动地”的效益，1996年秦洛酒厂的销售收入达到9.5亿元，此时，秦池酒厂的老总们可谓是踌躇满志，秦池风光无限。秦池成名之前作为一家县级企业，其总资产规模和生产能力有限。面对成为“标王”之后滚滚而来的仃单，不可能弃之不管，但仅凭现有的生产能力又难以应付，为满足客户的需求，秦池酒厂必须扩大生产规模，生产规模的扩大，就需要对现有的厂房设备进行更祈或扩建、引进新设备。巨大的广告费用和企业生产规模的扩大都需要大量的资金，限于当时的条件，秦池酒厂只有向银行货款，按当时的银行政策，此类贷款往往是短期货款。货款使企业的负债比率提高，生产规模的扩大使企业总资产中固定资产比例提高。扩大生产规模，大规模提高生产能力，并不能产生立竿见影的结果，因为，即使企业完全有能力扩大生产规模，但无论是设备厂房的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的时间周期。为满足眼前客户的订单，秦池酒厂在扩大生产规模同时，想到了另外一条解决燃眉之急的捷径，那就是与周边地区的白酒企业横向联合或收购其他企业的白酒进行勾兑，但无论是横向联合还是勾兑，两者都很难保证产品的质量。俗话说，“天有不测风云，人有旦夕祸福”，让秦池酒厂始料不及的是，1997市场风云突变，白酒这一诱人的市场，高顺的利润，引来无数的竞争者，很多白酒企业效仿秦池酒厂，一时间全国白酒生产企业大增，数量达4万余家。这4万余家企业所产的白酒量远远大于童，约有50％的产量过剩，与此同时，洋酒也悄然进入酒业市场，使白酒在酒业消费中的比重下降，秦池的市场份顺面临着严峻的考验。与此同时，秦池酒厂又耐入了品牌危机，1996年12月《xx参考报》上4篇关于秦池酒厂沿川藏公路两侧收纳散装酒勾兑“秦池”的报道，不仅使秦池降入巨太的媒体危机之中，而且使刚树立的“秦池”形象连受了损害，在一定程度上影响了其市场份额。1997年和1998年的市场竞争和秦池酒厂自身的问题，使其市场份项产生了波动。好景没有持续多久，新华杜1998年6月25日传来惊人之报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……”。 \n案例11筹资方案的综合资本成本某电脑公司为适应高科技市场发展的需要，急需筹措资金400万元资金以开发新的软件，满足电脑网络发展的要求。公司总经理李总责成财务部门拿出筹资方案，以供董事会研究讨论，做出决定。财务处沈处长马上召开全体财务人员工作会议，要大家根据公司现有的资金结构状况进行讨论，制定一套最佳筹资方案。资历较深的财务务主管张经济师说：“目前我国金触市场发展很快，企业筹资菜道很多，像发行股果、债券等，因此我们的选择余地很大，但我们要考虑的应该是哪种筹资方式最便宜，为我们企业节约资金。”刚从大学毕业参加工作不长时间的小高接着说：“张经济师说得对，哪种筹资方式最便宜，就是哪种筹资的资金成本最低，企业的资金结构最佳。在理论上，企业有其最佳的资金结构，许多著名的资金结构理论如美国著名的对务管理学家FranceModiglianit和Mefqtar创建的MM理论,已证实了这一点。我们可以理论联系实际，尽可能地制定多种筹资方案，然后比较各种方案综合资金成本，成本低的方案肯定就是最好的。”沈处长总结说：“大家就按这样的思路先制定几套方案以供选择。”于是大家根据企业目前资金结构状况（见下表）和对市场的分析预侧（见下说明）提供如下三种方案： 企业现有资金结构筹资方式金额（万元）债券普通股800800合计1600 说明：表中，债券年利率为10%，普通股每股面值为1元，发行价格10元，目前市场价格亦为10元，共80万股。今年期望股利为每股1元，预计以后每年增加股利5%，该企业所得税率为33%。甲方案：增加发行400万元的债券，因负债增加，投资者风险加大，债券利率应增至12%才能发行，预计普通股股利不变，但由于风险加大，普通股市价会降至每股8元。乙方案：发行债券200万元，年利率10%，发行股票20万股，每股发行价为10元，预计普通股股利不变。丙方案：发行股票36.36万股，普通股市价增至每股11元。 沈处长贵成小高计算各筹资方案的综合资金成本，并把结果提交李总经理，请问小高将哪个方案报交李总了？（假设企业发行多种证券均无筹资费用）\n应收账款的回收.  根据表1和表2的信息，对务部经理张先生测算了以下几个项目的变化：1.1.      售量变化对销售利润的影响；2.2.      应收帐款机会成本的影响；3.3.      坏账成本的变化。然后，张先生向总经理办公室提交了分析报告。你认为张先生会选择哪一个方案？假设财务部需为工厂的产品销售设计信用条件，经测算信用条件A与信用条件B有关信息如表3所示。若你是该厂的财务分析人员，根据表1和表2的信息，你会选择哪个信用条件？\n       \n   《市场营销学》案例\n案例1Atune-upforChina’sautoindustryGlobalcarmakerscouldmanagetheircostsandcapitalinChina—andgainastrategicoptionfortheirglobaloperations—bycontractingoutthemanufactureofwholevehiclestoChinesecompanies. PAULGAOTheMcKinseyQuarterly,2002Number1Facedwiththeprospectofstagnantglobalsalesoverthenextfiveyears,theworldbiggestcarmakersarejockeyingforashareofoneofthefewbuoyantnationalmarkets.Chinadomesticcarsales,growingatmorethan10percentannually,willprobablyaccountfor15percentofglobalgrowthoverthenextfiveyears.Sofar,globalautomakershavepursuedsuccessfuljoint-venturestrategiesbyinvestingheavilyinassemblyplantsoperatedbyChinesepartners.ButascompetitioninChinaheatsup,anewtackmaybeneededinthequestforprofitablemarketshare.Anasset-lightstrategywouldhavethemajorautocompaniesconcentrateonwhattheydobest—developingproductsandbrands—whilecontractingoutnotjustcomponentsupplybutalsothewholeassemblyprocesstoChineseautomakersthatcancapitalizeoncompetitivecoststructures.Althoughscalingbackcapitalinvestmentinsuchahealthymarketmightseembold,outsourcingmanufacturingisneitheruncommoninotherindustriesnorentirelyunprecedentedinthisone.Moreover,thenatureoftheChineseautoindustryandmarketmakesoutsourcingparticularlyattractive.OutsourcingmightalsohelpChineseautomakerstaketheirfirststepstobecomingaglobalmanufacturingresource.Butifthestrategyistowork,globalcarmakersmustbuilduptheskillsoftheseChinesepartners,whichinturnmustembracecontractmanufacturingasamoreprofitablepathtocreatingagloballycompetitiveindustrythanlaunchingtheirownbrands.COMPETITIONISABOUTTOHEATUPWithsalesof2.1million-plusunitsin2000,Chinabuysmorefour-wheeledvehiclesthanallbutsixothernationalmarkets,yetitspassengercarmarketisstillintheearlystagesofgrowth.IndeedChina,withonly600,000carsalesayear,hasfewerthan10passengercarsontheroadper1,000people,comparedwith250inTaiwanandmorethan500inGermanyandtheUnitedStates.Butdemand—promotedbybetterroads,newsalesanddistributionchannels,thederegulationoftheautomarket,andChinaentryintotheWorldTradeOrganization(WTO)—willincreaseasthecountryeconomycontinuestogrow(Exhibit1).\nThedominantproductionandsalesjointventuresbetweenglobalandlocalcompanieshavethebestpositionformeetingthatdemand.Only15yearsafterVolkswagenenteredthemarket,morethanhalfofthepassengercarssoldinChinarolloutofVWChangchunandShanghaijointventures.Otherforeignjointventuresaccountfornearlyalltherest—afurther43percent(Exhibit2).Intheshadowoftheseforeignalliances,20domesticcarmakerssharejust3percentofthemarket.\nAsglobalcompaniesfocusmoreandmoreonChina,localmanufacturerswilldowelltoholdeventhatmeagershare;theyconcedetoomuchgroundinR&D,productdevelopment,andsalesandmarketing.Inaddition,DaimlerChrysler,GM,andVWplantoexpand;FordMotorhassetupthecompanyfirstpassengercarjointventure;andBMWhasannouncedthatitisdiscussingwithBrillianceChinaAutomotivethepossibilitythattheChinesecompanymightassembleits3-seriesand5-seriesmodelsinChina.Whatismore,theseglobalcarmakersareplanning,forthefirsttime,tointroducenewmodelsandupgradesinChinawithinmonthsoftheirlaunchinmorematuremarkets.ThisdevelopmentwillsurelyendthereignoftheVWSantana,a1970s-eramodelthathaslongbeenoutofproductionelsewherebut,offeredwithoutevenafaceliftforover15years,isChinabest-sellingcar.ChinaentryintotheWTOwillcutimporttariffsdrastically,heighteningpressureonlocalproducers(Exhibit3).Itwillalsoallowglobalcarmakerstoownbusinessesinwhichtheyhaveunmatchableadvantages:sales,service,anddistribution,aswellasloanservicestocarbuyers—servicesthataresuretobewelcomeinamarketwherepersonalcreditisscarce.\nForglobalbrands,thestrategicissueisnolongerwhethertoenterthemarketorhowtocompetewithChinesecompaniesbutrathersecuringorconsolidatingprofitablemarketshare.ForChineseautomakers,thismeansthattheirambitionswillincreasinglydependonthestrategiesofthoseglobalcompanies.THENEEDFORANASSET-LIGHTSTRATEGYCompetinginChinainvolvesbigmoney:acapitalinvestmentof$1.5billionforGMShanghaiplantalone,forexample,aswellas$1.7billionforthetwofacilitiesofVWjointventures.Thankstoprotectionoftheindustry,thisinvestmenthaslargelypaidoff:withtariffsrangingfrom80to100percent,modelsbearpricetagsupto150percenthigherthanthoseintheUnitedStatesandEurope,allowingsuccessfuljointventuresinChinatoenjoylevelsofprofitabilitynotseenanywhereelse.ForeachHondaAccord,togiveoneexample,Honda抯Guangzhoujointventuremakesover$3,000innetprofit,threetimesthenetprofitforacomparableUSmodel.Butgreatercompetitionisalreadysqueezingthosemargins.Evenwithtechnologyupgrades,thelistpriceofthestandardSantanafellby25percent,to115,000renminbi($13,850),inthefiveyearsuptoOctober2001.Astariffsfall,sowillprices.Meanwhile,salesandmarketingcostswillriseinamorecompetitivemarket,andmorefrequentmodelupgradesmeanthatheavierinvestmentwillconstantlybeneededtoretoolassemblyplants.Thisscenario—globalcompaniesstuckonadirect-investmenttreadmillasfinancialreturnsbecomemoreuncertain—hasbeenplayedoutinmuchoftheworld.China,whichalmostaloneamongnewmarketshasitsownverylarge\nautoindustry,offersapointofdeparture.Fortheglobalcarmakers,pursuinganasset-lightstrategywouldinvolvecontractingoutthemanufactureofvehiclestoChinese-ownedproductioncompanies.Iftheycanmeetthisdemandforproduction,asChinesefirmshavedoneinotherindustries,theirglobalpartnerswouldreapanumberofadvantages.First,theglobalcarmakerswouldretainthecontinuingadvantagesofChineseproduction:theabilitytoovercomewhatevernontariffbarrierstoimports(suchasquotasandlicensingrestrictions)surviveChinaentryintotheWTO,aswellascheaperlabor,reducedfreight,andlocal-governmentconcessions.Andtheglobalcompanieswouldgaintheseadvantageswithlowerfinancialriskthantheywouldbeariftheytriedtoproducecarsthemselves.Second,therearethedirectbenefitsofcontractingout.GlobalautomakersinChinacouldemployupto40percentlesscapital,whichpromisesacorresponding60percentincreaseintheirreturnoncapital.Alternatively,contractingoutwouldfreeupfundsthatcouldbeconcentratedonthehigher-valueskillsofproductdevelopmentanddesign,andsalesandmarketing.ItwouldalsoenableglobalcompaniestopursuethosepartsofChinaembryonicafter-salesmarket—retailfinancing,leasing,servicing,repairs,spareparts,andrentals—opentothemafterChinaWTOentry.Indevelopedmarkets,theseactivitiesgenerate57percentoftheindustryprofits,yettherearefewestablishedplayersinChina(Exhibit4).Finally,indirectbenefitswouldflowtotheglobalcarmakersfromtheincreasedspecializationandscaleoftheChinesecontractors,whosechiefadvantageisthattheycandevelopandusetheirexpensivetechnologyandcapacityto\nservemorethanonecustomer.GiventhesizeandautomationleveloftherelevantassemblyplantsinChina,doublingaplantoutputwouldtranslateintoa5percentsavingsinunitcosts.Ultimately,globalbrandsmaydrawonthisChineseresourcetosupplyothermarketswithgood-quality,competitivelypricedcars,whichwouldinturnbuildthescaleofChinesefactoriestoanoptimalcost-reducinglevel.Inmanyways,thisasset-lightstrategywouldmimicthesuccesssomeglobalautomakershavehadwithrecentsalesanddistributioninitiatives.Sincemid-1999,dealersofAudi,GM,andHondacarshaveinvestedmorethan$250millioninfacilitiesandotherinfrastructureinChina.AudiexemplifiedthesuccessfulimplementationofthisstrategywhenitbecameheavilyinvolvedindevelopingthesalesandmanagementskillsofChinesefirms,butwithoutinvestingcapitalintheprocess.Thecompanytookmorethanayeartoselectits32dealers,seekingentrepreneursfromtheautoindustryandelsewherewhoweremarketoriented,ambitious,andabletofinancetheirownpremisesandgrowth.Contractingoutsomethingasfundamentalasproductmanufacturealwaysraisesthespecterof"creatingyourowncompetition."Companiesthatadopttheasset-lightstrategynaturallyhopethatthemanufacturerstheynurturewoneventuallybeatthemattheirowngame.Althoughlittleiscertaininbusiness,globalcarbrandscanfindmuchtoallaytheirconcerns.Inthecarindustry,itisskillsindesign,brandmarketing,anddistribution,aswellasaveryfewkeycomponents,notablyhigh-performanceengines,thathelpcompaniesearntheircompetitiveposition.Theirprofitsflowfromsales,service,finance,andleasing.Outsourcingassemblydoesnforcecompaniestotransfertheirskillsinanyofthesekeyareas,norshoulditputsuchadvantagesatrisk,whichiswhycompanieslikeCiscoSystems,Hewlett-Packard,andIBMfeelsecureinoutsourcingthemanufactureofmostoftheirhigh-endhardwaresystems.MAKINGITHAPPENContractingoutproductionisnaltogethernovelforglobalcarmakers:Valmet,inFinland,makessomePorscheBoxsters;Karmann,inGermany,makesconvertiblesforbothMercedes-BenzandVW.Thesesuccessesshowthat,eveninqualitymarkets,customerscaremoreaboutthestyling,performance,andafter-salesserviceofstrongbrandsthanaboutwhichcompanyactuallyproducedthecar.Moreover,successfullocalautomakerssuchasSAIC(ShanghaiAutomotiveIndustryGroupCorporation)arealreadyallbutcontract-manufacturingforGMandVW,fortheChinesecompaniesaretotallyresponsibleforthequalityoftheiroutput,drawingontheirglobalpartners?technologyandmanagementtalentasrequired.GMandVW,however,haveinvestedheavilyintheseplants\nasequitypartners.Contractingoutmanufacturerequiresafurtherdegreeofseparation.ForcontractingtosucceedinChina,twoconditionsmustbemet.First,thelocalcomponent-supplyindustrywillhavetocompleteitscurrentjourneyofconsolidationandimprovedqualitytomeetthequantityrequirementsandspecificationsofglobalmodels.Second,globalcompaniesshouldcontinuetransferringtechnologyandmanagementskillstoselectedChineseplants.Mostglobalcompaniesrealizethatastronglocalsupplierbaseisneededtomanufacturecarsatcompetitivecostandquality.Localcomponentsescapeimportduties,andthoughtheywilldeclineundertheWTOregime,theotheradvantagesoflocalproductionremain,particularlylowerfreightcostsandfastersupply.CompetitionandqualityinChinacomponent-supplymarketarealreadyrising.EveryoneofthetoptenglobalautomotivesuppliershadsetupshopinChinabytheendof2000,andmanyareexportingcomponentstoEuropeandNorthAmerica.ConsolidationisbeingdrivenbyChinashifttoglobalmodels,bythetendencyofChinesecompaniestooutsourcetheirowncomponentmanufacturing,andbysupportivegovernmentpolicies.Yetglobalautomakerscoulddomoretohelp.Onewaywouldbetogoonmatchinglocalcapacitywithinternationalexpertise,asVolkswagenhasdonesosuccessfullywithitsjoint-venturepartnerSAIC,itsinternationalfirst-tiersuppliers,andtheShanghailocalgovernment,whichaimstomakeautosacorelocalindustry.Automakersmightalsoinsistthattheirdealernetworkssellonlybranded,quality-assuredsparepartsratherthanthecounterfeitlocalproductsthatnowmakeupover50percentofallaftermarketsupplies.Butastronglocalcomponentindustryisonlyhalfofthepicture,forifglobalautomakersaretorelyonlocalmanufacturing,theywillhavetosupporteffortstoincreasethequalityandscaleofChineseassemblyplants.Furthercapitalinvestment,evenifavailable,isnrequired;instead,theglobalcompaniescaninjecttechnologyandmanagementexpertiseintoplantsthatarealreadybeingconsolidated.BMWdevelopingrelationshipwithBrillianceChinaAutomotiveisagoodexample.BrilliancehiredItaldesign,GiorgettoGiugiarofirm,todesignthecompanyproposedZhongHuapassengercarandwasbuildingplantsandtrainingworkerstomanufactureit.InsteadofseeingBrillianceasacompetitivethreat,BMWsentoutitsownengineersandtechnicianstohelptheChinesecompanynotonlyinbuildingtheassemblylinebutalsointrainingworkers,engineers,andmanagersinprocessesandqualitycontrol.IfBrillianceproves\nitselfwiththeZhongHua,BMWwillgiveitthego-aheadtoassemblethecompany3-seriesand5-seriesmodelsfortheEastAsianmarketatitsnewShenyangplant.ToyotarelationshipwithTianjinXialiisanalternativeapproachtobuildingupChineseskillstomutualadvantage.In2000,ToyotalicensedTianjintoproduceacar,marketedasaTianjinXiali,thatwasbasedontheJapaneseToyotaPlatz/Vitzcompact(knownastheToyotaEchointheUnitedStates).Inthisway,ToyotareceivesrevenuefromthelicenseandfromcarkitsandcomponentswhilebuildingupTianjinabilities—allwithoutriskingtheToyotabrand.ToyotaalsoannouncedajointventurewithTianjintobuildanall-newmodel,tobesoldlaterthisyear,thatwillbeartheToyotabrand.AlthoughToyotaTianjinisajointventure,thesamestagedapproachcouldbetakentowhollyoutsourcedmanufacturing.Asinallsucharrangements,contractsmustenhancetheparties?mutualdependence:theglobalbuyersuffersiftheChineseplantcanmeetproductionschedules,justastheplantsuffersiftheglobalbuyerdoesnordersufficientvolume.Globalautomakerswillalsoneedtoprotecttheirintellectual-propertyrightsandproductqualitystandards,thoughreputableChineseassemblersnowrealizethattheirlucrativeglobalmanufacturingcontractswillbeatriskiftheyattempttoappropriatetheirpartners?intellectualpropertyorfailtomeetqualitystandards.THEOUTSOURCINGOPTIONSForglobalbrandswithasmallermarketshareoralowerlevelofcapitalinvestmentinChina,asset-lightmanufacturingismostobviouslyrelevant,becauseitgivesthemanopportunitytoleapfrogthecompetitionbyusingcapitalmoreefficiently.ButthebiggerplayersinChinacouldalsoworkwiththisstrategy.First,hereticalthoughitmaysound,provenjoint-venturefacilitiescanoffertheirmanufacturingcapacitytootherbrands—astrategythathasbeenusedsuccessfullyattheGMandToyotajointventureNUMMI(NewUnitedMotorManufacturingIncorporated),inCalifornia,thoughthesetwocompaniesdocompete.Modernautoplantsareflexibleenoughtomakeavarietyofmodelsandtoswitchamongthemquickly.Therearelimitstothisapproach,however.ThecollaborationbetweenFordandVWatAutolatina,inBrazil,cameapartwhenbothcarmakersusedtheplanttobuildmodelsthatcompeteddirectlywitheachotherratherthanstickingtocomplementarylines.\nGlobalautomakerscouldalsoturntocontractmanufacturingoncelocaldemandstartedtoexceedthelimitsoftheirexistingjoint-venturecapacity.Inaddition,theycouldreducetheirequityinexistingplants,therebyallowingtheChinesepartnertotakeonothermanufacturingcontractsortheforeignpartnertoapplyitscapitaltoadditionalvalue-creatingsliversintheautomotivevaluechain.Inthelongerterm,globalcarmakerscoulddeveloptheirChinesepartnersassupplierstoothermarkets.Globalcompanieshavealreadystartedshiftingtheassemblyoflow-endtomidmarketcarstocountrieswithalowercostbase.EvenVolkswagen,withoneofthemostunionizedlaborforcesinGermany,isassemblingVWmodelsinPoland,Portugal,Slovakia,andSpain.Particularlyinaglobaldownturn,seriouspressureonmanufacturingcostswillinevitablyforceglobalplayerstothinkaboutChina,acountrywherelaborcostsareabout1/30ththoseinthedevelopedmarketsofEurope,Japan,andNorthAmerica.WHATINITFORCHINESEAUTOMAKERS?ContractmanufacturingmayseemalacklusteraspirationforaChineseautoindustrythathaslongseenitsJapaneseandSouthKoreancounterpartsasmodelsofhomegrownbrandsthatbecamegloballeaders.ButtheconditionsthatunderpinnedtheJapaneseandSouthKoreaneconomicmodelshavelongsincedisappeared.Chinawouldbehelpedneitherbya1970s-styleoilshock(thefuel-efficientcarsthatpropelledJapantotheforefrontarenowthenorm)norbythefavorableexchangeratethathelpedSouthKoreanbrandsbreakintolow-endEuropeanandNorthAmericanmarkets.Moreover,insistingonself-reliancecarrieshugefinancialrisksinamatureandcompetitiveglobalindustry.Thedevelopmentcostofanewmass-marketcarhasrisentomorethan$1billion,andthefinancialperformanceofmostleadingglobalautomakershaslongbeenpoor.ThemiseriesofJapanoncemightyMitsubishiandNissanandofSouthKoreaDaewoo,Hyundai,andKiaareforcinggovernmentofficialsandindustryexecutivesinChinatorethinktheirpolicies.Despitetwodecadesofdeterminedreforms,noneofChinadomesticcarmakershasthescaleorskilltodevelopgloballycompetitivenewproducts.Bycomparison,contractmanufacturingcanbelessriskyandmorerewarding.Solectron,aleaderinelectronics-manufacturingservices,outperformsitsbrandedcustomersinprofitabilityandreturnoninvestment.Autocomponentspecialistsandmodulesuppliersaroundtheworldenjoyahigherreturnoncapitalthandotheleadingbrandstheysupply.Furthermore,unlikeBrazil,Britain,andSpain,wheretheautoassemblyindustriesaresubsidiariesofglobalcarmakers,Chinahasprotectedlocalownershipandcanthusretaintheprofitstheindustrygenerates.AsChinesecompaniesbuilduptheir\nmanufacturingskillsandcapital,somemightbetemptedtolaunchtheirownglobalbrandsoreventopurchaseafinanciallydistressedforeignbrandandthenrebuildthatfranchise,asProtonhasdonewithLotus.Most,however,wouldthinktwiceabouttheprospectofriskingbillionsofdollarstolaunchanuntestedbrandand,atthesametime,oflosingtheirlucrativecontract-manufacturingcustomerstolocalcompetitors.HowwouldChinaautomakerspreparethemselvesfortheirroleascontractmanufacturers?Preciselyastheyarepreparingforittoday:bypursuingconsolidation,productivity,quality,andtheglobalrelationshipsthatflowfromthem.Inthelongrun,giventheconstantlyincreasingexpenseofdevelopingnewautomobilesandthesalesneededtorecoupit,theChinesemarketisbigenoughtosupportonlyfiveorsixlargeautomotivecompanies—eitherjointventureswithstrongglobalpartnersorChinese-ownedcontractors.AmongthoselikelytosucceedarecompaniessuchasFirstAutoWorks(FAW),GuangzhouHonda,SAIC,andperhapsBrilliance,whichhavetheproductivityandqualitytodeliverthegoodsthatglobalcarmakersrequire.ButmostofChinadomesticproducerscurrentlysufferfromaninflexiblemanufacturingsystemthatgrosslywastescapitalinvestment,makesproductionleadtimeslengthyandunreliable,andunderminesthequalityofproducts.Theimmediateneedoftheselaggardproducersistolearnfromtheprovenproductionpracticesofthecountryleadingplants,toadoptseriouslean-manufacturinginitiatives,andtoavoidtheusualexpedientofincreasingcapitalinvestmentwheneveroperationalinefficienciesthreatentoconstraincapacity. SincemostglobalcarmakershavehadlargeinvestmentsinChinaonlysince1999,itmayseemoddtoadvocatescalingbacktheindustrycapitalinvestmentnow.ButthenatureandpaceofstructuralreformandconsumerdemandinChinarequirestrategiestobereviewedconstantly.Asmarginsbecometighter,producerswillneedstrategiesthatbothpursuemarketshareandmanagecosts.Towinmarketshare,globalautomakersshouldconcentrateontheirnewsalesanddistributionnetworksinChinaandontheirproduct-andbrand-developmenteffortsaroundtheworld.Tomanagecostsandcapital,contractingoutthemanufacturingofwholevehiclestoChinesecompaniesmaybealeapfrogstrategyforthoseWesterncarmakersthatarewillingtotakethefirststepsnow.Notes:\nPaulGaoisanassociateprincipalinMcKinseyShanghaioffice. \n案例2行业景气高扬公司分化渐进——2004年房地产行业投资策略2003年的房地产行业在遭遇SARS的冲击和政策的打压下，依然呈现出勃勃生机，行业处于较高的景气区间，各项指标均呈良性态势。但政策对行业的影响终将在其后缓慢产生，本文在回顾2003年房地产行业快速发展的基础上，重点对121、18号文进行深入的分析，并对因此而产生的04年房地产行业的运行及特点进行了预测，认为房地产行业04年的投资机会主要在于拥有便利的融资渠道，正在进行大规模、全国化布局的龙头公司和基于轻微通涨和局部资产泡沫假设下具有大量土地资源的开发区类公司。 1.2003年行业运行态势及特点分析房地产行业作为一个周期性行业，与国民经济的关联度高，对GDP的带动性较强，自1998年以来随着产业的发展壮大，逐步成为国民经济的支柱性产业。但是由于近年来的发展速度过快，也引起了全社会的关注，02年的“泡沫之争”曾经喧嚣一时，而03年SARS的突袭和政策的打压，使得房地产行业多灾多难。然而，即使经历了众多的磨难，2003年的房地产行业依然保持较高的景气度，房地产开发投资仍然是热潮不减，各项技术指标呈现出良性发展的态势。（图略）1.1房地产行业景气度分析据国家统计局最新测算的全国房地产开发景气指数结果表明：11月份，全国房地产开发景气指数连续4个月保持在106点以上的水平。11月份，“国房景气指数”所属的8个分类指数与10月份相比，呈现2升6降的格局。其中，竣工面积、土地开发面积、商品房平均价格、土地转让收入、商品房空置面积和资金来源分类指数呈现下降趋势；房地产开发投资、新开工面积分类指数继续保持上扬势头。从国房景气指数的走势看，近两年来，我国的房地产景气指数一直稳步攀升，处于高度景气区间，其中，03年一季度出于开发投资力度的提速，景气指数出现快速上升，并在2月份创出近几年的新高，达到107.34点，随后在SARS的打压下，展开回调，直到5月份才企稳回升，但7月份以后，由于央行121号令的影响，国房景气指数呈现小幅回落的态势，但依然在104点以上的景气区间内运行。1.2房地产行业的相关指标分析1.2.1房地产开发投资分析据国家统计局的最新测算，在2003年1-11月份，全国房地产开发投资突破8000亿元，达到8285亿元，同比增长32.5%，增幅比去年同期增长4.3个百分点。其中，商品住宅完成投资5647亿元，同比增长27.5%，占全部房地产开发投资的比重为68.2%；办公楼和商业营业用房投资继续保持高速增长，同比增长速度均超过40%，虽然房地产开发投资一直保持着30%以上的高速增长，而且自2001年以来呈现不断攀升的态势（图略）。但通过对我国国民生产总值和固定资产投资增速等其他指标相比较来看，房地产开发投资增速仅仅比GDP的增幅高3-4倍，基本还处于正常运行区间。此外，无论是房地产开发投资指数，还是土地开发面积指数基本上于景气指数同步运行，也表明目前房地产行业的运行较为平稳健康。1.2.2开工、竣工面积的比较分析通过新开工面积和竣工面积指数的比较，我们发现，从2001年以来，竣工面积从小于开工面积到逐步超过开工面积，开工面积在03年一季度达到高点后缓步下滑，03年下半年以来，竣工面积和开工面积基本保持同一比例，意味着，房地产开发逐步走向理性，开发商在进行房地产开发时更多考虑到商品房的销售情况，开始注入以销定产的市场意识。1.2.3商品房销售价格分析\n2003年由于商品房销售情况持续升温，商品房平均价格保持稳中有升的发展势头，但增长幅度逐步回落，全年房价的增速出现前高后低的现象，其中，一季度全国商品房平均销售价格为2511元/平方米，同比增长5.1%，上半年商品房平均销售价格为2424元/平方米，同比增长5.4%，1-11月份，全国商品房平均销售价格为2456元/平方米，同比增长4.8%，低于去年同期增长5.7%的水平。从上图（图略）显示，我国近几年来商品房价格呈现稳步攀升之势，其中03年三月份达到2511的高点，随后缓慢回落，但总的趋势是逐步向上的。从整体的涨幅来说，并没有出现暴涨的情形，但各地区的情况有所不同，上海、杭州等长三角03年的房价涨幅相对较高，全国可能达到25%的涨幅。但全国其他地区的涨幅相对较小，基本处于健康发展之中。1.2.4房屋空置绿分析房屋空置率作为国际上通行的一个衡量房地产市场是否过热的重要指标，从下图（图略）看：全国平均空置面积在2002年四季度达到高位后，随着商品房销售力度的加大和全国房地产市场的持续升温，房屋空置率开始逐步滑落，其中，2003年1-11月份，全国商品房空置面积已经突破一亿平方米，同比增长6.5%，但增幅比去年同期回落6.1个百分点，也低于前10个月同比增长7.6%的水平。其中，空置一年以上的为4220万平方米，同比增长2.4%。分地区看，东部地区增速最低，同比仅增长0.3%；中部地区同比增长11.4%；西部地区同比增长29.2%，表明虽然目前东部地区的房地产价格涨幅最大，但相应来说，商品房的销售力度大，市场发育程度高，使得房屋的空置率增速防缓，有利于房地产市场的健康、有序的发展。2、政策影响因素分析房地产行业是一个极易受国家经济政策和行业相关政策，特别是金融政策影响的行业。2003年不但有SARS对房地产行业造成冲击，而且管理层也出台了不少政策加大对行业的规范：国土资源部出台了有关规范土地制度，整治各地乱圈地的条例，旨在从源头控制房地产泡沫，而央行的121号令则从控制银行内部信贷风险的角度规范房地产市场。我们认为中国人民银行于6月份初发出加强房地产信贷业务管理的通知（121号文件）可以说是2003年对房地产行业影响最大的政策，而且对未来房地产市场的发展有着深远的影响。国务院随后又下发了18号文，即《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》，《通知》从正面肯定了房地产业在国民经济中的支柱地位，并明确提出，支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成一批实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团。我们认为上述两文在大的方向上基本一致，重点在规范、发展。在此，我们对上述的三方面政策影响分别进行分析。a)a)      121号文的市场影响中国人民银行6月13日发布《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（以下简称《通知》），《通知》规定，房地产开发企业申请贷款，其自有资金（指所有者权益）应不低于开发项目总投资的30%，房地产开发商贷款额度不得超过所收购土地评估价值的70%。《通知》明确规定，商业银行对房地产开发企业申请的贷款，只能通过房地产开发贷款科目发放，严禁以房地产开发流动资金贷款及其他形式贷款科目发放。《通知》还对个人住房贷款政策作了完善。《通知》指出，商业银行只能对购买主体结构已封顶的居民发放个人住房贷款。中国人民银行称，此举目的之一在于减轻个人的利息支付负担。《通知》规定：购买第一套自住住房的个人住房贷款仍执行现行的优惠住房贷款利息和首付款比例不低于20%的规定，而对购买高档商品房、别墅或第二套以上（含第二套）商品房的借款人，商业银行可以适当提高个人贷款首付款比例，并按照中国人民银行公布的同期同档次贷款利率执行。就这个政策对房地产的影响而言，一个全行业的系统风险，无论是房地产开发商还是房地产销售商都是一次较大的冲击，该《通知》直接降低了房地产开发商贷款的灵活性，使得本来就资金紧张的房地产开发商更加举步维艰。2.1.1对房地产行业的影响：加速业已开始的结构调整虽然央行此举一是防范银行的信贷风险，保持金融的持续稳定发展；二是通过严格商业银行信贷条件这个经济手段，抑制部分地区房地产投资的过热倾向，对房地产业的长期的可持续发展是有益的。但就短期而言，实现上述信贷政策调整后，将对房地产业带来的冲击和负面影响是显而易见的，最直接的作用就是将加速本已开始的行业总量和结构性调整。一方面将对房地产行业整体过热的现状进行降温，房地产开发投资速度将有所减缓。我们知道，目前房地产行业开发资金的\n61%都直接或间接来源于银行贷款，甚至有些开发商只有10%左右的自有资金就敢开发楼盘。其中，房地产开发项目投入资金中约20%至30%为银行贷款；建筑公司对项目垫资已成惯例，约占总投入30%至40%的资金，这部分资金也多是向银行贷款；另外，至少一半以上的购房者申请了个人住房贷款。上述三项累加，房地产项目中61%以上的资金来自于银行。信贷收紧，必然导致房地产开发商资金的紧张，一则，由于银行贷款门槛的提高，将大量不具备开发实力的中小开发商拒之门外，使得房地产开发商投资速度有所减缓，二则，部分开发商由于资金极为紧张，不排除采取降价加快资金回笼的手段，从而将高企的商品房价格有所回落，特别是高价房，两方面的共同作用使得全国房地产市场的增长速度出现明显减速，从而达到对高速增长的房地产行业进行整体降温的目的。另一方面，也是最主要的方面，进一步推动目前国内房地产市场业已存在的结构调整，推动行业内的资源加速向中低价商品房流动，真正解决国内不少居民无房可居的困境。2.1.2对房地产类上市公司的影响：整体利润下降，加快洗牌速度根据2003年公司三季度报告的统计得知，目前，在深沪两地上市公司中涉及房地产业务的达到了348家，占上市公司总数的28.86%。其中主业为房地产的公司约为74家之多，主要由住宅类和开发区类上市公司组成，在这次政策调整中，以长春经开、陆家嘴为首的开发区类上市公司受到的影响较小，主要的冲击是在已住宅建设为主的上市公司中，而在住宅类上市公司中，除了金丰投资等少数公司属于房地产中介外，绝大多数公司都是房地产开发商。这次房贷政策的调整对全国房地产开发商而言是一个较大的利空，对上市公司的利润有一定的负面影响，我们也相应地调低对这类公司的盈利预期，但具体对利润影响的程度则有待于各地商业银行的执行程度。可以预见的是《通知》的出台和执行，必将拉开房地产行业的调整序幕，众多依赖房贷的中小开发商难逃破产的厄运，业内的知名的、较大规模的企业如万科、中远发展等所受冲击较小，如果利用得当，还有可能获得一次快速扩张的机会，借助外界利空加速完成业内洗牌进程。从房地产行业在各地区的发展看，部门发展速度过快、过热的地区，特别是存在明显的炒房行为的地区受到的冲击会更大一些。在那些房地产市场投资气氛浓厚的地区，投资性购房的比例已经达到35%，甚至更高的比例，房贷新政将提高投资性购房者的购房成本，从而使相关房地产上市公司受到较大的影响，例如江浙、上海地区的房地产公司，除了部分资金实力雄厚，主要从事中低价房开发的公司外，都将受到一定的冲击，如世茂股份等。从公司的资产负债率看，负债越高的公司处境越困难。目前74家房地产上市公司中，负债率超过60%的共26家，其中ST兴业、ST金盘、ST吉轻工、ST深物更是雪上加霜，另外新湖创业、先锋股份、海鸟发展、中关村、莱茵置业、天宸股份等受影响也相对较大。从公司开发项目结构看，对开发大户型、大面积、高档商品房、别墅等的上市公司也影响较大，例如恒大地产、金地集团、沙河股份、光彩建设、世茂股份等。a)b)      18号文的市场影响国务院的《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》（18号文）从正面肯定了房地产业在国民经济中支柱地位，扫除了市场因121号文对房地产政策日趋紧缩的忧虑，有利地促进了房地产行业健康、持续的发展。8月31日国务院发出了《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》。要求各地、各部门在坚持在国家统一政策指导下，因地制宜，分别决策，使房地产业的发展与当地经济和社会发展相适应，与相关产业相协调，促进经济社会可持续发展，地方各级政府要对本地房地产市场的健康发展负责。此外，通知还明确提出，支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成一批实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团。相对于121号文，18号文更多的在框架上、纲领上体现出国家对房地产行业地位的认可，明确提出房地产行业是我国国民经济发展中的重要支柱性产业，我们认为18号文对市场的影响主要体现以下方面：（1）从正面肯定房地产行业的地位，减缓了121号文对房地产行业的压力。政府相关部门由于担心房地产投资过热的风险，从去年开始逐步采取了一系列调控措施。到2003年，从房贷政策到土地政策、调控力度更是步步加大。市场普遍担心未来有更严厉的紧缩政策进一步压制房地产市场的发展空间。通知的出台，基本上扫除了这方面的忧虑，并表明政府对目前高速发展的房地产市场是基本认可的，但希望房地产市场能规范、平稳、持续的发展，未来政策的主基调将是“鼓励支持，规范发展”。（\n2）地方政府在区域性市场拥有更多的话语权。18号文强调，各级地方政府要因地制宜，分别决策，意味着各地在执行中央的有关政策时可以有更大的灵活性，特别是在制定区域性市场的产业政策时可以更多地考虑各地的特殊情况，有利于杜绝行政上的一刀切伤害刚刚发展起来的房地产行业，使得各地房地产市场更加平稳、健康的发展。（3）加快行业资源的整合。作为房地产行业的龙头公司，万科仅仅拥有1%的市场占有率，这表明房地产行业的集中度极为低下，18号文明确提出让资源向优质企业流动，将会进一步推动优质企业通过行业内的兼并重组获得低成本、大规模的快速发展。18号文与121号文在整合资源上已然达成一致，随着条件的成熟，未来国内房地产市场将上演一幕幕并购好戏。因此，我们认为18、121号文对行业的影响将在未来数年中视政策执行情况而产生持续而深远的影响。从宏观政策面看，房地产行业作为我国的重要支柱性产业还将有一个较长的发展时期，从微观层面，由于金融政策的调整会对房地产行业产生一定的冲击和变化也是无庸置疑的。具体到2004年，我们认为虽然可能出现行业增速放慢，行业结构调整加快等迹象，但也要较为客观的认识这次调整，虽然这次因政策变化而加速的行业调整，可能会丛总体上结束近五年的行业高增长，但并意味着房地产行业的发展将会停顿，甚至负增长，发展依然是行业的主旋律。但借助这次政策的调整完成行业内的结构性调整将更具有现实意义，特别是国务院18号文，明确提出，支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成一批实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团。通过行业内的洗牌，一批资金实力雄厚、土地储备较多、运作较为规范、注重品牌培养的公司反而会充分利用这次机会，获得一次快速、低成本、大规模的扩张机会，例如万科A、中华企业、中远发展、陆家嘴、招商局、金地等有可能已较低的价格收购一些优质的在建项目和土地，快速提升其市场份额，因此，投资者可以密切关注上述地产公司的对政策调整的应对，同时注意各商业银行的具体实施细则，毕竟，未来房地产行业调整的方式和速度更多的取决于各地商业银行对《通知》的领悟和贯彻。2.3整顿土地资源政策的分析2003年注定是个政策多发年，除了金融政策外，管理层最为重视，也是动作最大的就算土地政策了。03年年初，经国务院主要领导批示，国土资源部决定对全国土地市场进行全面治理整顿。国务院及国土资源部连续三次召开全国治理整顿土地市场秩序电视电话会议，国办下发了《关于暂停审批各类开发区的紧急通知》。从8月上旬开始，国土资源部、国家发展和改革委员会、监察部、建设部、审计署5部委组成10个联合督察组，对全国土地市场秩序治理整顿进行检查。11月底，为期8个多月的全国土地市场秩序治理整顿工作结果出来了。据统计，全国有各类开发区总数5658个，占地面积达到3.51万平方公里，其中占用了大量耕地，而被圈占土地的农民拿不到合理的补偿。在调查摸底的基础上，各地对各类违规设立的开发区进行整改，全国现已撤并整合的各类开发区达2046个。其中，重庆市经过治理整顿撤销了50多个开发区，海南省撤销了67个，而浙江省有742个开发区，规划面积4000多平方公里，相当于全省现有城市和建制镇面积的3.6倍。2003年，全国共查处土地违法案件16.8万件。国土资源部宣布对全国5起重大土地违法案件直接进行公开查处。对“圈地运动”的整顿，一方面可以从源头上控制房地产行业的风险，首先对风险最大、泡沫最大的土地进行消肿，减少了房产泡沫的膨胀；另一方面，有利于整顿开发区经营，在消除了大量非法开发区后，合法合规的开发区将迎来更好的发展环境。3.3.    2004年房地产行业运行趋势分析从2003年1-11月的情况看，我国房地产继续保持了高度景气，而且房地产投资的高增长将延续，我们预计房地产总投资额2003年将增长30%以上，2004年由于政策和其他因素的影响，增速可能有所回落，将增长20—25%左右。2004年不会是行业周期的拐点，也许周期的拐点将会在两年后出现，这取决于宏观政策的调控，但是对于某些过热的区域和中高档商品房，2004年的调整也许不可避免。从目前情况来看，2004年房地产行业的发展将呈现一些新的变化：3.1房企融资渠道多元化\n2003年房地产金融政策的调整将在2004年乃至未来对行业的影响更多的体现在房地产企业融资渠道的拓展。除了传统的银行融资、资本市场股权融资外，国内房地产企业们加大了引入国际流行的信托融资。自2003年6月央行121号文件出台后，各商业银行限制了对建筑企业流动资金的贷款，并严格了开发企业对高档住房、办公物业贷款的准入条件，开发企业普遍感到资金压力，纷纷寻找新的融资渠道。相应的外资银行贷款、房地产基金、房地产信托、房产证券化等多种新型融资方式开始不断涌现。2002年才刚刚发展起来的房地产信托，到03年已成为整个信托业的主要产品。据了解，仅2003年上半年，全国就有40余家信托投资公司发行了20多亿的房地产信托计划。121号文出台后，信托更成为银行贷款主旋律下房地产融资的新宠，很多信托公司从过去主动寻找开发商，顿然间转为被开发商所包围。房地产信托融资与银行贷款相比，由于有财产隔离的独特性，具有合理避税，可随时调整利率等优势，可降低整体融资成本，财务费用低，灵活、便捷，受到众多开发企业的青睐。03年10月、11月，中煤信托和北京国投先后推出荣丰2008项目财产信托和盛鸿大厦财产信托产品，突破了以往房地产资金信托不能超过200单的政策限制，其创新之举更得到了投资者和开发企业两方面的热烈追捧，成为2003年房地产界关注的一大热点。在房地产类上市公司中，万科再领行业新风，11月26日万科的一则公告虽然不引人注目，甚至对当天的股价没有明显的影响，却意义重大。万科董事会经通讯表决，一致通过以下决议：一、本公司全资附属子公司深圳市万科房地产有限公司（“深圳公司”）拟向新华信托投资股份有限公司（“新华信托”）申请总额不超过人民币3亿元，期限不超过2年，利率为4.5%的贷款，用于深圳大梅沙东海岸项目的开发。本次贷款资金拟由新华信托向社会公开发行“新华信托-万科东海岸项目集合资金信托计划”的方式筹资。虽然国内已经出现了房地产信托，但对坐拥资本市场融资渠道的上市公司而言，万科此举是在发行可转债后再次开房地产上市公司的融资先河。随后栖霞建设、金地集团也纷纷跟进，试水房地产信托。从目前情况看，随着各项措施的逐步完善，房地产信托这种国际流行的融资方式将逐步取代银行贷款，成为房地产开发企业的主要融资渠道。3.2房地产行业的结构性调整将展开正如我们在前面政策影响中一再分析到，121号文和18号文将加快催生房地产行业的结构性调整，将行业的资源从中高价房，别墅类的建设向以经济适用房为代表的中低价房倾斜。一方面，国家加大对经济适用房的政策扶持力度，在北京、上海等大城市大力推进经济适用房的建设，并提出具体的建设面积，加快实行“居者有其居”工程，同时，从土地和银行信贷方面对高档房的开发进行限制；另一方面，由于城市居民购买力的限制，加上121号令提高了投资性购房者进入门槛和成本，使得部分购买力退出房市，造成高价房的供给过剩和价格回落。市场的需求力量使得资源更多地向中低价房流动。3.3房地产的开发热潮和房价涨幅将会从一线城市向二线城市传递经历了6年的房地产热潮后，上海、北京、广州、杭州等一线城市的房价涨幅已经到达一个相对的高位。从2003年的情况看，以上海为代表的长三角在SARS结束后，房地产市场十分活跃，全年平均涨幅达到25-30%，远远高于全国5%左右的涨幅。从推升房价上涨的各因素分析，固然有央行信贷政策调整导致的购买力提前、集中释放，但更重要的是长三角的投资性购房的比重不断上升，据不完全统计，上海地区的投资性购买的保守估计可能在20%左右，而7000元以上的高档房则可能高达35-40%，甚至更高。与上海同属一线城市的广州、深圳、北京已经进入调整，从03年下半年的情况看，上海房屋租金价格的下调和7000元以上的高档房价格出现的回落是上海房地产市场调整的一个先兆，而近期浙江省推出的期房禁售和经济适用房在一定时间内不得出让等相关政策已经让杭州的房市开始调整，据悉，上海正酝酿推出相似的政策，我们相信，这类政策的推出会加速上海房地产市场的调整。因此，从2004年的全国房地产市场的情况看，房地产的开发投资和商品房价格的上涨可能会从上海等一线城市向武汉、南昌、成都等二线城市转移。在上海房市出现调整的同时，先期进入调整的广州、深圳的房价有可能出现小幅回升，而北京的房价下跌趋势则可能出现企稳。3.4房地产行业的子行业态势各有不同3.4.1住宅开发业将出现分化目前沪深两地的房地产上市公司中，约有2/3的公司是住宅开发类上市公司，是房地产行业的主体，央行121号令的颁布对这一子行业的影响也是最大的。由于121号令和18号文在控制金融风险、严控高档房、加大经济适用房、推进房地产行业的结构调整方面是完全一致的，因而，这一政策的变化将使住宅开发类公司出现分化，主要从事高档房和别墅建设的上市公司，如世茂股份、沙河股份等受到的冲击较大，相反，万科、天房发展、天鸿宝业等从事中低价住宅开发和经济适用房建设的公司会从中受益，建议关注。此外，从房地产公司的全国化布局的角度看，万科、金地、招商局先人一步，抢占土地和市场先机，值得关注。3.4.2开发区类公司将有进一步发展\n由于目前房地产泡沫的主要根源在于土地泡沫，针对目前国内越演越烈的“圈地热”和日渐泛滥的开发区狂潮，国务院在7月份连续下发了《关于暂停审批各类开发区的紧急通知》、《关于清理整顿各类开发区加强建设用地管理的通知》两个文件，并在8月8日。组成由国家发展和改革委员会、国土资源部牵头的五部委“联合督察组”赴各地，对31个省、自治区、直辖市的土地市场秩序进行检查，打击非法的开发区，无疑将会规范全国土地秩序，保护合法、合规的开发区利益。因而目前主流观点预测04年可能有轻微通涨和资产价格上涨，拥有土地资源的公司无疑将从中受益，因此，我们建议04年重点关注开发区类上市公司，其中，陆家嘴（600663）、银基发展（000511）值得重点关注。3.4.3房屋中介类公司维持平稳发展在目前沪深两市房地产公司中，只有金丰投资一家为从事房屋中介业务的公司，由于上海房地产市场在近两年出现快速的发展势头，商品房价格涨幅较快。吸引了大量的投资性购房者的参与。目前上海一、二级市场的比例接近1∶1，二手房市场的活跃极大地推升了从事房屋中介公司的业务和利润，但中介市场也是房地产行业最早国际化的市场，国外的房屋中介巨头们纷纷抢滩上海，使得房屋中介市场成为一个完全竞争的市场，激烈的竞争对金丰投资的业务产生一定的挤压，使得金丰投资的2003年业绩并未随着上海房地产市场的火爆而同步增长，我们对金丰投资的评级保持中性。4.2004年房地产行业投资机会分析由于房地产行业具有较强的季节性特征，加上03年上半年SARS的冲击，三季度报告不太理想，一般项目的结算多体现在四季度，因此，大多数房地产企业四季度的业绩将会有明显的提高，使得2003年较大一部分业绩贡献将会来自四季度，而在经历央行121号文的冲击后，房地产类股票成为机构的平仓对象，行业指数出现大幅下跌，远远大于大盘指数。一方面是市场价格超跌，另一方面是公司业绩相对提升，因此，我们认为房地产行业因持续下跌凸现出一定的投资机会。4.1房地产行业重点上市公司评级行业内重点公司评级公司代码公司名称总股本（亿）流通股（亿）03EPS（3）市盈率（动态）市净率2004年级评投资建议说明理由 000002万科13.839.190.19624.92.05看好增持利润继续保持30%的增长600663陆家嘴18.681.610.24832.43.77看好增持土地溢价较高000024招商局5.161.70.39212.12看好增持公司加快地产专业化步伐600675中华企业6.973.190.02210.32.53中性观望公司担保额较大600641中远发展4.481.790.0953.21.37中性关注房地产项目较单一600533栖霞建设1.40.40.2333.12.73中性关注公司加大土地储备力度600383金地集团2.70.90.3521.81.89中性关注公司全国化扩张战略刚刚展开600376天鸿宝业1.730.640.01520.31.94中性观望经济适用房利润率偏低\n000511银基发展2.71.790.03127.21.35中性关注土地有增值的可能600322天房发展4.241.210.0031446.61.42中性观望 600266北京城建61.50.1446.23.15中性观望有再融资的可能600606金丰投资2.551.140.1236.91.54中性关注中介业务竞争激烈注：相关数据以03/12/25收盘价为准4.204年存在投资机会的重点公司分析（1）陆家嘴（600663）：公司地处我国最发达的经济圈的龙头——上海，浦东开发区的建设和发展世界瞩目，近几年来，上海，特别是公司业务所在的浦东地价上涨的速度非常快，作为土地开发商，公司从中受益非浅。2003年中报显示，上半年，公司主营业务收入102068.8万元，同比增加44.7%；主营业务利润达44209.7万元，同比增加185.1%；实现净利润32838.88万元，同比增加301.87%，每股收益达到0.176元，同比增加301.87%。由于土地批租的毛利率同比增长87.34%，使得公司在此业务的毛利率高达64.15%，造成公司的主营业务利润、净利润和每股收益大幅增长。财务指标中唯一不足的是每股经营性现金同比下降52.45%，为0.17元/股，表明公司在开发陆家嘴金融花园二期中投资较大，公司资金现状较为紧张。公司的毛利率的大幅增长源鱼在本期的土地批租中，转让土地主要集中在陆家嘴金融中心区，土地升值高，抬升了毛利率，这种情况在本年度可能还会延续，同时，公司三季度业绩继续保持50%左右的增长。在前三季度，公司的主要收入来自于土地批租，近期国家五部委开展的土地资源整顿主要是打击一些不规范的省级或省级以下的开发区，清理土地资源，消除土地泡沫，这对公司这种规范的国家级开发区反而是一个利好，有利于其健康、快速发展。在大盘的系统性风险充分释放后，公司股价已经进入价值投资区，建议增持。（2）万科（000002）：经过几年的减法调整，万科成为一个专业化强（房地产业务占比达到97%以上）、业务全国布局（目前在全国10以上的城市有项目开工）、品牌意识良好的国内房地产的龙头企业。2003年中报显示，万科在深圳、上海、北京、武汉、沈阳、天津等多个城市销售持续保持理想。上半年结转商品房销售面积约42.9万平方米，同比增长18%，房地产开发投资和商品房销售金额分别较去年同期增长34%、44.8%。公司主营业务收入和净利润达21.9亿元和2.07亿元，同比分别增加45.85%和44.48%，同时，经过发行可转债，公司资债结构合理，资产负债率仅54.37，较2002年底有明显的下降。表明公司财务结构稳健，业务运行良好，运作较规范。公司项目资源储备总量由期初建筑面积706万平方米增加到749万平方米，持续经营能力强。随着公司房地产业务的进一步拓展，2003年公司净利润可保持30%以上的增速。公司在积极运用资本市场融资的同时，加大融资力度，实现多元化融资，在行业内率先开始房地产信托融资，近期又在积极探索海外低成本融资，一旦打破资金瓶颈的制约，公司有望进入新的的一个加速发展期。但值得注意的是近期公司公告准备再次发行19.3亿的可转债，可能对公司股价的短期走势产生一定的压制作用，但中长期趋势看好，建议增持。（3）招商局（000024）：大股东实力雄厚，公司是承载集团公司旗下四大产业之一的房地产业务的统一平台，业务架构以成长能力强的房地产开发业务为核心，以产生大量稳定现金收入的物业租赁、供电供水和石化业务为支持。公司业绩优良，增长显著。2003年中报显示，由于得益于结转商品房销售面积同比增长170%，公司主营业务收入、主营业务利润和净利润同比分别增加35%、25.36%和40%，每股收益达到0.31元，同比增长39.91%。同时公司资债结构合理，资产负债率仅46.88，较2001年、2002年有所下降。由于主营业务之一的石化业务占有资源过多，毛利率较低，股份公司向集团公司转卖石化业务，而转投房地产业务。面对国内高速发展的房地产市场，公司正在积极做大房地产业务。公司2003年以来不断加大对房地产业务的投入，相应的收缩其他利润率较低的业务，整合公司资源，实现公司内资源的优化。这从招商局2003年以来的一系列动作也可以看出：公司4月15日\n公告，通过受让漳州招商地产的方式进军漳州房地产市场；三季度公司竞得上海市松江区一幅面积为134.634平方米的土地，完成了进军上海房地产市场关键性的一步；公司10月21日发布公告称：公司控股子公司深圳招商房地产有限公司10月17日参加了深圳新亚洲实业发展公司委托深圳市土地房产交易中心举行的土地使用权公开拍卖活动，并以人民币174500000元拍得深圳市龙岗区中心城一幅土地的使用权。公司原来地产开发主要集中在深圳南山区，近期在“做大做强以房地产为核心的主营业务”的战略指导下，一方面尝试切入上海、北京等经济发达地区的地产市场；另一方面，借助深港合作和深圳卫星城建设的契机，进一步壮大公司在深圳的地产业务。此次龙岗中心城土地的竞拍成功，使其在深圳的地产布局更加多元化，进一步提升了公司在深圳的市场份额。此外，公司的配股资金主要投向也是房地产业务。从公司的一系列举措来看，招商局的战略布局和资源整合的脉络十分清晰，就是进行主营业务的转型，从房地产开发、物业租赁、供电供水和石化业务等四大业务并举开始向房地产业务集中，使得房地产开发及租赁的主导地位得以进一步凸显，表明公司正在逐步转向房地产公司，这一转型符合目前房地产开发商专业化、全国化和规模化的发展趋势，通过收缩战线，做大做强房地产业务，招商局将专注于房地产业务，进一步拓展公司的业务和利润空间，一旦产业转型完成，公司将进入一个新的发展周期。我们认为随着公司房地产业务的进一步拓展，未来2年仍可保持30%左右的较高增长速度。目前公司动态市盈率仅仅20倍，股价已经进入价值投资区，随着公司业绩的进一步提高，市盈率还有可能下降，建议增持。          \n案例3营销计划1概述1.1公司简介⑴.业务描述我们的公司是一个[普通的贸易…][商场….]世界驰名。我们cc和市场在。越来越多的人对有兴趣，这就决定了的需求也开始增长。面对预期的需求，ABC公司为增加和雇佣而正在寻求财政支持。 ⑵.公司构成公司由创建于19年。公司形式是（将是）[独资企业、有限公司（LTD）、合资公司、有限责任公司]，注册在。公司目前有名员工。 ⑶.主管[和秘书][总经理/CEO/主管]是先生/女士，业务秘书是先生/女士 ⑷.日常管理者负责公司日常管理工作的是先生/女士，他/她每天/每周/每月向主管和董事会报告。 ⑸.商业目标和任务在[行业/市场]上取得永久的地位是我们的主要目标。在未来年内我们希望在[本地/地区/国内/全球]建立我们的知名度，我们将为目标市场提供[高质量/高水平/低价格/服务好]的产品作为我们的首要任务。... ⑹.商业理念依靠我们的经验和[技能]，ABC公司能够取得比较高的满意度。ABC公司将利用先进的技术和，为用户提供高品质的产品组合。...所有公司都需要有这些理念。 ⑺.地理位置我们公司位于[地址]，之所以选择这里是因为[价格低/地段好/明显]，这个地方还可以为我们提供能满足客户需要的员工。 ⑻.地域市场ABC公司在下列市场[本地、地区、美国、欧洲、全球、…]的主要目标是在年内达到市场占有率%。…⑼.前景因为我们团队的经验、我们周密计划、目标市场的潜力、我们的策略、我们的产品等等，使我们的公司的未来充满希望…1.2概况计划概况今年200__200_200_一般信息    \n     员工数    营销员工数    销售人员数         市场大小（金额）    市场大小(数量)         市场增长%    市场占有率%         客户数量    竞争对手数量         现有产品数    新产品数    淘汰产品数         财务数据                                                                               总毛利润    总纯利润    \n⑵.员工数据图表表示⑶.市场数据\n图表表示⑷.产品数据图表表示⑸.利润数据图表表示\n⑹.销售额数据图表表示⑺.销售数据图表表示\n1.3主要影响⑴.内部发展 ⑵.外部因素 ⑶.政策选择 1.4商业理念⑴.股东为了刺激未来的投资，在ABC公司每年将拿出利润的%作为对股东的投资回报。 ⑵.客户通过产品研发及改进实现客户的高度满意，通过不变的品质控制来达到用户的高忠诚度。 ⑶.员工在平均之上建立奖励额外贡献的薪酬体系，对于再教育与培训，基层员工与经理一样会得到鼓励和财政支持。 ⑷.销售 ⑸.地位 ⑹.价格政策 ⑺.战略联盟 ⑻.许可（证）ABC公司已经得到了如下所需的许可证:……⑼.产品优势\n ⑽.竞争优势 ⑾.广告与促销为了进一步扩大市场，ABC公司考虑采用大众媒体如电视、电台、和报纸来做广告，伴以免费样品派送和礼券的派送。要使活动成功需要的费用是促销期间销售收入纯利润的百分之。ABC公司计划在头一年花费纯利润的。基于这个决定，广告和推广可能会起到一定效果，我们估计费用为：广告推广电视(￥500/30-秒)免费样品(￥25/day@￥0.25each)电台(￥50-100/60-秒)优惠券(￥5/day@￥.025each)报纸ads($500/ad) 宣传页(￥100@￥0.10each)  ⑿.资金需求2组织结构2.1管理及人员{插入你的流程图或使用下表}我们选择一种向营销主管报告的集中式的营销部门。营销主管必须富有经验，他/她对市场计划与职责划分负责。一个销售经理负责销售部门，一个广告经理负责广告及市场推广部门。各产品组由产品经理和/或地区经理负责并向销售经理报告。市场计划每年由营销主管认真拟定。为此要求全年各季度均需向各部门收集市场数据。计划[新]需与主管讨论并经其同意后方可确定完成。[每周/每月要召开各种层次的经理会议讨论和收集各种结果、过程并形成报告，主管要收集整理这些周/月报]2.2团队主要组成     经验 学历 薪水 奖金 费用 合计销售人员                           管理人员                           文秘人员                    合计      \n        2.3年度人员分析与费用2.4管理机构⑴.行政部门行政部门由领导。他们计算出每年的收益和赔付率及象纳税申报单一样的平衡表[每天用计算机填写表单] ⑵.偶然事件防止主管/经营者的个人行为所引发的任何事件对业务的影响以确保公司经营的连续性：。 ⑶.信息[在过去这个工作是非常杂乱和费时的]对每天/周/月的数据进行处理及重构，是非常有意义的事。当需要时信息变得非常重要。 ⑷.服务与客户支持认真处理好客户的投诉。将服务稳定在一个客户满意的水平 ⑸.其他……3产品组合3.1选择产品组合ABC公司的产品组合是深的/浅的和小的/大的。选择这种组合是基于以下因素：1)1)       竞争形势需要2)2)       每个产品的费用低3)3)       产品有足够需求/大的需求4)4)       营销相似/不相似 产品线1...............??        .......特点:好处:特定销售建议:??        .......特点:好处:特定销售建议: 产品线2................??        .......??        .......??        ....... ??        .......\n??        .......??        .......  3.2销售预测   3.3分析当前产品组合下表中列出了当前产品组合和每个产品的营业额比较，营业额及毛利润（GPM）的预测 产品线 营业额（实现） 营业额（计划） 营业额（预计） GPM（实现） GPM（计划） GPM(预计) {产品线1}       产品1      产品2       {产品线2}       产品1      \n产品2      ................      产品1      产品2      产品3      针对每个产品线我们的计算结果如下: 根据增长率和市场份额现有的产品也可以细分为四个类别。A代表‘差的产品’（低增长、高市场份额），B代表明星产品（高增长、高市场份额），C代表问题产品（高增长、低市场份额），D代表排除的产品（低增长、低市场份额） 产品线 低增长 高增长 市场份额低 市场份额高A/B/C/D产品类别{产品线1} X X D产品1X X D产品2X  XB............... XX C产品1 X XB产品2 XX C................ X XB产品1X  XA产品2 XX C产品3X  XA ⑴每个产品类别的一般策略  ⑵每个用户群的营业额(x￥1000,-.) 产品线客户数 客户群A30 客户群B150 客户群C50 客户群D10 客户群E1000{产品线1} %%%%%产品1     产品2     ...............%%%%%产品1     产品2     ................%%%%%产品1     产品2     产品3     用户群营业额     \n全部营业额的%     每个用户平均      产品线1:.............. [产品1]在用户群、、和，的得分好，但对客户群得分不好[甚至是坏][产品2]在用户群、、和，的得分好，但对客户群得分不好[甚至是坏] 产品线2:...............[产品1]在用户群、、和，的得分好，但对客户群得分不好[甚至是坏][产品2]在用户群、、和，的得分好，但对客户群得分不好[甚至是坏] 产品线3:................[产品1]在用户群、、和，的得分好，但对客户群得分不好[甚至是坏][产品2]在用户群、、和，的得分好，但对客户群得分不好[甚至是坏] 结论：客户群的购买占总营业额的最大部分。同时客户群和对营业额的贡献很小。[应该可以考虑将其淘汰出市场]   ⑶当前产品组合的客户评价 通过下表对用户进行调查我们能得出用户评价（用1到10的数字表识）：    产品线价格质量配送服务其他平均{产品线1}       产品1      产品2      ...............      产品1      产品2      ................      产品1      产品2      产品3      平均       这可以帮助我们得出下面结论：价格  质量  配送时间\n  服务  其他 ⑷每种产品目前供货商的情况  产品（线） 供应商 平均购买价格 平均配送时间 额外费用 信用等级ID 付款期限{产品线1}      产品1      产品2      ...............      产品1      产品2      ................      产品1      产品2      产品3      产品4       ⑸候选供货商如果/当目前的供货商有问题时，ABC公司已经安排了备选的供应商。这些供应商产品的质量、价格、配送时间、付款期限和服务均经过认可。如果在我们的系统中他们的目录几个是不变的。[这些供应商已经提供给ABC公司]  产品（线） 第二选择 卖方等级ID 平均配送时间 第三选择 卖方等级ID 平均配送时间{产品线1}      产品1      产品2      ...............      产品1      产品2      ................      产品1      产品2      产品3      产品4       \n4市场分析4.1市场分析ABC公司通常用下面的方法考察和分析市场:??        现有用户与潜在用户的调查??        从分支机构和/或合作伙伴获取信息??        收集.…报告??        参观展览、展示会,……??        收集竞争者的产品目录、价格表和宣传册在美国/英国/欧洲/国际每年的市场需求高于百万美金。 市场同时也展现出了相当大的增长/下降/稳定性[约%]。特别是表现出了可观的增长，达%。在的影响下会可以预见未来的增长/下降。 市场上的直接竞争对手有家。竞争对手A（和B）是市场的主导者。他们占有市场份额的%。[这是ABC公司努力的目标，在未来年内使公司产品的市场占有率达到%] 总市场 目前，在有家大的的厂商占椐了比较大的市场份额（达%），ABC公司在（不在）其中。如果公司能发展适合需求的产品，销售方案表明在未来3到5年内ABC公司的市场份额将上升到%。这个增长归于产品在市场上的流行及ABC公司的信誉及产品品质。   4.2目标市场⑴.客户分析  我们的客户是个人/商业用户。个人用户:男/女,平均年龄是,他们的平均收入水平是,商业用户:在这里描述你将销售的商业用户的销售水平等相关的问题.   ⑵.目标市场客户[统计学]                               \n          ⑶.目标市场商业客户统计                                   ⑷.最重要的产品/市场组合 产品/市场组合客户数量     {产品线1}%%%%%产品1     产品2     ......................%%%%%产品1     产品2     ......................%%%%%产品1     产品2     产品3     客户群销售额     客户平均销售额      客户群计划销售额是: 4.3市场研究计划ABC公司的市场研究将根据计划持续进行，可以准确获知市场的趋势和可能的变化。 ⑴.市场研究的目标和策略\n 产品线1:......................    产品线2:......................   ⑵.下一年的市场研究计划 产品研究费用描述现有产品线1  现有产品线2  新产品  广告研究  其他研究    ⑶.200__年市场研究费用 计划费用占总销售额的%计划费用占总营销费用的% 5分销与服务5.1分销职能的构成⑴在产品展示橱窗内的产品展示展示产品库存控制在最小并经常更换⑵提供及时配送库存足够的热销产品比较大的产品几天内送到大量定货保证在两周内送货⑶服务...⑷..........配送费用服务与支持 5.2目前销售渠道分析⑴.分销渠道目标产品线1:......................\n 1.我们希望在未来三年内建立1000家零售点，零售我们所有产品线。 2.…… 产品线2:...................... 1．我们通过将产品A发布到全球 产品线3：1.…2.… ⑵.销售策略 目标通过方式实现目标因为原因未实现调整目标：... 调整策略:...\n5.3客户服务与支持  计划改进…6竞争6.1当前产品组合的竞争地位产品线1 产品线2 产品线3 ABC公司与其他竞争对手比较的优点：产品线1…产品线2...产品线3...不必改变目前的策略就可保持这些优势ABC公司与其他竞争公司比较的缺点产品线1产品线2产品线3这些缺点在短期内构成/不构成威胁[，但在长期会更明显]。根据对当前产品组合竞争地位的分析我们可以推断如下：  产品竞争对手A竞争对手B竞争对手CABC产品线1    性能/价格比好合理不好好接受度高一般低高分销渠道集中不集中集中集中产品线2    \n性能/价格比    等等…    产品线3    性能/价格比    等等….     6.2我们主要的竞争对手我们的主要竞争对手是：    这个市场的竞争不激烈/中等/很激烈，与我们的竞争对手比较我们的优势与弱点（区域、大小、声誉、服务、产品、价格、包装、分销渠道、人员） 优势弱点             6.3采取的对策  对策 竞争产品A竞争产品B竞争产品C竞争产品D产品线1    产品线2    产品线3                             产品线n     7广告与促销7.1目标与策略 产品线1:...................... \n 产品线2:......................  产品线3:................….. 7.2下一年的媒体组合 媒体费用/年频率广告尺寸报纸￥  消费杂志￥  商业出版物￥  电台￥  电视台￥  Email直销￥  销售点￥  其他￥   7.3广告代理信息自己的广告部门：负责所有产品线[产品线1的产品A][和产品线2的产品B]的媒体组合 外围代理商： 负责[所有产品线][产品线1][和产品线2]的媒体组合。特别是与在方面的合作，需要签定合同，联系人是先生/女士。7.4下一年广告效果评测  产品 效果调查方法 负责人                         200年广告费用 200年广告费用 200年促销费用\n8营销人员8.1营销员工数 全体营销员工 明年总人数区域A区域B区域C专职经理    专职销售人员    拿佣金的销售人员    管理人员（含秘书）    其他人员    营销总人数      8.2理想的销售团队    全体销售人员 工作经验 学历 薪水 奖金 费用Mr.     Mrs.     Mr.     Mrs.     Mr.     Mrs.     Mr.     Mrs.     Mr.     Mrs.      8.3非销售人员 非销售人员工作经验学历薪水奖金费用 经理     Mrs.     Mr.     Mrs.     办公室人员     Mr.     Mrs.     Mr.     \n其他人员     Mr.     Mrs.      8.4200年营销人员费用销售人员总数____________非销售人员总数____________行销部总员工数____________ 全体销售人员总费用￥________非销售人员总费用￥________营销人员总费用￥________ 销售人员费用占全部市场预算的________%非销售人员费用占总市场预算的________% 销售人员总费用占销售额的________%非销售人员总费用占销售额的________%8.5人力资源发展计划目标1.……2.……3.……策略1.……2.……3.…… I.I.               年人力资源发展计划 活动明年计划费用说明销售培训  计划  培训资源  其他  非销售人员  计划  培训资源  其他  管理  计划  培训资源  其他   200年人力资源发展费用人力资源发展费用占：\n总销售额的_______%总市场预算的_______%计划费用是市场平均水平的% 200年人力资源发展费用人力资源发展费用占：总销售额的_______%总市场预算的_______%计划费用是市场平均水平的%9优势劣势分析9.1优势 1)1)      部分稳定的有声誉的用户群体预示产品和服务的品质2)2)      恰当明晰的商业计划3)3)      200年GPM的增加[通过…….]4)4)      在优势地区的办事处及库房的增加5)5)      员工的工作热情 [优势（开始：）] 1)1)      一个具有清晰目标和策略的市场计划2)2)      一个合适的组织结构3)3)      理想的分销效率4)4)      [过去几年的投资正在还清。]5)5)      对产品组合及购买力进行了详细分析6)6)      良好的政策及税收管理体制...9.2劣势 1)1)      广告及促销力度不足2)2)      行销功能的缺乏3)3)      [高销售成本低利润，销售额下降]4)4)      缺乏人员培训，特别是在。5)5)      资金缺乏6)6)      ....7)7)      .......  9.3问题和可能性  问题可能性      \n               其他   10目标与策略10.1概述 1)1)      200年营业额增长到￥，下一年的年增长率不小于%2)2)      未来逐步发展目标市场的品牌知名度。3)3)      200年的销售额比200年增长%4)4)      在未来年内市场份额达到%5)5)      将产品在国际互联网推广  10.2介绍：新产品组合公司的产品组合是深的/浅的和小的/大的。选择这个组合的原因如下：  产品线1.......................??        .......??        .......??        ……??        ……??        ……特殊的销售建议:…… 产品线2.......................??        .......??        .......??        ....... 特殊的销售建议:…… 产品线3.................…..??        .......??        .......\n??        ……??        …… 特殊的销售建议:…… 产品线4.................…..??        .......??        .......??        ……??        …… 特殊的销售建议:…… 产品线5.................…..??        .......??        .......??        ……??        ……特殊的销售建议:……10.3每个产品线组的市场目标 产品线1:......................    产品线2:......................    产品线3:................….. 所有产品线销售比例产品线1%产品线3% 产品线2%产品线4% 现存产品线的销售预期% 新产品线销售预期% 新产品线的平均毛利润预期% 现存产品线的平均毛利润% 所有产品线的平均毛利润% \n10.4销售目标所有产品线销售比例产品线1%产品线3% 产品线2%产品线4% 现存产品线的销售预期% 新产品线销售预期% 新产品线的平均毛利润预期% 现存产品线的平均毛利润% 所有产品线的平均毛利润% 10.5各销售渠道的的销售目标   现有销售额（￥）平均月销售额（￥）目标销售额（￥）目标利润占总销售额比例（%）渠道1      渠道2      渠道3      渠道4      渠道5      渠道6      渠道7      渠道8       10.6营销策略 人员及营销理念 所有的市场策略均需与各阶层人员讨论。这种方式可以使公司员工能信奉公司的理念和策略并向外部传播。直到策略被重视并贯彻下去达到预期的成效。 \n10.7价格政策价格目标与策略通常我们希望价格保持在我们希望的水平，为达到营销目标我们采取[突破策略/补偿价格策略/价值策略/折扣价格策略/面议价格]。一般用的策略是[收获/维持]策略。 产品线1:......................   产品线2:......................    产品线3:................…..   战略性产品的价格                                           11销售计划11.1未来三年的销售计划下面的销售表是未来三年的计划。ABC公司的[计划/预测]是对过去年的全面营销分析基础上提炼出来的。 200_年[(x￥___)][或数量]\n   200_年[(x￥___)][或数量]200_年[(x￥___)]或数量]\n 11.2销售目标⑴.全部产品线销售的比列 ⑵.所有分销渠道的销售目标    分销渠道每年销售数量 目前每年销售额每月销售数量目前每月销售额新分销渠道数内部销售人员……..……..     外部销售人员……..……..     佣金销售……..……..     自己的商店……..……..……..     独立商场……..……..……..     \n自己的分销渠道……..……..     独立分销渠道……..……..     其他渠道……..……..       11.3图表表示每个产品线每年销售额 第一年：每个产品线的销售额\n  第一年:每个产品线每月销售额  第二年:每个产品线的销售额\n  第二年:每个产品线每月销售额第三年:每个产品线的销售额第三年:每个产品线每月销售额12营销预算12.1营销费用 营销费用 一季度 二季度 三季度 四季度 %￥%￥%￥%￥                           \n                                                                                                                                                                                                                                                                                                          合计         12.2市场预算图表营销预算 营销费用一季度二季度三季度四季度 %￥%￥%￥%￥         \n                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  合计         {如果安装有Excel表，双击下面的表格} \n \n   \n  13活动时间表13.1表一        \n                                                             13.2表二  !                                                \n13.3表三 200年时间表开始结束  一月商业计划草稿市场调查产品线分析  二月营销分析产品选择商业计划草稿 三月广告/促销计划 营销计划 四月1季度控制1极度促销活动广告/促销计划1季度控制 五月计划评估与修订2季度促销展示会  六月 1季度促销效果分析 展示会销售后商业计划评价 七月 2季度控制  2季度控制八月2季度促销效果分析商业计划修订九月3季度促销展示 十月3季度控制及营销计划评价3季度控制与展示会分析 十一月修订营销计划，4季度促销活动营销计划评估 十二月3季度促销活动效果分析营销计划修订200_200年分析年报告  14评估与过程控制14.1结果  产品线 一季度 二季度 三季度 四季度 实际计划实际计划实际计划实际计划产品线1        产品A评价        …        产品线2        产品A评价        …        产品线3        \n产品C评价        …        新产品线        产品线4        新产品评价         {如果你喜欢的话可以用下面的电子表格否则就删除它} 结果  14.2按金额计算的结果  产品线 一季度 二季度 三季度 四季度 实际计划实际计划实际计划实际计划产品线1        产品A评价        …        产品线2        产品A评价        …        产品线3        产品C评价        …        新产品线        产品线4        新产品         {如果喜欢的话你可以用下面的电子表格，否则可以删除} \n按金额计算的结果(x￥1000)     \n   《战略管理》案例\n案例1核心竞争力下的赢利模式之争：联想与戴尔谁是赢家？联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。在业内人士看来，戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看ＰＣ的战斗是围绕所谓的微笑曲线展开的，这条曲线其实是一条Ｕ型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的ＯＥＭ（originalequipmentmanufacuring）装配，左边沿着生产显示器、内存、ＣＰＵ、以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在ＰＣ领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拼杀成为ＰＣ的国际老大中国老大。但是，尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，但它们的核心竞争能力却完全不同。什么是核心竞争力？我们前面说过，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等等都不是核心竞争力。所以，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔公司所生产的机器是——在很宽泛的指导原则下——根据客户需求定制的,没有标准化机器的成品库存。戴尔公司在得克萨斯州的奥斯汀、爱尔兰的利默里克、马来西亚的槟榔屿和中国的厦门,巴西的阿尔瓦拉达都设有工厂。戴尔的生产流程大致如下：（1）根据订单自动生成资源分配的管理系统：订单收到后，会以电子方式发送给相应的工厂。工厂的计算机可以打出该订单的部件清单，并给该订单分配一个可以跟踪的条形代码。（2）一步到位的装配体系：戴尔采用五人生产小组：一台PC的部件放在一个箱柜中；把箱柜发送给各个生产小组，由各小组组装计算机。公司发现由小组组装的机器不仅减少了毛病，而且还提高了效率。（3）软件解决方案区：机器组装完之后被运送到软件安装区。在那里，专用的设备和高速的计算机网络可以安装由客户指定的软件、操作系统、商务应用软件及诊断软件。对于一些公司客户，戴尔还安装专用软件。（4）测试与打包系统：安装完毕的机器进入“测试”区，在那里在进行几个小时的检测，最后再与附件一起打包，发送给客户。（5）运输系统：戴尔公司与UPS和航空快运等一些第三方承运商签订有货运合同。戴尔这一套“定制系统”从下订单到发货这一生产过程只需要大约一天半（３６小时）的时间。例如，在1997年10月的亚洲经济危机中，戴尔公司收到那斯达克股票交易所八台服务器的紧急订单。交易所现有的服务器正在经受前所未有交易量的考验。戴尔公司在三十六小时内就发送出去了专门定制的、经过测试的服务器。与此同时，生产过程还能应付大的订单。再举一个例子，也是在1997年下半年，戴尔公司为沃尔玛公司制造了两千台台式计算机和四千台服务器，安装了专用的软件，并将这些设备发送到两千家沃尔玛连锁店。值得注意的是，比如大的外设如显示器是从专门生产显示器的公司如索尼直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司需求设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。就此，戴尔的ＣＥＯ迈克尔·戴尔解释说：“把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。”\n戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。在奥斯汀的戴尔公司大型工厂附近如今被称为“硅山”，有72家半导体生产厂家和相关的供应商，160个计算机和电子设备制造公司，600多家中小型软件企业，以及825家技术咨询和服务公司。这样运作的结果是，戴尔公司1995年的库存天数为三十二天，1998年已减少到七天。从1992年起，戴尔公司把负责奥斯汀工厂供货的供应商数量从二百零四个减少到四十七个。戴尔公司与剩下的供应商以电子方式保持着密切的联系，在数小时内就能将补充需求发送给一些商家。戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔讲：“目前的生产体制要求整个组织一体化。没有任何缓冲余地。在没有缓冲余地和没有库存的情况下，整个组织必须协调一致。让产品积压是不可能的，因为就没有积压。”据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，戴尔在摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统后，形成了独特的核心竞争能力――建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。这种能力的发挥能够实现我们所讲的两大特点：第一，为客户创造价值，消费者可以低价地接受个性化的服务。第二，这种能力的发挥能够使能手不断地丧失竞争优势，现在我们来看一下对手的挑战与结果。 问题：1、戴尔的赢利模式是建立在什么核心竞争力基础上的？该核心竞争力可复制吗？若要复制需要创造哪些条件？2、根据你的了解，联想有无核心竞争力？与戴尔比较其优劣势是什么？\n案例2卡西欧的战略与竞争策略60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。办法总是有的。卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。这种竞争导向的营销手法，令同行眼花缭乱。卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。索尼、理光、精工、日立等著名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。继续留在市场上的计算器企业只有9家。选择：1、六十年代末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（）阶段。A、投入期B、成长期C、成熟期D、不能确定2、卡西欧公司的竞争目标主要是（）。A、创造产品知名度B、获取最大利润C、达到最大市场占有率D、提高年增长率3、卡西欧的定价方法基本可归入为（）。A、以成本为中心的定价方法B、以市场需求为中心的定价方法C、以竞争为中心的定价方法D、心理因素定价法4、卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略。A、技术领先B、紧跟C、最低成本D、调整和紧缩5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）。A、资金不足B、外协厂家的不合作C、市场需求不足D、竞争对手的反应问题：1、卡西欧的营销战略与竞争策略还可能面临哪些风险？相应地应采取何种对策？2、本案例对你学习市场营销学有何有益的启示？ \n案例3天利公司的选择1993年初春，中国第一台VCD影碟机，也是世界上第一台家用VCD影碟机在安徽合肥的万燕电子公司诞生了，它让中国老百姓认识了VCD，并从起步开始在技术开发上就与世界保持同步，在中国开创了VCD行业，成为世界VCD机第一生产大国。1987年姜万勐创办安徽现代电视技术研究所。1992年4月姜万勐参加美国国际广播技术展览会，美国C—CUBE公司展出的MPEG解压缩技术引起他的注意。他敏锐地感觉到：MPEG解压缩技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。姜万勐看准了这个市场机会，与美国C—CUBE公司孙燕生董事长商议，决定合作运用MPEG技术，开发电子消费品。双方投资千余万美元，成立万燕电子公司，有C—CUBE公司生产解码板，万燕公司研制开发VCD影碟机。1993年初春，第一台VCD机在中国诞生了。1993年9月第一代VCD机面世，并于同年11月通过国家鉴定，万燕第一批1000台VCD机被世界和国内各家电子公司买去作了样机，成为解剖对象。为与VCD机配套，万燕又向音像出版社购买版权，推出卡拉OK碟片。为使中国百姓认识和接受VCD，万燕化上千万元人民币进行广告宣传，大力开拓VCD市场，确立了独一无二的产品和品牌，并形成了一套成型技术，独霸VCD天下。万燕由于前期投入太多，导致每台VCD机早期成本过高，再加上广告费用，每台售价四千多元，也无利可赚。解过1994年生产的几万台VCD机，只卖出两万台。最后终因财力不支，不能迅速扩大生产规模，降低生产成本，使本将是中国响当当的VCD之王的万燕，两年内其市场份额从100%下降到2%。1996年被安徽省美菱集团兼并，成为美菱万燕公司。在万燕打下江山，却不能一统天下，逐步走向衰退之际，由于VCD整机组装技术简单，不需要多少投资，不少VCD组装厂蜂拥进入，进口散件，迅速组装生产出VCD整机，推向市场。据调查，1996年VCD生产厂油600家左右，总生产能力突破1200万台。1995年市场总销售量60万台，1996年达600万台，1997年估计达1000万台左右。但是中国只是VCD生产大国，而不是强国，关键在于中国还缺乏技术实力。VCD的核心——芯片和解码板上需从国外进口，现在国内只有少数大企业掌握了解码板技术，大多数企业只是停留在整机组装上。天利公司，是电子部直属的一家计算机软件开发高科技企业。总经理程振兴从1993年就开始跟踪MPEG解压缩技术。当万燕公司推出第一代VCD机后，程振兴经理就意识到这是一个潜在的巨大市场。为在全国VCD市场能占有一席之地，摆在天利公司面前有机种选择：（1）凭借天利公司的技术实力，突破VCD核心技术，生产VCD机，迎头赶上，与万燕相争。（2）静观事态发展，待万燕打开市场后，在乘虚而入。（3）研制开发VCD的主要部件解码板。在这三种选择面前，天利公司进一步对市场情况和本公司的优、劣势进行了分析：（1）很多厂商蜂拥进入VCD组装整机市场，厂商间竞争激烈。（2）天利公司过去一直从事计算机软件开发，有雄厚的技术力量，且从1993年期就跟踪MPEGJ解压缩技术。（3）VCD的主要部件是解码板，国内VCD厂商主要依靠国外进口解码板，国内市场空白，存在着明显的空当。（4）解码板可悲广乏应用在计算机、VCD机和由CD机改装VCD机三个领域，市场需求量大。（5）天利公司没有做家电产品的经验和实力。通过以上情况的分析，天利公司决定发挥公司的技术优势，扬长避短，不生产VCD机。其选择的经营决策是：迅速突破VCD核心技术，研制、开发、生产VCD主要部件——解码板，以此为目标，抢占和填补国内的市场空白，为上述三个市场服务。\n1994年7月解码板开发成功，上述三个市场的厂商成为天利公司解码板的重要客户。由于解码板技术的日趋完善，当VCD市场在国内全面起动时，天利公司已能生产系列解码板，并首家通过电子部鉴定。天利公司的解码板凭借计算机、VCD机、及CD机改装VCD机三大市场，在1995年销售额就突破了1.5亿元，成为中国企业涉足VCD领域最先获利颇丰的企业，并占领国内解码板市场份额的40%。讨论题：1.如何评价万燕公司的成功与失败和天利公司的成功？其各自的经验或教训是什么？2.天利公司是如何分析环境、进行市场细分、选择目标市场和市场定位的？3.从这个案例中，你得到哪些有益的启示？ \n案例4IBM的发展一、在IBM的历史中，它从多少次的技术型态转移中存活下来?共4次（1930年-2002年）1.机械式制表机→第一代电子打字机、电子乘算器（1930年-1935年）2.第一代电子打字机、电子乘算器→革命性计算机System360（1935年-1964年）3.革命性计算机System360→IBM个人计算机（1964年-1981年）4.IBM个人计算机→服务事业、为e事业解决方案的公司（1981年-2002年）二、描述IBM在每一次技术型态转移如何存活下来？1.第一次技术型态转移：第一代电子打字机取代机械式打字机1933年，IBM收购了一家电子打字机制造商。这使得IBM在1935年就推出了第一代电子打字机，这项技术改变了打字机产业，当时该产业中的大部分现有厂商仍然销售机械式打字机。当电子计算器和计算机最后取代打卡技术时，很多机械式制表机制造商皆走向灭亡之路。由于IBM成功的预测并掌握操纵未来的走势，在其它公司尚未发觉和投入时，就开始建立其在电子产业上的能耐，所以才能掌握比其它公司更多的资源。2.第二次技术转移：计算机开始替代机械式简单电子系统由于先前IBM所获得的电子知识，致使公司具备足够的能耐将之应用发展于其它事业中，1947年推出了第一代电子乘算器，在1952年推出首部计算机，在1964年上市的计算机System360开始进行科学上和商业上的计算工作，1970年上市的计算机System370，强化这股潮流，IBM当时主导了计算机运算技术，实施控制整个市场需求。3.第三次技术转移：个人计算机技术的发展在1970年中期一些小型创业企业包括MITS和苹果计算机已发展出个人计算机的技术，但IBM本身还未发展出此技术，为加快跟进的脚步，IBM授权给美国佛罗里达州ELS单位的实验室主任WILLIAMLOWE发展个人计算机技术。LOWE聘请了IBM内部的一位DONESTRIDGE来领导整个项目团队，为了符合IBM当局要求的期限，他们直接去购买一些有用的零件─如INTEL微处理器和MICROSOFT操作系统，而且采用开放性的系统设计，这个方法使在1981年上市的IBM计算机相当成功。4.第四次技术转移：服务事业、为e事业解决方案的公司替代IBM个人计算机在1981年8月上市的IBM个人计算机非常成功，但使用开放系统架构，让许多公司开始制造与IBM兼容的机器或衍生的机器，导致在1980年代中期前，这些衍生的制造商开始吞噬IBM的市场占有率。而IBM一开始所采用Intel微处理器和Microsoft操作系统为基础的PC架构持续发展，造成计算机产业革命性的变化，以PC技术为主的主从架构系统代替了大型计算机和中型计算机。在这样的时机下，LOUGERSTNER成为IBM的新执行长，他的策略是将IBM带离普通的商品的游戏而强调服务事业，这项策略不仅一直非常成功，它也为IBM开辟了一条利用最新破坏性技术(因特网)的新径。当以因特网为核心的计算机计算增加了重要性，IBM已重新创造自己成为e事业解决方案和服务的重要厂商。三、有关现有公司为了在技术型态转移中存活下来所必须遵循的策略，IBM历史给你了哪些启示？1.对于市场发展要敏锐，了解产业未来趋势IBM能够在几次的技术型态转移中存活下来，主要是在1930年代，IBM发觉机械式打字机的技术将到极限，故在1933年收购一家电子打字机制造商，并在两年之后推出了第一代电子打字机。而IBM在1952年预测到未来科学和商业上的计算工作会愈形重要，故推出替代机械式简单系统的大型计算机。由IBM在这两次技术型态转移的成功例子中我们可以知道，一个企业若只拥有庞大资金及市场占有率是不行的。故IBM之所以能在1980年代中期成为产业中的领导者，其观察市场趋势的能耐为最大原因之一。2.了解顾客需求并予以满足当葛斯纳拜访顾客后其得知顾客有许多的不满及意见，究其因是长久以来IBM都以自身的角度出发，而未真正地为顾客着想。因感受到公司应以顾客为中心，故IBM转变为提供服务的计算机公司，了解和倾听顾客的意见，才能迅速地掌握市场的需求。\n3.对于企业变革要有缜密周详的计划IBM在1981年推出个人计算机之前，都是采用封闭系统的方法，倾向于自行生产制造大部分的零件和内部软件。但当时的研发团队被受限必须在一年内完成制造个人计算机的这项任务，而使他们采取了开放性的系统设计，改采此种开放型的方法也代表了IBM的一种基本变革，并且带动了当时的小公司微软和Intel以及其它衍生的制造商之发展！IBM用自己所创造的PC技术却吞噬了原本有利润的大型计算机市场，因此企业在采取变革时需要缜密周详的计划与考量，并做取舍。四、IBM以很多种方法让个人计算机进入大众市场。一家大型现有公司如何发展所谓的革命性产品？大型现有的公司要发展成具有优势且拥有革命性产品的企业，必须要使自己的产品具有市场性，也就是要使产品的规格成为市场中的主导规格，所以在规格战中获胜，就能发展革命性产品。可以采取的关键性策略如下：1.保辅助性产品的供应公司通常采取下述两种步骤以确定辅助产品是否充分供应。(1)大型公司可多角化生产辅助性产品且充分提供市场，以迅速提高市场对于新产品的需求量。以本文的例子来说，当时IBM计算机事业成为普通商品的原因为在微处理器技术上的主控权己拱手让给英特尔，软件上也转到微软，在那样的情况下，己经觉得IBM没有什么发展性可言，但是当时的执行长Gerstner却想出了新的策略，也就是发展辅助性的产品，也就是强调服务，使他们成为e事业解决方案和服务的重要厂商，使得原本生产的销售产品，有另外的发展空间，反而开创了新的局面。(2)为个别的公司创造一些诱因让他们易于生产辅助性产品。IBM并不全然用自己的产品，当有其它厂商的产品对消费者较好时，IBM也会采用，同样的也能和其它个别的公司合作，使他们生产较好的辅助性产品2.利用杀手级应用系指利用或使用一项新颖且具优势的技术或产品，诱使消费者陆续采用此种新规格或技术，因此「封杀」了其它竞争规格的需求。微软公司在推出新软件时就是采取此方式，当初他们推出window操作系统时，因为是具有优势的新产品，所以很快就深入大众个人计算机市场，之后一旦有新的规格和技术出现时，因为我们大多数的人都采用微软的产品，为了符合操作系统或使用习惯的因素，也就持续的使用微软公司的新规格和技术。3.侵略性定价与行销(1)侵略性定价：是采用低价位出售，以激励需求增加和增加市场据点，在设法在销售定价相对高的辅助性产品上赚取企业利润。这种方式，就是将主产品订低价，而从具备需求的消耗品中赚取利润。例如，传统车商为了生存，常用的策略之一就是，新车以较低的毛利出售，换取车主回厂购买零件或保养等较高看利的服务，另外像是游乐园以「门票」收费，再根据使用的游乐设施来收费。通常都是固定的费用低，以低价来吸引人潮和买气，利润则是来自较高的变动费率或使用率。(2)侵略性行销：应用事前大量行销和销售点促销方法，使早期的潜在使用者愿意负担采用该产品相关较换成本，利用行销的手法达成促销的目的。4.与竞争者合作一些公司会同时引进具竞争性但又不兼容的技术标准，使得市场上的规格和标准混乱，使得消费者延后购买或则是不买，但如果竞争者之间互相的合作，反而会让单一规格成为市场领导者，加速该项技术的采用。5.授权规格公司可以利用授权规格给其它企业，使其也可以制造产品。领导该项规格的公司，从回收的授权费和产品的扩大供给而获利，大量供给可刺激需求并且可以扩大市场的占有率，加速大众的认识。五、以后见明来说，在IBM个人计算机的发展过程中，IBM是否可能有不同的作法，使得市场上主导标准的控制权不落入微软和英特尔手中？\n可以，在案例中可看到，刚开始时IBM高阶经理人员不太情愿，因此限制他们要在一年内完成，所以才采用了开放性的系统设计，用了Intel微处理器和Microsoft操作系统，使得其它厂商采取相同的手法，也因为IBM太过依赖微软和英特尔，导致的结果，因此应该改变当初执行的策略。1.时间点的重要性因为在IBM发展个人计算机之前，苹果计算机已经在发展，而未来的个人计算机市场是较被看好的，因此，IBM选择何时进入此市场也是相当重要的，若是比其它早进入市场则会拥有品牌优势，所以他们若早点朝向此目标开始研究发展，则可以发展出自家的零件和软件，而部份采取别人的产品，而并非大部份都是外购而来的。2.大量运用自家的零件和软件因为若大量使用自家的产品，则其它厂商想要模仿相同的产品，较为困难，因此，相对来说也会提高潜在竞争者的进入障碍，若是在将产品申请专利权，则对IBM来说是更加有利，也因为如此，可以不像案例中的策略一样，要依赖微软和英特尔的产品，会使IBM的竞争力减落，且潜在竞争者将依照他的模式打入此市场，而最受利的则为微软和英特尔二家公司。3.创造顾客的品牌忠诚度若是IBM在初期即打入市场，且受到顾客的肯定，则会创造顾客的品牌它诚度，且大部份的零件和软件都采用自己的，则此时会使得微软和英特尔希望来找IBM合作，则此时主导权则掌握在IBM手中，而非另外二家公司的手中。 问题：1.通过IBM的发展历程的了解，你是怎样理解战略内涵的？2.你认为IBM的核心竞争力是什么？其理由是什么？3.你对本案例作者提出的IBM应该改变当初执行策略的几点意见有何看法和更好的建议？\n案例5创新成为IBM发展战略核心据《人民邮电》报消息IBM公司日前在阐述公司2004年的发展战略时，突出强调了创新的重要性。他们宣布，创新是2004年公司确定的三大战略发展方向的核心。IBM认为，在当前形势下，实施创新战略势在必行，并且创新对于经济、信息产业以及企业发展都是十分重要的。IBM认为，创新是经济和产业发展的要求。就信息产业而言，信息技术产品的市场竞争并不仅仅是价格的竞争，信息技术越来越成为业务转型的工具，是整体竞争力的重要组成部分。而要实现这一点，关键在于能否通过信息技术提供真正的客户价值。这就要求IT行业进行不断创新。而对于什么是创新，IBM也有其独到的认识，他们认为，创新与发明不同，创新是发明和洞察力的交点，是发明成果在行业中的应用，是运用新的开发成果和新的方法来解决问题。创新带来价值，而发明只是创新的起点。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟表示，IBM是一家把创新精神融入血脉的公司。他介绍说，IBM在研究和开发领域的投入使IBM在十多年的时间里在专利方面处于领先地位，同时，IBM也认识到，单纯的发明对于创造价值是远远不够的，IBM的优势还在于能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中，从而帮助客户克服所面临的严峻业务挑战。周伟举例说，电子商务随需应变就是一种创新，因为它能够帮助客户提升竞争力，是以一种帮助客户解决业务问题的创新方式。据周伟介绍，追求快速成长、引领客户转型、完善自身建设是IBM发展的三大战略方向。为此，IBM正在进行一场由内而外的、全方位的创新运动并致力于帮助客户实现创新。在行业应用方面，IBM认为，由于客户需求的不断变化带来的市场波动，促使各行业必须通过转型来提高企业自身的核心竞争力和业务能力，这个过程不仅需要对创新的解决方案进行投资，更重要的是采用创新的投资理念和结构来带动行业的转型。在IT基础设施领域，IBM正在致力于解决在巨额IT开支和资源利用不充分、管理负载过重之间的矛盾，实现IBM简化IT基础设施的创新观念，IBM认为，基础设施简化将打破计算机系统多个层次的传统模式，使其更高效，最终形成一个简化、性能更好、易于管理的运作环境。在软件领域，IBM则正在进行战略转移，其重点是将大部分投资和资源转移到行业特定的软件解决方案上，以帮助客户自动化并管理其所在行业的特定业务流程，最终通过12个重点行业及60余个行业解决方案为客户需求服务。在服务领域，IBM则将加强从商业咨询到技术实施层面、从业务流程到技术流程的整合，战略重点将会转向提供整体企业业务转型外包服务。其业务模式将从以前的应客户需求路线转走主动的行业路线，实施典型的化被动为主动的服务策略。编后：作为一个在信息技术领域居领先地位的跨国企业，IBM在新的一年里提出以创新为核心的发展战略，是值得我们认真借鉴的，IBM对创新所作的诠释，也值得我们认真思考。在当前市场竞争日益激烈、几乎所有的产品都供大于求的形势下，IBM所采取的实质上是面向客户需求的创新战略，是通过对自己产品的全新整合而为用户创造价值的战略。值得注意的是，IBM虽然特别强调创新应用对发展的促进作用，但并不否认发明和专利的重要性，IBM认为，发明是创新的起点。实际上，IBM是世界上申请和获得技术专利最多的公司，我们有理由认为，正是由于IBM拥有雄厚的技术基础，他们才可能在以创新的方式满足用户需求方面取得市场的领先。这也是我国企业最薄弱的地方，因此对于我国企业来说，要从制造中心向创新中心转变，就必须在重视把“专利”转化为创新产品的同时，也重视对“专利”的掌握。\n案例6服务战略：让IBM重获天堂　　56岁的周伟焜曾被业界誉为“预测大师”，但是很少有人能预测准IBM及周伟焜的下一步动作。如今，IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜正在被其他CEO们奉为楷模，它的重服务型经营模式成了计算机行业仿效的对象，在一度落后的市场，如数据库、存储市场上，它正在夺回领导者地位。在周任职七年间，IBM在中国的业务每年保持40%～50%的增长速度。2001年，中国区的业务收入增长超过30%，成为IBM全球业务发展最快的地区。根据IDC等第三方的报告，IBM在Unix服务器市场占有率第一、软件销售市场第一、IT服务业位居市场第一、客户满意度市场第一、笔记本电脑销售位居市场第一，同时在信息技术产品的出口方面，IBM也位居在华IT厂商之首。2002年以来，IBM动作不断，在并购普华永道后，IBM又将巨资进入linux操作系统。　　22岁便进入IBM的周伟焜，现在已经早生华发，也是IBM的极度“深蓝”。周伟焜说话始终慢条斯理，始终精神矍烁，始终面带微笑，始终非常正式，他甚至坚持早上6点钟起来跑8公里的路，除了运动就是听音乐、看书，周给人的印象更象一个和蔼的学者。但据此就认为周伟焜容易对付，那就是一个错误，事实上，周伟焜属于“强硬一派”，意志坚强，从不言弃，甚至不会轻信别人的观点，而更相信数据的真实，周认为：“领先重要的是，怎么样让其他的公司追不上。”　　一直处在领跑地位的IBM在中国又有什么巨大发现？　　一、IBM在中国　　1995年，周伟焜上任IBM中国公司总经理。据说，当时，在为周伟焜送行的时候，他的老板递给他一张纸条，上面是康柏PC与IBMPC在中国市场销量的对比。那时康柏PC一年的增长量就等于IBM一年的总销量，老板不能满意这个局面。　　在1991年，IBM在中国只有120名员工。到了2002年3月，IBM拥有包括全资子公司和合资公司在内的超过11000名员工。2001年IBM中国的收入增长了30%达到15亿美元。亚洲地区战略性外购收入从1995年的几乎为零增长到2001年的26亿美元，按2001年不变货币计算增长了47%。　　三个阶段　　IBM在中国的发展也经历了三个重要的阶段：　　第一阶段：试水中国，80年代--1994年。早在80年代，IBM就在北京、上海设立了办事处。1992年，IBM投资1000万美元(后增资到3600万美元)建立IBM中国公司。当年，IBM中国就产生了利润，为此IBM中国为员工发了一美元纪念品。那时，IBM的利润主要来自大型机，100多个销售人员主要是跑银行等大型客户，以直销为主。　　IBM的中国之行最早可追溯到上个世纪三十年代，1934年，IBM商用处理机在北京协和医院开始运行；1936年，IBM将在远东的第一办事处设在了上海；1979年，IBM为沈阳鼓风机厂安装了中国第一台IBM370型计算机。　　第二阶段：投资阶段，1994年--2000年。1994年初，IBM公司新任总裁郭士纳访华，把开拓中国大陆市场提高IBM的战略优先地位。此后，IBM不断加大对化投资力度，在华业务全面发展。　　1993年，IBM与当时的电子部签署了技术合作备忘录，在备忘录中，IBM承诺在中国本地生产IBMPC，电子部说本地生产PC，可以和电子部直属的长城公司合作。1994年2月，IBM与长城在人民大会堂宣布合资成立长城国际，注册资本1000万美元，总投资2800万美元，IBM占51%股份。长城国际的业务主要是生产IBM个人电脑系列产品以及长城系列计算机。　　到2000年为止，IBM已在中国建立了9家合资企业，在中国拥有的分公司和办事处数量已有11家，员工发展到超过2800人，采购额和出口额达到了20亿美元。　　第三阶段：从2000年开始，进入IBM全球战略同步发展阶段。2000年，IBM在华投资进入一个新的阶段，IBM宣布计划投资3亿美元在上海建立大规模有机芯片封装生产基地，主要生产微型板卡及高技术芯片载体，这也是IBM在中国规模最大的一笔单项投资。这标志着IBM在中国的投资进入“中国成为IBM全球供应链一环”。和以前不同的是，IBM在上海建的这个工厂，全球只有两家，它为IBM全球供货。IBM将其中一家建在中国的理由有两点：一、中国有很多廉价的优秀工程师；二、WTO之后，中国会成为世界制造中心，芯片载体会在中国有很多客户。　　影响IBM的三大决定\n　　曾经有这样一个故事，1994年，郭士纳在IBM喊出了“到中国去”的口号，使得很多人去中国，周伟焜就是其中之一。七年下来，周的中国之行不仅给自己带来了“IBM中国教父”之称，也给IBM带来了巨大变化。　　IBM之所以能在中国称霸江湖，是因为周做出的三项关键性的决定：　　第一，1994年，IBM中国大部分是做直销，只是做大客户。周伟焜过来后就做了调整：全力发展PC业务，把微机的生产放在中国，IBM也是当时第一家把生产全面放到中国的跨国公司。周认为，“那时，如果你要在中国市场领先，你一定要PC做的好。如果PC不好，没有办法领先”。　　第二，1995年，开始全面地发展IBM的经销伙伴，但同时全面把IBM负责销售的人手加强。这种做法甚至遭到经销商的质疑，周伟焜的理由是“有一件事我可以肯定，我看中国市场绝对是可以比现在大很多很多”。　　第三个决策是1996年初做的，周要开拓视野--开始开拓非金融的客户。到现在，这个决定也给IBM带来的丰厚的回报，IBM在非银行方面也增加加了很多大客户，比如电信领域。　　“逆”市扩张　　“2001年，我们是很丰收的一年。”周伟焜微笑着说。在2001年IT产业出现饱和的情况下，IBM中国的收入比前一年增长了30%达到15亿美元。　　在IBM的销售增长中，不被看好的硬件系统异军突起。背景之一是，2001年上半年许多IT公司纷纷杀入软件、服务市场，IBM专门找调查公司做了统计：从去年7月份到现在，有75家公司要转型做服务。周伟焜透露IBM增长的秘密：“在去年，我们在每一个领域你尽力去做的更好，还是有很多空间增长，一样会有很好的收获。当市场比较慢，你要争取成长的时间，要从别人的嘴巴挖东西。这对一个经营者来讲，我认为是最难的一件事，也是很多人不愿意面对的挑战，也因此证实了IBM转型来的决定：我们没有放弃我们本来实力就强的地方。自1995年以来，我们不仅在往软件、服务上转型，而且，我们下了很多功夫去把所有硬件产品重新改造。投钱进去研究开发，把我们的产品线变得更强，保持市场地位。　　有趣的是，2001年，IBM公司比几乎所有的竞争对手都更好地经受住了技术低迷时期的考验。2002年7月份，IBM以35亿美元将普华永道咨询公司纳入帐下。今年10月份以来，又有消息称，IBM将大力支持linux操作系统。IBM的向软件市场的新一轮扩张蓄势待发。　　如何更清晰理解IBM的”逆“市而上策略？周伟焜把其归纳为三方面原因：”第一，我们在过去几年里慢慢把公司调整为四个领域：硬件，包括服务器、PC；软件，只是选定软件的中间件里面来发展；服务；以及我们科技方面的产品。这四个方面有互动。也是说如果有一些领域做得不是很好，另外做得更好领域可以进行一个补充。“　　”第二，多年来，我们很多服务方面的合约都能保证未来5年、7年、10年的收入。第三，我们在。COM网络泡沫中，我们不是炒作，我们是在踏踏实实地帮助客户实施电子商务，我们的业绩并没有受到。COM的影响“。　　有人则批评说，IBM这种做法，是用硬件的实力把软件、服务拉进去，用服务的实力，把硬件、软件拉进去，用软件的实力把服务硬件拉进去。周伟焜则认为这正是IBM最特别的一个地方，”我有办法把三个轮互动，而且是以一家整合的公司来运作。你可以有十个八个不同的公司，但是有没有办法变成一个整合、有互动的公司。“　　二、服务争霸战中国开打　　对IBM而言，服务战略意味着一种抉择而非选择，是战略而非战术。　　IBM前任总裁郭士纳功勋卓著的一点微是带领IBM转型--把这个以制造硬件起家的公司转向服务领域。服务业务对IBM这个技术巨擘的未来至关重要。2001年，IBM全球服务部的收入达350亿美元，合同订货额为1020亿美元，分别占IBM859亿美元总收入的40%和109亿美元税前利润的50%。IBM全球服务部门拥有15万名员工，规模已经超过了作为公司旗舰的计算机硬件部门。IBM服务业务包括为企业系统设计提供咨询、为AT＆T公司管理技术运营等。IBM的服务模式也为同行所羡慕，服务收入战IBM总收入的40%，而EMC公司与康柏公司的这一比例只有17%和20%。　　在中国，服务收入占总收入的比重不足20%。但相对于同行，这仍然是一个较高的数字。2002年6月，IDC公布了《中国服务市场调查报告》，指出IBM在2001年中国IT服务提供商排名中名列第一，占据11%的市场份额，远远高于其它竞争对手。　　烽烟四起　　中国的信息服务市场已成为食物短缺时代的新奶酪。\n　　在2001年全球经济疲软的气候下，中国的服务市场仍然以46.3%的高速持续增长。据IDC预测，到2006年，中国服务市场收入将超过103亿美元，并且在2001年～2006年期间，年平均增长率将达到53%。但是，这里面包含有很多不成熟的因素，服务在中国整体IT市场中只占有6.6%的份额，而且服务的范畴主要是传统意义上的服务，包括系统集成、硬件支持，以及安装和客户应用开发服务等。在国外流行的其它高端服务，如咨询、外包，以及管理服务等，仍然面临困境。　　在IBM看来，服务也成为最大的挑战。首先是国外同行群雄环伺。在中国IT服务市场前10名提供商中，IBM的老对手，如HP，Compaq和SUN等都在努力寻求取得IT服务市场的领先地位。而且，由于IBM成功的实现了向服务转型，也引得其它硬件厂商紧随其后。　　本土IT厂商正成长为一股IT服务的生力量。联想率先提出了服务转型的想法，在收购汉普和智软之后，联想在IT服务的实力得到了很大提升。方正科技从1993年做品牌之时，就开始构建全国范围的服务网络，现在方正科技的服务体系已经搭建得初具规模。　　对IT服务的投入在不同行业间有很大的区别，据IDC调查报告显示，金融行业和电信及媒体行业是IT服务投入最多的行业，在2001年中国服务市场消费中，二者占据了50.3%的市场份额。金融行业涵盖了银行、证券和保险，成为最大的服务购买者。作为中国经济支柱的制造行业排名第三。为了在越来越激烈的竞争中胜出，制造业不得不用新技术武装自己，先进的解决方案，如ERP和CRM将逐渐被广泛采用。政府行业排名第四。由于政府承诺要加快e化进程，近几年政府在IT服务方面的投入激增。交通和公共事业分别排名第五和第六。　　事实，IBM服务的大客户也集中在这几方面，如金融、电信、制造业、流通、以及公共事业等。以IBM最为拿手的金融业为例，IBM曾陆续推出两份针对中国银行业和保险业”加入WTO后即将面临的挑战“的白皮书，在业界获得了良好的反响。之后，IBM不断通过白皮书或者其它方式，针对各个行业提出行业发展的参考性意见，利用其国际化的背景和全球的资源巩固在中国的地位。　　相对于其他服务商，IBM一直突出的定位是：唯一一个能为客户提供全面的、高可用性的解决方案的提供商。　　IBM服务的中国架构　　在IBM大中华区的4000多名员工中，大概有40%是隶属与IBM服务部门。　　IBM全球服务部的服务内容涉及到21种行业，包括金融、航空、零售、保健、媒体和娱乐、政府、汽车、制造和电信行业。　　目前IBM全球服务部所能提供的服务有传统的IT服务(ITS)、商业改造服务(BIS)、外包服务(SO)等，具体内容有：　　-运营优化。IBM商业咨询人员可以帮助客户通过使用互联网和其它数字技术来提高收益率和降低自己的成本结构。我们能够帮助公司减少营业间接成本，改进通用和行政管理流程，并加强面向客户的活动。　　-电子商务机会分析和优化。通过这种技术，IBM商业咨询人员可以帮助客户建立一个集成的电子商务组合战略并对有限的资源进行分配。这将涉及到：确定加快、继续、合并或终止哪些计划或活动；确定当前组合与推荐组合之间的差距；开发一个或一种品牌、技术和管理结构；为所选择的组合制订一个投资和开发计划。　　-提高客户收益率和服务效率。IBM商业咨询人员可以利用数字技术和传统的通信技术，帮助客户定义和开发有效的以客户为中心的战略和解决方案，创造出能够实现盈利的公司和品牌。这些技术包括：　　市场和客户分析　　市场开发　　品牌战略　　市场计划　　战略客户关系管理　　创建一个以客户为中心的、协作性的组织　　-战略商业模型转换。我们的商业咨询人员可以帮助您的公司实现一个最优、灵活、以客户为中心的商业模型，通过处理过程模型、系统和服务的共享实现最大程度的协作和获得最高的效率。这将涉及到：　　设计一个实现公司分散化的组织改造计划　　推动组织结构的优化，提高效率　　组织转变以及管理系统的实现\n　　使整个企业中的战略、组织和技术保持一致　　稳固老大地位　　2002年11月，IBM在北京宣布：IBM在大中华地区并购普华永道咨询公司的工作已经顺利完成。一个全新的服务部门--IBM业务咨询暨系统整合服务部正式成立。大中华地区的成功并购是IBM收购普华永道咨询公司全球性协议的一部分。全球并购的总金额，包括现金和股票，约为35亿美元。　　IBM的服务部门拥有15万名员工，收购普华永道的咨询部门后，还会增加3万名新员工。　　IBM收购普华永道咨询部门的目的是促进IBM大型服务业务的销售额。对IBM来说，这起购并案将使IBM向全方位服务经营战略转移，有助于IBM扩大业务规模、节省成本和增强竞争力。IBM首席财务官在谈到这起购并案时说，收购普华永道将使IBM咨询服务订单额因此增加10亿美元，并将最终导致收入实现两位数的增长。　　　普华永道咨询公司在建立先进的产品控制系统和良好的客户关系方面有着自己的优势，这一点正是IBM有所欠缺的，通过购并，IBM可以将信息技术服务与企业战略咨询有机地结合起来，从高端商业策略分析与技术咨询到低端的技术支持无所不包，从而在竞争中胜出。　　　收购将进一步稳固IBM的老大地位。收购使得IBM获得广泛的咨询技能，IBM现在不仅是最大的系统集成和专业服务提供商，也是最大的咨询企业。通过收购，将极大弥补IBM本身的弱点，普华永道所带给IBM的最重要的是其无法轻易发展的技能--将IT服务与企业战略咨询结合。现在的IBM，已将一系列完整的服务流程全部集于一身。美国《商业周刊》认为，收购后IBM服务从高端技术咨询到低端技术支持无所不包，这将使得IBM在与竞争对手的竞争当中占据上风。　　三、IBM服务的第三次浪潮　　2002年10月30日，IBMCEO萨姆·帕尔米萨诺(SamuelPalmisano)向全世界宣布IBM的一个”战略性新概念“：E-BusinessOnDemand(随取即用式电子商务)。　　在IBM的一份关于”OnDemand“的报告里，”OnDemand“被赋予了四个特点：整合性、开放性、虚拟、自主性。在这个规模宏大的超级战略中，IBM计划将包括硬件、存储、网络计算在内的IT基础设施，操作系统、中间件在内的软件系统，与IBM的企业业务咨询服务全部整合在”OnDemand“旗下，针对企业级的IT应用及业务流程变革提供一种前所未有的”彻底整合方案“。简而言之，”OnDemand“可以为企业提供从最底层的芯片到最高层次的业务流程变革。　　这是帕尔米萨诺领导IBM的服务团队发动的最大攻势。IBM想”让电子商务像水和电一样，需要时，就能轻松享用“，通过互联网向客户提供技术。用行话说，这叫做”电子商务随取即用“服务。　　帕尔米萨诺甚至认为，在未来的几十年中，企业是否能成为”OnDemand“公司，将成为决定其成败的关键之一。　　IBM大中华区董事长兼CEO周伟焜这样描绘”OnDemand“战略：IBM将围绕”OnDemand“而变，在接下来的几年里，软件、硬件、储存、服务是IBM这辆大车的四个轮子，而”OnDemand“就是它的车牌。　　周伟焜认为，”OnDemand“是电子商务应用模型的第三阶段。在电子商务发展的第一个阶段，企业开始利用网站上的简单信息服务，但是这些信息大部分是静态的，其应用存在很大的局限性；在电子商务的第二个阶段，互联网成为商业交易的媒介，企业可以通过互联网获取订单和业务信息，并与后台的内部系统和业务流程有机结合起来。而电子商务的第三个阶段，也就是IBM宣称的”OnDemand“时代---企业可以很自如地在整个企业内部范围内梳理、优化并整合从订单到最终产品的全部流程，然后通过电子商务方式打通整个供应链，将企业外部的重要合作伙伴、供应商和客户连接在一起。　　”OnDemand“战略无疑强化了周伟焜所引以为毫的IBM”整合能力“，在面对SUN、EMC、新惠普、微软、咨询公司等”专业对手“时，每一个对手都只能从某个单一领域挑战IBM，而IBM可以”全副武装“地迎战。　四、服务策略的独门胜经根据周伟焜的回顾，10年前，中国可以完全和IBM全球脱节。1993年，当IBM在全球开拓服务市场时，中国不在名单之列，那时对于IBM来说，这里更是一个产品大市场。到了1996年，IBM才开始在中国建服务的队伍，前后相隔三年。1996年，IBM发现互联网对人类发生很大的影响，把资源放在研究如何让产品在互联网上运用，并提出了电子商务战略，而中国的电子商务战略是1997年推出的，相差10个月。　　现在，IBM中国所有的战略已经完全同步。IBM在服务策略上又有什么独门秘籍？\n　　首先要战略对路　　在IBM中国看来，服务其实是个很难做的行业：一方面，市场不成熟，没有现成的经验可以借鉴；另一方面，市场很大。但是，把服务业务做好，就要在策略上对路，IBM在中国的战略选择是：　　首先，要明确卖服务与卖产品不一样，卖产品只要品牌好，有强大的市场推动能力和得心应手的渠道体系就可以了；卖服务的关键则是要有一支能够深入到客户之中，了解他们需求的人才队伍。通过这些懂服务的人才把客户的需求加上信息技术，变成客户能够用的解决方案，这个过程比产品的生产过程要复杂得多。　　其次，要对人才、流程、内容等实现数据化的管理。服务的成本核算也比产品的成本核算复杂。卖产品，亏没亏、亏多少，厂家都可以做到心知肚明；而做服务就很难一目了然，有时1000万元接下一个项目，也许等做完了以后才发现成本就要2000万元。所以，做服务必须有一套好的精细的成本核算方法，并要有懂业务的人来做。　　周伟焜认为，服务能不能做好，除了要有人才和资本以外，更重要的流程和方法。服务要做大必须要有像工厂一样精细的品质管理，从怎样估价到成本核算、质量管理标准、项目管理都要有一整套的管理细则。IBM的服务业务就是全球统一用工厂的方式进行管理。　　第三，引进先进的理念、技术产品和服务。在支持本地化技术开发上，IBM也是投入不斐。1995年，IBM率先在中国成立研究中心，这是IBM在发展中国家设立的第一个研究中心。成立以来的6年多时间，IBM中国研究中心已经在中文处理及语音识别、普及运算、电子商务等科研领域取得了辉煌的成绩。此外，IBM每年都要投入数百万美元的资金来帮助中国的独立软件开发商(ISV)和更大范围内的软件开发人员及爱好者。　　培育本土服务人才　　IBM一开始进入中国，就重视启用本地的优秀人才，包括技术人才和管理人才。从目前来看，IBM已经是一个非常本地化的公司了，IBM90%以上的员工都是在本地聘用，IBM中国公司大部分的经理职位已由培养出来的本地员工担任，最近几年在中国本地员工中提升的一线、二线、三线经理有200多名。　　IBM非常强调对业务人员的密集训练及各种培训。每名员工每年至少会有15-20天的培训时间。IBM的服务人员更需要经过专业的培训，服务工程师必须经过3-5年的培训，才能单独为客户提供服务。IBM在培训上可谓强力投入，培训投资约占每年营业额的1%-2%。比如，2000年，花在300多名技术人员身上的培训费就达120万美元　　在保证服务质量上，IBM除了设定严密的流程之外，还发动自下而上的品质建议活动，鼓励员工主动想办法提高工作效率、保证服务质量。IBM通过培训指导、帮助员工提高分析、解决问题的能力，并给予支持、奖励，确保每个人对服务品质的保证，以使IBM对服务质量的追求深入到每个员工的言行举止中。　　同时IBM也正把自己的培训经验向教育行业扩散。在教育方面，1995年3月，郭士纳与中国国家教委主任朱开轩签署谅解备忘录，IBM中国高校合作项目正式开始运作。截止到2000年，IBM对中国高校所作的硬、软件设备及技术的捐赠总额已超过1亿美元。IBM对中国教育的捐赠开始于1985年。到1996年5月，分布在全国16个城市23所大学的IBM计算机技术中心全部落成，IBM为这23所大学共捐赠了3220万美元。1997年，IBM向其中的4所大学捐赠了总价值超过3200万美元的高端大型服务器S／390系统。到2001年，IBM将对中国教育的支持从高校合作延伸到更年轻的一代--儿童早期智力开发领域，将其在全球推广的一项公益事业KidSmart儿童早期教育工程带到了中国。在这项工程中，IBM从2001年下半年开始，通过与教育部的合作，计划在两年多的时间里向中国的非盈利性儿童看护中心及学前教育机构捐赠500台总价值近1000万人民币的”KidSmartYoungExplorer“儿童电脑和配套软件。这些设备将支持在中国建立起100多个KidSmart中心。配合设备的捐赠，IBM将组织对中心教师的培训；在中心建立起来后，IBM还会组织员工作为志愿者到这些中心配合辅导老师的工作，进一步启发、指导孩子们使用电脑。同时，IBM把一些研究成果包括关于电子商务的讨论，融进了12所大学的教程里，IBM还为中国的IT业发展训练了大批专业人才，所有这些都是IBM在其他国家所不曾有过的举动。　　完善的系统支持　　有人则批评说，IBM的做法，是用硬件的实力把软件、服务拉进去，用服务的实力，把硬件、软件拉进去，用软件的实力把服务硬件拉进去。周伟焜则认为这正是IBM最强的一点：可以把硬件、软件、服务进行一个完美的整合和互动。\n　　即使在同行看来，IBM的整合策略也颇有高明之处：IBM是一个全球性的资源公司，其服务是完整的产品线服务，服务的执行面很广泛，不是IBM中国、IBM日本、IBM美国在某个市场上单打独斗，而是IBM全球共同发展。在客户有需要的时候，IBM有办法、有能力把所需的人才、技术从四面八方汇集到一处来帮助客户，这并不是所有的企业都能做到的。　　比如，IBM于2002年10月开始运营的业务咨询暨系统整合服务部。作为一个全球性的整体机构，业务咨询暨系统整合服务部在其他业务方面与IBM全球服务部有着积极的合作。许多时候，客户要求的解决方案是将咨询、组合与基础设施、托管、电子商务教育和其他服务结合在一起。业务咨询暨系统整合服务部以产业的视角，进入市场，可以为面对特殊挑战的客户提供量身定做的解决方案。　　与此同时，提供全方位的技术和服务支持日益重要。IBM在中国投资建立了全方位的技术与服务支持体系。相继建立了用于技术和服务的”蓝色快车“计算机工程技术有限公司、国际商业机器工程技术(上海)有限公司、全亚洲最大的信息支持中心和电话网络服务组织。　　进入客户的心　　在对待客户上，IBM前CEO郭士纳留给IBM最宝贵的理念是：不要太沉迷于技术，以致忽视了客户的需求。　　为了落实”客户是企业战略性资产“这一理念，IBM建设有最完备的客户关系管理系统(CRM)。IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理、和接入管理。　　具体而言，IBM的客户关系管理包括：　　首先，根据客户所处的行业及地区的差异性，IBM曾在全球范围内对营销以及服务部门做了重大重组，营销及服务体系根据行业特征来建设，不仅便于更好地为客户服务，而且离客户的距离更近。　　其次，IBM从战略层面构建全方位的客户管理体系。以全球服务部、业务咨询暨系统整合服务部等的联合体在给客户提供从管理咨询、信息技术规划、系统集成的全方位解决方案。　　第三，IBM在企业内部大力倡导和时间全面服务客户，即360度客户服务的企业文化。从IBMCEO做起，以大量时间亲自拜访客户，倾听客户的意见和建议；在IBM内部通过各种培训活动，向员工灌输360度客户服务的宗旨，以使其成为所有IBM员工的自觉行动；完善客户服务中心，改善与客户的交流，用专业人士来处理协调客户的意见与建议。　　在中国，IBM1996年与中国铁道部合资组建了蓝色快车服务体系，1997年又提出了”以客为荣，服务至上“的口号，并为此实施了一系列的方案，包括化被动为主动的服务策略、全天候机动型的紧急维修、高效率自动化的后勤支援、世界高品质标准的服务流程以及以客户为核心的服务等；一年以后，又制定了包括微机零件支援改善、微机固保卡计划、安装服务管理改进、ACS布线业务流程改进和中小企业访视计划等内容的‘98优质服务专案计划。而在质量管理上，IBM产品支持与服务部是目前中国市场IT服务业惟一一家获得ISO9001质量管理体系认证的公司，ETC与蓝色快车也通过了ISO9002认证。　　在客户关系，IBM的另一个重要策略是：创建双赢。作为IT业的领导厂商，IBM不仅将业界最领先的技术、产品、解决方案和服务带到中国，提供给中国的客户，帮助他们通过信息化提高了竞争力，更为重要的是，IBM不断将自己作为一个成功的、卓越的跨国公司的企业文化、管理理念、人力资源和转型的经验分享给中国的客户，使他们快速成长起来，为中国企业走向世界做好准备　　经常拜访客户的周伟焜认为：在IBM，我们认为客户的需求就是圣旨，我们希望以客户为主导，通过自身调整而取得成功，而不是将IBM开创的模式强加给客户。我们不能以傲慢自大的形象出现。　　五、IBM经营准则　　同一个声音　　《OneVoice(同一个声音)》是IBM前CEO郭士纳写的一本书，他对公司进行明确的阐明和诠释。在中中，郭士纳叙述了他在1993年担任公司的CEO时对公司现状的认识和分析，他明确地提到了IBM的强势所在，他对公司未来的预期，以及公司员工应该如何去为这种目标的实现进行努力。　　而从外部，或者从用户的角度看，\nIBM力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个”销售(Sales)“就可以解决问题。这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。IBM也称之为”Onevoice“，为了避免客户在得到IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在IBM内部系统协调解决，客户需要面对的事情和关系越简单越好。而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。在这套系统里，沟通和协调是员工最重要的工作，不管内部系统如何错综复杂，外部”只有一个出口“面对客户。　　除此之外，”同一个声音“也是IBM公司精神的核心所在。IBM以其严格的中心化管理而著称，公司的每一个人都贯穿着公司的主线，从培训教育、市场营销、如何销售产品以及如何对市场进行优先排序，到建立和培养组织正确的精神，都受到总部的管理。具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，”做事方式永远都是规范的“。芝麻大的小事，如出差审批，无论职位高低，申请的程序和时间都是一样的，”没有人可以越过流程办事“。　　三个基本的价值观　　IBM员工有着太多需要遵循的行为规则，但其核心是IBM的三个基本价值观：　　1、追求卓越　　2、最好的客户服务　　3、尊重员工　　IBM也是一个在人力资源方面有着卓越经验的公司，在执行”尊重员工“方面，公司明确提出：第一，必须满足职工的安全感、职业保障等心理需求；因而，报酬必须有很强的刺激性和激励性；第二，对特别需要嘉奖的职工一定要锦上添花。公司建立了一个自上而下的评价系统，这个评价系统结合职工的工作性质、职位、工作经验和表现做出合理的评价，然后根据评出的等级给以物质和”鹰奖“、”俱乐部成员奖“等精神奖励。　　在中国，IBM大中华地区董事长及CEO周伟焜曾经把IBM在中国的角色总结为”八大关系“：对于政府，我们是资产和技术贡献者；对于客户，我们是杰出的解决方案提供者和战略合作伙伴；对于业务伙伴，我们是协助他们拓展业务的忠实伙伴；对于我们的员工，IBM帮助他们创建职业生涯；对于媒体，IBM是平易近人的IT业界领袖；对于大学学校和学生，IBM对中国教育真诚奉献；对于社区，我们是模范的企业公民；而对IBM公司总部，IBM中国公司是业务增长的标兵。　　蓝色精英的锻炼之道　　关于IBM培训，曾流行着这样一句话：”无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。“　　IBM在培训一批具有”蓝色精神“的管理团队上经验独到。IBM有着极其出色和完善的员工培训体系，从对新进员工的新员工培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司不断帮助员工学习和成长，成就个人的职业远见。正是由于IBM在人员管理上有一整套独特而完善的体制，才保证了IBM在同行业中始终处于领先的位置并不断稳步发展。在人才流动频繁的IT企业，IBM却始终拥有着一批效力达10年以上的员工，这很大程度上是得益于IBM良好的人员管理制度和文化。　　2002年7月，在纽约《世界经理人》杂志新推出的”发展领导才能的最佳公司“的排名中，IBM名列榜首。早在1995年，IBM即在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色的商业领导者的特质。结果IBM认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。现在，作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。IBM总结的这11项优秀素质包括四个方面：必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)、快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力)、持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)、以及核心特质(对业务的热诚)。　　IBM的另一个绝招就是”接班人计划“，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮调及找一些良师益友使他得到培养。在所有的明日之星中，IBM都给他们提供良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出的团队中一个全面性的管理。其实，任何一个人如果选择了IBM做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个开创者。　　强势CEO的精神力量　　在IBM的历史上，一共经历了7位CEO的强势领导时代，他们分别是：托马斯·沃森--他创办了IBM公司；小托马斯·沃森--他领导了IBM进入电脑时代；文森特·李尔森--他改进了IBM的组织结构，建立起单独的销售及生产部门；弗兰克·卡里--他使IBM的收入和利润增长了2倍；约翰·奥佩尔--他任职期间是IBM主机业务发展的黄金时期；约翰·艾克尔斯--他曾试图分拆IBM；小路易斯·郭士纳--他带领IBM由硬件制造商变为服务巨擘。现在是IBMCEO萨姆·帕尔米萨诺的时代，他提出的”OnDemand“战略正在经受市场考验。\n　　IBM的公司精神首先和CEO的精神休戚相关。在1985年公布的”100家最佳就职公司“名单中，IBM被形容为”以教堂对待精神的方式将其信念机构化和系统化“的公司。　　在中国，IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜由于对中国业务的卓越影响，甚至被媒体称为IBM的”中国教父“。周伟焜的名片和普通IBM员工的名片有点不一样，这种差异当时不是职位差异，周伟焜的名片印有一个盾形的深蓝标志，这是IBM对周伟焜在IBM工作34年的独特奖励。周伟焜认为，一个成功CEO至少要具备以下素质：1、诚信；2、智慧，对事情了解的能力一定要很强；3、领导的魅力；4、坚持，做事情能不能坚持非常重要。　　周伟焜说：”没有这四个素质，就没有办法做一把手。要做一把手一定要这样。“　　六、挑战无处不在　　在IT的严寒气候中，尽管IBM依靠独特的服务业务模型逃过了市场的低迷期，但是，IBM还没有彻底摆脱低迷的市场。　　据2002年3月份《商业周刊》的分析，由于经济衰退，2001年第四季度的IBM服务收入多年来首次出现下降，降至90.6亿美元，而上年同期的数字是91.9亿美元。更为严重的是，技术服务需要大量人手。这意味着如果市场低迷持续下去的话，拥有15万名员工的IBM服务部门将受到更大的冲击。　　对IBM中国而言，服务仍然是一个挑战。一方面，市场份额比起国外市场仍显不足。另一方面，来自国内外的竞争对手也纷纷杀入信息服务市场，仍不免一场血战。　　更大的威胁却是来自客户方面。有分析人士认为，最有可能出现真正的市场增长的地方却并不是IBM的强项。IBM的强项是为大公司客户服务的，然而，在IT产业，最大的增长点来自于中小型企业。分析人士认为：”IBM在服务方面没有中型市场战略。它不为中小型企业提供服务，因为它的规模和成本结构限制它那样做。“　　事实上，IBM也在调整策略，以便更好接近客户。　　面对艰难的市场大势，IBM的经验有四点：1、品牌推广一定要继续。市场艰难是对品牌的最好考验，而品牌的推动需要一个持续的力道，不能走走停停。IBM的广告费用是不准动的，总部把所有的宣传费用都抓在手上，IBM可以在人员缩减和节约开支上动手术，但不能在品牌推广和市场推广上削减开支。2、艰难时世更应该讲求为客户提供附加价值。3、艰难时世是讲求实力的时候，所以应该更注重强身健体，必需在销售上下工夫。4、在管理方法上要有所改进，领导要深入队伍中间，多给员工以鼓励，不应一味地鞭策，只有这样才能让员工坚定信心，不会放弃。　　七、尖锋对话　　34年悟出一把手的四个素质　　外表柔和的周伟焜，骨子里却透着一股坚硬。周喜欢跑步，在香港，周伟焜甚至喜欢在冬天跑上坡的山，感觉特别有成就感。　　周伟焜说：”坚持很重要，每一个时期都有一些困难，早期你不坚持就有可能放弃。你的职位越高，你能坚持执着是很重要的事。一个CEO必须要有这些素质，很多时候，CEO所做的事并不一定是最受欢迎的，也不是下面所有人愿意看到的。“　　周还是一个思路非常清晰的人，他能在极短时间内让人明白他心里想什么，这一点也让他的下属深为佩服。在管理方式上，周认为最重要的是解决”人的问题“。周伟焜现在有几个思考：一方面，希望把IBM的领导班子建立起来。希望找到对的人，放在对的位置上，让他们去做。另一方面，我们是一家年轻的公司，我希望给这个组织带来稳定，当企业有些时候不很稳，我去帮他们稳定军心。“十年前，我是行动派。”　　但对周伟焜而言，挑战也总是无处不在。周伟焜认为：“每一次有重大的改变，头三个月都是最大的挑战。我的职业生涯里，有几个重大的考验。第一个考验是，从技术转变为经理，刚接手30天不到，就把一个人开除。回家几天都不能睡觉。第二个考验，转做销售，直接跟总经理汇报，20多岁管200人，发现销售也不是很简单。但我是坚持下去。第一年我的销售成绩很好，对自己销售能力很有信心。第三个是去台湾做总经理，挑战就是很短时间里，怎么了解这个地方，怎么样给员工鼓励，怎么学普通话，跟员工沟通，建立员工的信心，放手让他们做事情。很幸运的是，我9月份接手，当年就完成了业务指标。”　　现在，周伟焜正在全力打造\nIBM的“接班人计划”，使其本地化、系统化，并一再强调“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。2002年6月初，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。周伟焜则总结出三个原因：1、你有否办法吸引更多的人才。2、你给每个人很多机会做不同的事。为什么公司的经理、职员愿意留在IBM的时间比外面公司多一点，这是因为在公司里可以在不同的领域有不同的挑战，有很多机会让你选择。3、最重要的是很多的规划都有计划。”比如，我现在5、10年以后，IBM中国的领导班子是什么人，我都有规划。每一年要回去和总部报告，最重要的是十、八个人，要跟我们的CEO总裁谈大家去讨论，我们给他什么样的机会去磨练他，发展他。　　周伟焜的经历也是这个“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做经理、做销售、做市场，然后去日本、台湾、澳大利亚，然后回中国。　　周说：“我希望我有一个很好的接班人来接我的工作，希望这个接班人不是黄头发。”　　《公司凶猛》：现在电子商务很低迷，很多人认为你更象一个预测大师，能否谈一下对电子商务方面的看法？　　周伟焜：我们在1996年开始推出的电子商务时，我们已经把电子商务看的很清楚。电子商务就是：一家公司把它的内部流程数据化，运用互联网的技术和优势把他们的能力提高。首先要建立自己的网站，让你的客户可以拿到你的资料。第二步，我们建议你建立公司的内部网，允许你的员工把资料互相分享，现在很多大的企业做自己的这个。第三步，在网上做交易。特别在中国，很多因为信用的问题没有办法推出，但从企业和企业之中我们看到，在网上处理事情比以前多了许多。比如电子采购，现在已经变成很多公司的一个标准。现在最热门的是供应链，如果你供应链成功的话一定要经过互联网。　　另外，政府方面，电子政务是一个热点。比如税务系统、通关系统都是在互联网上，我认为下一步最重要的是企业和企业之间是真的联起来，这将是下一个电子商务的瓶颈，企业和企业之间如果真的能够联起来的话，电子商务就真正的把企业和企业之间的隔膜完全打开，真正把效率拉快。这就是我们所谓讲的动态的电子商务。我认为可以发展的空间很多，甚至才刚刚开始。　　金错刀：整个IT行业低迷，IBM也有裁员消息，怎么看待这个现状？　　周伟焜：每一个企业面临市场变化，比如我们在中国，一边在某些领域聘人，一边在某些领域重新调整我们的队伍。有一点我肯定，当经济好转的时间，需求一定会来。而且，当它回来时，不会跟两年前一样。信息工业也在改变，我们发现IT在全世界范围做很大的改变，慢慢的会有新的领袖公司起来。我们看不到下一个领导的公司将会是谁，但我们看到整个信息产业会慢慢演变为三块：一是能提供商业方面的附加价值，他们对一些行业非常了解，能够把行业方面的技术整合成为一个解决方案。第二，大家买不同的硬件、软件来建设一个基础设施。第三，还是有人会做半导体，做软件方面的技术，有人还是只做硬盘、存储，这三块都是一个很大的市场。为什么IBM会买下普华永道，很主要的信念是我们看到市场里的改变后，我们认为我们是在三个领域中整合的很成功的公司，我们有实力提供更好的行业解决方案给客户。　　金错刀：虽然IBM在Unix服务器市场、软件销售市场、IT服务业都位居市场第一，但是在数据库、存储业方面，市场份额并不理想，你将如何锁定IBM在企业市场的巨大优势？然后再从诸如太阳微系统公司(Sun)、甲骨文公司(Oracle)和EMC公司那里攫取市场份额？　　周伟焜：数据库方面，如果你看CCID上半年的估计，带头的一家公司是33.3%，我们是32%，我想明年他们再做一次，有可能是我们领先，因为我们收购了INFORMIX。　　存储按IDC的数据，我们是第一，目前我们担心的，不是大的储存系统方面，这方面，我们的销售队伍再加上我们的技术，再加上整体软件，我们认为市场中我们的技术是领先的，未来储存方面的竞争将会是，连上中小服务器上面，而变成一个网络式的储存，谁将会在网络储存领先。　　金错刀：您1968年加入IBM，IBM对您来说，最大的吸引力是什么？为什么能呆这么久呢？　　周伟焜：我认为不同的背景，会有不同的想法，我1950年和家人从大陆去香港，那时候，对爸爸妈妈他们这个年代成长的人最重要的事情是稳定。他们从小长大给我灌输一种概念：追求稳定。我要找到一个很稳定的工作。头10多年，我在工作里追求两件事情：工作有否挑战、公司有否足够的回报给你。IBM优势是，他不断给我挑战，我在IBM里差不多2年他又把我推去一些新的挑战。我不会对我的工作疲倦，从来没有。　　我在中国人的社会中长大，很多东方人的思想还是有很大的影响，我希望把东方人和西方人的方法融合在一起，一定要有方法论，能够了解两边。当我去处理我的总部的事情，我一定要能够完全用西方人的方法，跟他沟通，跟中国这边客户，我一定能够了解他们的想法，用他们的方法来和他们沟通，不能混淆。有些人刚好倒过来，倒过来一定会出事。　　金错刀：IBM曾获”IT行业100家最适宜工作的公司“第十二位。怎么样做一个好的雇主？\n　　周伟焜：做一个好的雇主，有三个因素：第一，提供一个好的工作环境，让员工安心的工作，有发挥才华的一个机会。好的公司的员工是喜欢去上班的，当你发现你的公司的员工不想来上班、请假，那这家公司一定有问题。第二，有否办法提供好的福利和薪水，大家希望是最高的，你只能用统计的数据来说明你的比别人更好。第三，对年轻人来讲，工作要令年轻人觉得兴奋，他才会拼命。　　金错刀：GE曾有一个经验：”让外国雇员回家“。我看到一个资料，在您刚到任的时候，600名IBM中国的员工中，本地经理人不超过10人，而现在，本地的一线、二线、三线的经理已经超过了300多人，人才本土化给IBM带来的最大收益是什么？　　周伟焜：本土化很重要，但本土化并不是一个目标，是一个过程，如果我有一群经理，他经过我的训练能够了解IBM，了解市场，同时每个人有他自己的圈子，这个网络，绝对都比其他任何网络的效果来得强。为什么是一个过程而不是目标，重要的是：我们不能够把本土化放在客户前面，不能牺牲客户来本土化，不能牺牲公司的成绩来追求本土化。但是这批人能够满足公司的需求，把业务做好，管理做好，再加上本地市场，大家都在这里成长。为什么有些跨国公司比另一些跨国公司来得成功，也是因为他们的本土化是否做得成功，举几个例子，成功的跨国公司差不多在每一个领域都是成功的。IBM是其中之一，假如你去到日本，IBM基本是一个日本公司，到德国，它就是一个德国公司，我希望有一天，我们也成为一个中国公司，有不同地区的人，完全融入这个地方的经济，完全融入这个国家，但这些人也能了解公司的文化、公司的运作。　　金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，IBM曾总结了领导人11项优秀素质，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？　　周伟焜：IBM尝试把领导才能分为11项，我们用方法来衡量一个人。我自己的经验，有几个领域，对一个CEO来讲是重要的。第一是诚信，诚实和有信用。为什么把诚信放在第一位，我认为这会是当代CEO最重要的素质，你没有诚信，你不可能得到长久的成功。第二，智慧。智慧和聪明有点不一样。你有可能不一定是最聪明的人，但你对事情了解的能力一定要很强，很多关键分析、判断都在CEO身上，太笨的人虽然会有诚信，但不一定能做到CEO。第三，领导的魅力，很多人讲领导有很多不同的风格，但到最后你发现成功的CEO都一定是有不同的魅力的人。有些人很能讲，有些人不一定能讲，但他有办法让很多人跟他去做事情，有一种政治家的魅力。第四，坚持。做事情能不能坚持非常重要。我认为这四个是重要、必备的条件。你可以很有才华、很能干，但这四个素质没有，就没有办法做一把手。要做一把手一定要这样。　　链接：周伟焜小档案　　1946年，周伟焜Henrychow出生于中国湖南，于1968年作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM，而后多次被提升，历任市场和管理方面的多项职务，包括服务、系统工程销售与市场及人力资源等。　　1984年8月，被任命为东京IBM亚太区总部集团领导的行政助理。　　1985年8月，被任命为IBM香港的业务总监，负责公司在香港的所有市场和行政业务。　　1988年，出任IBM台湾公司总经理，在担任这一职务期间，他于1990年入选台湾杰出商业人士。　　1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。并从1994年1月起担任IBMPC公司南亚太区的总经理，负责IBM在亚太地区除日本以外的PC业务。　　1995年7月，被任命为IBM中国公司总经理，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。作为IBM大中华地区董事长及首席执行总裁，周伟焜负责IBM在中国大陆、香港特区和台湾省地区的业务。　八、案例要点：IBM就是服务　　自从收购普华永道咨询公司以后，IBM全球服务部又一次借机强化了”IBM就是服务“的概念。普华永道咨询公司在建立先进的产品控制系统和良好的客户关系方面有独特的优势，而IBM则拥有强大的配套实施能力及客户资源，通过购并，IBM可以将信息技术服务与企业战略咨询有机地结合起来，从高端商业策略分析与技术咨询到低端的技术支持无所不包。　　但就\nIBM在中国的经验来看，服务业务的开展仍然需要一个高明的策略。IBM的策略之一是用硬件的实力把软件、服务拉进去，用服务的实力，把硬件、软件拉进去，用软件的实力把服务硬件拉进去。而这种整合、互动的方式却是其他公司学不来的事情。IBM的策略之二是在明白卖服务跟卖产品不一样的前提下，把服务也用类似产品管理的方式进行管理。卖服务，不是靠品牌、推销、渠道所能解决的，需要有一支能够深入到客户之中，了解客户需求的人才队伍，然后把客户的需求加上信息技术，变成解决方案，这是个比产品的生产复杂的多的过程。IBM的一个解决之道是进行数据化的流程和方法控制，从怎样估价到成本核算、质量管理标准、项目管理都要有一整套的管理细则。IBM的服务业务就是全球统一用工厂的方式进行管理。\n案例7联想收购IBM电脑业务双方的真正意图何在？东芝被IBM当做抬高自身价码的“托”！——2004年12月8日中国联想集团宣布以总计17亿5000万美元的价格收购IBM个人电脑业务后，计算机业界向东芝投去了“同情的目光”。东芝出价300亿日元“IBM曾主动和我们接触过”--从一位东芝官员不经意间透露的这句话中，可以看出IBM至少曾在联想与东芝两公司间做过权衡。当然，同时与多家进行交涉的做法在当今并不少见。由于东芝与联想开出的价码相去甚远，所以本来就不在同一起跑线上。东芝的“Dynabook”与IBM的“ThinkPad”一样，同属全球知名的笔记本电脑品牌。不仅销售网络已经遍布全球，而且技术力量也口碑极佳。包括不参与价格战的方针在内，东芝与联想的基本路线如出一辙。与IBM最明显的区别仅仅在于，东芝刚刚采取了“通过最尖端的AV（影视）功能，向企业和个人用户提供附加值的战略”（专务执行董事西田厚聪）。对于东芝而言，即使收购IBM的PC业务，也只是业务规模的扩大，不会带来优势互补效应。同时还必须对双方业务中重复的部分进行大规模的调整。而且，2003年秋IBM询问收购意向时，正是东芝在美国市场上因美国惠普推进的价格战而最艰难的时候。至于当时谈判提及的收购金额，东芝表示“无可奉告”（西田），但据接近IBM的消息人士称，“约为200亿～300亿日元”。如果这一点属实的话，即使加上IBM个人电脑业务背负的5亿美元债务，总计也就是700亿～800亿日元，还不到联想出价的一半。与能够从收购IBM中获得IBM的品牌价值、技术力量、中国以外的市场与客户等“额外收获”的联想之间，东芝存在着巨大差距，这一点早在谈判之前就已经非常清楚。IBM早在2001年就曾向联想提出过出售PC业务一事，但当时由于联想正在优先考虑巩固国内市场，所以未能成交。此次，联想从一开始就被当作真正的人选，被当成“托”利用的东芝当然高兴不起来。背上沉重包袱的联想另一方面，联想今后将会面临巨大考验。此次收购是否是一次超越自身实力的高风险决策，只要看一下联想的现状，即可一目了然。2003年IBM个人电脑业务销售额为95亿6600万美元，亏损2亿5800万美元。而联想2003年度（2003年4月～2004年3月）的销售额为232亿港元，约为IBM的1/3。纯利润为10亿5000万港元。假如进行单纯的合算，收购的同时联想将变成一家1亿多美元的亏损企业。在17亿5000万美元的收购额中，有6亿5000万美元将以现金方式支付，还有6亿美元将以联想股票的形式支付。另外，联想还将从IBM手中接过5亿美元的债务。但是截止今年9月底，联想持有的现金货币只有31亿港元。现金不足的部分将通过从担任此次收购谈判财务顾问的美国高盛公司那里接收5亿美元的过渡性融资，以及银行的长期贷款进行筹集。另外，转让的6亿美元股票中，普通股约为8亿2000万股，同时还要以每股2.675港元的价格增发没有表决权的优先股约9亿2000万股（总计约17亿4000万股）转让给IBM。IBM由此将成为持股比例占18.9%的联想股东。从短期来看，对于流通股的股东而言，收购明显属于高风险因素。原因就在于将巨额亏损的业务连同5亿美元债务一并收购后，为了支付这笔费用，不仅要从银行贷款，而且新股的大量发行还会使现有股东的权益缩水。 香港市场对此反应强烈。12月6日开始停盘的联想股票9日重新开盘后，股价暴跌。9日～13日的3个交易日里，其股价下跌了13%，由2.67港元跌至2.33港元。收购消息宣布后，多家证券公司下调了对联想的投资预期。IBM与联想强调指出，“这是一次相互出资的战略合作，而非PC业务的出售和收购”。但是，从联想内部的情况看，与其说是IBM积极投资，倒不如说是不得不通过贷款与发行新股来弥补资金不足更来的自然些。联想在双方的合同中，加入了IBM原则上自收购完成之日起5年内不得出售联想股票的条款。假如在此期间联想业绩下滑，股价下跌，那么IBM的资产价值必然缩水。5年时间里，除允许联想使用“IBM”、“ThinkPad”和“ThinkCentre”商标及标志外，IBM方面还将在销售、金融、维护和客户响应等方面提供全面支持。从联想来说，通过将IBM拉入出资者的行列，获得了IBM的全方位支持。\n联想之所以能够艰难地完成据称在计算机业界尚无成功先例的、“老鼠吞象的风险收购”，是因为有中国政府背后的支持。联想虽是一家民营企业，但国家研究开发机构的中科院在联想控股公司中占有57%的出资比例。很明显联想自然会受到中国政府的特殊关照。正因为如此，IBM认为能够利用联想的销售网络及关系网在中国政府信息系统采购中获得大笔订单。而且，通过高价出售亏损业务，将会改善自身的ROA（资产收益率）。“IBM利用小投入获得了大回报”，日本大和综研上海事务所首席代表肖敏捷在谈到此次收购案时如此评价。再现“IBM帝国”？然而，假如目光被带有“出资”附加条件的出售手段及其中国市场战略吸引的话，就会误解IBM的发展战略。曾作为日本IBM金融业务本部营业人员而大显身手的日本HighAvailabilitySystems公司社长高柳肇向业界发出了警告。“IBM已经明确宣布，要甩掉不赚钱的个人电脑业务，集中精力发展服务业。将经营资源集中到高性能服务器和服务业以后，很快就将采取新的战略”。也就是说，志在长期掌权的塞缪尔-帕尔姆萨诺（SamuelPalmisano）董事长肯定已经描绘出一幅就像大型主机时代曾令竞争对手俯首称臣的绝对领先的发展蓝图。高柳表示在“听到联想和IBM的消息后，浑身如同冻僵的感觉”。IBM还未公开其真正的战略。不过当它的战略浮出水面时，包括一直在IBM后面紧追不舍的日本计算机厂商在内，恐怕又将落到IBM的后面。（外电特稿） 问题：1.1.      联想和IBM双方战略的真正目的各是什么？2.2.      你对此未来有何评价？  \n案例8谢经理的烦恼某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？　　谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。　　谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：　　储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”　　生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”　　供应部：“没有足够的资金，找财务部。”　　财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”　　技术部：“可以为客户提供技术支持。”　　质管部：“质量控制太严，更无法交货。”　　问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？ ［讨论］：　　1、问题的关键在什么地方？　　2、作为销售经理，如何尽守职责？　　3、试指出谢经理下一步行动方向？ \n案例9市场营销宏观环境变化导致投资失败案例　　　　　——对一个优良客户的投资是如何演化为不良资产的？　　云南A县中密度纤维板厂，从建厂到停产，现在共差欠某行贷款3200万，现全部已成为不良贷款，除靠本厂设备对外租赁收回部分贷款利息外，本金虽有抵押但却已经很难以完全收回。该厂的建设，当时曾得到当地政府的大力支持，从该县当时情况看也是一个优良的投资项目，但由于1998年国家实施天然林保护工程，天然林全面禁伐，本地原材料来源断绝，加之该厂建设时部分资金不到位，流动资金不足，遂使该厂陷入困境。　　A县是云南一个边远的山区县，该县经济落后、交通不便，是该地区最为闭塞的县城之一，全县通向外界的道路除一条柏油路路况较好外，其余路况都很差。全县自然林覆盖面广，只要一走出县城，你就可以立即进入了山峦起伏的绿色海洋。林业从建国到国家实施天然林保护工程以前，一直是该县的经济支柱产业。林产品企业一直是A县效益最好的企业，同时也是某行最好的客户。该厂建设前，A县林产品大多是原木，只有少量的些粗加工产品，资源利用率低下。随着对自然林多年的砍伐，自然林在不断减少，为了解决该县林业长远持续发展的问题，提高林业资源利用率，该县政府除致力于原有林产品企业的技术改造外，1994年3月经该县县委决定，由该县林业局新上中密度纤维板生产项目，项目设计规模为年产中密度纤维板3万立方米，该项目属于林木深加工型项目，具有良好的应用前景，市场需求量巨大，原材料是林木采伐后剩余的枝条，该项目建成后，该县林产品加工水平将更上一层楼，达到新的台阶，该县林业将改变只有粗加工林产品的历史，林业将会有长足的发展，效益半大大的提高。　　该项目建设时主要的问题有，一是多年的砍伐已使云南的自然生态遭到破坏，整个国家的环境保护意识日益高涨，国家森林保护政策正在加强。二是该地区除A县外，还另有两家中密度纤维板生产企业。三是该项目投资巨大，总投资7528万元，投资额与该县一年的财政支出相近，远远超过该县的财政收入。　　但由于该项目原材料要求不高，可以是树林枝条或生长快速的经济林木，建设该项目主要也是为了解决林业过去粗放式经营导致的自然林破坏问题，是有利于改善当地自然环境的，如果不是后来的全面禁止采伐，只要能保持对树木进行修枝，也就能保证原材料的供应。该县离销售市场较远，交通也不方便，但与该地区另外两家中密度纤维板企业相比较，占尽原料市场优势，而销售市场上经过深加工的复合板、宝丽板、中密度纤维板等林产品正处于热销，直到今天中密度纤维板产品销售也都还是供不应求。　　1996年9月该项目经云南省资信评估事务所进行了项目评估，并组织专家评审会对项目进行评审，结论为“可行”。于是A县政府在全县进行了总动员，为了保证该项目的投资资金，凡是全县在册职工都必须按规定参加集资，并按具体情况划分了每个人的集资额度。于是该项目于1996年6月27日破土动工，历时一年半的时间，于1997年11月8日竣工并试运行至1998年月11月约一年时间，共生产中密度纤维板7205立方米，实现收入772万，实现产值866万元。　　后该厂由于当时政府出面硬性集资，社会反响强烈，被迫退还集资款项，导致流动资金不足，在试生产近一年后，终因无流动资金购买生产原料而停产。1999年长江大水灾后，国家实施天然林保护政策，A县被列入长江中上游水土保持综合治理县，森林全面禁伐，本地原料完全断绝，无法恢复生产，截止2000年6月未，该厂会计报表停做。7月为解决停厂后职工生存，政府经多方磋商，以租赁形式租赁给东美集团有限公司。租赁费第一年为90万，租期8年，以后各年以8%的比例递增。租赁费除留给双柏驻厂人员5万元，支付工资及管理费用外，其余全部用于归还差欠某行贷款利息。　　该厂在租赁后，租赁方从云南其他地区购买原材料，从目前看投资前的原料优势，在自然林全面禁止砍伐下已转变为劣势，原料产地与销售产地都远离该厂，加大了各种运输成本。加之该地区三家中密度纤维板厂参与原料市场的竞争，原料价格一直上涨，虽然目前产品供不应求，但由于原料严重不足导致工厂开工不足，远远难以达到当时设计产量，产生设计时所预计的经济效益。\n　　现该厂共差欠某行贷款3200万元，其中常规贷款665万元，用土地及固定资产作价1173.3万元抵押。专项部份贷款2535万元，除人民银行划转500万元由该县煤矿水泥厂和林业集团公司担保外，其余用机器、车间、办公楼等登记作价2260万元作抵押。从该客户的情况看，该客户在经过自然林全面禁伐，原料市场竞争激烈，本身资金不足的打击下陷入困境，终于由某行的一个优良项目客户转化为一个不良客户。［讨论］：　　1、你是如何看待国家宏观政策环境变化对银行客户影响的？当国家政策对银行客户的上游或下游市场不利时，你认为应该银行应该如何做？　　2、应该如何正确客观看待政府主导下的投资，以尽可能的避免由于政府机构性能导致的风险？　　3、在对客户分析中，如何避免重视客户下游市场分析，忽视上游市场分析，导致的重复投资风险？　　4、应当树立怎样的态度对待当前热门，优良，支柱性行业的客户，才能尽量避免各种政策、市场变化变化导致的风险？［案例使用说明书］：　　该案例属于市场营销中确定目标客户方面的例子，由于银行大客户本身都具有的特殊性，对大客户的分析研究往往要到具体客户本身，而在确立这类大客户成为某行的合作伙伴时，往往需要我们从宏观到微观的全面认真分析，才可能尽可能避免风险。　　案例关键点在于，如何避免政府决策对银行对大客户投资的不利影响。　　首先，该案例中的A县政府作为基层一级的政府，在该项目的决策中，投资远远超出该县经济实力，这是导致后来该企业流动资金不足，试产后停工的主要原因。所以我们在确立银行大客户伙伴时，必须重视对对方所能融资、运用资金的实力分析，知道以50元钱去办100元钱的事，除非运气非常好，是不可能成功的，而以100元钱办100元钱的事，如果运气转坏则会是非成败转头空，只有以200元钱办100钱的事，才能立于不败之地。A县政府该项投资由于其资金不足，导致其失败的风险很大，银行在以后的投资客户选择上，应该注意到此类的风险。　　其次，A县政府大力投资于林业加工，但这以当时为保护生态环境，以钢代木的产业走向是相背的。中央实施天然林保护工程，全面禁伐可以说是意料之外，又在意料之中，由于我们国家体制上的问题，许多事往往是屡禁不止，于是只好一刀切，保护天然森林喊了多少年，但是滥砍滥伐却止不住。在长江大洪灾后，国家加大对自然林的保护力度，在长江中上游全面禁伐，也是可以预料的，只是来早来迟，执行力度的问题。　　在市场营销的宏观环境分析中，政府政策的分析是重要的一部分，所谓天时不如地利，地利不如人和就是这个道理。投资历来受政府政策影响是极大的，其可以让一个行业兴旺，也可能转眼让一个行业衰退，特别是处于转型期国家更是如此。而面对政府政策导致的银行投资失败，报怨是没有意义的，这类政府政策风险在任何国度也都存在，报怨除了摆脱责任外，没有任何的意义。而面对政府政策风险，正确的态度有三种，一是尽可能不介于此类风险，二是通过沟通改变这环境，三是顺应这种政策环境，使之为我所用。　　该案例主要用于市场营销宏观环境分析方面的教学，可以作为讨论课案例，引导学生学习如何选择客户，规避宏观政策导致的风险，规避政府决策超过其能力导致的风险。也可以此为实例，在讲授课中用来论证政府政策对银行选择银行客户的重要性。 案例10宝洁为什么如此强大？　　始创于1837年的宝洁已经成功地守业160多年了。全世界很少有公司能够像宝洁一样，能够通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300个品牌，如此成功地畅销于160多个国家或地区。　　当我们关注宝洁这一百多年独特的“守业”历程时，实际上是想回答三个基本的问题：第一，宝洁公司如此成功的经营之道是什么？第二，宝洁为什么能够拥有如此强大的品牌？宝洁品牌管理有什么秘密？第三，中国的企业家，特别是消费品行业的企业家如何能够从宝洁的经验中，学到做大做强的本领？　　宝洁为什么如此成功？宝洁前董事长艾德?哈尼斯的解释是：“虽然我们\n最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。“宝洁之道”由三方面组成：1.强调内部高度统一的价值观。为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从CEO到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。2.领导消费趋势的经营理念。宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。比如象牙香皂有一百多年的历史，汰渍洗衣粉也已经近五十年，但每个产品都仍然是行业中的领先者。3.建立在对消费者负责之上的业务管理系统。全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资十万美元以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等。　　在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特?奥图说得好：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求｀精耕细作＇建立起来的。”在宝洁，消费者价值已经上升到了企业信念的高度（宝洁的企业宗旨就表述为：生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活）。为此，宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。　　也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其它品牌”也是宝洁的品牌。从宝洁上百年的经验中，我们能够获得哪些启示？我觉得，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随著时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值上。　　由此，你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利，既有著全球战略的一致性，又有著区域市场的个性化，原因就在于宝洁的市场优势建立在消费者价值上，而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品，例如“沙宣”，通常是在全球范围推出的。但作为中国消费者，我们却会对这些新产品同样产生归属感。这种能力，远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”的产品（比如“美白润肤霜”）的成功更值得我们学习。因为这背后的机理才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密，也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。 　　就此而言，我觉得中国消费品行业相当一部分公司的失败，大部分原因都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。没有从内心建立起对消费者价值的尊重，就没有来自于制度与组织体系对消费者价值的追求。当企业不“敬畏”消费者，不去研究消费者需求的变化，不将竞争者同时也当作为消费者提供价值的合作伙伴，结果就只能是被消费者抛弃。　　一个强大的品牌是至关重要的，但宝洁告诉我们，经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式，一种如何做大、做强、做长（获得持续竞争能力）的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司，它们能够持续增长几十年、上百年，能够在世界各地市场获得统治地位，这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。　　结论是，如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单，因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。　\n案例11从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。　　所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？　战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同　　·为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。　　·为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表像？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。　　当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其它企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。　　格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。　　明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。　　但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？　　但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表像，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。　　而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。　　我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势\n我发现基本的演化过程大致是：1910～1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理；1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调经济预测；1970～1980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。　　所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模“来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本“只是一种结果或表像，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的,而这恰恰是格兰仕所缺乏的。格兰仕有没有战略：从核心竞争力出发的质疑　　·核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。　　·“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。　　大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间模式。　　这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，ＯＥＭ的同时做自己的产品。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。　　靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。　　这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。　　当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：　　1．核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。　　2．核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。　　3．核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。　　所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。　　日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。　　格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输，我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的Ｇ系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？如果再沿着低成本大规模的“效率路子”\n走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60％，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”，格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。什么是战略？没有战略就没有企业持续的竞争优势　　·沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。　　·沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。　　就持续的意义而言，我们几乎可以断定，只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长，才能够支持或支撑持续性的增长。由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。　　正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。也许有人会问，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？　　不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85％的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天﹖原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供货商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供货商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出响应。　　所以，沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。正如沃尔玛的ＣＥＯ戴维·格拉斯（ＤａｖｉｄＧｌａｓｓ）所说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。而格兰仕呢？我在《中国企业家》今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的响应是：做出绝对的比较竞争优势！　　所谓比较竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对？　　所以，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略”。当我听到松下与ＴＣＬ在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“ＯＥＭ”工厂的时候，我特别想问格兰仕一个问题：如果你把所有的制造连同设备（那是格兰仕最自豪的优势）外包给其它厂家，为你做ＯＥＭ，那么你怎么设计你的发展战略？　　我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”，因为我看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势”后，它这场“战斗”如何打下去，甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个含糊的回答：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。”将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”几乎大部分中国公司都存在这种偏好，是不是学ＧＥ我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。”　　而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理”。要说价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后。几家大型的廉价连锁店，如Ｋｉｎｇ＇ｓ、Ｋｏｒｖｅｔｔｅ＇ｓ、ＭａｍｍｏｔｈＭａｒｔ、Ｗ．Ｔ．Ｇｒａｎｔ、ＴｗｏＧｕｙｓ、Ｗｏｏｌｃｏ和Ｚａｙｒｅ，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，并且激烈竞争的行业中成为全球首富？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆·沃顿的人格凝聚力而获得持续发展？\n　　如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供货商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”沃尔玛的业务战略决策要求与供货商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供货商如宝洁（Ｐ＆Ｇ）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。没有战略的竞争：中国公司为什么迷恋价格战？　　·价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。　　·恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。　　在几乎任何一个领域，我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非懂地说“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。　　为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。　　中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地，有专业资料显示，在与人民生活相关的500多种产品中，供求平衡的20％，供大于求的80％，几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑形成了价格战的基础。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。　　其实从格兰仕与沃尔玛之间的比较中，我们已经清楚地看到，价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品（比如沃尔玛根据市场选择商品）、客户（比如沃尔玛定位在中低收入群）、地域（比如沃尔玛从小镇开始建店）、渠道（比如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货）等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强。　　全球商业应用软件的领导者、ＳＡＰ的副主席哈索·普拉特纳这样指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”这样一来问题就很清楚了，你既可以像沃尔玛一样选择价格战，也可以像ＳＡＰ一样选择顾客价值，因为你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。　　一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将ＩＢＭ、ＨＰ等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在ＤＥＬＬ的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么，也会懂得如何避免价格战。　应当记住一个基本的道理，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入战略性的思考。　　什么是战略思考？在我看来所谓的战略思考无非要回答一个基本的问题：如果你设想失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”\n来继续获得竞争优势，那么，你的公司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。试想一下，如果格兰仕的老总一定要认为“规模”就是格兰仕永远的“核武器”，格兰仕下一步的战略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的资源没有了，你是否需要战略？　　在战略的意义上，企业就像你手中握住的小鸟，是死是活全在于你对它的未来的判断与选择。\n案例12从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距今年的《商业周刊》以696．4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软（640．9亿美元）。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一品牌？　　不错，可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能卖成百年老店，卖成500强，企业持续背后的机理到底是什么？　　在连续分析了联想与戴尔、波导与摩托罗拉、华为与思科等中外高科技公司之间的差距后，我收到了很多读者的来信和电子邮件，他们希望能够看到我关于大众消费类企业的分析。对于中国来说，毕竟最充满生机的是大众消费业，或者说，有一个主题对今天中国的大部分企业来说更具典型意义，这就是：大众消费业的若干企业如何才能获得持续的发展？如何才能成为百年老店？　　正是在这种背景下，对比娃哈哈与可口可乐的差距就有着十分重要的意义：第一，作为消费类企业表率的可口可乐，有什么“内在不变的动力源”去支撑它适应百年的时代变迁？娃哈哈这类中国消费类企业的新贵，在这一点上可以向可口可乐学习什么？第二，可口可乐在百年的市场竞争中，是如何通过构筑持续发展战略来获得竞争优势的？第三，娃哈哈的成功之处在什么地方？这种成功经验又存在多大程度的时代局限性？第四，中国特殊的国情在多大程度上制约了跨国公司的实力发挥？与跨国公司之间的竞争将是一个什么格局？凭什么凝聚人心：哈娃娃与可口可乐的企业理念　　·将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。　　·企业持续发展的一个隐患，就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。　　任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”（见本系列文章的总论：《在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略》本报9月2日）。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”？也就是相当于我们说的“思想路线”。　　可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，1886年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出9瓶，而今天，全世界155个国家的顾客，平均每天喝掉3亿9千3百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，什么是它不变的动力？可口可乐在它的“承诺（Ｐｒｏｍｉｓｅ）”中，清楚地表明了这一点：　　　可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋（ＴｈｅＣｏｃａ－ＣｏｌａＣｏｍｐａｎｙｅｘｉｓｔｓｔｏｂｅｎｅｆｉｔａｎｄｒｅｆｒｅｓｈｅｖｅｒｙｏｎｅｗｈｏｉｓｔｏｕｃｈｅｄｂｙｏｕｒｂｕｓｉｎｅｓｓ）。由此可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐、振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”所以无论是在七八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值（Ｏｕｒｗｏｒｋｐｌａｃｅｍｕｓｔｂｅａｐｌａｃｅｗｈｅｒｅｅｖｅｒｙｏｎｅ＇ｓｉｄｅａｓａｎｄｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓａｒｅｖａｌｕｅｄ），还是在21世纪强调全球化扩张中的3“Ｌ”（做本土员工“Ｌｏｃａｌｅｍｐｌｏｙｅｒ”，投资本土经济“Ｌｏｃａｌｅｃｏｎｏｍｉｅｓ”，做本土公民“Ｌｏｃａｌｃｉｔｉｚｅｎ”），所有这些都可以包容在它不变的理念之下。　　娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变”的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效益最好的食品饮料企业”，这11年的发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有：在尊重职工方面的“季度经济形势报告会制度”，在“培养人才方面”的“黑板干部”（能上能下）制度，在“以人为本方面”的“千人演唱会……职工运动会……千人大旅游”\n等活动。娃哈哈希望它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环境，“娃哈哈的企业理念，就是生产真正有使用价值的产品”。　　公正地讲，将只有十多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想用可口可乐的模式来套娃哈哈，我们的问题同样非常基本：在娃哈哈的现实运行中，是否有意识地构筑了一套可以“明确而超越时间限制”的思想或理念来凝聚它的员工？　　从娃哈哈这些年的发展历程中如果我们认真品味宗庆后在各种场合所宣扬的娃哈哈理念，会发现所谓的企业理念在宗庆后那里，仍然没有超越一个基本的门槛：这就是将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。这一点在中国大部分企业家身上可以视为常例。我建议宗庆后等一批有所成就的企业家好好品味一下可口可乐这类公司的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”。由此你才会真正懂得，为什么几乎所有的世界优秀公司，都会将它的理念视为支撑企业长期持续的源泉，就像惠普在它1999年的年报中说的那样：为了公司的发展，惠普努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是惠普的价值观。　　为什么像可口可乐、惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本，当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认。我们很容易承认任何一个人在漫长的历史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业、已经是著名企业家、已经能够操纵市场时仍微不足道，承认“伟大的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就比较难了。　　宗庆后曾经对记者说：我要告诉你的是，第一，虽然已经58（岁）了，我宗庆后是绝对不会退休的，除非我干不动或不愿干了；第二，娃哈哈通过分级授权管理，现在管理制度也很规范了，有本事的一定会上去，所以娃哈哈不存在体制隐患。娃哈哈是不是已经解决了体制隐患？这也许不容易说清楚，但企业的持续发展显然还存在另一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。　　这样一来战斗愈来愈表面化，经营企业不是为了股东的利益和社会的责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人变成无所不能的神的战斗。这一点在已经成为历史的南德牟其中身上表现得最为充分，在若干今天依然风光的企业家身上，也能或多或少地看到。在竞争（消费者忠诚）与垄断（打击对手）之间寻求平衡：可口可乐百年成功之谜　　·持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3Ａ转向3Ｐ一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。　　·持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。　　近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐、百事可乐等十来家。以90年代的美国市场为例，可乐和百事共同占有73％的软饮料市场，最大的6个公司可口可乐、百事、ＤｒＰｅｐｐｅｒ／Ｓｅｖｅｎ－ｕｐ七喜、ＣａｄｂｕｒｙＳｃｈｗｅｐｐｅｓ（卡德伯里·施韦普斯）、ＲｏｙａｌＣｒｏｗｎ（皇冠）和Ａ＆Ｗ品牌联合占有市场份额的89％。我对这批消费类“百年老店”研究的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种战略性的把握能力——懂得如何平衡竞争与垄断。　　可口可乐的百年史可以说就是这种寻求竞争与寻求垄断之间的平衡史。我们大家都知道可口可乐在二战期间的传奇故事，当时可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪威尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”具体的实施方式是，公司将可口可乐浓缩液装瓶输出，然后在驻区设立灌装厂，整个战争期间，可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。下面是一封由士兵大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书，时间是1944年：\n　　“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”　　像这样感人的“消费者忠诚”，全世界恐怕也只有可口可乐拥有，然而像这种追求“消费者忠诚”的努力，在可口可乐百年史上可以说是始终如一。我们大家都知道可口可乐从3Ａ转为3Ｐ的故事，所谓3Ａ指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到（Ａｖａｉｌａｂｌｅ）、买得起（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）、乐得买（Ａｆｆｏｒｄａｂｌｅ），而所谓3Ｐ指的是无处不在（Ｐｅｒｖａｓｉｖｅｎｅｓｓ）、心中首选（Ｐｒｅｆｅｒｅｃｅ）、物有所值（Ｐｒｉｃｅｔｏｖａｌｕｅ）。为什么可口可乐的营销战略要从3Ａ转向3Ｐ？除了对“消费者忠诚”的追求之外，没有别的什么能解释。　　　当然，可口可乐十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3Ａ或3Ｐ导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法，就是阻止竞争者或替代产品的进入，从而实现相对的垄断。在这一点上，可口可乐和百事可乐称得上是典范，他们通过在产业链上寻求控制点，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个对“两乐“非常有利、于对手非常不利的行业结构：80年代初，百事和可乐各自拥有20％－30％的灌装厂，到1993年百事公司在美国拥有的灌装厂产量占百事总产量的55．7％，可口可乐拥有的4个灌装厂产量占总产量的70．1％。1986年，百事宣布希望收购Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ七喜，可口可乐于一个月后作出反应，宣布它计划收购ＤｒＰｅｐｐｅｒ。在80年代的5年期间，ＤｒＰｅｐｐｅｒ（全部或部分）两次被出售，ＣａｎａｄａＤｒｙ两次，Ｓｕｎｋｉｓｔ一次，Ｓｈａｓｔａ一次，Ａ＆Ｗ品牌一次。　　很显然，对灌装厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分灌装厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“灌装厂”分装饮料，“两乐”由此就可以控制整个行业的竞争结构。可口可乐与百事可乐之间竞争了几十年，特别是在八、九十年代，竞争几乎进入白热化，但市场份额却各增加了大约10个百分点，与此对应的是，其它所有品牌加起来的市场份额却减少了大约20％。　　同样道理，“两乐”对同行的收购也是为了追求行业的垄断，从而形成对领导者有利的产业格局。到90年代末，可口可乐占据了43％的美国市场，百事占据了31％，两者相加是74％，这种产业结构不仅说明了行业领导者最重要的能力是把握竞争与垄断之间的平衡能力，而且说明了一个健康的行业结构同时也是企业之间，特别是行业领导者之间竞争的结果。可口可乐与百事可乐都致力于通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免使用价格战手段，避免将消费者的选择引向价格的死胡同，避免自己掉入低利润与低质量恶性循环的陷阱。也正因为行业领导者能够对行业的产业结构产生很大影响，难怪美国联邦贸易委员会将软饮料行业列为行业监督的重点。在1986年6月，联邦贸易委员会就曾投票反对两项收购计划：百事收购Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ七喜，可口可乐收购ＤｒＰｅｐｐｅｒ。政府的目的很明确，在竞争与垄断之间，如果说企业会自觉不自觉地偏向垄断的话，那么政府作为制度公正的维护者就要来干涉这种危及竞争的行为。　　可口可乐百年持续的战略选择，对于娃哈哈这类中国企业的启示是深刻的，这就是：第一，消费类企业持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3Ａ转向3Ｐ一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化；第二，消费类企业持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点（如可口可乐控制灌装厂，百事入股灌装厂），通过收购与兼并（如百事收购肯德基、必胜客），去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使领导者之间通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。特殊时期与特殊阶段成功的局限性：娃哈哈模式为什么难以持续？　　·娃哈哈的成功模式我归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力。　　·是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了，娃哈哈要进服装业做“童装”？一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”？\n　　娃哈哈的成功是很富于传奇色彩的。娃哈哈原来是个校办企业，靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液针对小孩子不愿吃饭的问题靠广告一举成名走红全国一年后年销售收入即达4亿元利润7000多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名副其实的行业领导者。　　娃哈哈的成功模式我给它归结为“三个一：一点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处；一网指的是娃哈哈精心打造的销售网；一力指的则是经营经销商的能力。这“三个一”的运作流程是：先做一点，通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”，常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营经销商”，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。　　　这一体系的关键点是广告，只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；价差存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手（计算机的消费化）。娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠经营经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。　　应当说，宗庆后对此是十分清楚的，娃哈哈很早从达能引资就可以看出他的“眼光”，而乐百氏则由于对此认识不够而成为牺牲品。相反，从娃哈哈决心做非常可乐中，我们也可以看到宗庆后对“文化产品（中国人自己的可乐）”的最后一搏。总之，不管未来的结果怎样，人们至少感到合资之后，娃哈哈底气变得足多了。从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。　　“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进军服装业做“童装”。是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了？从媒介传来的解释是：第一，他认为娃哈哈这个品牌很适合于儿童，十年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可；第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6％多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。　　也许娃哈哈是对的，但我建议娃哈哈认真分析一下可口可乐的多元化经验。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前就严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。　　中国的情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了。一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，没有清醒地认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际并没有进入“真正实力”的阶段。中国特色的成功与失败：真正的战斗才刚刚开始　　·56％的跨国公司认为自己高估了中国市场，大多数跨国公司认为人力资源约束是他们劳动生产率提高和商业发展的最大障碍，“两乐”高层在这十多年真正学会了一句中国话：“英雄无用武之地”。　　·娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业有很多可圈可点的“伟大创举”，但更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。\n　　可口可乐在华奋斗十多年才赢利，百事可乐近20年在华业务没有赢利，我相信一定有人不相信这则报道，但这是事实。为什么百事在中国的20年一直在亏损经营？对此，百事中国区总裁朱华煦提出三点解释：第一是中国在碳酸饮料行业上的政策没能与国际惯例接轨，比如说设厂必须经过中央政府而不是地方政府审批，审批时的思维显然与“百事布局”思维有很大出入；第二是规模效益问题，目前百事在中国的灌瓶厂只有14家，远不能满足市场的需要；第三是支出花费，付给明星广告费用、播出制作费耗资巨大。　　我可以大胆地推断，百事可乐这种情况在不少合资企业中并不少见。从可口可乐与百事可乐在美国饮料行业近百年的“持续史”，我们发现在谈企业的竞争优势时，事实上是在谈两个方面：第一是行业竞争格局，即企业在一定宏观制度环境中竞争的结果；第二是谈企业竞争格局，即企业在既定产品与消费群上竞争的结果。中国目前不少行业的竞争格局是：第一，政府制定了若干措施干预市场；第二，跨国公司急于进市场。这两个因素使不少行业的竞争格局被扭曲了。　　就饮料产业来说，竞争其实很大程度是围绕灌装厂进行的。在“两乐”进入中国时，有关部门批准它们在国内建立20个灌装厂，但前提是要赠款1．1亿美元，作为发展我国饮料产业的基金（可口可乐6000万美元，百事可乐5000万美元）。1994年，有关部门决定取消对外国饮料的配额，并作出于1996年取消许可证的承诺。相应的，“两乐”也需要对中国政府作出承诺：一、承担改造我国四个饮料老企业的任务；二、新建的20个灌装厂要装30％以上国产牌号饮料；三、两公司各赠送共计1200万美元给轻工总会。　　从1979年到现在，可口可乐已累计在中国投资11亿美元，建立了28家灌装厂，按照目前的计划，未来还将再投资1．5亿美元，增建6个灌装厂，但“可能都要在西部”。当灌装厂不是按照“利润格局”，而是“政府审批格局”建立，当灌装厂建立之后必须分装对手的产品，中国饮料行业的结构形成了一个扭曲的格局，这种格局下“两乐”在国际市场上的“真功夫”便失效了，“两乐”的高层在这十多年一定真正学会了一句中国话：“英雄无用武之地”。　　　英国经济学家杂志社（ＥＩＵ）对在中国投资的22个跨国公司进行了问卷调查，其中有两个结论：第一个结论是56％的跨国公司认为自己高估了中国市场；第二个结论是大多数在中国的跨国公司认为人力资源约束是劳动生产率提高和商业发展的最大障碍。　　这两个结论不仅对我们认识跨国公司的“中国战”水平有帮助，同时也对加入ＷＴＯ前出现的一批中国著名企业的成功模式有更清醒的认识。像娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业的成功中，固然有很多可圈可点的“伟大创举”，但其成功模式中恐怕更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，恐怕难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。道理很简单，中国经济终将“国际化”和“ＷＴＯ规则化”，诸多行政限制也将成为历史，到目前为止，娃哈哈的非常可乐与可口可乐或百事可乐之间的竞争，只不过是一个序曲，中国优秀企业与跨国公司之间真正的战斗才刚刚开始。对于像娃哈哈这样一批中国的优秀企业来说，与可口可乐、百事可乐等世界级优秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已经是巨人。　　我想说的是，昨夜的西风也许使根基不稳的大树凋零了，但也使我们懂得树根才是大树真正的支撑，懂得一枝独秀不可能成就百年大树。不管三十年河东，还是四十年河西，走东串西，蓦然回首，我相信百年大树的年轮仍就由土地下的“根”（消费者忠诚）与相互依赖的“林”（竞争形成的健康产业结构）写就。 \n案例13从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维ＧＥ和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与ＧＥ差距的时候。　　在我看来，ＧＥ这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了ＧＥ？张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读ＧＥ的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。用什么凝聚人心？海尔与ＧＥ的文化理念　　●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种“权谋”的影子。　　●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。　　●韦尔奇留给ＧＥ的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。　　海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高“斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。　　从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。　　绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。　　海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ＧＥ推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。\n　　张瑞敏很尊敬ＧＥ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ＧＥ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对ＧＥ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ＧＥ的未来发展“狂想”。而在80年代ＧＥ为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是ＧＥ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ＧＥ的经营战略是在不同的层面上，在ＧＥ的运营系统中，ＧＥ的核心价值观（“坚持诚信注重业绩渴望变革”）显然是作为ＧＥ“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。　　我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。“多元化背后的陷阱与支撑力量”　　●海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？　　●ＧＥ多元化成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是ＧＥ道路。　　按照海尔ＣＥＯ张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。　　但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。　　这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像ＧＥ一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。　　海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，ＧＥ不就成功了吗？不错，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，ＧＥ是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？ＧＥ的做法有三点：　　第一，ＧＥ于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，ＧＥ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。　　第二，ＧＥ精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。　　第三，\nＧＥ在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，ＧＥ的全球化战略已经在ＧＥ业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是ＧＥ利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使ＧＥ70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，ＧＥ通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。　　所以，ＧＥ模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ＧＥ的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。　　我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。海尔和ＧＥ的核心竞争力与多元化扩张的真相　　●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。　　●ＧＥ的核心竞争能力是ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，ＧＥ才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。　　海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服务”之争通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。　　如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。　　　以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。　　事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一个良好的制度体系作为行动的基础，ＧＥ有一个伟大的ＣＥＯ韦尔奇创造性地塑造了ＧＥ独特的文化，结果是ＧＥ的核心竞争能力几乎可以定义为ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在ＧＥ短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。没有这种精心设计的制度构造，没有ＧＥ创造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕难以走通。　　一句话，“多元化”成功经验，至少从ＧＥ看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。海尔离500强还有多远？　　●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。\n　　●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。　　●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从ＧＥ“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是ＧＥ运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。　　海尔能不能成为中国的ＧＥ？美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说所有的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”　　　其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对ＧＥ的增长提出了巨大的挑战。　　ＧＥ如何迎接这种挑战？我们可以发现的是ＧＥ最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达20000亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称ＧＸＳ）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用ＧＸＳ的服务，每年的交易额达到10亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40％，计划要裁掉的高达7000人。　　所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。　　我一直有一个观点，我觉得国内ＧＥ或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对ＧＥ真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。　　如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过ＧＥ中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。ＧＥ之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——ＧＥ业务运营系统（ＧＥＯｐｅｒａｔｉｎｇＳｙｓｔｅｍ），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。　　什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在ＧＥ2000年的年报中，ＧＥ业务管理系统被称为公司业务运行软件ｏｐｅｒａｔｉｎｇｓｏｆｔｗａｒｅｏｆｔｈｅＣｏｍｐａｎｙ，可见，ＧＥ更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将ＧＥ的ＣＥＯ、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。　　　通过这样一个运营管理系统，ＧＥ能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，ＧＥ自豪地在自己的年报中说：因为ＧＥ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ＧＥ可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。　　海尔可以从ＧＥ这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说ＧＥ的业务管理系统是ＧＥ多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，ＧＥ的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是ＧＥ制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”\n，根本的原因在于制度安排。比如ＧＥ总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ＣＥＯ会议”，通过Ｃ会议（ＧＥ的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。　　从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像ＧＥ一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像ＧＥ一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。　　海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望。 \n案例14对比中外知名企业的经营理念　　记者：又到了年底，又是各个企业回顾整理一年来的业绩和不足，制定下一年生产计划和生产目标的时候了，在这个时候，我又想起了潜心中外知名企业的国内战略专家江鲁汝祥博士的一个比喻“狐狸和刺猬”。在江博士眼里，许多中国企业家更像狐狸善于耍小聪明，而大多数世界一流企业则更像刺猬，追求精益求精，脚踏实地。这期的《时代试点》栏目，让我们来听听江博士是如何对比中外知名企业的。虽然只是他个人的观点，但是我想对我们的企业家也会有所启迪的。在对比当中，江博士首先提到了一个国内知名的家电品牌。　　江汝祥：我曾买过一台空调，第三天后，我发现有一点漏水，就给厂家打电话，他们在电话中非常客气，并派一个工人到我们家来，工人进门时，往脚上套了一个塑料套，往头上套了一个塑料帽，还在我们家的地上铺了一块布，说怕灰尘弄脏了我们家的地板，他们烟不抽，水不喝。当时我正好从国外回来，国外习惯给点小费，我给他，他也不要，他走后，我非常感动，我觉得这个厂家真了不起，是它们的观念和优质的服务内容使很多人买它们产品。其实我们国人的质量意识与国外的质量意识不同，中国人觉得东西坏了没关系，只要你能好好的对待我。其实一个非常好的产品是不需要服务的。比如早年买一个日本的电气产品你是否想过要他的服务？你基本上不会想，因为你觉得它不会坏。如果把服务定为核心竞争能力的内容，意味着这个产品不能不坏，如果这个产品质量特别好，这个强大的服务队伍就没有了，从这个角度上讲，真正的国际性产品质量是什么概念？就是6个C的概念。第一个就是产品质量概念。其实产品质量的好坏与服务质量的好坏是两回事，你的产品质量不好，你的服务再好也是不好。国外是把服务当成一种附加值需要顾客自己买，比如你买一台洗衣机，销售人员会问你需要几年的服务，比如一年的服务费是29美金，两年的就是50美金，三年的就是70美金。因为服务是顾客花钱买的，如果你的产品不好，他首先会认为你的产品不好，不像中国人，产品坏了，被修好了，对你还很感激，下次还要再去买你的产品，这就是非常典型的中国文化思想。我们应该逐渐消灭这种售后服务意识，使服务做得越早越好，只有这样你的产品才能越来越好。　　我国很多公司在营销中把广告放到了非常重要的位置，因为广告能使人们在心理上产生很大的诱导作用，实际上这种东西有负面影响，久而久之，大家会发现其实你的东西不够好，而是你背后强大的营销手段在起作用，最终人们会对你失去信任感，国内很多公司往往不太考虑以后的事情，总是把自己的精力集中在外部市场上，只是在炒概念，不是真正对消费者负责，最终那些优秀的公司会把自己毁掉。　　记者：国外那些优秀的企业是怎么做的？　　江汝祥：所有国外世界级的优秀企业，他们在做市场时，首先对消费者进行分析，再对未来几年内的变化情况进行分析，他们在营销手段上会非常克制，不会在某一时期内把市场做到极限，而是把握住消费者未来的需求，跟随消费者的未来需求一起前进。我们看看可口可乐公司，就是那么一个可口可乐，你会发现，它从来不过时，比如美国，很多五、六十岁的老人，他们从年轻时就喝可口可乐，几十年过去了，他们现在仍在喝可口可乐，可口可乐并没有让人感到过时，就是因为可口可乐在不断地变换着它的广告内容给消费者传达一种信息，比如他们请一些体育明星做广告，人们就会感觉到可口可乐离年轻人很近，人们会发现可口可乐是一种产品，永远与年轻人保持同步。他们的做法非常了不起之处在于他们对消费群做了仔细的研究，比如现代消费群强调快速、变化、新奇、快乐，所以，他们的整体传达概念中就是围绕这些特点，而且他们还将可口可乐与计算机互联网相连接，表明他们与时代一起进步。　　同样宝洁公司做的海飞丝产品也已经有几十年的历史了，他的“校园香皂”已有100年的历史了。一个产品有100年的历史，但是那些用海飞丝产品的人没有感觉它是一个老产品。可国内一些公司刚刚推动了一个脉动，接着推出各种各样的脉动，不停地诞生新产品，我们国有公司通常把自己的能力建立在产品上，想不断地推出产品，想使这个新产品在市场中得到突破，其实满足消费者的需求，是很难的，不久消费者就会对你厌烦了。可是从文化上满足消费者，不会产生排斥心理，所以说可口可乐产品可以做几十年，宝洁公司的海飞丝可以卖几十年，而我们国内的一些产品卖到五年后价格会降到连三分之一都不到。比如旭日升冰茶，若干年前广告做得多火啊！可是现在你还看得见吗？也就三、五年的时间，一家优秀的企业就不见踪影了，我觉得这很能说明问题。\n　　记者：以上内容是江汝祥博士就中外知名企业的理念进行了对比。虽然这只是他的个人观点，但是我想他的这些看法对我们的企业以及企业家也会有所启迪。 \n案例15多元化战略与专业化战略有什么不同？“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：ＧＥ和诺基亚都是世界上最优秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？根本的原因在于，国内大部分在学ＧＥ走多元化道路的公司，并不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。学ＧＥ走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得ＧＥ多元化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。ＧＥ多元化真相：我们忽视了ＧＥ真正伟大的东西ＧＥ多元化成功的战略经验是超业务的战略强调适应变革的核心竞争力竞争性的远景与极高道德要求的文化而最基本的是业务管理系统。ＧＥ的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作状态，一年见效。关于ＧＥ多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再赘述，在这里只在战略层面上列出ＧＥ多元化成功的几个原因：第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。ＧＥ著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，ＧＥ拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。譬如ＧＥ拥有著名的业务筛选模型，ＧＥ公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，ＧＥ的企业文化中强烈要求价值观上的认同要求绝对遵守ＧＥ的企业道德原则和公司规则ＧＥ恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。就ＧＥ的多元化而言人们真正关心的是它如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。答案是ＧＥ精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。ＧＥ自豪地在年报中说：因为ＧＥ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ＧＥ可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环（即第一年）就能在财务上获得很好的效果。什么是业务管理系统﹖如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。ＧＥ的业务管理系统由四个季度组成：第一季度全球运营经理大会（ＢＯＣＡ）：新举措和新战略的实施启动\n一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理ｏｐｅｒａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｒ会议”，主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公司上下全力实施新战略。三月份，公司召开执行官会议35位业务部门ＣＥＯ和公司高层，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。第二季度Ｃ阶段：检查实施进度和效果四月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“ＣＥＯ调查”。五月份开始，ＧＥ开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩；（二）人才使用与员工的目标承诺；（三）绩效评价（20％优秀／70％一般／10％淘汰）。六月份的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。第三季度Ｓ1战略规划阶段：提出新举措战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。第四季度Ｓ2运营计划阶段：落实新举措Ｓ2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，ＧＥ将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（一）下一年度运营计划的重点；（二）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（三）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。诺基亚道路：如何从多元化转向专业化诺基亚认为必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道ＮｏｋｉａＷａｙ——平衡了“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉、激情和无所畏惧的企业文化。没人统计知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是一家芬兰公司的人，一定比知道芬兰的人要少。这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。事实上，即使在芬兰，诺基亚也是没有地道芬兰特点的“另类公司”。1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。从上个世纪80年代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在90年代成为移动通讯领域的全球领导者。诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。1977年，卡拉莫（ＫａｒｉＨ．Ｋａｉｒａｍｏ）被任命为诺基亚ＣＥＯ时诺基亚赋予他的使命是使诺基亚成为一个电气巨人。而作为ＣＥＯ，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。虽然到1977年，诺基亚的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。正是在这种远景的指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4％化学2％机械3％电器批发6％移动电话10％电信10％动力2％橡胶4％信息系统21％电缆11％消费类电器27％。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％，电信基础设施25％，其他3％。\n“在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。”这是业界对诺基亚专业化道路成功的评价而做到这一点的关键是所谓的诺基亚之道（ＮｏｋｉａＷａｙ）。诺基亚之道由两个部分组成。第一，诺基亚管理，特点是“以事实为基础”。所谓“事实”包括三个要素1．清楚的目标；2．共同的管理原则与工具；3．共享的标准化流程。诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。第二，诺基亚领导，特点是“以价值为基础”。所谓“价值”包含四个要素：1．客户满意；2．尊重个体；3．进取；4．不断学习。诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（ａｍｂｉｇｕｉｔｙ）等文化因素得以不断优化的前提。按照诺基亚现任ＣＥＯ奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景、组织、流程与原则，而软件则是精神、信任、激情与价值观。诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，带来快速行动能力）激情（ｅｍｏｔｉｏｎ，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（ｎｏｆｅａｒ，带来勇于承担）的企业文化。诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的必要条件。在战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点：第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业变革抛弃）”的情况。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软。第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。　ＴＣＬ：要么ＧＥ要么诺基亚，走多元化或专业化道路的学习点如果走专业化道路，ＴＣＬ与其在看似热闹的多元化产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，重新规划自己的发展战略。建议ＴＣＬ花力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系，建立起像ＧＥ业务管理系统那样的运营管理机制。ＴＣＬ目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，其中ＴＣＬ电话机生产规模全球排名第三，ＴＣＬ王牌彩电的产销量占到全球的5％。不过，ＴＣＬ最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑ＴＣＬ成为世界名牌。因此，近年来困扰ＴＣＬ的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，ＴＣＬ多元化努力中，多少有突围的含义，以至于ＴＣＬ今天的格局很像诺基亚七、八十年代的格局。ＴＣＬ总裁李东生在2001年公司20周年庆典中，总结了ＴＣＬ的两大战略失误：一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇。90年代初，通讯产品是ＴＣＬ最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路；另一个失误是多元化的问题。李东生表示，ＴＣＬ在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。在中国的企业家中，愿意承认自己失误的不多，李东生的坦诚很值得赞赏。怎么改正﹖李东生提出的解决方案是，将ＴＣＬ的目标定位于有国际竞争力的世界级企业。为此，ＴＣＬ将收缩战线，目前已经形成规模的产业，将通过变革创新做大做强，目标是要成为行业的前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要收缩重组。这一解决方案等于在说ＴＣＬ将按ＧＥ的道路来发展。但问题的关键是，ＴＣＬ是在“思维”层次还是在“操作”层次学ＧＥ。从近一年多来ＴＣＬ的发展历程，我们还看不出ＴＣＬ在操作层面的举动，在如何建立一个持续发展的机制上，ＴＣＬ似乎还在“多元化的底线”\n前徘徊。或者说在发展道路上，到底是走多元化还是专业化，ＴＣＬ仍然没有在战略层面作出明确的安排。譬如，ＴＣＬ将自己的战略目标定位于“由大型的家电、通信制造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”，好像是在往专业化方向转变这种在战略上的含糊是否预示着ＴＣＬ的失误可能仍然在继续？面对这种局面，我给ＴＣＬ的建议是，与其在看似热闹的多元产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，尽管这样也不容易。如果ＴＣＬ选择专业化，那么ＴＣＬ就不仅仅要提出一个“三角（顾客、员工与社会）宗旨”（“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”），提出一个“敬业、团队、创新”的企业精神，还需要在三个方面重新思考：第一，从国际背景下思考，ＴＣＬ未来将把重点放在那里？第二，到底什么是“ＴＣＬ之道”﹖第三，如何打造ＴＣＬ的公司品牌而不是产品品牌？当然，多元化也不是不可以选择，但我建议不要停留在“思维”层次上。年初韦尔奇和ＧＥ热的时候，ＴＣＬ电脑总裁杨伟强说，“我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读ＧＥ的目的。”这种学ＧＥ就是学思维的看法，我不知道在ＴＣＬ是否普遍。显然这是一种典型的“似是而非”的论点，因为我们在学微积分时，是在真正地针对具体内容做题考试，而不是在听微积分思想。如果对这一点你有怀疑的话，不妨听听曾经做过ＧＥ中国区总经理的王建民的见解，他认为ＧＥ成功的真正原因，一是管理，二是体制。不懂得ＧＥ业务管理系统ＧＥＯｐｅｒａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ，就不可能真正理解ＧＥ多元化与韦尔奇思想。所以，如果ＴＣＬ从类似于“自然辩证法”那样的认识论去学ＧＥ多元化，是很令人担心的，因为大家都乐于去关心“思维”，结果可能会对ＧＥ多元化的管理操作或制度构造层面，表现出一种完全不应该有的冷漠和忽视。这种担心并非完全空穴来风，我们从ＴＣＬ目前的表现中就可以看到这种迹象。譬如ＴＣＬ目前的业务单元就更多地不是ＳＢＵ（战略业务单元），而是像日本公司那样没有战略只有利润追求的“经营中心”；譬如ＴＣＬ的管理模式就更多像是一种“财务控制”下的“冲锋加精细”管理，而没有建立起像ＧＥ业务管理系统那样的运营管理机制。所以，如果ＴＣＬ要学ＧＥ走多元化道路的话，ＴＣＬ至少要从战略层面真正理解ＧＥ，然后从下面几方面入手去为多元化打下更好的基础。在战略规划层面，我建议ＴＣＬ要关注两件事：第一，ＴＣＬ需要去构造一个超越具体业务的公司战略，纠正目前的业务单元过于强调利润的非战略扩张。特别是目前正在强势的手机，我很担心它凶悍的“跟随”游击战术还能走多远。李东生曾经很清楚地讲过，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。但问题是，ＴＣＬ多元化道路所要求的核心竞争力显然不是业务层次创造利润的经营能力，而是公司层次适应变革的综合能力。第二，目前人们将ＴＣＬ在ＩＴ战略上的失误归罪于吴士宏或某些特定时期的“投资冲动”，但对比ＧＥ的多元化我们马上就可以看出，真正的问题出在ＴＣＬ的远景太含糊。ＴＣＬ的远景是“力争用10年时间，实现世界级中国企业”，ＴＣＬ缺乏一个往多元化还是专业化发展的清晰业务模型。我建议ＴＣＬ花更多的力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系。在ＴＣＬ目前的四大业务块与“全线互联网接入设备和增值服务”之间，对转型的平衡意味着在人力资源、现金流与预期收益、资源安排等因素中，ＴＣＬ需要有一个明确而富有弹性的“增长阶梯”。在战略实施层面，我建议ＴＣＬ要建立类似于ＧＥ那样独立于战略的业务管理系统（战略实施系统），为此ＴＣＬ可以从ＧＥ的业务管理系统学到很多东西：第一，“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工“1＋1＞2”。每年的七月份，ＧＥ的业务管理系统就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，譬如兼并对手、垄断市场等等，目的在于使每个员工懂得“用脑子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韦尔奇为什么要倡导“群策群力（ｗａｌｋｏｕｔ）”﹖因为ＧＥ可以通过这套系统将公司内外的优秀实践和经验，转化为ＧＥ的利润。　第二，“层次分明，各就各位，收放自如”。在ＧＥ业务管理系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，譬如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源；二，分配人力资源；三，总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，譬如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ＣＥＯ会议”，通过Ｃ会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。\n第三，“制度化、法治化管理平台”。在ＧＥ业务管理系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，每个季度的“ＣＥＯ会议”目的就是对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的Ｃ阶段考核。在ＧＥ的业务管理系统中，涉及对人考核的Ｃ阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。第四，科学严明的奖罚措施。在ＧＥ，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，譬如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，位于前列的明星多重奖励，末尾劣者无情淘汰。　 \n案例16究竟错在哪里？某国营大型企业下属有10个分厂。2003年甲分厂创造了产值1000万元、利税总额250万元的成绩。总厂经测算认为，该分厂2004年有能力创造出产值、利税总额翻两个一番的目标，并以此为据与甲分厂厂长签订了2004年的承包协议。2004年由于市场供求关系的复杂变化，导致产品品种的频繁切换，进而严重影响了甲分厂生产能力的有效利用。2004年底，甲分厂创产值1800万元，利税总额400万元。总厂则以分厂未能完成承包协议为前提，提出以不奖不罚的方式对甲分厂2004年维持2003年工资、奖金水平。消息传出，甲分厂许多人都纷纷测算自己所辖部门的可能收益，结果是80%以上的部门和相当一部分个人的年收入水平都将明显低于2003年水平。甲分厂空气似乎都变味了！生产大幅度滑坡，良品率下降，甚至在个别工人中产生了破坏行为。 问题：1、甲分厂厂长感慨万分，百思不得其解，究竟哪里出了错？2、请你帮助他，分析问题的症结所在，并提出改进意见。 \n案例17没有理想的企业长不成巨人－－从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失为什么专注于产品领先的长城沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？　　“中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。”　　大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列中消失。毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？　　只有伟大的理想才能造就伟大的公司　　如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。　　那是一个真正“赚钱”的年代。　　与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司！　　所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九志真言”———“建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键仍然在人！　　当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。　　世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚，世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价，我认为这是所有优秀公司持续长青的“底线”，这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”———早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。　　反观长城，我们发现长城这些年来，一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破，在长城决策层看来，必须有拳头产品，有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙，才有可能建立起中国自己的微机工业体系。”，与此相应的是，长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。　　既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”，也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系，长城这6年换帅5次也无济于事，如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同，再伟大的统帅也是无能为力的。　　联想“贸、工、技”模式VS长城“技、工、贸”模式　　联想的核心竞争能力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值的能力。　　为什么专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？面子并不重要，重要的是反省为什么一个如此努力的公司反而会衰落呢？　　一般来看PC的战斗是围绕所谓的“微笑曲线”\n展开的，这条曲线其实是一条U型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然在PC领域获得了高利润，联想是在右端，也通过渠道增值战略成为中国PC的老大。　　我把联想的核心竞争能力总结为它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。　　在这一点上，联想堪称“世界级”，因为这种模式正是IBM、康柏、HP等公司的弱点。众所周知，政府禁止这些公司在中国直接拥有渠道，它们必须采取分销代理制，而当时的环境与诚信使这些跨国公司选择了多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。　　在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，联想模式使得联想可以将核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，因为分销能力是一种经营渠道的能力，每个联想员工都可以在这里找到英雄用武之地，从而能够培养和集聚一大批优秀的员工，从而使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。　　反观长城，从1986年的长城0520CH开始，长城在科技创新方面走的是自主开发的路子，主板、电源、扩展卡、显示器，除了CPU，什么都想自己设计，形成了专注科研开发，轻视销售渠道的“长城模式”。　　在这种战略背后是长城决策层对产品的执著，董事长王之有一段著名的话：“长城集团不‘倒卖’产品，长城要致力于建立计算机工业制造技术体系，要踏实地做计算机制造。谁要是不赞同这样的观点，谁就可以离开长城。”　　问题是，专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的十名开外，而有“倒卖”之嫌(联想始终没有放弃代理跨国公司的产品)的联想却高居榜首，就连长城自己也觉得没面子。　　战略决定命运：长城如何真正长存？　　我在很多场合建议中国的企业家好好学戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有，比如戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业，无疑是一个挑战。　　长城由此可以得到的启示是，只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利，否则你就无法解释为什么戴尔能把IBM、康柏、HP挤下计算机领导者行列。如果要说制造优势，那么宏是全球计算机制造商中的佼佼者，但宏在国际计算机舞台上终就无法成大器，为什么？在这里我们需要重复一个观点，这就是战略大师C.K.PrahaladandGaryHamel在《竞争未来》中指出的，如果企业效益存在显著差异的时候，既不能用经营效益递增的差异来解释，也不能用诸如人工成本或资本之类的机构因素来解释，惟一能解释的是企业的核心竞争力。　　宏的问题正是出在核心竞争力上，在这一点上的含糊使得宏在利润与品牌上来回徘徊，当利润好的时候就大投入品牌建设，当利润差的时候就收缩阵线“惟利是图”。比如1995年，Acer的全球广告投入已达1.5亿美元～1.7亿美元，地区分配比例为中南美洲25%，亚洲25%，北美33%，欧洲17%。到1995年底，尽管Acer品牌已在美国市场名列前10名，但它在美国的知名度仍然很低。　　长城的技术水平与规模优势比宏怎么样？所以同样的问题就会发生在长城身上。在我看来，长城基本上是在走宏的路———追求外在规模优势和技术优势，以此作为发展战略，问题是这种战略会形成“以自我为中心”产品体制，而不是像戴尔或联想一样形成“以客户为中心”的消费化体制。当然，你可以说微软、英特尔不也是以产品为中心的体制吗？但你不要忘记这两家公司在获得垄断权力之前，是IBM帮助它们获得了客户网络，它们是在强大的客户基础上去谋求霸权的。　　中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，我觉得希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，你的目的是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。\n　　什么叫战略？道路的选择与核心能力的培育就是战略，我觉得中国目前很多企业都是在没有战略中乱打乱撞，说好听一点是以产品为中心，说不好听一点，不过是在摸着石头过河，什么赚钱做什么，不少所谓的好企业无非就是赚到了钱的企业，赚到了钱而没有核心竞争力，接下来只能是各领风骚三五年。不过，长城也不必在压力面前太过紧张，因为长城面临的这些问题我相信是大多数已经成功的企业家共同面临的问题，用哲学家萨特的话来说，目前的存在什么都不能说明，生命的意义在于对未来的选择，你选择了什么，你就是什么。 问题：1）长城与联想在战略上有何不同？其关键问题表现在哪些方面？2）本案对你有何启示？3）你认为长城今后的发展战略应作如何调整？ \n案例18索尼为什么落后于三星？　　在今年《商业周刊》评出的年度最佳及最差经理人名单上，日本索尼公司的出井伸之名列最差经理人榜。与此对应的是，韩国三星公司的尹钟龙，却与阿尔卡特公司的谢瑞克(SergeTchuruk)、苹果电脑公司的乔布斯(SteveJobs)、英特尔公司的贝瑞特(CraigBarrett)、雅虎公司的希梅尔(TerrySemel)等同获最佳经理人奖。　　这个结果并不特别意外。在去年《财富》公布的世界500强排名中，索尼以613亿美元排在第32位，三星电子以476亿美元排在第59位。从排名上看，索尼比三星高27位，但从利润上看双方排名就大不一样了。三星电子以57亿美元排在世界500强赢利的第18位，比IBM多22亿，比诺基亚多26亿，而索尼公司的纯利润不到10亿。　　更严重的是，索尼公司的下滑趋势还在继续。2003年4月，作为首席执行官的出井伸之宣布，索尼公司在第一季度亏损了大约10亿美元。这一消息使业界大为震惊──索尼公司股票价格两天内下跌25%。　　索尼公司怎么了？或者说，在同样的产业环境下，作为消费电子领导者的索尼为什么衰落，而后起的三星为什么兴盛？　　我们先看三星。比起索尼来，三星电子的成名要晚得多。上世纪70、80年代，三星确立了以三洋为标杆的战略；90年代，三星开始把目标放到索尼上，将索尼作为榜样来学习和赶超。1993年，三星的领军人物李健熙提出，三星要二次创业，要实施“数字化战略转型”，要超过索尼。为此，三星给自己订下目标：产品开发一定要比日本同行快三到六个月，手机产品质量赶超摩托罗拉。李健熙甚至提出了这样的口号：为了实现三星二次创业，“除了老婆和孩子，一切都要变”。　　而与此相对应的是，索尼却沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其它领域都大大落后于竞争对手。在市场上，我们几乎看不到索尼那种拥有自己独特创造力、开发出“随身听”和特丽珑等划时代意义产品的雄风了。　　有数据为证。2003年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有1.5%，“推出这么多产品，利润率还不到2%。不能不承认索尼的产品制造力变得虚弱了”──就连出井伸之自己也感觉很没面子，他不得不承认，如果将白领员工的生产效率也包含在内，与全球水平最高的企业相比，索尼的水平已经沦落到二三流了。　　难道索尼就此衰落？2003年，索尼宣布了“再造索尼”的结构调整计划，目标是“到2006年度营业利润率要达到10%”。　　如何“再造索尼”，重现昔日辉煌？索尼的回答是形成危机感与调整业务。索尼宣布，将在整个集团范围内裁员2万人，特别是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零部件原材料的采购业务，削减成本。而在业务战略上，将集中于电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电(电视、游戏机等)和移动终端(随身听、PC、数码相机、手机等)，并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。有趣的是，这种以结构调整为中心的改革在三星也曾经上演过，只不过比索尼早了六年。1998年，三星开始了以“数字化战略”为主题的“选择与集中”，从战略上不再将自己定位于消费类电子(类似索尼)制造公司，而是定位于新经济中“数字化消费潮流”的创造者。比如，三星果断撤出沃尔玛等折扣店，因为这种低价折扣不能反映三星对数字化潮流的领导雄心。比如，三星数字化战略的行动纲领强调四先(“先见，先手，先制，先占”)，目的是想告诉消费者：三星要领导数字化潮流，而不是在制造数字化产品！　　对比三星结构的调整，我觉得“索尼再造”的前景并不乐观。这不仅在于我们看不到索尼有三星那种“除了老婆孩子，一切都要变”的决心(索尼的组织惰性与业务线分散，这方面可以与当年的三星比照)。更重要的是，索尼到目前为止，并没有清楚地明确自己的战略选择：是去与三星争“数字电子”的领导者(似乎晚了点)，还是像IBM那样做消费电子化需求的一揽子解决方案(实力似乎又不足够)？或者还有其它？　　所以，我们发现索尼似乎一直在摇摆，这种摇摆使索尼这驾战车显得更加笨重。对此，《商业周刊》将出井伸之评为最差经理人时，就不客气地批评：“他的改革做得不够好，也不够快”。\n　　看来，目前正在发奋的索尼是否能东山再起，还要看索尼在战略上是否有新的突破。这也再一次印证了经营公司中一个非常重要而又常常被忽视的道理：只有从战略层面才能真正回答为什么有些公司会由弱变强，而有些公司会由盛而衰。\n案例19中成奇迹业内人士用“奇迹”两个字来表达他们对位于山东省东莞麻涌镇的中成华工成长历史的惊叹。中成化工自开始创建以来，1998年4月迎来建厂五周年纪念日。经过5年的创业，中成保险粉占领了国内70%，国际25%的市场份额，成长为全国最大的保险粉生产和出口企业。1997年底，该企业6.5万吨/年的保险粉生产规模，超过了世界三大化学公司之一的德国巴斯夫公司两个工厂的规模之和。今天，这家民营企业引来了人们的关注。中成的经验是，技术创新是企业诞生的依据、是质量的根本、是最低成本的保证、是可持续发展的源泉。保险粉是一种强还原剂，主要用于纺织印染工业和纸浆、高龄土、蔗糖、食品漂白，在全球有50年应用史。中成投产之前，世界保险粉的年需求量和生产量都在40万吨左右，基本平衡。而中成却从饱和的市场中看到了商机：40万吨中有25%即10万吨来自于传统的锌粉法，高成本、高能耗、高污染。如果代之以先进的甲酸钠法，则可消除负面影响，置换出一部分市场。于是，依靠世界一流的保险粉专家集团和不断创新的甲酸钠法技术，中成从世界同业的赛跑队伍中脱颖而出，绝尘而去。按总投资计算，我国台湾一家生产7000吨甲酸钠法保险粉厂投资1500万美元，每吨投资2143美元，中成1996年产5500吨保险粉，总投资只有1700万美元，折合每吨只有309美元，二者相差7倍之多。据测算，其中至少有40%是技术含量之差。这种技术上的含量之差使中成所向披靡。4年中，伴随着中成三次大的技术创新，日本的4套装置已关闭了3套，我国台湾3套装置关闭了2套，韩国3套装置关闭了2套，巴斯夫在巴西的装置也宣告关闭。目前，世界保险粉产量已经很大，但仍有很大市场空间。首先，世界上还有用传统法生产保险粉的企业会逐步淘汰；其次，随着环境保护立法的加强，世界上每年回收废纸量已达1亿吨，其中需要漂白的10%即1000万吨将给保险粉带来10万吨的扩展空间。中成不会放弃这一潜在市场。据透露，中成将用3至5年的时间，逐步兼并国内剩余的两家企业，然后组建保险粉集团，届时其在世界各国保险粉出口总量中可占50%以上的份额。一份中成公司发展战略的文件，或者有助于我们理解中成奇迹：不追求超常规发展，只追求持续均衡发展，不追求企业资产大，只求效益好，利润高；项目不盲目追求高新，重在创造优势；把有限的资源集中在自己最优势的领域，不轻易进入自己不熟悉的领域，慎重的逐步实行多元化，条件不成熟，不盲目扩张；不做有可能削弱自身优势的资产重组；在发展中，将主要不依靠外部贷款和投资，每年拿出企业折旧和部分利润，在这一资源许可的范围中发展，使资产负债率不高于50%。 分析问题：1、1、   试用SWOT分析法列出该企业的SWOT矩阵。2、2、   中成实施的是何种战略？其实施成功的因素主要有哪些？3、3、   本案例对你的企业有何借鉴？ \n案例20中国公司为什么迷恋价格战？在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。有人说“降价”是对中国消费者最大的善意，还有的报纸公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。　　那么，价格战给企业和消费者带来的是什么样的“战果”呢？陷入价格战中的企业该如何脱身呢？“恶果”被当成了善意　　在中央电视台的某栏目中，有位专家在谈格兰仕“价格战”时说：“降价是对消费者最大的善意”。这句话很快流传开来，受到了普遍的欢呼。不过在我看来，这是一个似是而非的判断。先不说它会使那些走高价路线的厂家有“恶意”之嫌，就消费者本身而言，这种判断不仅不是对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。　　电子表行业就是个例证。我们可以看到电子表基本上没价了，三五块钱就可以买一块,但消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”?古言道：“谷贱伤农”，如果生产粮食的农民在价格战中没钱赚，那下一年必然是没钱对种田作投入，结果会导致新一轮的涨价。这种循环只会导致农业在低水平徘徊。对想吃好粮食的消费者来说，其实是恶果。　　要想吃到好的粮食，我们尚且知道要保护农民，做到供需平衡，避免价格的大起大落，何况对我们要求更高的那些产品呢？我们应当懂得，价格是竞争最基本的一种方式，但它上升到“战争”的结果必然是两败俱伤。　　根本的区别在于，战争思维与市场竞争思维是两种有着本质不同的思维。在战争思维下，两军对垒，强调的是地理上的渗透和占领，绝对地消灭对方。“宜将勇追穷变寇，不可沽名学霸王”，就是战争的金律。但市场竞争思维中更多的是强调“消费者满足”，与是不是要绝对消灭竞争对手没有必然的联系。战场上，对手之间互不往来，而市场竞争中，对手之间在某些方面是针锋相对，而在另一方面互通有无，是完全正常的事。　　由此看来，用战争的思维去使用“价格杠杆”，方向是战胜对手而不是为消费者利益着想，也许这在短期内对消费者是有利的，但长期却是有害无疑。特别是目前竞争不是很规范的情况下，相当一部分厂家是以偷工减料为代价获得价格优势的，100元钱的产品可以用5年，降到５０元钱的同个产品就只能用一两年。而且在宣传上还隐藏了这种降低产品质量的事实，这是对消费者的善意还是恶意？企业“恋战”缘由　　中国公司迷恋价格战的基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的企业老板大部分是游击队出身，除了价格战这类扩张型打法之外，别的精细化正规战法大多不会。　　　中国人民的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地的，有专业数据显示：在与人民生活相关的500多种产品中，供求平衡的20%，供大于求的80%，几乎没有什么是供不应求的，这种状况是价格战的基础。供大于求怎么办？价格就是一种自然的选择。但是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但为什么可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战？　　但也有人不这么看，中国的价格战领袖格兰仕就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称“沃尔玛”不就凭“价格”或“低价”获得了全球第一？言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？从而将海尔、美的之类的所谓“高端品牌”清除出局，就像在微波炉行业做的那样。　　但沃尔玛真的是凭“低价格”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，沃尔玛通过低价和商品多样化策略，在美国建立了1000多家大型超市，从而彻底摆脱了对大零售商的依赖。但在这种策略的背后，是沃尔玛从20世纪70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花去全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，到1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统，帮助沃尔玛在1998年达到人均销售额10万多美元。\n　　而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，这种商店没有柜台，有的是更好的服务，所有商品以更低价格的批发形式进行，这种方式基本上使沃尔玛没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何。　　所以如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化，它的信息技术，它的战略人力资源(在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划)，它的知识管理一定都是国际一流水准。所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果，或表象。它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。　　中国的企业为什么要打价格战？因为价格战最简单。别的“战”，比如沃尔玛的那种竞争，要打却不会。中国的企业老板大部分是半路出家，靠自己的聪明才智和勇敢打杀出一片天地，打杀可以，但一到大的场面就不知所措了，只好以不变应万变，只好在价格这种大刀长矛的层次上去显匹夫之勇。如何避免价格战　　企业经营从根本上讲是两个问题：第一是比别人强，第二是自己有持续发展的能力。如何比别人做的好？主要体现在所谓的“三维竞争”上，即产品、地域、客户上。你在这三个方面做得好，你就能获得比较竞争优势。　　如何比别人做得好？在产品上主要是三个问题：第一，企业侧重哪些产品？第二，目前的产品结构是不是合理？第三，是不是应该开发新的产品。　　在地域上主要是两个问题：第一，我们的地域分布是否合理？第二，今后发展的重点区域在什么地方？　　在客户上主要是三个问题：第一，如何细分客户群？第二，为客户群提供的服务吸引力有多大？第三，重点客户在哪里？　　三维竞争中有一个非常重要的共同点：只做一部分，不做全部。谋求竞争优势不是一锅端，而是要有选择地做。这样才能获得战略主动性。因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强，当然也就避免了价格战，因为在这里我们比的是为客户创造的价值，而不是表面的价格。　　所以，避免价格战的两个前提：一是企业有自己的赢利模式(不同战略重点与核心竞争力)；二是企业只专注于做某一部分，而不是全部。这就是所谓的价值竞争或战略性竞争。全球商业应用软件的领导者、SAP的副主席哈索·普拉特纳指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”　　这样一来问题就很清楚了，价格战的根本源头在于大家都在朝同一个方向努力，而与产品本身是不是有太多“个性化”无关。　　餐馆够个性化吧，但价格战不是一样激烈？我没有做专业调查，但我敢肯定中国生产服装的企业之间的价格战程度，这些年不是在降低而是在提高，而且在近期也不会有缓解，因为我们看不到企业背后的服装设计师队伍在理论和组织上的任何大的跨越。同样，手机的价格战也将不可避免，而且会愈演愈烈，因为我们看不到波导、海尔、TCL、联想之间在手机上有什么大的不同，大家都在做规模，都在做外形、做广告、做渠道，但在这些方面我们既没有看到他们有什么战略重点的区别，在客户细分上也没有看到他们有什么大的不同，既然没有大的不同，就只好从价格上竞争了。　　如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么？也会懂得如何避免价格战。 \n案例21沃尔玛如何成为世界零售业第一　　1992年4月，74岁的山姆.沃顿因骨癌去世。去世不久前，他获得了美国总统亲自颁发的“总统自由奖章”——美国平民的最高荣誉。原因在于他从无到有，在小镇上建起了当今美国最大，也是最成功的零售帝国。他本人也说次被评为全美国最大富豪和最成功的企业家。　　不过，他原本只是美国西部地区的农家子弟，1918年生于俄克拉荷马州，美国经济萧条时期的密苏里长大，从小崇尚努力工作和勤俭节约。他的学业和体育均相当出色，靠发送报纸、做救生员和脸颊上电大攻读完了大学经济系。1940年大学毕业后，他进入j.c潘民公司做一名销售人员，18个月后参军。　　一、沃尔玛的创立和发展　　第二次世界大战胜利以后，1945年8月，他从军队复原。因战前他有了在零售店工作的经验，此时决定经营零售店，开创自己的事业。他在阿肯色州的新港小镇租下一个店面，加盟BenFranklin小杂货店连锁成为一个特许分店，开始经营自己的第一家零售店。1950年，由于房东要收回自己的店面，他不得不将自己的小店搬到班顿威尔，即后来的沃尔玛公司的总部所在地，在整个20世纪的50-60年代，他将自己名下的连锁分店扩展到了15家年销售收入达140万美元，是该公司中业绩最突出的分店。　　1962年他听到人们在谈论折价百货商店，他亲自外出做了考察，然后到BenFranklin公司的总部建议投资百货折价店，但公司的董事们否决了这个富有创新行的建议。回到阿肯色，山姆决定自己动手开创新的事业。　　1962年7月，第一家折价百货店在阿肯色的罗杰开业。由于得不到任何投资者的支持，他不得不以自己的全部财产作抵押，在银行借下最高的贷款额，支付开业资金。　　商店获得了巨大的成功，第一年营业额就达到70万美元，这在人口只有几千人的小镇上当时称的上是一个奇迹。积累了两年经验以后，从1964年开始山姆开始自在周围的小镇上开设沃尔玛分店，20世纪60年代末沃尔玛已经由18家分店加上原来的14家小杂货店总收入3000万美元，其中折价百货店的收入占74%。　　为了更迅速的发展1972年沃尔玛的股票在纽约证券市场上市，并获得巨大成功。由于充足的资金支持，其在70年代以更快的速度发展，70年代末其分店达到276家银业面积1250万平方英尺销售收入达到12.48亿美元，净利润410万美元，两年的增长速度均超过40%。此时的沃尔玛成为美国最大的地区性折价连锁公司，并成为全美最年轻的年销售收入超过10亿美元的零售公司。　　进入20世纪80年代，沃而玛的目标进一步发展为全国性的零售公司。这时，他遇到了强有力的竞争对手——由于他要向全国发展，必然要打入别的企业占优势的地区，如竞争极为激烈的东北部和西海岸人口稠密、大都会弥补的地区；还因为他要成为全美第一，这也必然遇到更强大的竞争对手。　　1981年，与折价百货第一的凯马特相比沃尔马的分店330个，销售收入16。4亿美元；凯马特分店1772个销售收入142亿美元，相差8倍至多。玉零售业第一的百年老店西尔斯相比，后者1981年的营业总收入273亿美元，而沃尔马仅24亿美元。20世纪80年代，沃尔马开始通过兼并迅速向其他地区扩展，以每年新增100-150家分店的速度，从9个州发展到35个州，特别是进入了了西海岸和东北部各州。另一方面，山姆开始尝试新的零售形式，进入大都会人口较为密集的郊区。　　他主要尝试了三种形式：　　1、超级中心(supercenter)。经营范围包括一个沃尔玛式的这几百货店加上一个城区超市，面积较典型的沃尔玛折价店大。山姆的出发点是通过增加食品部分吸引顾客更频繁的光顾商店。这种形式的沃尔马店在20世纪90年代获得较大的发展。1996年达到239个。　　2、赛姆斯俱乐部，即会员制批发俱乐部。第一家在1984年开办，1991年发展到148家，90年代获得更大的发展，且在沃尔玛的总销售额中的比重上升到20%以上。其经营的商品主要是周转快的家庭用品，品种只有一般折价店的5%，营业面积却比普通的折价店的面积还要大。其加价率几乎只有10%，这样的高效率使之得以成功进入大都会的郊区。　　3、特级市场。1987年，沃尔马在德克萨斯州达拉斯市市郊开设了一家特级市场HypermarketUSA。这种零售形式更为巨大，营业面积超过20\n万平方英尺，不仅有百货、食品，通常还设有餐厅、美容院、修鞋电荷干洗店等，类似一个购物中心。其构想是让消费者一次购齐所需的一切商品。但是这种形式并不成功，后来被放弃，问题似乎处在过大上。20世纪80年代的高速发展，使沃尔玛的1990年度以326亿美元的销售收入成为全美第一大零售公司。山姆被1984年10月的福布斯杂志评为全美第一富豪被金融杂志评为全美最佳主管。　　现在山姆已经去世他的继承特能够继续保持其领先地位么？这样的一个大型零售公司要继续保持其成长，该怎样选择发展战略呢？过去30年，公司一直从事零售业，今后是否仍应如此呢？　　二、沃尔玛的经验　　专家们认为：　　1、将顾客和公司的员工视作上帝。员工被视作合伙人而不是简单的雇员，其重视上下的沟通，创造一种让员工感到自己是公司一员的氛围。为此公司设立了利润分享计划，使每一位员工都能因公司盈利而获利。　　2、在小城镇发展战略。沃尔玛不仅是一家从偏远地区的小镇发展起来的举行零售企业，而且在其发展过程中一直遵循避开大城市的策略。在七高速发展的20世纪七八十年代，几乎所有的沃尔玛分店都开在人口几千到2.5万的小镇。一般的折价公司认为，这么少的人口难以支持折价店地价竞争所需的销售规模。但山姆认为，只要价格确实低，品种确实多就能够吸引周围几十英里范围的居民。事实确实如此。山姆还认为，在小镇开店的好处是，由于一般的大型连锁公司忽视这些小镇，因此难得遇上竞争对手，从而可以一路顺利的发展。　　3、利用新技术。沃尔玛所以能够扩展到全国,相当程度得益于技术上的不断投入，特别是建立资金算计通讯和配送技术上的投资，使之成为领先于竞争对手的最大优势。公司在全没有20个配送中心，所供应的分店都在一天车程或者350英里范围内，各店85%的商品都有配送中心直接供应，而一般竞争对手只有50%到60%。在计算机和通讯方面，公司20世纪80年代初就与休斯敦公司合作发送了一颗人造通讯卫星，先后投资7亿美元建起了世界上最大的民用电脑与卫星通讯系统。　　4、成本控制。沃尔玛的低价策略建立在严格的成本控制基础上。其主要做法包括：　　（1）严格控制进货成本。一是靠大量定购不断要求供应商尽可能压低价格；二是越过中间商直接向制造商订货。　　（2）严格控制配销成本。沃尔玛由自己的配送中心，自己的送货车队，其他的连锁公司均委托运输公司承担。由于有自己的配送中心、车队和先进的计算机通讯网，沃尔玛的分店提出订货的要求后，两天内货即可送到，而一般的公司要是5天时间，这大大加快了公司的资金运转。由于装备先进的设施和良好的管理，沃尔玛德配销成本旨在总销售额的3%，费用率只为大多公司的一半。　　（3）较低的广告促消费。一般折价百货公司将销售额的2-3%用于广告促销，沃尔玛的这方面的开支低于1%　　（4）人员精简的组织结构和山姆本人崇尚节俭作风的影响。　　5、购买美国货和保护环境。1985年山姆在沃尔玛发展起一次“购买美国货”运动，尽可能的采购美国的产品，扶植美国企业，保护美国工人的就业机会。这一运动得到许多制造企业和普通消费者的响应。另外沃尔玛还督促企业改进产品和包装以保护环境，也收到良好的效果。 ［讨论］：　　1、如果你是一家小五金店或者小服装店，你将怎样在小城镇中与沃尔玛竞争？　　2、你认为是什么原因使特级市场未能获得成功？　　3、你认为沃尔马在今后的发展中会遇到什么问题？最为世界第一大零售公司，他今后应如何发展？　　4、一些人认为沃尔马在小城镇发展破坏了当地及周边地区原有小商业的生存环境，另一些则争辩说沃尔玛使消费者得到了实惠？两者有可能统一么？　　5、沃尔玛和家乐福的开业对哈尔滨的零售商业造成那些影响？ \n案例22西南航空公司赫布·凯莱赫（HerbKelleher）是西南航空公司（SouthwestAirlines）的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不予定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，但其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说，“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个——2个航班进入一个城市市场，要进就是10个——12个航班”。凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫以将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的哦努内性事件为8小时。同时，西南航空公司的有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，他们的成本分别为9美分和15美分。比起其他大型的和财力雄厚的竞争对者，西南航空公司取得了显著的成功。成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔（Delta）航空公司、美国航空公司（American）和联合航空公司（United）在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械时，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。正如我们在前面所指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。西南航空公司的与众不同之处，是它的宗旨很直截了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且时竞争者纷纷退出市场，不在于西南航空公司便宜透顶的票价竞争。朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短战间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果使公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15\n个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯韦加斯和非尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。低票价当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯——堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰——芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从封条你赫副特汽车公司手中争夺顾客”。低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49%，是美国航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准——普尔（Standard&Poor）资信等级。雇员忠诚从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布·凯莱和，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培养同心协力的精神，这有助于提高生产率。凯莱赫的方法看来挺有效，雇员门工作得很辛苦但却毫无怨言，他们受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7%，这在这个产业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以致于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个有44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，人能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。使顾客满意西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似低，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料”，俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁里查德·斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”根据如上案例资料，按要求回答下列问题：一、选择题（不定项选择，每小题2分，计10分）1、西南航空公司的昨天、今天和明天的决定性因素使（）。A、能否保持低成本B、能否拥有雇员忠诚C、能否有价格优势D、能否满足顾客的需要2、西南航空公司顾客的最重要的需求是（）。A、低廉的价格B、准时到达所要去的地方C、周到的服务D、对人的尊重3、西南航空公司低廉的票价带来了（　　）。　A、飞机的满员　　　　　　B、顾客的忠诚C、竞争者纷纷退出市场D、大张旗鼓地推进它增长计划4\n、西南航空公司大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，招聘新的人员，开辟新的航线，占领新的城市，用的最主要的战略是（）。A、低廉的价格B、差异化战略C、集中化战略B、营销组合战略5、为了成为成本最低的经营者，西南航空公司为顾客提供不加虚饰的服务（）A、不设头等舱B、供应的是花生和饮料C、不预定座位D、全部用波音737二、判断题（判断如下各题表述含义的正误，并予以说明，每小题4分，计20分）1、波音737飞机使西南航空公司实现了设备的标准化及经营的低成本。2、西南航空公司追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。3、西南航空公司希望员工共享的价值时，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密和不那么严肃的文化。4、西南航空公司应按照职能式的结构来组织。5、西南航空公司越成功，越说明复合多样化战略的不可取。  三、问答题（每题15分，计30分）1、一个公司的完善战略，应具有系统性的特点。试从系统性的角度，分析西南航空公司的战略。2、捆绑式销售似乎是当今社会营销时尚做法。运用理性分析和实例证明，将这一做法与西南航空公司不加虚饰服务的做法作出比较，阐明自己的观点。 参考答案一、1、D；2、B；3、A、B、C；4、C；5、A、B、C、D二、1、错。说明：（1）（1）      西南航空公司意在通过设备的标准化等途径和手段而实现经营的低成本；（2）（2）      西南航空公司设备的标准化通过只用一种型号的飞机而实现（只是恰好所选用的这一种型号的飞机是波音737）；（3）西南航空公司经营低成本的实现，其根本源自于成功的战略。该战略方案是通过多种举措得以落实的。2、对。说明：（1）成本领先战略是竞争战略之一；（2）使用成本领先战略的理论基础是，存在规模效益和经验效益；（3）规模效益所揭示的规律是：单位产品成本随生产规模增大而下降；经验效益所揭示的规律是：随经验增加，单位产品成本降低；（4）西南航空公司只以航空服务服务于少数城市，对随所服务的城市，又集中大量航班予以“轰炸）。实践了经验效益、规模效益所揭示的规律，获得了成功。3、对。说明：（1）符合“共享价值”概念；（2）确是西南航空公司的共享价值。4、对。说明：（1）单一业务或主导业务的公司，应按职能式的结构来组织；（2）西南航空公司的业务符合该结构组织的要求。5、错。说明：(1)根据外部环境、内部条件的不同，不同的产品、不同的公司制胜的战略各有不同；(2)西南航空公司的产品、服务宜于用单一产品（服务）经营战略，但并不等于说别的公司的别的产品或服务不可用符合多样化战略；(3)任何公司的多样化战略，都应有一定的限度，超过限度，多样化战略实施结果会得不偿失。三、1、答：可从纵向系统、横向系统作出分析。(1)纵向系统：公司战略——低成本；\n经营单位战略——集中化（如，集中“轰炸”一个城市；集中满足顾客最重要需求，等）；职能部门战略——低成本（如，设备部门标准化；检票、机械技术、地勤的高效率等）(2)横向系统：实现宗旨的战略——低成本；其他辅助战略——集中性、多角化等（如表现于具体同顾客打交道、培养感情等层面的策略）。2、答：（1）捆绑式销售，在当今社会的确较流行，但并非是家家都成功的做法；（2）成熟的消费者需要的是诚信，公司应尽力提供顾客满足的、是顾客最重要的需求。西南航空公司集中全力满足这一需求；（3）西南航空公司以朴实无华等手法，恰恰体现了其独特的经营（以满足顾客最重要需要为宗旨），表现出较佳的独特竞争力。  \n   《组织行为学》案例\n案例1扁鹊与蔡桓公我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治拍是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。”过了十几天，扁鹊有前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他。扁鹊走后，桓公还没有消气。又过了十多天后，扁鹊又朝见桓公，神色凝重地说：“国君，你的病已入肠胃,再不治就危险了。”桓公气得叫人把他轰走了。再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公很奇怪，派人去追问。扁鹊叹息说：“皮肤上的病，用药物敷贴就可以治好；皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药就可以治好；但是病入骨髓，那么生命已掌握在司命之神的手里了，医生是无能为力了。如今国君的病已深入骨髓，所以我不敢再去谒见了。”蔡桓公听后仍不相信。五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去请扁鹊，这时扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。 案例说明：该案例用于本课程第三篇“团体行为”的“沟通”部分。所适用的理论为沟通过程模型。本案例属完全案例，篇末不设问题，由学生依据所学理论自行通过研讨去发现问题、分析问题、解决问题。   \n案例2古局长的遭遇滨海市是一座新兴的中型工业城市。它近年来扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公园和娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时本是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了四年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一句格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，当尽快解决。然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两个人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市政府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未作干预，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个老好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听见市长这么说，老古当然挺高兴。他知道，他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你干不了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性的问题。老局长在任的时候，他可能认为你干得很突出，这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到要求。没有什么理由说你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”老古满以为自己是言辞恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低了。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。\n古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下了基础。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出，大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99％，还有1％的结余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽K0株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语总数的45％，“良”类的也是45％，“一般’’或更差的只占10％；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10％、35％、和55％了，显然，老古这套大刀阔斧提倡提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局各单位，看来情况是不能比这更好了。园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算额、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。然而，在后来的三个月里，情况却发生了逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选做市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜：她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化’’标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还是可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩荻。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如，他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会正巧花了99％?我总觉得这柜可疑，这说明园林局实际上有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5％—10％的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话?”如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去说，园林局的预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明确点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。”·韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。可是办公厅老丁却认为，要撤老古并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全一张废纸，一个局级干部单纯凭市长个人好恶就能换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的惟一办法是大家协商，彼此做出一定的妥协，找出一个都能接受的折中办法来。韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他作市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达\n2印余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市政府投资占总经费的40％。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上千出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干这园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易!我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，就不走!”问题：请从能力、管理技能、人格特质等方面进行分析，并着重说明老古的人格特质与其工作绩效和现在的困境之间的联系。· 案例说明：本案例用于本课程的第二篇“个体行为”部分。引发学生对能力、管理技能、人格特质等方面与其工作绩效的联系的思考。\n案例3赛博有限公司2000年3月17日，赛博有限公司总经理李建华满脸乌云，在办公室来回踱步。因为公司又接到客户的投诉，反映公司制造的传真机质量不合格。有些客户反应强烈，要求退货，甚至在投诉书中措辞强硬，宣称将终止与公司的业务往来。公司老总很是着急，他决定对公司的制造部进行一些改革。他打算把技术部技术管理科科长助理程昆调到制造部制造技术科担任科长，但这一调动致使程昆的工作职责发生了改变。技术部技术管理科原则上是技术的管理部门，而制造部制造技术科是技术的执行部门。岗位职能的变化将使程昆的工作侧重点及工作内容发生很大转变，他该如何面对新的工作呢?而且技术部和制造部之间有矛盾，但因为各种原因没有及时处理，现在程昆不但要解决产品制造中的质量问题，李建华还希望他能在以后的工作中对制造部和技术部之间一直存在着的问题提出一个适当的解决方案。公司背景赛博有限公司成立于1985年，是由香港TNS公司、上海电子公司及上海办公设备有限公司三方合资建立的股份制公司，公司的主要产品是办公设备，如传真机、复印机、打印机以及扫描仪等。公司成立初期的几年，上海正是外商投资的热点，一大批外资企业如雨后春笋般成立，因此赛博的办公设备一直处于供不应求的局面，上海市政府还将赛博公司的一期工程列为上海市政府一号工程。赛博有限公司的员工在建设和生产过程中表现出极大的工作热情和上进心。从建成到生产，创造了一系列的奇迹，投资很快就获得了巨大收益。虽然市场形势乐观，但公司领导仍然居安思危，在加强管理的同时不断进行办公设备生产线的改造和新建。到2000年年初，公司已拥有4条办公设备生产线，年产量达到450万台，拥有多个畅销品种，成为国内重要办公设备产品的主要供应商之一，年销售额在全国办公设备行业位居第一。但与此同时，国内陆续建成八大办公设备生产企业，年生产总能力达到2亿台，办公设备市场出现了供过于求的局面，从而导致办公设备产品价格逐步下滑。以传真机为例，其价格已由20世纪90年代初的15000元／台下降到了2000年5月的8000元／台。赛博公司为了适应这种激烈竞争的失常形势，制定了一系列的措施：实行了内部挖潜、扩大生产、控制采购、加强销售等一系列措施，保证了公司的盈利能力，连续几年创利居全国同行业第一名。赛博有限公司的办公设备产品生产技术是从日本引进的，公司投资方自身并没有自己的办公设备设计和生产技术。而国内大多数办公设备产品企业都是由国外有相当生产和设计能力的大公司投资的，因此这些公司背后都有着强大的技术支撑。与他们相比，技术实力将成为赛博公司进一步发展的一大阻碍。 技术部与制造部之间的矛盾冲突在就任技术管理科科长助理期间，程昆在各部门的协调工作中碰到了许多困难。技术部作为最高的技术职能部门，对最终产品的技术质量负有直接责任。但具体负责技术工作的制造技术科和各技术工段都已划归制造部及相关的制造科，在技术质量和生产发生矛盾时，这些部门往往首先考虑生产。主要表现是：1．由于赛博公司的产品结构较为合理，其产品在每年的旺销期往往供不应求，致使制造部的生产任务很重，对于可能影响生产的技术试验或标准往往采取抵制态度。2．公司为了适应市场竞争的需要，几年来一直在精简人员，对每位员工都安排了较满的工作量，制造部的技术员经常处于较为忙碌的状态。为了节省时间，技术员在进行各科的工艺变更和工艺管理时，往往不能严格按照技术部的一系列规定来进行。因为执行手续需要填写大量表格，写许多试验总结，要把许多时间花费到文字工作上，来自一线的技术员有许多是由操作工或班长提拔上来的，具有相当的实践经验，但在进行文字总结时往往力不从心。这就在技术执行与管理之间产生了矛盾。公司技术部与制造部组织结构的变更\n自公司成立之初，领导就认识到了技术部与制造部之间存在着沟通上的不协调，于是在技术管理和技术开发方面进行了几次调整，并于1997年专门成立了负责新产品设计、开发工作的技术中心。公司的技术体系变更历史如下；在公司成立前几年，技术人员全部归技术部管理(如图4—7所示)。各技术工段对口负责相应制造部各科的技术工作，所有技术人员的考核及管理都由技术部负责，这种组织结构的优点是有利于技术体系的工作协调性，所有技术工作都能立足于公司全局进行，并能达到步调一致；其缺点是技术人员与生产现场联系不够密切，技术与生产难以达到高度协调。尤其是在公司成立初期产品供不应求时，生产部门为了提高产量常常不得不违背一些技术要求，使得这一矛盾显得尤其突出。\n案例4阿维安卡52航班的悲剧仅仅几句话能否决定生与死的命运?1990年1月25日恰恰发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277．7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，．1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。 讨论人的行为可测吗?正方(组织行为的结构化解释)如果你真的想理解人们在工作中的行为，你就要关注社会结构。为什么呢?正如一位著名学者所表述的：“社会生活的基本事实是它恰恰是社会的——人不是孤立地生存，他们是相互关联的。”人们花费了太多的精力来研究个人的特点。我们并不是说价值观、态度、人格以及类似的个人特点对于理解组织行为没有关系。恰恰相反，我们的观点是如果我们从组织中人与人之间的结构化关系以及这些关系如何限制或促使某些行为发生的话，我们就可能更深入地认识人的行为。任何组织都有大量的正式或非正式控制机制，他们在很大程度上塑造、指导和限制着成员的行为。让我们来看几个实例。几乎所有的组织都有自己的政策、程序、规则、工作说明、工作指导等正式文件，这些文件限制并塑造着组织成员的个人行为。这些正式的文件设定了行为的标准，哪些是可接受的，哪些是不能接受的行为。如果你了解组织的主要政策，并能拿到一项具体工作的工作说明书，你就能够相当准确地预测这个员工在工作中的大多数行为。几乎所有的组织都是横向分解其成员的角色。我这样说的目的是因为他们创造了独一无二的角色和部门。汤尼(Toni)是汉斯(H．J．Heinz)公司的销售代表，负责向超级市场的销售。弗兰克(Frank)也在汉斯公司工作，但他是生产线上的监工。这些工作的结构本身足以让我预测汤尼比弗兰克有更多的自主性来决定她在工作中应该做什么和如何来做。组织也会从纵向方面通过设置不同的管理水平来区分不同的角色。这样做，就产生了上司一下属关系，这种关系又会限制下属的行为。在我们的业余生活中，我们没有上司来告诉我们该做什么，来评价我们，甚至解雇我们。但，在工作中就不同了。请记住，上司评价员工的绩效并且会控制奖酬的分配。所以，如果我知道你的上司喜欢什么行为，我就能够很有把握地判定你可能会表现出什么行为来。当你加入一个组织，人们会期望你适应这个组织可接受的行为规范。这些规则不一定要形成书面的文字才有效力。例如，组织不会对员工的穿着形成明文规定，但员工都会穿着整齐得体，这意味着适应隐含的穿着规范。摩立尔·林奇公司(MerrmLynch)期望她的经纪人穿着得体：男性着西装领带，女性着简单的职业装。同样，微软公司(Microsoh)的规范是强调长时间的工作——每周60小时一70小时司空见惯。这些期望被员工们理解，员工则相应地调整他们的行为。\n我们在这里想表明的观点是在理解组织行为时，不应忘记组织这个因素。也许听起来不顺耳，但组织确实是一种操纵工具。它们把人放到工作“箱”里，限制人们想做的事和与之交往的人。组织对于其成员的行为选择的限制，取决于员工能在多大程度上接受上司的权威和组织对其扮演的角色的限制。反方(组织行为的心理学解释)所谓组织，是一个人造的概念。组织有物质的资产，如楼房、办公室、设备等，但这容易掩盖明显的事实：组织不过是由个人组成的集合。因此，组织的活动不过是个体活动的组合体而已。我们在这里强调，大多数的组织行为可以看成是一系列半独立的活动者活动的集合。首先我们要承认，组织对于员工的行为有一定的限制。但是，尽管有这些限制，每项工作都有一定程度的自由决定权——在那些规则、程序、工作说明书、监督指导和其他正式限制不适用的领域。一般来讲，一个人在组织中的位置越高，他所拥有的自主权越大。一线的工作可能比中层管理者的工作更程序化；中层管理者的自主权比高层管理者要少。但是，每项工作都有一定的自主性。正是这种自主性允许不同的人在同一岗位上做不同的事。随便的观察就会使我们得出这样的结论：没有任何两个人在做同一种工作时会采用完全一样的方式。即使在高度程序化的工作中，像汽车制造厂生产线上的工作或保险公司的索赔程序，员工的行为也会有所变化。为什么呢?因为个体差异!大学学生在选择课程时最明白这一点了。如果三位教师在同一天同时讲授会计学课，多数学生都会询问他们的朋友，以找出三位教师的不同之处。尽管教师都按教学大纲的要求讲授，他们在决定实现教学目标时也喜欢有相当程度的自由度。学生对此很清楚，所以他们要收集准确的信息，以便作出正确的选择。因此，尽管教师讲授同样的课程，课程的内容在组织的正式文件中有明确规定(教学大纲)，学生(包括我们中的其他人)也知道三位老师的行为毫无疑问会有很大差异。人们以不同的方式上班，以不同的方式与上司和同事交往。他们的工作习惯不同——完成工作任务的敏捷性、检查质量的责任心、与同事的合作、处理紧急事件的能力，等等。他们的工作动机不同，投入工作的努力程度不同，在做工作时表现出来的创造性不同，他们对工作的安全性、认可、晋升、社会支持、工作任务的挑战性的重视程度不同，对加班工作的愿望不同。什么因素能够解释这些差异呢?个体的心理特点，如价值观、态度、知觉、动机和人格。我们的结论是：要想理解员工的生产率、缺勤、流动和工作满意度，你就不得不承认个体的心理因素起着巨大的影口向作用。 引导案例阿维安卡52航班的悲剧结局当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢?下面我们针对这一事件作进一步的分析。首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需\n要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。 案例说明：本案例是本课程第一篇“绪论”部分的案例。案例研讨的目的是使学生理解学习组织行为学的重大意义并引起学习兴趣。案例由一个事件开始，引发对人的行为可测性的讨论，最后彰显结局。 \n案例5波音公司日前发生了一场高层地震波音公司日前发生了一场高层地震。该公司总裁兼首席执行官哈里.斯通西弗上任才1年多，却突然被董事全开除，原因是已婚多年的斯通西弗被人告发与一名女下属有染。在美国文化中，婚外恋纯属个人私生活。波膏公司将斯通西弗扫地出门，是不是管得太宽了?·在分析波音公司董事全的决策动机之前，有必要简要回顾一下波音公司最近两年来的表现。2003年12月，时任波音公司总裁兼首席执行官的菲尔·康迪特突然宣布辞职，直接原因是公司的财务部门出现了道德丑闻。公司的首席财务官麦克·希尔斯为争取美国国防部一项价值220亿荚元的合同，从国防部采购官员达琳·杜云那里获得了竞争对手洛克希德一马丁公司的报价。丑闻曝光后，波音失去了这个合同，希、．尔斯和杜云双双入狱。除了财务部门的道德丑闻之外，波音雇员还被发现从竞争对手那里窃取情报，因、此被美国国防部施以严厉处罚，两半些都让威风八面的波音公司元气大伤。在波音董事会的殷切召唤下，斯通西弗临危受命，成为公司的新’总裁兼首席执行官。斯通西弗上台后力挽狂澜，严格要求员工遵守公司的道德行为准则，重建公司形象。由于斯通西弗采取得力措施，波音公司终于再次挺直了腰板。公司股价在其任职期间上涨了52％，并再次获得了美国空军的信赖，被允许重新参与卫星发射合同的投标。就在波音公司刚刚度过寒冬的关键时刻，斯通西弗却被发现与女下属有暧昧关系。在这种情况下，为防止丑闻连累公司，波音公司董事会才不得不“挥泪斩马谡”宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授托马斯·唐纳森赞同波音做法。他在电话中对笔者强调，美国大公司并不禁止雇员之间谈恋爱，“但是公司高层与下属之间的恋情是绝对不容许的。斯通西弗今天跟下属发生暧昧关系，明天就很可能为此而丧失自己的道德判断力，从而走上滥用权力之路。而权力滥用肯定会对公司员工和股东的利益造成损害。”’实际上，像斯通西弗这样在感情问题上马失前蹄的美国公司高管井不在少数。据报道，原康柏公司首席财务官卡拉克在惠普和康柏合并过程中，与惠普的公共关系高级经理暗生．情慷；事件曝光后两人被迫辞职。这反映出一个游戏规则：感情生活和公司业务界限分明，不能混淆。20世纪90年代以来，美国公司越来越认识到，公司高层的道德行为完全可能影响公司的利益。为此，它们对商业道德日益重视。许多公司都将正式的道德规范纳入人力资源计划，其中包括各种行为准则的拟订、道德教育培训，以及开辟特殊渠道对建筑不端行为进行曝光苛；在这些道德准则中,对公司高层设置了比普通人更高的道德标准。一旦公司高层越过了这些道德底线，就会遭到公司董事会的无情驱逐。·唐纳森认为，对包括中国公司在内的全世界公司高层来说，波音事件的启示在于，绝不能让个人因素损害公司和股东的利益。公司高层要做的是为公司员工和股东谋福利，而不是为自己的朋友和恋人谋福利。越来越多的中国公司已开．始制定针对公司高层的道德规范，这是明智之举，但应通过内部机制建设，如建立匿名举报制等，防止这些道德准则成为摆设。 \n案例6柳传志：我怎样当总裁关于总裁的四点说明在中国，“如何做一个好总裁”这个题目实在是博大精深，要说清楚这个问题，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都有困难。但我愿意跟朋友们一起交流。开始我想作四点说明。第一，我这里讲的“总裁”就是企业管理层的第一把手；第二，总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份；第三，我尽量讲在中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西；第四，我主要谈思路，谈框架。 正视中国环境下的特定风险在中国目前的环境下，总裁怎么去做?很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是这个环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去。实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要，至少认识得还不够。政策风险。我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能。那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办?不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。机制风险。在环境之中，机制是办好一个企业非常重要的必要条件。虽不能说有了好机制，企业就一定能办好，但它的机制不好，这个企业肯定办不好。这就是机制问题。联想在创办初期的时候，虽然我们中科院计算所所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条非常重要的政策，即人事自主权：不管什么时候，所里绝不塞人进来；财务支配权：这使得我们可以作内部的激励；经营决策权：所里对公司的经营决策绝不干预。这三点非常好，使我们能深刻体会到“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿。那么联想今天发展得很快，是为什么呢?是因为有一群年轻人站到了第一线。跟我一块起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦，很不容易，但由于我们的出身全是做技术的，所以未必能跟上这个行业发展的速度，所以一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是前些年我们拿的一直是工资，如果这些老干部、老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗?这就等于是一棵树，你将浇水、施肥等工作全做了，等摘果子的时候你靠边站，这于情于礼都不通。但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。在这个时候，我们的大股东中科院给了联想员工持股会35％的分红权。有了分红权，我们就将它分配给这些“元老”，这时候老同事从内心上就会非常高兴和愿意扶持年轻人到第一线上来。因此机制在这个时候起了非常重要的作用。 化解环境风险的两点要诀那么对环境，对机制，总裁应该怎么做才能做好呢?在这里我提两点要求：首先，总裁的立意一定要高。如果你做事情没有这种高的眼光，那么现实中就会有几件事情跟你过不去，比如跟企业员工的关系。由于你没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种“小德”\n。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，就解决不了这个问题。因此总裁必须能够胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。曾经有这么一个典故，讲唐太宗跟魏征发牢骚，说他以前给老百姓做了这么大的贡献，但是底下骂他的人还是有，因此很生气。魏征跟他说：“你要做好皇帝就得有这个思想准备。你要是做好了，老百姓说这是风调雨顺，是上天给的；一旦收成不好，老百姓就埋怨是皇帝没做好，就要骂你。所以你要想做皇帝，你就要受这个委屈，要不你别干。”唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理也是一样。曾有一个杂志编辑跟我说：“做个好人真不容易，做个小人真快活。”这句话我听了以后想想还真有意思，做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好总裁你就一定要想明白，就应该受这个委屈。其次，学会“拐大弯”。我给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误。这其实就是要求你必须弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。这方面的教训很多。从1984年和我同时起步办公司的有好多出名的企业家，但今天还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好，比如褚时健。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”是个什么意思呢?就是不要事到临头的时候再急着拐。举个例子，如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢?关键是我们在从科学院拿到35％的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要?当对空饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼放在这儿的时候，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。 解读联想的“班子”理念那么当环境问题解决了以后，总裁应该怎么做好管理工作呢?在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢?就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须要有共同的管理语言。无论企业做得好，还是做得不好的时候，都要有对得上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念。这也就像一个放东西的柜子，大家都知道剪子、刀子这些零碎放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，便于我们内部交流。联想就有一套属于自己的管理理念，而且在这一套理念中，最核心、也最能体现出中国本土特色的就是“班子”理念，现在就将其贡献出来与大家共享。 预防建班子的“常见病”第一种“病”：“1+1<1。所谓“1+1<1，即前边那个1(指总裁)，加上后边的班子后，甚至比总裁一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。如果有纠纷存在，那还不如不要班子，这就是“1+1<1的问题。这种问题主要分下面两种情况：一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的。我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢?就是国有企业的总经理，到了59岁，他不能走诸时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了。说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统。到了这种时候，这个企业便相当难受了。\n另一种情况，你所在的企业是一个新企业，或者说在这个企业里边还没有这样的问题时，你怎么去做呢?核心的一点就是看总裁本人是不是把企业的利益放在第一位。你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能把话放在桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。联想就有些笨办法、土办法。比如联想有规定，绝对不允许子女进公司。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这是绝对不能允许的，而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是社会普遍现象，对此，我们怎么做呢?第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有3个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会出别的问题。另外企业内必须解决无原则纠纷。很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。因为我们这里有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，我们也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。1995年香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的。第二种“病”：“1+1<2”。((1+1<2”，即有了这个班子后，虽然比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却没做到。这其实是对班子的成员如何进行激励的问题。这里我们主要探讨一下如何进行精神激励。假如一个人是班子里一个主要成员的话，那么做到以下两条我觉得就可以了：第一点，就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，并要能得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系；他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么位置；自己的管理资源是什么；有什么条件。也就是让他自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给呢?要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权却未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉?这时候主人的感觉就出来了。否则，就会出现：很多总裁很能于，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以；但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况。你又要员工主动，又要按照你随意性的意见去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业第一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能做到这样，这个企业活力就非常大了。 破解建班子的四个难题第一个难题，班子成员不合格的时候怎么办\n?这时有两点一定要做到。首先，就是在一个企业里建班子的时候，要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将德放在第一位；其次，要注意在班子更迭的时候，把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确的告诉他，有时关着门两个人说，有时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。这样，在调整上就不会有太大困难。我们联想在做这方面事情的时候，屡试屡应。第二个难题，班子里有分歧怎么办?比如说班子里面共7人，结果这边4个人，另一边3个人。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，所以我建议大家注意一点把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，企业利益到底什么是可以说得清楚的，然后我们由此一点点往下捋，这时候问题就好解决了。比如像我们的认股权证问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员拥有，还是骨干员工特有，有不同的意见。这时候大家就可以分析：到底认股权证是用来干什么的?主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨于员工起的作用大，还是一般员工起的作用大?当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的行不行呢?不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有，只不过少点就是了。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。凡是问题想不清楚，就应退到更高的一个原则角度去考虑。第三个难题，班子的整体素质怎么提高?对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，我们采取的方法是：1)当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准；2)当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策；3)如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使年轻人一层一层的涌现出来。第四个难题，选拔什么样的人才好?另外，组建班子，还涉及到如何发现和选拔人才的问题。对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。 归纳总裁的四件大事 最后，我也归纳总结一下，做一个好的总裁要做到哪些呢?第一，总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；第二，总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；第三，你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；第四，你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了。 讨论问题提示：\n1)柳传志所说的“立意要高远”，“学会‘拐大弯，，，对于整合企业关系和塑造团队精神有何重要意义?2)深刻体会柳传志关于“班子”建设问题及其对策的分析，从中你会悟出哪些关于团队建设的道理来?\n案例7使工作得到有效监督壁报专栏是摩托罗拉公司宣传交流、肯定成绩、鼓舞士气的好方式。它是借鉴中国的大、小字报，并兼容西方常用的布告栏，中西合璧结合而成。据说它在中国的传达效果胜过世界各地摩托罗拉公司。壁报专栏大都是由各个部门的员工亲手制作，内容涉及环保、安全、质量检查、技术达标、培训信息、健康、文娱活动照片、意见反馈和新出台的公司制度等等，一般采用各种不同颜色的纸张贴的方式，配有版面艺术修饰和生动的人物配图，图文并茂。一则消息很快能够通过壁报传向公司的每个角落。壁报多以表扬员工的成绩为主，但偶尔也会把个别员工的批评处理公开在其上，如某员工重复报销医药费的欺骗行为等，目的是警戒大家，重申公司制度的严明。1996年12月，公司向希望工程捐款300万元，就是通过壁报的方式实现的。此外，壁报的另一个作用是树立公司对外的形象，起到良好的宣传效果。1996年6月，摩托罗拉公司举办了由公司员工家属大约7000人组成的大型“家庭日”，借以向支持员工工作的家属们致以真诚的问候和感谢。员工家属兴高采烈地参观世界先进的公司格局和管理，参加别开生面的游艺活动，这一天成为公司这个大家庭的盛会。原来公司创始人罗伯特·高乐文就是一个极富家庭观念的人，作为公司传统，摩托罗拉公司每年都要选择一天来过这个节日。目的是提醒大家，家是最温暖的地方，公司也要成为所有员工的家，每个员工在公司里，要像在家中那样和谐、充满友爱与关心。总之，摩托罗拉公司的企业文化是通过方方面面的沟通途径和方式体现的，渗透和凝聚在每个员工的日常生活和行为中，构成了独具特色、井然高效的摩托罗拉办事方式。正如一位公司前辈所说，当你对公司的基本宗旨和文化理念深信不移、融会贯通的时候，你才会在遇到具体事情时不假思索而处理自如。简要评析对于像摩托罗拉这样的大型跨国公司来说，良好的沟通对其在东道国的本土化和跨文化经营的成败至关重要。而营造宽松的沟通环境和容纳多元化个人于一体的组织氛围，又是有效沟通的前提条件。摩托罗拉公司根据90％以上都是中国员工的人力资本，结合中国东方传统文化中的“诚、诺、信”来营造坦诚、信用和信任的气氛，推行IDE(肯定个人尊严)测试问卷，让员工(包括管理者)真实地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识，对工作绩效的反馈以及对工作环境的看法。这样就有效地解决了管理者与员工的文化背景差异而带来的沟通障碍，使沟通有效进行有了宽松适宜的人文环境。其次，摩托罗拉公司的正式沟通网络显然也是先进有效的。公司利用自身高科技企业的生产技术优势，以先进的电子通信技术装备企业的正式沟通网络，取得了快速、灵敏、上通下达、高效率运作的沟通效果。更使人称道的是，公司在建立沟通网络时，注意疏通多元化的沟通渠道，意识到电子沟通的人文局限性，能够把先进沟通技术与传统沟通方式巧妙结合，特别是采取契合公司特点、中西合璧的意见箱和壁报专栏，以及将员工的婚姻家庭生活环境与组织内职业管理相结合的“家庭日”活动，所以这些，都无疑是大型跨国公司构建沟通网络的成功创举和典范。此外，摩托罗拉将沟通作为公司人力资本运营管理的有机组成部分，通过有效的沟通网络使员工参与企业经营管理活动，大大地增强了员工对组织的组织：／刁属感、主人翁责任感和成就感，员工与组织达成互依互利的心理契约，形成默契合作团队精神，使企业取得了惊人的人力资本整合效应和经营绩效。\n案例8赛仕软件工程有限公司赛仕公司员工的工作环境是这样的：铺着大理石地面的豪华宾馆式大楼，大楼的四周是山峦、绿树与湖泊；每周工作35小时，休病假没有限制，还可以休假照顾患病的家人；使用让NBA教练都瞠目结舌的运动健身中心，定期参加高尔夫球、非洲舞蹈和太极拳学习班，每周按摩几次；享用免费洗衣房，孩子送到最好的幼儿园而费用却很低。该公司在美国《财富》杂志评选的“全美国人最乐意为之工作的100家公司”中，1996年、1997年连续两年位居第三，在高科技公司中排名第一，超过了排名第27位的微软公司与第49位的英特尔公司。大多数人会想，公司哪有这么多闲钱给员工谋福利?结论也许会令人吃惊：这样做节省了一大笔钱。赛仕公司对员工的高度注重获取了员工对公司的忠诚，与赛仕公司规模相当的一家软件公司每年约有1000名员工流动，而赛仕公司只有130人左右。这样，在招聘、面试、培训新人方面节省了大量开支，也大大避免了由于人才流失造成的职位空缺给公司带来的损失。据估计：重新雇一名新员工的成本是这份工作薪金的1倍—2．5倍。工作复杂性越高，成本也越高。公司员工的平均年薪是5万美元，仅此一项，赛仕公司一年就节省了6750万美元，这意味着每人可以拿出额外的13500美元来提高福利水平。用公司员工福利主管的话来说就是：“我怎么也没法花掉我们节省下来的钱。”赢得员工的心就等于留住了客户。1998年美国《财富》杂志评选的全球100家最大公司中有98家都在应用赛仕软件，而且它们大部分会长期稳定地使用它。如果有人认为赛仕公司的制度宽松，那就错了。它有一套严密的管理体制，在产品、工作伦理、标准方面绝对没有任何松懈。听听员工福利主管的话：“如果你连续生了六个月的病，你将会收到卡片和鲜花，就会有人来帮你做饭。如果你每一周的星期一都连续生病，你将会被公司解雇。”问题：1．员工满意与工作绩效有何关系?2．为什么说“赢得员工的心就等于留住了客户”?3．中国企业应如何提高员工满意水平?\n案例9微软公司的一次团队建设训练吴士宏初入中国微软时，发现眼前竟是一个问题成堆的公司，而并不是一个团结高效的团队。这恐怕也是很多刚上任的管理者经常要面对的问题。怎么办?吴女士写道：我的班子还远远没有成型，每个人都向我负责，但彼此之间还没有默契。新来的，还没入门；新提拔的，还需要威信。我有一个观察：从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战，差不多都要听到很多的“他／她凭什么就能……”。如果把一群优秀的个人凑在一起简单相加，只有很小可能性能自然成为一个团队，因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，反而往往容易产生更多的摩擦和矛盾。我要把大家迅速“粘合”成一个团队。于是我把队伍集中起来做了一次“团队建设”。请莫师傅当“教练”为了这次“团队建设”，公司特意从美国请来一位名叫斯蒂夫·莫尔的顾问，后来我们给他起了个很有意思的中文名字：“莫师傅”。训练之前，我对他说了我的期望：两天后，每一个人的态度完全积极、坦诚，相互支持，并能拿出具体可行的计划。一早，莫师傅精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。“我先声明我不是顾问!”莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。“我是教练。你们要服从我的训练方法，包括Juliet(注：吴士宏的英文名)也得服从，要不然我做不到她的要求。”首先，他演示了一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是“激励专家”，台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶保证进度，把“球员”随时赶回训练场地。他把我期望的和不期望的都原封不动亮出来，说这就是必须两天内做完的事。接着，莫师傅宣布了在这两天里必须遵守的十几条规矩。后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议?为其辩护?等等。接下来每个人只用10分钟介绍自己的工作职责和一件大家都从不知道的事情。我意识到我的经理们相互之间还是多么陌生。我想说的一件事是：“昨天晚上我拉着行李离开办公室，在走道上遇上几个员工，我告诉他们我们去做什么，他们提了一个请求，我答应了，要为公司带回来一个真正棒的经理团队。”我说完后大家都很安静，大家都知道，我们还不能称为一个团队，更别提“棒”了。员工的期望是对每个人的鞭挞。把握“机会的宇宙”训练开始了。莫师傅的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的指令。与“顾问”启发引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：“3分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，并量化。”“3分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过3条!”“5分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，说明原因。”我们分了4个组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的七八条——“每个人可以有两次——只有两次——举手的机会，表决最重要的两条。”如此这般20分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩+现实的资源+已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百分比增\n长的梯形图形。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的窠臼，强迫我们习惯去看“机会的宇宙”(圆状分布图)，它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。莫师傅指着“宇宙”问我们想要多少?!以前我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”，激活了我们向前、向外发展的想像力和胆量。把理想变成清晰的阶段性目标别看莫师傅不会中文，他能“听懂”!每当我们陷入具体细节的争论时，他总能察觉，立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗?”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。“停!转入下一项!微软中国今天最重要的问题是什么，3分钟……”“停!下一项!要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，7分半钟……”在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”，’大家开始统到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：·口微软中国今天最迫切解决的最重要问题(注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然)；口在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么；口微软中国的3年目标是什么；口财年1999下半年的目标是什么；口实现目标的策略是什么……渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的3年的目标就显得一点也不可怕，而为了要实现3年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略……莫师傅有时也会让大家喘口气，讲上一些笑话或故事。一次，他要求“每人写出其他3个部门的最重要的策略，假设你是那3个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：口“重于空气的物体飞行绝无可能”---LordKelvin，President，RoyalSociety，1895．口“所有可能发明的东西都已被发明”一一CharlesH．Duel，DirectoroftheU．S．PatentOmce，1889．口“任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举”——GroverCleveland，PresidentoftheUnitedStates，1905．大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契，再不需要启发诱导。 找到关键，关上窗帘\n莫师傅还讲过一个故事，讲的是，美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂纹，采取若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家们调查原因，研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，受酸蚀损害严重。但是，为什么要每天冲洗呢?因为大厦每天被大量鸟粪弄脏，为什么这栋大厦有那么多鸟粪?因为大厦周围聚了特别多的燕子，为什么燕子专喜欢聚在这里?因为建筑物上有燕子最喜欢吃的蜘蛛，为什么这里的蜘蛛多?因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫，为什么这里飞虫多?因为飞虫在这里繁殖的特别快，为什么?因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖，为什么?尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床。解决问题的结论是：关上窗帘。后来，每当我们分析问题原因寻找解决办法时，总是互相提醒：“真的能关上窗帘了吗?”找不到问题的根源，就会天天重复冲洗表面，直到可能出现大的裂纹，大厦斑驳、剥落，甚至坍塌。两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命，远期目标，近期目标，部门指标；财年1999下半年6个月内的5个关键领域(代号“5KRA”)和各领域要产生的营销结果；战略，策略，实施计划，资源配备。莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇文章，是预备6个月后财年结束时要向全体员工发表的对今后6个月里我们要完成的事的总结。文章共4段：开头，业绩总结(分2段，围绕5KRA)和结尾。分成4组，各写一段，同时在15分钟内完成!我们已经习惯莫师傅的各种指令，但这个是太离谱了!莫师傅坚决不让步，说：“如果真的如你们所说，每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务，你们就可以做到!我教练过好多团队，真正好的团队什么都可以做到，别说合作一篇文章了!”威逼利诱之下我们还是做了。 团队的集合 莫师傅把各组作业收齐，15分钟竟然有了将近2000字的文章!每组的代表依次高声朗读，读的人激动，听的人也激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真是一篇绝妙文章。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，其中跃动的激情又是团队的集合。我们意识到我们可以做多么“不可能”的事，文章描述的6个月后的业绩令人激动，我们充满实现业绩创造奇迹的冲动!我们可以是多么“棒”的团队!而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。我感谢莫师傅超额完成我的期望，他说要告诉我个秘密，不过我得保证听完后不能克扣他的饷银，我答应了，他说：“其实，所有的事都是你们自己做出来的!”两天的训练，把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管粗糙，但毕竟是金子了。 案例评析在实际中塑造工作团队，往往需要像微软公司这样的专门训练。从以上案例中，我们可以总结出如下几个要点：首先，有效的工作团队要具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为之贡献力量。高绩效团队的成员通常会用大量时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队全体成员所接受，就能起到指引团队工作方向的作用。同时，成功的团队会把共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。\n目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需有领导和机构来提供具体行动方向和方式，决定诸如怎样安排工作日程、需开发什么技能、如何解决冲突以及如何作出和修正决策等问题，确定各成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平等等。这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演上述不同角色自己来做。其次，工作团队存在的一个主要问题是“搭便车效应”。在团队中，由于个人贡献往往无法直接衡量，个人可能会隐身于群体中，在集体努力和绩效的基础上成为惰化的一员。因此，只有团队的协同整合效应明显大于搭便车效应，工作团队才是有效率的。这就涉及个人及团队绩效考评问题。因此，高绩效团队必须通过恰当的绩效考评奖励系统，包括团队奖金、利润分享、股票期权等团队奖励，行为规范约束，以及竞价选任、工作轮换、竞争机制及相互评判等制度安排，使其成员在集体层次和个人层次上都为团队的目的、目标和行动方式承担责任，来最大限度发挥互补性、专业化、信息共享及相互学习等正面效应，同时最大限度地消除职责权益不清造成的搭便车倾向。其三，培养团队信任感是提高工作团队绩效的又一个重要方面。高绩效团队的一个共同特点，就是团队成员之间相互高度信任，彼此相信和认可各自的人格正直、个性特点及工作能力。在工作团队中，这种信任往往《艮脆弱，一旦被破坏彳R难再建，且有正负强化效应，须成员长期一贯地以各自的正直、能力、开放、忠实去培养，并小心谨慎地加以维持才能达成。值得注意的是，企业管理者对团队领导信任关系是团队成员之间形成相互信任关系的前提，管理者培养团队对其信任感需注意：表明你既是在为自己又是在为别人的利益而工作；成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队；开诚布公说出你的感觉，让人们充分了解信息；决策或行动客观公平；表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的；保守秘密；表现出你的领导才能。 \n   《会计学》案例\n案例1如何使用会计信息科大讯飞是专门从事中文语音及语言技术的开发应用、系统集成、硬件产品生产、销售并提供全程技术支持和售后服务的高新技术企业，是科技部批准的全国唯一的国家863计划语音成果产业化基地，也是火炬计划国家级骨干软件企业。此外，公司还一直是中文语音压缩编码技术国家九五重点攻关项目（HPC）唯一指定核心技术提供单位、国家863唯一指定语音识别技术测评单位及国家863唯一指定标准汉语语音识别数据库提供单位。经过几年来的运作，1999年6月成立时资本只有300万元人民币的科大讯飞公司，经过等知名公司注资入股，公司实力迅速增强。公司产品占有我国语音合成技术市场90%的份额，成为国内IT行业一颗迅速崛起的新星。如果你是联想、火炬或英特尔公司的决策集体的一位成员，在做此类决策时，你需要了解哪些信息?你如何判断科大讯飞公司的投资价值？\n案例2会计信息的产生华东公司精简机构。对于职员张山来说有三条路可供他选择：（1）继续在原单位供职，年收入12000元。（2）下岗，收入打对折，但某快餐厅愿以每月600元的工资待遇请他帮佣。（3）辞职，搞个体经营。结果他决定自己投资20000元，开办一家酒吧。下面是该酒吧开业一个月的经营情况：1预付半年房租3000元。2购入各种饮料6000元，本月份耗用其中的2/3。3支付雇员工资1500元。4支付水电费500元。5获取营业收入10000元。l试评述张山的选择是否正确，为什么？（来源：上海财经大学出版社会计学案例）年收入11200026000＋7200＝132003120000－6000－48000－18000－6000＝320004\n案例3企业资金的重要性新疆屯河  （600737）公告称,公司第四大股东---新疆德隆有限责任公司于2004年4月5日将其持有的公司全部法人股,质押给中国银行新疆维吾尔自治区分行,质押期限自2004年4月5日起至2006年4月5日。这已经是近期德隆第四次质押德隆系股权。至此,德隆质押德隆系股票总计24018万股。近期以来,关于资金链紧张的消息一直围绕着新疆德隆,而德隆一再质押德隆系股票的举动也为市场人士所关注。除了股票质押外,德隆系担保资金也数额巨大。　　2004年3月19日,合金投资的担保公告显示,合金投资实际发生担保数额累计为6.3805亿元,占公司净资产的135.15%。2003年12月9日,湘火炬公告称,公司累计提供担保总额人民币21.3344亿元,公司累计提供担保总额占去年经审计的净资产的202.92%。两家公司的担保额已经大大超过了中国证监会上市公司对外担保总额不得超过最近一个会计年度合并会计报表净资产的50%的规定。而新疆屯河2003年12月19日公告称,对外担保也累计达到2.6707亿元。实际上自2001年起，德隆已无法借所控制的上市公司融资了，德隆要扩张惟有扩大债务，对德隆来说，这条路最终通向控制金融机构。2002年开始，在控制多家信托、证券公司后，德隆将触角伸向了商业银行，这引起了监管者的高度关注。德隆参股或控股了六七家城市商业银行，许多城市商业银行的资产质量并不好，但德隆并不挑剔。事实上，德隆以各种项目及关联公司之名，从城市商业银行套取资金。2003年上半年，德隆从西南某商业银行贷走2.5亿多元。其后银监会发现某城商行向德隆的贷款竟达40亿元！据监管部门自2002年末以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200亿元～300亿元。如果加上委托理财、证券公司三方委托贷款等，德隆占压的银行资金高达四五百亿元！ 思考：1、企业的资金来源有哪几种？2、担保是不是企业的一项负债？3、负债是如何影响企业经营活动的？\n案例4资本资产结构讨论题有两家企业甲和乙需要一台价值2000元的设备。有两种方案可以选择：借钱购买或者是租赁。若甲企业借钱购买该设备，乙企业租赁此设备（经营租赁）。有关资产增加前和增加后两家企业的资产负债表如下所示：增加前企业甲和企业乙的资产负债表（单位：万元）流动资产1000流动负债1000固定资产1000股东权益1000总资产2000负债及股东权益2000甲企业资产负债表（单位：万元）乙企业资产负债表（单位：万元）流动资产1000流动负债3000流动资产1000流动负债1000固定资产3000股东权益1000固定资产1000股东权益1000总资产4000负债及股东权益4000总资产2000负债及股东权益2000请问增加资产前后甲企业和乙企业的资产负债率有何变化，增加资产后两家企业面临的财务风险是否相似？\n案例5利润分配国外的一家牛奶公司与中国企业合资生产一种市场上很有潜力的奶产品。中方提出要占股份51%，外方占49%，外方没有异议，但提出要由外方经营。经营的第一年，企业投入大量资金开拓市场，年底出现亏损，亏损由双方承担。中方由于拿不出钱来，只得把一部分股份让给外方，连续三年如此。到第四年，企业开始盈利，但是中方的股份已经下降到15%。这样企业前三年亏损时，中方按高比例承担，而当盈利时，却按低比例分成。\n案例6成本的重要性2002年下半年，联想公司成为亚洲PC机销售第一名。联想公司取得出色的销售业绩，原因何在？联想原总裁柳传志曾说：“降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。”联想在采购上，并不追求每时每刻的压价，而是保证长期的成本较低。联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立的不仅是买卖关系，还是技术与产品合作关系，推动管理层的相互学习和交流。在企业内部，联想培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。联想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。1994年，联想微机事业部成立，将电脑的研发、生产、销售集中到一个部门去操作。原来涉及到微机业务的20多个部门300多人被简化设置为6个大部。1995年，联想设立了商务部以及物控部，加强从采购生产、接受订单到发货的整个物流的全面控制过程，从而使之运作更加高效。　　1996年，联想把销售部和市场部合并为统一的市场部。到1998年，联想又根据市场细分趋势，把业务分得更加精细。公司被调整为四个利润中心、两个成本中心和一个费用中心。它们分别独立核算、互为客户，形成成本运作。　　这一切的结构调整都是为了更加清楚地突出顾客的价值，优化公司的成本结构，使联想更好、更优地回应市场。 案例分析：联想降低成本主要基于以下三点1、原料采购过程：建立战略伙伴关系，保证长期的低成本2、培养员工的成本管理意识：从尽可能多的方面降低成本及企业的费用3、组织结构调整：公司成本结构得到优化\n案例7企业如何利用掉期注册会计师李文对×公司2000年度的销售收入进行分析性复核时发现本年度的销售收入比上年明显减少，对照在前期调查了解到×公司本年度生产销售情况是历史上最好的实际情况，李文感到销售收入的真实性值得怀疑，于是，抽查了9月份、12月份相关的会计凭证，发现其原始凭证中有销货发票的记账联，而记账凭证中反映的是“应付账款”，共计120万元。李文针对这种情况，询问了有关的当事人，并向应付账款的对方企业函证，结果发现A公司是将企业正常的销售收入反映在“应付账款”中，作为其他企业的暂存款处理。 问题：1.该企业这么做，对自身有什么好处？2.请思考，企业减少收入的途径还有哪些？ \n   《管理信息系统》案例\n案例1安徽技术师范学院校园网方案建设背景随着我国教育事业的发展，高等教育体制的改革，高校的发展必然是优胜劣汰。要想在激烈的竞争中立于不败之地，高校必须采用先进的技术和手段，全面提高教学、管理和科研水平，满足时代的要求。而建设学校校园计算机网络对提高学校的教学水平、加强素质教育、改变办学机制、扩大对外交流等具有巨大的推动作用。八十年代以来，世界上几乎所有发达国家都已相继建成了国家级的教育和科研计算机网络，并相互连接，形成了覆盖全球的国际互联网络Internet。这种全球性的计算机网络突破了地理位置的束缚，为教师、学生及科研人员提供了一个全新的网络环境，从根本上改变并促进了全球性的信息交流、资源共享、科学计算与研究合作。计算机信息网络已成为进一步促进教育和科研事业快速发展的最重要的基础设施之一。近几年来，一些发达国家为进一步保持其在经济和技术领域的领先地位，从提高综合国力的战略目标出发，相继提出了建设国家信息基础设施，即通常所说的信息高速公路计划，并正加紧付诸实施。面对信息时代的挑战，我国在大力发展电信基础设施的同时，也开展了计算机网络的建设和应用。中国教育和科研计算机网络(CERN)于1994年11月由国家计委正式批复实施，由原国家教委牵头负责实施，于1995年底建成运行，目前正进行二期工程建设。CERN主干网采用二级体系结构，一级结点设在清华大学，二级结点设在上海交大、东南大学等十所高校。江苏、安徽、山东三省组成华东(北)地区，中心设在东南大学，这三省的高校的校园网都需通过东南大学的结点连入CERN。我省根据国家信息化建设的有关精神，省教委于1996年9月决定正式启动安徽省教育与科研网的主干网工程的建设，同时成立安徽省教育与科研网网络中心，网络中心设在中国科大。目前，CERN上联网的高校将近800所高校，许多高校正紧锣密鼓地进行校园网的规划和建设。安徽技术师范学院有关领导正是从学校的战略发展角度出发，在资金比较紧张的情况下，筹建校园网的建设是十分正确而又必要的。网络需求分析1.网络应用分析根据与安徽技术师范学院领导、有关技术人员的交流情况和我们对校园网的理解，安徽技术师范学院校园网应用需求可归结为以下几个方面：(1)(1) 信息的共享。包括教学、科研、教师、学生等信息的处理和共享。(2)(2) 教学管理、图书管理、人事管理、学籍管理等管理系统的应用。(3)(3) 办公自动化。(4)(4) 多媒体教学、远程教学。(5)(5) VOD视频点播系统。(6)(6) Intranet技术应用。2．校园网主干和信息点需求及分布拟建的安徽技术师范学院校园网主要涉及四幢建筑物：教学主楼、行政办公楼、图书馆楼和即将修建的实验主楼。这四幢建筑物之间拟通过光缆连接。校园网络中心拟设在行政办公楼。教学主楼：计算机中心的局域网，其它信息点3个行政办公楼：20个图书馆楼：暂不考虑内部信息点实验楼：暂不考虑内部信息点3.网络流量分析目前安徽技术师范学院目前有3000多名学生，计划发展到5000-6000人，并有多个计算机局域网，初步估计上网高峰时约有200～400台计算机需同时上校园网。另外，考虑到多媒体技术的应用，如远程教学、视频点播等，网络上需实施传送大量的图形图像信息，所以设计计算机网络系统应充分考虑每个用户的带宽和系统的响应时间。其计算机网络的建设应达到：网络传输速度高，不能有信息传输瓶颈，信息处理效率高，系统响应时间短，每个用户都有较高的带宽。 \n建网目标、原则和策略路线安徽技术师范学院校园网的建设既要考虑到学校的实际情况，又要跟上国内外计算机网络技术和网络应用的发展趋势，建设一个实用、先进、升级方便、扩充性好、投资强度合理、和国内外网络互联的、能长期稳定运行的校园网络，为学校的教学、科研和办公管理自动化提供一个高性能的网络环境。1．建网目标根据网络应用需求分析，安徽技术师范学院校园网建设应具体达到如下目标：1)可靠性高当网络服务和管理信息系统正常运行了，成为安徽技术师范学院各级人员工作生活的一部分时，其计算机网络必须具有高度的可靠性,才能保证系统的不间断运行。2)传输速度快当管理信息系统运行投运时，网络中每时每刻都有大量的信息传递，计算机网络必须具有高速度才能保证系统的响应时间和运行效率。建立一个1000M的网络,至少在5年保持网络技术的先进性。3)资源共享范围大通过计算机网络，能实现安徽技术师范学院各部门资源在全院范围内的共享。4)异型机互联能将不同的计算机系统联网，支持多种网络协议和服务。5)可扩充性好从物理配置连线到网络的协议转换以及不同的网络设备都能达到很好的扩充。6)网络管理完备能实现对整个网络运行状态和故障状态进行监视、诊断、隔离和管理。2.设计原则为了达到上述的目标，在网络规划建设时应遵循如下几个原则：1)1)满足目前及今后一段时间内的需求。2)2)有清晰、合理的层次结构，便于维护。3)3)采用先进、成熟的技术，降低系统风险。4)4)网络信息流量合理，不产生瓶颈。5)5)保证系统的开放性，能够和其它网络互联。6)6)有较好的扩展性，便于将来升级。3．策略路线校园网建设是一项技术含量较高的复杂的系统工程，涉及到全校方方面面，在网络建设和运行管理中应采取一定的策略和路线，以保证网络建设的顺利进行。1)1)项目管理按照CERNET的管理模式，校园网建设应成立一个领导小组(或校园网管理委员会)和一个技术或课题小组(或校园网专家委员会)。领导小组负责协调项目实施和建成运行期间遇到的问题和有关部门之间的关系，负责领导、监督校园网的建设和运行，负责网络建设资金的筹集，确定使用原则，对建设和运行中的重大问题作出决策。课题小组负责网络实施、运行、维护、应用中有关的技术问题。2)2)统一规划，分步实施真正建立一个实用、高校、覆盖全校范围的计算机网络，并提供完善的网络服务，不是一朝一夕就可以完成的，涉及大量人力、物力的投入，必须分步实施，但要考虑长远发展，进行统一规划和设计，这样网络建设才能有条不紊地进行。3)3)强调网络应用和服务建网的目的是为全校师生提供可靠实用的网络环境，加强校际间和校园内部用户的合作和资源共享，因此网络应边建设边应用，通过应用来促进校园网建设。 计算机网络设计安徽技术师范学院计算机网络设计包括四个方面：安徽技术师范学院主干网络，各楼的局域网、与CERNET的连接方式及远程用户通讯方式、网络管理。安徽技术师范学院主干网设计\n计算机网络的设计主要从网络的拓扑结构、传输介质和MAC(介质访问控制)协议三个方面进行设计优化，这三个方面相互柔和，构成不同应用规范和功能的标准网络体系结构。目前，比较典型规范的计算机局域网标准有：FDDI、快速以太网/千兆以太网、ATM等。(1)(1) FDDI网FDDI是使用令牌环方式来仲裁网络节点对介质的访问的光纤分布式接口，基于FDDI光纤分布式接口协议建立起来的局域网称之为FDDI网，FDDI网可以说式高速局域网的先驱，它是以光纤作为传输介质的，适应的网络范围，从几公里至上百公里。目前，FDDI网作为一种完全标准化，非常成熟的技术，以传输速度快、传输距离远，可靠性高，互操作能力强等优点，使其在许多主要领域中获得了广泛的应用。结合安徽技术师范学院的地理环境及网络应用站点的分布，若设计成FDDI网方案，可有如图一所示的方案选择。服务器工作站办公楼图一FDDI方案图书馆网络中心FDDIRouter实验楼教学楼 从图一中可知，该方案将所有的楼群都作为网络主干节点，用光纤构成覆盖全院的FDDI光纤环网，每个楼内的信息点都通过自身的节点连接FDDI网主干。这种方案应当说是规模雄伟，但投资额度较大。FDDI采用双环半双工作，具有较好的网络自愈功能，可靠性很高，针对安徽技术师范学院，一旦其管理信息系统全部应用，全院的信息交互是十分频繁，网络任一部分的故障将给医务人员带来很多麻烦，所以可考虑采用FDDI网方案。并且FDDI的MAC协议是以IEEE802.5为基础发展起来，称为计时令牌协议，具有较好的系统响应效率。但FDDI网这种计时令牌协议不适宜多媒体技术的应用。目前国际上制定了针对FDDI网传输多媒体信息的FDDI-2协议，但支持FDDI-2协议的网络产品还十分昂贵的，且通用性不好。所以采用FDDI网络方案时,要充分考虑多媒体应用所带来的升级问题。(2)(2) 高速以太网目前有两种截然不同的高速以太网标准：100BASET和100BASE-VG。100BASE-VG是IBM、AT&T、HP公司提出的一种协议标准，其MAC协议是一种新的需求优先协议，是以太网的一种变形，但它可以处理以太网的数据帧，所以其应用范围较大，在网络负荷重载时时延性较好。该网络也适用于多媒体应用。但该网络采用四重线信令方案，需用四对线，并且该网络的产品在我国并不是十分丰富，且价格较高。\n100BASE-T是3COM、Intel和DEC公司支持的协议，是在现行以太网IEEE802.3标准基础上的一种功能和介质上的扩充，其MAC协议也是采用以太网的CSMA/CD协议其传输速度可达100Mbps。100BASE-T根据介质不同又分100BASE-T4、100BASE-TX、100BASE-FX、100BASE-T4支持3、4、5类双绞线，100BASE-TX仅支持5类双绞线，100BASE-FX支持光缆。100BASE-T因其对总线的访问仍使用CSMA/CD协议，因此原有以太网的系统软件和应用软件都仍可使用，网络拓扑结构与原有以太网结构相同，使升级费用与风险降至最低。目前千兆快速以太网已经出台，市场上也有产品可见，今后向千兆以太网的升级也是十分方便。对于安徽技术师范学院的网络应用环境，若采用高速以太网方案，也可采用如图二所示的方案。 图书馆楼主交换机教学楼行政楼实验楼网络中心图二高速以太网方案  图二所示的高速以太网方案是将所有的楼群都作为一个相对独立的节点，通过集线器、光纤连接到网络中心，这种方案我们称之为100BASE-T集中管理方案。这种方案在网络中心设置一个支持多种介质的高档交换机，该交换机通过光纤连接至各楼信息汇接点外，并连接全医院内部所有的共享的各种服务器，这样全院各信息点都可通过高速主干来访问服务器。这种方案的最大优点是管理集中，维护方便，升级到ATM容易，易与现有的10Mbpms以太网无缝集成，因此可采用100BASE-T和10BASE-T两种网络方案混合，并且造价较低，市场产品丰富。这种方案也是我们在总体方案种所推荐的方案。采用高速以太网方案，由于其采用CSMA/CD的协议，使其存在着固有的弱点，即当网络用户很大时，网络的吞吐量急剧下降，系统的传输效率变得很低。对这个问题的解决办法是采用交换式集线器，可保证每个用户的带宽。(3)(3) ATM网ATM又称异步传输模式，是一种不同于目前时分交换的新的信息传递模式，它是采用一种固定长度（53个字节）的短分组时分复用和交换技术，它被认定是21世纪局域网和光纤网的传输技术。采用ATM技术的网络称之为ATM网，ATM网具有较好的网络时延，可以提供很高的带宽，能够处理语音等实时多媒体业务。随着ATM技术的不断发展与成熟，人们在设计局域网或广域网时也在考虑采用ATM技术，ATM技术可以获得很高的带宽，可以在局域网上实现虚拟局域网，也可以与未来的广域网实现无缝连接，这是由于ATM已被ISDN所采用，所以ATM技术发展很快，目前市场上有25Mbps、51.8Mbps、155Mbps、的ATM局域网产品，对于安徽技术师范学院若采用ATM网络方案，只需将高速以太网方案中的交换机改造为支持ATM协议的交换机和并选择相应的ATM模块即可，其网络拓扑结构不变。目前，虽然有多种\nATM技术标准规范，但随着B-ISDN的发展，ATM技术将会有很大的变化，并且支持ATM的网络产品价格昂贵，所以我们认为对于安徽技术师范学院采用ATM网络方案有点冒进。但在网络方案的设计应考虑向ATM网升级问题。对于前面FDDI和100BASE-T方案都是可以升级为ATM网，特别对于100BASE-T升级到ATM更加容易。通过以上分析，计划采用第二种高速以太网方案作为安徽技术师范学院计算机网络的设计实施方案。  2、各楼内局域网或网段的设计各楼内局域网或网段的设计主要包括拓扑结构和布线方案设计。拓扑结构设计决定各楼内局域网或网段连接主干网的方式，布线方案决定各楼局域网的物理走线方式和原则。图五局域网或网段拓扑结构共享或交换HUB光纤Transceiver 局域网的拓扑结构设计如图五所示：从图五中可知，每栋楼的信息点都汇接到一处，通过共享或交换HUB和Transceiver(光电转换器)连接上主干光纤。此处可选用带光纤接口的HUB，这时就不需要Transceiver。局域网的布线采用PDS(结构化综合布线)方案，其原理如图六所示：\n第一层第二层第三层第n层第n+1层第n+2层配线架五类双绞线信息插座图六局域网或网段的PDS方案 从图六可知，其综合布线方案可采用每三层作为一个管理区，这样符合规范，减少配线管理系统，又可统筹三层，可防止某层的信息点突发增长。但当楼层较少或某层信息点较少时，可灵活将多层作为一个配线管理区。省医各楼综合布线系统采用五类双绞线、五类信息插座、大对数电缆和配线架来构造。目前网络布线产品众多，不再多加阐述。 3.与CERNET接口及远程用户接口设计(1)与CERNET连接接口设计目前，校园网与CERNET二级或三级结点连接的方式有以下几种:··     租用电信网X.25专线入网··     租用电信网DDN专线入网··     通过拨号入网方式一般普通用户或信息交换量不大的部门可采用这种方式入网。对于后两种方式在计算中心只要设置一台通信路由器即可。(2)安徽技术师范学院远程用户接口考虑到应用Intranet模式,设置一台对外的通信路由器,连入Internet,该路由器运行一些安全保护软件,外部用户只能进行有限权力的访问。对内/对外通信路由器建议采用CISCO2600系列路由器。 4.网络管理及安全设计对于大型计算机网络,随着应用的深入,网络管理和维护会变得越来越复杂。网络管理软件的选择和配置也是网络设计的一个重要组成部分。网络管理软件作为一种网络管理工具，一般具有以下的功能：(1)自动发现网络拓扑结构和网络配置(2)智能监控,进行相应的处理和告警\n(3)多厂商集成(4)用户接口友好目前网络管理软件很多,著名的有HP公司的OpenView，3COM公司的ISOView，Sunsoft公司的SunnetManager，Microsoft公司的SystemManagemantServer，Cisco公司的CiscoWorks等,这些网管软件都有其优缺点。Cisco公司的CiscoWorks是一种较好的性能价格比的基于开放式管理平台的网管软件,目前其用户占有率较高,对安徽技术师范学院建议使用CiscoWorks网管软件。网络安全性设计是一个十分重要的问题。网络安全考虑有以下几个方面：(1)(1).利用操作系统来实施安全控制。例如WindowsNT是通过域来实现其安全性和集成化管理。(2)(2).利用数据库管理系统实施存取控制数据库管理系统都有对数据库文件进行授权存取和修改，限制非法用户对数据库作任何操作。(3)(3).加密数据加密是保护数据免遭攻击、破坏的一个主要方法，它不但可用于维护数据的隐秘性，而且也可用于作数据完整性保护以及各种其它安全防护工作。(4)(4).“防火墙”软件对于连入Internet的企业内部网，可通过不同级别的“防火墙”软件实现内部网与外部的隔离保护。(5)(5).“防病毒”软件对于计算机病毒尤其要引起充分的重视，网络病毒对于网络系统的破坏力较大，产生的后果有时十分严重，并且难以追查责任。所以对于计算机病毒的防制不但要在系统中加载“防病毒”软件以及时发现病毒，而且要从管理制度上对病毒源进行防范。目前，网络“防病毒”软件主要有：美国TREND公司的TrendServerProtect，美国McAfee公司的NetShield，国内瑞星公司的瑞星，金辰公司的KILL等。这些“防病毒”软件都有不同平台的版本，都各具特色。对于安徽技术师范学院，建议采用美国TREND公司的TrendServerProtect产品。 网络关键设备选型及技术参数将安徽技术师范学院的计算机网络设计成基于Intranet应用模式的1000M高速光纤网，其网络设备的选型对系统的速度、升级、可靠性等有着重要的意义。网络设备选型一般遵循如下原则：·可靠性高。·可扩展性、可升级性好。·性能价格比高。·生产厂商实力雄厚，售后服务良好。下面对主干交换机、二级交换机/集线器、数据库服务器以及光缆进行探讨。(一)(一)主干快速交换机选型目前市场上快速交换机的产品很多，其性能都有自己的特色，下面只介绍两个生产交换机的专业公司的产品，一个是Cisco公司的Catalyst系列交换机，另一个是3com公司的CoreBuilder系列交换机。1.Catalyst系列交换机Cisco公司是生产路由器、交换机、集线器等网络产品的专业公司之一，在计算机网络界有着较高的声望，特别是其路由器产品占有较大的市场份额，其Catalyst系列交换机适用于不同规模企业的计算机组网，Catalyst系列交换机具有很高的可靠性，可根据需要灵活配置，下面重点介绍一下Catalyst5000、Catalyst2800两种产品的性能。(1)(1).Catalyst5000Catalyst5000交换机是一个集成的交换硬件结构，支持交换的10Mbps以太网和100Mbps快速以太网，可通过快速以太网、FDDI和ATM连接主干网。它有5个槽位，第一槽用于SupervisorEngine模块，该模块提供第二层交换和本地及远程的网络管理，模块有双端口，全双工快速以太网接口。其余的4个槽位可以用来组合配置任何交换模块，其模块情况如下：\n交换模块模块接口数量Switched10BaseTEthernet24Switched10BaseFLEthernet12Switch100BaseTXEthernet12Switch100BaseFXEthernet12SwitchedFDDI/CDDIDAS1其主要特点有：··高度可靠性采用可带电拔插的电源和模块，且不必重新置位。··采用ASIC技术提供了有效成本，高性能的交换能力。··高灵活性提供了交换接口模块阵列，可方便地扩展。··优良的体系结构支持10BASE、100BASE-TX、FDDI和ATM,提供交换式令牌环和第三层交换，内部交换背板提供1.2Gbps带宽，吞吐量达每秒1百万个包，背板支持了3种优先级的队列，可在交换接口上配置较高或较底的优先级，顺应于突发性大数据流量。··管理功能强在桥接表中可维持多达16000个活动MAC地址，监视系统状态，提供流量管理的手段和RMON，支持1024个虚拟局域网。 (2)Catalyst2800Catalyst3200交换机是可堆叠的，可延伸且性能较好的交换机，支持100Base-TX、100Base-FX、100VGAnylan_Tx、10Base-T、10Base_FL、FDDI和ATM等网络协议，还可使用易于安装的新型WAN访问模块提供WAN连接。其有7个模块槽，可用于放置10Base-T，10Base-FL，100Base-TX，100VG，100Base-FL，FDDI，ATM等访问模块。其模块情况如下：交换模块模块接口数量Switched10BaseTEthernet4Switched10BaseFLEthernet4Switch100BaseTXEthernet2Switch100BaseFLEthernet2SwitchedFDDI/CDDIDAS1其主要特点有：··灵活性有七个模块槽，可灵活配置不同模块。另外，Catalyst3200还有Flexslot，可与3011WAN模块配置各使用实现路由器卡的功能。··可扩充性可级连堆叠配置实现更大范围的联网··高性能可使用“直通式”交换模式实现线连功能和低延迟。··VLAN提供内交换和互交换虚拟LAN支持。··网管支持SNMP，RMON，SPAN和流量管理等。2.CoreBuilder系列交换机CoreBuilder系列交换机是3COM公司高档交换机产品。3COM也是生产桥、路由器等网络产品的专业公司，具有雄厚的实力，其产品在我国得到较广泛的应用。下面介绍一下CoreBuilder5000和CoreBuilder2500交换机性能。(1)(1)CoreBuilder5000CoreBuilder5000交换机是一个具有高可靠性，灵活性，可管理的智能交换平台，可根据需要灵活、经济地配置，支持以太网，快速以太网，FDDI，TokenRing和ATM等。CoreBuilder5000交换机有7，10，17槽三种类型，每个槽支持的模块如下：10BASE_T24口100BASE_TX12口100BASE_TX7口\n100BASE_FX/TX5个FX2个TX100BASE_FX4100BASE_TX4FDDI2(DAS/SAS)CoreBuilder5000的主要特点有：·容错功能强，可加载N+1个共享供电，错误容错，控制模块，冗余链接等。·柔性体系结构·智能目录管理，使你从网络任何地方存取信息，智能电源管理。·系统支持达到256个VLAN，集成PACE技术等。(2)CoreBuilder2500CoreBuilder2500交换机是一个性能/价格比较好的功能化的交换机，可支持FDDI、快速以太网、ATM,在功能迁移、带宽管理、分布式交换管理等方面提供较强的性能，内置3COM公司的直通式智能交换机制(ISE)ASIC+RISC处理器，提供高性能的交换能力。它有两个以太网槽和两个高速交换槽，可插入的模块：10BASE-TRJ45Ethernet810BASE-FLEthernet8100BASE-TXEthernet1100BASE-FXSC1FDDIOneDAS1ATMOC-3C155Mbps1其主要特点有：··领先ISE芯片技术得到完成线速直通，使用弹性包缓冲来减少包发送损失。··高性能交换技术包括自动发送，基于策略虚拟LAN，用户定义的包过滤等。··提供自动的IP多路发送的透明控制。··允许任意类型的以太网介质、FDDI、100BASE-TX、100BASE-FX或ATM的连接。··具有很强的目录管理工具，包括集成的RMON等。这几种交换机性能比较：通过以上的介绍，主干交换机可根据不同方案、不同的性能价格比选用上述Cisco公司的交换机或选用3COM的公司的交换机。  名称Catalyst5000Catalyst3200CoreBuilder5000CoreBuilder2500体系结构模块化结构有5个槽模块化结构有7个槽模块化结构有7,10,17槽三种模块化，有2个以太网槽，2个快速网槽交换技术采用ASIC技术，适应于突发性大数量环境提供“直通式”交换模式ISE芯片技术ISE芯片技术电源备份支持双电源备份，可带电拨插双电源，可带电拨插提供N+1共享电源冗余连接提供备用电源模块虚拟网络支持多达1024个VLAN支持64个VLAN支持256个VLAN集成PACE技术提供AutoCastVLANS 支持介质Switch10BASET100BASE-TX10BASE-FLFDDI/CDDIATM10BASET/FL100BASE-TX100BASE-FXFDDIATMSwitch10BASET100BASE-TX10BASE-FLFDDI/CDDIATM10BASET100BASE-TX100BASE-FXFDDIATM管理能力支持支持SNMP,\nRMON,提供流量管理，系统状态监视RMON等智能目录管理，支持分布管理，RMON提供自管理工具，集成RMON等价格很高适中高适中（二）二级交换机/HUB的选型二级交换机/集线器可根据主干交换机选型选择同一家产品，使系统之间的集成、维护更方便。对于Cisco和3COM的档次较次的交换机或高档HUB产品很多，对于Cisco公司的交换机可选用Catalyst1900交换，对于3COM公司的交换机可选用SuperstackIIHUB。（三）数据服务器、WWW服务器选型数据库服务器是系统信息处理的核心，数据库服务器的性能对系统的处理速度和效率等性能具有重大的影响。对于安徽技术师范学院管理信息系统，采用MicrosoftSQLSever大型数据库，系统有多达200多个用户同时进行访问操作，其数据库服务器应配置高档专用微机服务器或采用小型机。目前，支持WINDOWSNT操作系统的小型机还较少并不太成熟，所以安徽技术师范学院管理信息系统采用高档专用微机服务器。高档专用微机服务器比较好的品牌有IBM,HP和COMPAQ等，这些品牌的服务器的性能价格比较好，可任选一种，根据前面的网络需求分析，数据库服务器的基本性能和配置应达到以下要求：1.1. 可配置多CPU，每个CPU都备有高速缓存。2.2. 具有128M～2.0GB的内存配置能力。3.3. 可配备SCSI磁盘控制器或磁盘阵列适配卡，可连接大容量高性能的磁盘或磁盘阵列。4.4. 具有冗余电源等。Web服务器是Intranet应用的标志,在该服务器上运行许多基于Internet技术的系统软件。Web服务器必须选用高性能、高可靠性的工作站或专用微机服务器，可选用HP工作站,SUN工作站或Compaq专用服务器。网管站可选用高性能的微机作网管站，拟选用Compaq586 （四）光缆光缆选用绞合型非金属的防雷电和防鼠咬的包装，62.5/125μm多模光纤。光纤单根外径：不大于2.5cm抗拉力：100～150kg。一般带宽：≥500mHZ损耗：≤3db/km允许弯曲半径：10～15倍光纤外径光纤口：ST头损耗＜0.5db，ST、FDDI耦合器＜0.3db融点损耗：＜0.1db网络实施组织和建议1、实施计划(1)(1)网络方案的论证确定网络实施的逻辑方案和设备选型。(2)(2)现场勘察确定线缆要求和施工说明书。(3)布线物理设计(4)(4)物理线路施工，包括光纤端接处理(5)(5)物理线路测试(6)(6)网络附件安装(7)(7)主要网络设备的安装和配置(8)(8)网络功能测试(9)验收和文档资料 2、实施建议\n(1)光纤主干网实施应一次性全部到位。光纤施工设计施工进场费，一次性建设费用较经济，这样要求确定各楼的光纤接入点。(2)各楼内的综合布线可分布实施。(3)网络中心的服务器选配也可分布到位。 投资预算由于网络方案、设备选型和配置十分灵活，性能和价格也较悬殊，经与院领导和有关部门协商,为保证网络的技术先进性、考虑未来5年左右的发展，按主干1000M的带宽、Cisco产品进行预算。一、一、     布线工程费用预算   序号项目规格数量单价金额1四芯多模光纤Lucent62.5/125um700m35245002光纤尾纤ST-ST8m24根850204003光缆终端盒12芯以下4个95038004AT&T双绞线超五类屏蔽双绞线2箱170034005AT&T双绞线超五类非屏蔽15箱780117006配线架超五类24端口3个180054007机柜19’’2m标准机柜1个48004800  19’’1.5m标准机柜3个280028008单孔信息插座AT&T五类模块30个6018009RJ45水晶头 200个240010电工管DG20700M3210011走线糟、钢绞线等辅材   3000 材料合计   8410012光纤熔接和施工费土建工程由甲方负责  2200013楼内PDS布线20点  1000014系统安装测试调试集成费   10000 总计   126100二、设备投资预算千兆以太网主干:以CISCO产品预算序号产品名称规格数量单价金额1Catalyst4006主交换机   1.1WS-C4006-S2机槽(6slot)1$17933$179331.2WS-4232-L332+210/100/10001$22493$224931.3WS-G54841000BASE-SXGBIC2$750$15002Catalyst3524二级交换机   2.1WSC3524-XL-ENCat3524Edition3$4493$134792.2WS-G54841000BASE-SXGBIC4$750$30003CISCO路由器CISCO2610+AM8A/S1$6000$6000\n4三年质保总价的9%  $5796 合计折扣50%汇率1:11  ￥3861055HP专用服务器LH3000D8236APIII600512M9.1G*51￥87000870006联想万全专用服务器2200CPIII650128M18G/NIC2￥22000440007网卡千兆以太网卡35100153008MODEMPOOLJS-16RM8路117000170009网管(工作)站联想微机290001800010APCUPS5KVMATRIX8小时在线1460004600011激光打印机联想2312P13400340012扫描仪EpsonPerfection1200u132503250 总计   620055 三、软件费用预算序号项目说明数量单价金额1网络操作系统WindowsNT4.01套17000170002代理软件ProxyServer  98003网管软件CiscoWorks3.0forSNMPConWindowsNT1套27000270004防病毒软件TrendServerProtectforNTV4.01套550055005校园网站软件开发 1套30000300006方案设计费  2000020000 合计   109300四、通信费用序号项目说明数量单价金额1DDN专线    1.1专用MODEMDDN专线配对使用2  1.2通信月租费交一年12  1.3CERN月租费交一年12  根据实际发生情况由学校与电信等部门结算. 五、总预算序号项目说明金额 1布线总计必选1261001261002软件合计必选893001093003网络设备1000MCisco产品6200556200554总计  855455  \n案例2FGE公司能否引进SAP的ERP?背景材料：FGE公司是一家国有大型外贸公司，主营外贸进出口，兼营国内贸易、房地产、服务等业务。公司成立于1970年代末期，中国第一次经济体制改革的产物，公司成立初期，只经营国际贸易，随着企业的发展壮大，逐步扩充到其他各领域，同时先后于1980年代末1990年代初先后成立了10家国内子公司，经营模式基本与总公司一致。在短短的三年里，FGE公司也经历了许多的变革。1996年新领导班子上任，由年轻的万强任公司总经理。1997年底NRC开始了企业内部的结构调整，撤消了事业部建制，原有部分事业部逐步改为独立法人的子公司，管理层改二层管理为一层管理，撤消职能部下属处室，信息中心在1998年改为信息部，重新作为独立的管理部门出现。企业的管理思想开始转化，如何提高企业竞争能力，迎接加入WTO成为企业的一大课题。新的经济形势要求企业必须在管理手段上具备与竞争对手相抗衡的能力。FGE公司的领导层意识到现今企业内部的管理还有待于进一步的提高，特别是一个流通领域的企业，随着中国加入WTO的日益逼近，不能很好的建立一套与世界经济接轨、能与国际大公司，竞争的管理体系，就会被21世纪经济圈淘汰。特别是随着先进的计算机和网络技术的应用，企业对自身的控制能力的手段越来越强，只有这样才能在世界经济竞争的汪洋大海中躲过险滩、控制方向，健康成长。信息技术带动的电子商务热潮，将会对21世纪贸易的游戏规则进行重大调整，不能适应新的游戏规则同样会被历史遗弃。万强决定重塑NRC。经过研究，万强决定出重金聘请世界著名企业咨询顾问公司——ABC公司对企业内部管理进行全面再造，对企业战略、管理理念、业务流程、控制体系、企业文化等进行再造，给NRC定下了进入世界一流大企业的目标。经过一年的工作，ABC公司基本完成了这项工作。但NRC还面临着一个无法逾越的问题，就是应当给公司建设一个什么样的管理信息系统。因为公司过去搞过几次信息系统，结果都是不了了之。为此，他向ABC公司的汉森顾问请教。汉森问对此问题的回答是：必须建设一个具备现代管理思想的完整的管理信息系统，才能实现真正的全公司管理水平提升。目前，虽然中国的软件商也开发出了各种ERP，但从整体水平来看还难以与国外的著名产品所比拟。因此，他建议引进德国SAP公司的ERP软件R／3系统。汉森认为，R／3系统完全符合公司提出的许多目标。诸如，可以使每个部门都能得到更多的数据和处理权，并且把各个部门的应用程序集成起来。根据国外的经验，R／3可以为公司节省许多费用，所节省的费用有一半是由于使用R／3而减少了做计划的时间，而最重要的特点是它帮助组织实现了过程自动化。例如，柯达公司就选择了R／3。而它们最初选用SAP软件的直接原因是公司可以评估其业务过程再造的效果。柯达公司1991年进行了一个实验性项目，就是安装SAP程序来重新设计订单管理业务。SAP软件包可以让订单接收人员对于给客户多少信贷这样的问题做出及时决定，并且可联机获得产品数据，因而他们可以准确地回答客户的订单何时可以备好发运。这个项目可以将发货所需时间减少70%，对客户要求的回复时间也可减少一半。万强有一位好友荣斌，现任某信息公司经理。万强就同样的问题求教于荣经理。荣经理想了想说：“1980年代的时候，中国许多企业都引进了国外的MRPⅡ软件，但是结果是‘三个三分之一’。即：“国外的MRPⅡ软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。”自1991年我国企业开始引进MRPⅡ／ERP系统以来，所有项目中，成功的只占15%。因此，实施ERP并不是一件容易的事情。我知道有几个大企业近年来也引进了R／3，但是并不是全部都能成功，有的最后还是失败了。”看到万强困惑的表情，荣经理又说：“我说这话的意思，并不是反对你们公司引进R／3，R／3在性能上肯定是先进的。我只是想说：你们应当有所准备。实施ERP风险很大，实施过程中可能会碰到许多困难。因此，我觉得对于你们企业来说，在行动之前必须要全面地思考一下，看看你们是否做好了充分的准备?”问题：\n1、SAP的R／3软件包为什么能够在柯达等大型企业中得到应用?2、目前我国国有企业应用ERP目的是什么？怎样规避引进ERP可能带来的风险？3、对ERP的引进，企业应如何考虑？ \n案例3河南省人民医院HIS投标书第1章投标单位简介1.1基本情况合肥汉思信息技术有限责任公司是由合肥工业大学投资创立的、专门从事计算机软件系统研制开发的高科技企业。公司2000年元月注册，位于合肥高新技术开发区合肥软件园，注册资金200万元，是合肥高新开发区软件园最早进驻软件企业之一。公司是安徽省信息产业厅认证的“软件企业”和“软件产品”双软企业。公司董事长杨善林教授现任合肥工业大学副校长、管理学院院长、博士生导师，在计算机控制与信息系统领域具有深厚的学术造诣与知名度。在他的带领下，公司在高技术领域不断创新，并培养造就了大批高技术人才，为公司的发展壮大奠定了坚实的基础。公司现有各类人员40余人，其中具有高级专业技术职务的8名，具有博士、硕士学位的20余人。汉思公司虽然创办时间不长，但通过全体人员的共同努力，已取得较好的业绩。汉思公司充分依托合肥工业大学、合肥工大计算机网络系统研究所的技术优势，努力在计算机应用核心技术上不断创新，实现称雄安徽IT业的目标。1.2技术依托单位情况合肥汉思信息技术有限责任公司的主要技术依托单位是合肥工业大学计算机网络系统研究所(以下简称网络所)，网络所主要从事系统集成、管理信息系统开发及其相关理论的研究工作。近年来，先后承担了国家自然科学基金项目、教育部重点科研项目、安徽省九五攻关项目、安徽省自然基金项目以及企业委托项目40多项，先后获安徽省科技进步一等奖1项、二等奖1项、三等奖1项，原机械部科技进步一等奖1项，其它奖多项。网络所现有人员30多人，具有高级职称或博士学位14人。在信息系统与信息管理方面，网络所先后完成了“安庆石化总厂计算机辅助管理及生产过程监测系统”、“大型冷冻站制冷控制仿真培训系统”、“安徽省立医院管理信息系统”、“合肥火车站10kV配电所监控系统”、“安徽省政府首脑办公自动化与决策支持系统”、“合肥市政府首脑办公自动化与决策支持系统”、“安徽芳草日化股份有限公司管理信息系统”、“合肥丰乐种业股份有限公司管理信息系统”等几十项计算机网络和信息系统建设和研究开发。研究内容涉及医院信息系统、企业信息系统、商业信息系统、办公自动化系统、计算机控制与仿真、电子商务、IC卡应用、工业电视监控系统等计算机应用领域，取得了良好的社会经济效益，积累的大量的从事管理信息系统研究和开发的经验，并培养了一批既懂技术又懂管理的高科技人才。而汉思公司正是由这批人员动议创办的，并有许多老师在公司参与管理和技术开发。1.3产品和市场情况合肥汉思信息技术有限责任公司的主导产品是“汉思医院信息系统”、“汉思医学图像处理系统”、“汉思临床检验系统”，还有“汉思炉前智能检测仪”，“汉思配电所监控系统”，“汉思高校管理系统”等。“汉思医院信息系统”商品化软件先后获得了安徽省“九五”科技攻关计划和安徽省“三高”产业化资金支持，按照卫生部《医院信息系统(HIS)软件基本功能规范》的要求进行研究开发，选择安徽省立医院作为示范点，在开发和示范过程中受到了安徽省卫生厅的严格把关和支持，并在安徽省立医院、合肥市第三人民医院等数十家医院投入使用，获得了良好的应用效果。合肥汉思信息技术有限责任公司通过广大员工的努力，已在安徽省信息产业树立自己的品牌，汉思医院信息系统在安徽省具有很高的声誉，从今年年初到现在，已与各类各级医院签约达16家。由于汉思公司创办时间不长、市场运作时间较短，可能市场的占有率不是很高，但从发展趋势完全可以看出，作为一个重点高校创办的高科技企业，又有自己自主知识产权的产品，完全有可能在不长的时间内在安徽省乃至全国占有较大的市场份额。 第2章河南省人民医院信息系统建设目标和需求2.1概述\n现代社会的信息化浪潮，正冲击着社会的每一个角落。竞争激烈的市场、不断深化的医疗体制改革，都对医院的医疗服务和管理提出了更高的要求。医院要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须采用现代化的技术手段，改善医疗服务环境，提高医疗质量和效率，增强医院的市场竞争能力，更好地创造社会经济效益。从河南省人民医院信息系统建设的招标书可知：河南省人民医院是一家拥有1400余张床位的综合性三级甲等医院。其日均门、急诊量达3000多人次，年住院近26000人次。为了提高医疗服务质量和效率，着眼于未来，河南省人民医院以极大的热情开始组建信息管理系统，充分利用现代计算机技术、通讯技术、信息技术成果，以实现医疗业务和管理信息处理的电子化，提高信息处理效率，这必将为医院在二十一世纪的迅速发展奠定坚实的基础。认真分析招标书中的内容，分析应用需求和建设目标，才能有目标、有选择、有针对性应用我们的产品，从招标书可知，河南省人民医院一期建设的目标、规划、规模和应用环境需求如下。2.2总体目标建立功能齐全、实用、先进的医疗诊断和医院信息管理系统，满足河南省人民医院医疗和管理的信息处理要求，使医院在共享医疗和管理信息的基础上，提高医疗服务质量和管理水平。整体系统建设达到国内先进水平。具体内容包括：(1)建立技术先进、布局合理、功能完备、稳定可靠的计算机网络，满足河南省人民医院当前和今后信息处理的需要。(2)实现以病人为中心的医疗业务的全过程信息自动化处理。(3)支持医院的医疗事务管理、医疗质量与医疗动态的宏观监控。(4)实现以财务管理为线索的医院管理全面自动化。(5)系统运行稳定、安全、可靠。(6)界面友好、操作简便、实用性好。根据总体规划，分布实施的原则，一期工程的目标是：实现“一日清单”所必须的所有功能模块及相应的统计查询功能。2.3网络应用需求和建网目标2.3.1信息点分布1)新病房楼：120个2)干部病房楼：新楼27个老楼15个3)收费系统：住院部分12个门诊部分10个4)财务科：6个5)药房系统：药库2个门诊药房12个6)物资管理、病案统计等5个7)OA系统15个合计：224个从提供的信息点可以看出，信息系统应用范围涉及全院的各个方面。2.3.2建网目标和策略根据对用户的网络应用需求的分析，河南省人民医院计算机网络系统建设应达到如下目标：(1)(1) 可靠性高(2)(2) 传输速度快(3)(3) 资源共享范围大(4)(4) 可扩充性好(5)(5) 网络管理完备(6)(6) 具备Intranet应用模式2.4软件应用需求从招标书中可知，软件应用需求如下：1)门诊子系统2)住院子系统3)药剂子系统\n4)后勤物资管理子系统5)PACS(数字医疗影像传输)子系统6)RIS(报告信息)子系统7)LIS(实验室信息)子系统8)院领导(及相关科室领导)查询子系统9)医疗统计及经济核算子系统10)OA(办公自动化)子系统11)系统预留接口12)附属的维护子系统针对此软件功能需求，在第三章我们较详细介绍汉思医院软件产品及其功能，汉思医院软件产品完全满足招标内容。2.5计算机网络方案设计计算机网络的设计主要从网络的拓扑结构、传输介质和MAC(介质访问控制)协议三个方面进行设计优化，这三个方面相互柔和，构成不同应用规范和功能的标准网络体系结构。对于河南省人民医院这样一个企业级计算机局域网，其网络方案可选用当前最流行、成熟实用的快速以太网/千兆以太网方案。快速以太网/千兆以太网对总线的访问仍使用CSMA/CD协议，网络拓扑结构与原有以太网结构相同，使升级费用与风险降至最低。目前千兆快速以太网已经成熟，市场上有较丰富的产品，同时10G快速以太网也已有产品问世，使整个网络有很好的延续性。且100M以太网向千兆以太网的升级也十分方便，这样可以保护用户的前期投资。根据河南省人民医院提供的医院工作区平面图和信息点数，给出河南省人民医院计算机网络系统的结构拓扑图如下图2-1所示：2.6网络信息流量、信息量及硬件需求分析2.6.1信息流量和信息量按门诊人次为3000人次/天计，若1个病人产生2K的门诊收费信息，则每天仅门诊收费就产生6M的存储信息，每月产生约180M的信息量。按年住院26000人次，每月约2200人次，假设平均住院日是8天，每人在住院期间的每天产生的治疗、药品、费用的信息有8K，则每月产生140M的信息量。另外，医院信息网络中还有大量的药品信息、管理信息和图像信息，特别是若医学信息处理系统上网，网络上有大量的信息流量。医院工作流程还有一个特点，每天上午9:00~10:00，下午3:00~4:00，医院进行查房，所有的门诊、住院、药品、检查等处理都集中在这段时间，所以这时，网络流量很大，网络的信息量也很大，要求很高的信息传输速率、事物处理速度和大容量的存储器。2.6.2硬件需求根据河南省人民医院的规模和提供的一期工程的目标及上网信息点数，我们建议采用高档的交换机以提高网络传输速度，使用两台高档专用微机服务器或小型机，采用双机群集、共享磁盘阵列方式作为整个医院信息系统的数据库服务器方案，以提高系统的执行效率和增加系统的安全性，采用磁盘阵列和大容量硬盘扩大系统的存贮容量。第3章汉思医院软件产品功能简介3.1HIS系统汉思医院管理信息系统具有诊疗和管理双重功能，既要覆盖病人在院就诊期间的各主要环节，又要完成医院管理的各个方面；既要支持前台事物的处理，又要支持有关科室对医疗、管理信息进行统计、分析、汇总的需要，同时还要提供各种灵活方便的查询手段和决策支持手段，帮助院领导进行正确决策。本系统根据现代医院管理的需求，开发了覆盖医院经济核算、医院临床信息管理、医院行政管理等各方面的22个功能模块，通过多样化的系统接口，实现灵活的系统结构，各子系统可单独运行，也可集成运行，从而支持业务过程的优化和效率的提高。各子系统及相关模块的功能介绍如下。3.1.1标准数据维护子系统系统登录通过对操作者输入的用户编号和密码\n(口令)进行验证，来识别操作者的合法身份，确定其操作权限。并根据其操作权限赋予此用户相应的使用权利，开放该用户能够操作的菜单按钮和标签，禁止该用户不能操作的菜单按钮和标签。更改口令为了提高系统的安全性,每个用户都可为自己设置一个口令，以防非法用户冒充自己进入本系统，此处给操作者提供将新口令覆盖老口令的功能。用户注册完成用户信息的增加、修改、删除、查询和打印,并设置用户权限。系统锁定防止用户短暂离开后，其他用户或非法用户的误操作。菜单权限设置对软件的菜单使用权限进行配置，以确定具有何种权限的用户能使用该菜单。短消息发送向各(某)科室、(某)部门或某人发送简短消息。短消息设置用来控制消息移动速度、消息显示方式等。药品标准表和药名索引表的维护药品标准表是药品基本信息的集合，有西成药和草药两个表。此处西成药是指西药、中成药、颗粒剂、材料、原料、保健品；以下所指的西成药都是包含以上几种。药名索引表是为了用户方便的查找药品而建立的，有西成药和草药两个表。药名索引表包含有品名、药名索引、药品代码和商品名标志等信息。药理系统维护药理系统是依据药品的药理特性对药品的一种分类方法，药理系统中同一类的药品具有相近的药效、反应及过敏特征，药理系统的维护程度在一定程度上反应了医院的药品管理水平。药理系统维护使用户可以极其方便地维护药理系统，使用户可以迅捷、方便、准确的对药理系统进行维护。药品调价药品调价是标准数据维护中一个重要的组成部分,分为西成药调价录入、西成药调价审核、中草药调价录入和中草药调价审核四部分,主要是录入调价单和进行调价。药品数据维护药品数据是对涉及到药品的一些如药品类别、药品标志和剂量等相关数据的维护。草药数据维护草药数据是对涉及到药品的一些如草药脚注、药滤和加工过程等相关数据的维护。收费数据维护收费数据是对涉及到收费的一些如收费类型、收费大类和收费明细等相关数据的维护。管理数据维护管理数据是对涉及到医生或操作人员的一些如医生信息、用户信息和权限表等相关数据的维护。其它数据维护其它数据是对一些如处方、检查和手术码等相关数据的维护。3.1.2门急诊管理子系统·基本构件：门急诊挂号、门急诊收费、诊间管理。处理流程见图3-1。·支持预约挂号、复诊挂号、医生限号挂号。·支持自动收费、手工收费、退费等。·支持公费、医保、自费、本院职工等各种类型病人就诊，并可灵活设置病人类型。·支持在诊间由医生直接开电子处方和专人录入电子处方，支持多种录入方案。电子处方的使用能有效地控制药品的非正常消耗，实现门诊治疗单、化验单、检查单电子化，简化了病人的就诊程序，有效地解决了门急诊的“三长一短”现象。·坚持“以病人为中心”的思想设计系统流程。·提供各种统计、查询功能。3.1.2.1门诊挂号模块挂号前台\n(1)门诊挂号：支持不同挂号类型、不同收费类型、初诊与复诊、当日与预约、限号管理、标废号、标有效、锁屏、病人信息修改、持IC卡挂号。(2)退号：通过输入收据号或就诊号退未看病的挂号费等。(3)挂号信息查询：支持按病人姓名、病历号、挂号时间、挂号科室等组合查询。(4)挂号员个人统计：按时间段或收据本进行收费情况和工作量统计。(5)挂号员个人查询：按时间段或收据本查询当前挂号员所挂的挂号信息。(6)收据本查询：查询当前挂号员收据本的使用情况。(7)对帐统计：统计指定时间段某挂号员的收据使用、收费和退号情况，并能打印。           住院门诊药房管理系统离开医院患者挂号室复诊初诊门诊挂号系统就诊号、病人基本信息诊室诊间管理系统收费处门诊收费系统电子处方、化验单、检查单、治疗单等药房化验/检查科室医技辅助科室管理系统治疗室电子处方、发票不能发药的处方、退药单不能发药的处方检查单、化验单、发票检查、化验报告单离开医院图3-1门诊流程和处理过程                           挂号后台(1)收据本注册：为每个收费员分配收据本。(2)收据本交割：统计已经用完的收据本的使用情况，包括有效票、废票的总金额和数据量等，并打印交割对帐单，包括分类金额和数量以及废票的收据号。(3)挂号室工作量统计：按时间段分挂号员统计其工作量和收费情况、并能打印。\n(4)挂号情况统计：按时间段分科室和挂号类型统计挂号分布情况，分科室小计、全院合计、并提供打印。(5)病人信息补录：除病人基本信息(姓名、性别、年龄)之外的其它信息的录入。(6)挂号类型设置：配置挂号类型如专家号、普通号等。(7)限号设置。(8)数据整理：当前数据历史数据库(注意病人信息转移规则)(9)历史数据查询：[同前台挂号(3)]。(10)收据号维护。(11)病历号维护。(12)就诊号维护。3.1.2.2门诊收费模块收费前台(1)窗口收费：自动检查来自诊间、医技科室的处方、治疗单、检查单、检验单等收费项目信息，同时允许收款员手工录入未连网的收费项目，并在收费后进行药房的药品库存维护。(2)窗口退费：处理前台退费业务。(3)收据查询：收款员可随时查询个人收费信息,包括收据本使用情况、废票数量、收费金额。(4)废票处理：通过此功能处理作废收据。(5)统计交割：在一本收据用完以后，由收款员对收据本的收费信息进行分类统计汇总，以便与后台交割。收费后台(1)收据本注册：注册新的收据本供收款员使用。(2)收据本交割：统计已经用完的收据本的收费情况，包括有效票、废票的总金额和数量等，并打印交割单供前后台对帐。(3)收费查询：按时间区间查询各收款员某本收据的明细情况，及为遗失收据的病人提供查询，打印收据遗失证明。(4)数据清理：清理指定的日期以前的收费信息和已交割的收据本信息，并转为历史数据。(5)费用统计：按指定的日期区间统计门诊收费和退费情况，并打印报表。(6)选项设置：对影响系统功能的选项进行设置，包括收费和划价是否同一，是否需要病历号等。3.1.2.3诊间管理模块处方界面医生在此界面下完成处方的录入与编辑、检查单和治疗单的生成及其它相关的医疗信息处理。(1)信息配置：配置信息包括各类处方与药房的对应关系、收费处、病人信息来源、处方开出地点、处方费用类别、是否打印处方。在下次修改配置之前一直有效。(2)处方录入与编辑：完成西药处方、中成药处方、中草药饮片处方、中草药颗粒剂处方、麻醉药处方的录入与修改，并提供多种药品录入方案，能有效提高医生的录入速度。(3)处方确认与打印：确认所录入或编辑的处方并根据需要确定是否打印。(4)协定处方维护：根据专科病的用药特点及专科医生的用药习惯，可将一些习惯配方制成协定处方，便于以后使用。本模块就是为建立及修改协定处方而设立的。(5)个人药库维护：将每个医生的用药历史按一定的算法统计后自动构造医生个人药库，本模块是提供一个手工方法对医生个人药库进行适当的维护。(6)治疗单：按照处方用药及执行方案生成治疗单。(7)检查及化验单：根据病情需要提出检查或化验申请。(8)其它功能：包括病人麻醉卡查询、处方修改、重新打印、处方药品价格、制作协定处方等。(9)退出：退出处方编辑、录入界面，返回主界面。新药查询根据指定时间段查询本院采购了哪些新药。药品查询当医生想了解某个特定的药品在哪个药房有库存时可使用此功能。药理查询\n由于医生对药的药理分类非常熟悉，因此可根据药理分类查找某一药品基本信息：药品索引码、常用名、规格、剂型、产地、包装单位、药品禁忌等。医生信息维护编辑或增加用户(主要是医生)的基本信息：用户姓名、用户代码(明码)、分配一个用户口令(密码，可不分配)、医生所属科室、医生权限等。门诊配置表单本按钮仅对系统管理员有效。确定本机器所开处方是否已收过费；确定本机器所开处方是医生自己录入处方(即诊间处方)还是专人录入处方。 3.1.3住院管理子系统·基本构件：入院管理、病区床位管理、医嘱管理、记帐管理、病案管理。管理流程见图3-2。·采用电子医嘱，提供多种输入方式，支持药品实时库存检索·自动将医嘱归为长期医嘱和短期医嘱，并能自动分解和打印口服单、肌注单、静脉单、护理单和输液卡，提高工作效率·按医嘱流程，可自动由医嘱生成发药单和各种明细费用信息，有效减少人为差错·支持自动收费和手工收费·支持按单科核算费用，提供实时分析、统计·支持病案管理图3-2住院病人流程病人入院登记缴预交金病区医嘱记帐护理、治疗、化验、检查、手术等补预交金继续或调整治疗方案办理发票出院入院通知单住院通知单预交金收据分解医嘱执行医嘱出院通知单入院               3.1.3.1住院管理模块病人管理(1)入院登记：完成病人基本信息的录入，支持不同收费类型。对需要检查床位的情况，根据病区空床来判断病人是入院还是预约。需判断若病案子系统已经安装则需完成病人病历封面头的信息录入。能接收诊间系统的病人入院通知单。(2)入院修改：对登记的病人信息进行修改，若病人已经有床号则不可更改科室部门信息。在此需要有更改住院号的功能(关键字)。考虑在入院登记和入院修改处加预交金录入按钮，提供方便录入。(3)预约管理：可以录入、修改、查询(按科室部门或按姓名)、删除预约病人的信息。预约表中有的信息是从入院登记中转过来的。预约管理中可以办理入院手续。(4)出院管理：完成病人信息的转移，从当前库往出院信息库的转移。包括病人基本信息表、预收款、记帐、发票等。还要释放病人的床位。(5)出院病人回归：完成出院病人的信息从历史库调回当前库。包括预交金、记帐和发票。床位管理(1)床位分配：按科室、部门给新病人分配床位。(2)床位清空：按科室、部门或住院号清空出院未结帐病人的床位。(3)转床管理：按科室、部门进行病人床位的调整。(4)床位维护：按科室、部门进行床位信息维护。费用管理\n(1)预收款：收取病人的预交费用，增加病人的费用余额。(2)记帐：记录病人费用使用情况，减少病人的费用余额。能够接收病区医嘱生成的费用(不可更改信息)，能够接收诊间处方系统的费用。(3)发票：出院病人的费用收据，同时标记发票对应的预收款和记帐单。(4)退预收款：记录退预收款的情况，同时减少病人的余额。(5)作废发票：记录作废的发票，同时恢复发票上病人的预交金和记帐信息。辅助管理(1)收据注册：收款员收据的发放，收据分为预交金和发票两类。可以查看所有注册但未注销的收款员收据的发放。(2)收据注销：收款员收据的注销，包括预交金和发票。可以查看所有注册但未注销的收款员收据的发放。注销后收据本转移到历史库。(3)个人收据管理：个人收据本的启用。一种类型的收据只可选用一种，用完的收据不可在使用。要求可以查看个人收据中的明细情况，包括有效票和费票。(4)欠费打印：住院病人的欠款打印。(5)固定费用收取：每日固定费用的收取。系统设置(1)日固定费用维护：设置每日固定要收取的费用项目。(2)收费项目：住院收费项目的设定。发票上需要打印的大项。(3)收费明细代码：全院收费明细的项目代码。(4)费用设定：设定住院费系和记帐收费的费用类型。(5)系统设置查询床位入院入院病人费用下限默认催款下限默认催款金额记帐录入药品明细(需检测药房系统是否安装)记帐药房代码(从药房系统中筛选)查询/打印(1)在院病人查询：查询在院病人情况。考虑增加费用查询按钮，可以查询找到病人的费用明细。(2)费用查询：查询病人的费用情况。可以打印费用清单。(3)收款员统计：统计收款员的工作量。日期为时间段。(4)结算报表：汇总出院费用情况,项目中均打印明细内容(结存报表除外)。日期考虑用时间段。但限制不超过当前月。发票预收款作废发票退预收款结存报表(5)费用统计报表：汇总费用。项目为按部门进行汇总统计。考虑去年同期比较。(在院病人汇总除外)出院病人费用汇总。在院病人费用汇总。备份和恢复(1)历史病人查询：出院病人的查询。可以打印费用清单(2)数据备份(3)收据恢复 3.1.3.2病区医嘱管理模块医嘱处理流程如图3-3。 \n病人医嘱长期、短期医嘱医嘱用药单处方护理、治疗化验检查手术划价  记帐处记帐药房化验室检验科手术室  病区分解药房　　四大单(口服单、肌注单静脉单、护理单)　输液卡注：虚线表示退药、退费情况。图3-3医嘱处理流程                  床位管理(1)床位维护(2)床位分配(3)床位回收(4)转床管理医嘱管理(1)医嘱本：医嘱的录入，校对，修改，删除，打印及未校对医嘱查询(2)医嘱单：打印病人长期医嘱单及短期医嘱单，分类列出用药单和护理单。(3)四大单：将医嘱分解为口服、肌注、静脉和护理四大执行单(4)医嘱传送：计算病人的用药数量及药品费用，通知药房准备摆药。(5)自动收费：对长期非药医嘱及每天固定费用进行收费(6)转科管理：对病人进行转科处理。(7)病历封面：病历封面的编辑，查询，归档，打印。(8)输液卡打印：病人输液卡的打印。辅助管理(1)人工收费：对一些执行后才知道费用的医嘱进行收费。(2)手工传药：针对包装较大而一次分量太少的药品，当药品用完后重新摆药。(3)欠费用药：病人欠费情况下的用药处理。(4)退未记账药：撤消未记帐的用药信息。(5)药房退款：药品无法发出时，对需使用此药的病人进行退款。(6)退药单录入：出院病人的退药处理。(7)定费用下限：设定病人的费用警报下限。查询/打印(1)用药费用查询：查询病人药费的明细情况。要能打印日费用清单。(2)记帐费用查询：查询病人记帐清单。(3)病区欠费查询：查询病区当前费用余额低于费用下限的病人。(4)用药打印：打印病区发药和未发药的明细。(5)返回药品：查询返回药品信息。数据维护(1)连带收费：连带收费标准库的维护。(2)非药医嘱标准：非药医嘱标准库的维护。(3)非药医嘱分类3.1.4药品管理子系统\n·基本构件：中西药库管理、门诊药房管理、住院药房管理、制剂管理、麻醉药品管理、药品标准数据维护、药品统计与查询。药品管理流程见图3-4。·采用模块化设计思想，可根据不同的医院灵活配置药库、药房。·适应西药、中成药、饮片、颗粒剂管理要求。·住院药房自动监控病区用药医嘱信息。·支持药剂科及院领导查询各库房药品的进销存情况。·支持一药多名，索引简便、快捷，为电子处方、电子医嘱的实现提供了保证。·统一管理、随时发布药品信息。供应商药库药库管理子系统购入退回供应商退货单采购计划单供货单门诊药房住院药房……南楼药房出库退回患者发药退回药房管理子系统退库单请领单出库单药库报损报损单验收入库入库单电子处方、电子医嘱患者发药单退回退药单退款单门诊或住院收费系统药房报损报损单图3-4药品流程和信息处理流程 3.1.4.1药库管理模块药库管理模块包括西药库管理、中成药库管理、草药库管理。采购计划对医院一年的药品采购作计划，为实际购买提供参考及依据。包括主计划的制定与审核、对主计划的分解（即生成分计划）与对分计划的审核。药库入库支持由计划入库及非计划入库，对库存进行更改并记盈亏。包括入库单的制作及审核。请领出库药房从药库调进药品的交接关系称为请领，对于药库称为请领出库，药库库存减少而药房库存增加，药库履行审核权利。药房退药药房将药退还给药库，药库库存增加而药房库存减少，药库履行审核权利。药库报损药库处理过期或损坏等不可再用的药品的措施，药库库存减少。包括报损单的制作与审核。药库盘存\n包括帐面盘存、实盘与实盘审核。库存结存由药剂科指定专人在每月做帐日运行此功能，以完成对全院药品库房的帐面盘存。草药加工入库待加工的草药的领出、加工后的草药入库、成本核算等。查询统计入出库查询与统计、报损查询与统计、退药统计与查询、盈亏统计与查询等。 3.1.4.2药房管理模块药房管理包括门诊药房管理、住院药房管理(西、成、草药可分离)。请领入库药房从药库调进药品的交接关系称为请领，对于药房称为请领入库，药库库存减少而药房库存增加，药房录入请领单并与药库确认后再确认并更改药房库存。调拨出库从药房以调拨方式将药品转移至另一库房。本药房库存减少，另一库房库存增加。药房退药将不适于本药房使用的药品退还至药库。药房库存减少，药库库存增加。药品报损药房处理少量损坏、过期等不可再用的药品的措施，药房库存减少。包括报损单的制作与审核。药房盘存包括帐面盘存、实盘与实盘审核。病人退药为病人办理多余的或不适用的药品的退还手续。开据退药单、药房库存增加。处方配方发药包括处方审方、配方、发药。对不合格处方进行处理，供医生修改。医嘱发药自动接收从病房传送来的医嘱用药，并按临时医嘱、长期医嘱及口服药、非口服药、制剂等进行分类生成发药单供药房发药。查询统计医嘱用药统计与查询、处方统计与查询、请领单统计与查询、报损单统计与查询等。 3.1.4.3麻醉药品管理模块麻醉药品除与普通药品管理具有相似的功能外，还有以下特殊管理。1)年度采购申请2)专用帐册3)专册登记4)麻醉卡管理5)麻醉药品处方用量限量管理 3.1.5病案管理子系统本管理子系统中所涉及到的数据若在整个系统联网环境下可从各子系统直接采集，同时本系统也提供了补录功能以供本子系统单独使用。 3.1.5.1病案管理病历封面(1)病历封面编辑：录入或修改病人此次住院过程中全部详细信息，包括病人的姓名、年龄等基本信息，还包括出入院诊断、手术以及住院费用等信息。(2)查询：通过简单查询找到所要的病人病历，然后再对其进行编辑。(3)删除：删除病人病历封面及与其相关的诊断、手术等信息。(4)打印：打印病历封面。\n借阅管理(1)病案借出：借阅基本信息的录入，包括借阅时间、借阅人、病案号、审批人、操作员经手人等信息。同时将病历封面头的借阅标志设为True。(2)病案归还：由借阅时间、借阅人以及病案号查找到相关记录填写归还日期。同时将病历封面头的借阅标志设为False。(3)借阅打印：完成借阅信息的打印。病历封面归档病人病历封面的内容编辑完成后，归档。归档后的病历将不能再被修改，所以只提供查询、打印的功能 3.1.5.2辅助管理门诊挂号人数对门诊挂号科室，按日对挂号人数进行录入、修改、删除等操作，并提供打印功能.。门诊手术人数对门诊手术科室，按日对挂号人数进行录入、修改、删除等操作，并提供打印功能。门诊其他数据对其他一类的报表(如:检查人次、治疗人次、计划生育人次等)，按日对挂号人数进行录入、修改、删除等操作，并提供打印功能。系统设定系统所需的一些基本信息的设定。这些信息包括：科室编码、部门编码、科室部门关系、命令编码、标准权限、类部门编码、短信息设定、短信息发送、医院名称设定等。标准数据(1)ICD_9码：可对ICD_9码的基本信息进行维护,支持ICD_9码的筛选。(2)ICD手术码：ICD手术码的基本信息表,可以按各种不同组合筛选记录。(3)医生信息：可对医生的信息进行编辑等。(4)切口等信息：省份、市县、职业、关系、切口、麻醉表及随诊期限等。(5)门诊手术部门：手术科室名称。(6)门诊挂号标准：挂号科室名称。(7)门诊报表项目。查询统计(1)病历查询：支持按病人的住院号、病案号、出院科别、姓名、单位及地址的不同组合查询(按时间)可查看病人的明细、出院登记信息。(2)日志查询：支持按用户名称、机器名、进入时间、退出时间的不同组合查询。(3)诊断统计：可以按ICD_9码(支持ICD_9码检索)、疾病大类码、出院诊断、出院科别、时间的不同组合对病人情况进行查询统计不同诊断类别的各种出院情况人数。可查看病人的明细。(4)手术统计：支持按ICD手术码(支持ICD手术码检索)、手术大类码、手术名称、出院科别、时间的不同组合查询和统计，可查看病人的明细。(5)借阅历史查询：支持按病案号、借阅人、审批人等按借阅时间和归还时间的不同组合查询。(6)门诊报表：可统计一定时间内不同科室的a.门诊挂号门诊人次、急诊人次、星期日门诊人数、总计人次、门诊天数、平均每天门诊人次。b.门诊手术手术、治疗、冷冻和其它人数，并对四种类型汇总。c.检查治疗等有选择的对不同类型(检查、治疗和计划生育等)人数汇总。(7)床位利用率(8)疾病分类查询：对各疾病大类及部分疾病按病人的出院情况进行统计。数据维护(1)数据转移\n(2)历史病历查询：对已归档病人按照住院号、病案号、出院科别、姓名、单位及地址的不同组合查询(按时间)。可查看病人的明细，出院登记信息。(3)历史备份(4)历史恢复 3.1.6设备物资管理子系统·基本构件：医用材料管理、低耗品管理、固定资产管理、医疗设备管理。·符合财会制度的规范要求和物资管理环节的工作要求。·监控资金使用、科室物资消耗情况。·建立完整的、动态的设备及固定资产档案。·为合理利用医学设备提供数据分析。·支持全面核算，符合实际需求。 3.1.6.1设备管理模块设备基础数据管理设备购置情况管理设备日常库存管理设备登记台帐管理设备维修保修管理计量器具检定管理 3.1.6.2材料类管理模块材料基本信息维护材料入库管理材料出库管理材料价拨管理材料库存查询材料库存管理材料盘存管理材料结存管理材料入库统计查询材料出入库明细查询材料出库统计查询材料出库查询领用部门索引维护材料供货商档案管理供应商月入库统计 3.1.6.3低值易耗品管理模块低耗品基本信息管理低耗品入库管理低耗品出库管理低耗品退库管理低耗品报损管理低耗品维修管理低耗品库存管理低耗品库存盘点管理低耗品月动态报表管理 3.1.7科研与教育管理子系统3.1.7.1科研管理模块课题申请、立项\n成果申请、登记论文管理著作管理学术会议管理学术兼职管理统计查询3.1.7.2教学管理实习生管理进修生管理轮转生管理研究生管理教学酬金管理查询统计 3.1.7.3继续教育管理学习班管理教材管理译文管理调研报告管理自学交流管理学术讲座管理进修学习管理大查房管理病理讨论管理病例讨论管理 3.1.8人事管理子系统人事管理模块(1)基本信息编辑(2)人员考勤(3)职务变动(4)年报打印(5)查询统计工资管理模块(1)工资信息编辑(2)工资变动处理(3)查询统计离退休人员管理(1)信息编辑(2)查询统计临时工管理(1)信息编辑(2)查询统计系统维护 3.1.9院长查询与决策支持子系统本系统对医疗、财务、人事、后勤等方面信息进行综合查询，对医院的各类费用进行统计分析，提供各科室工作量、收入和各项医疗材料支出等统计信息，进行效益统计分析，以满足院长和医院高层领导的查询需要，为领导提供决策支持信息。本子系统由下列模块组成：门诊综合查询与分析住院综合查询与分析\n药品综合查询与分析人事综合查询设备运行状况及经济效益分析物资综合查询 3.2PACS系统PACS是医学影像存档和通信系统（PictureArchivingandCommunicationSystem）的英文缩写。它以高速计算机设备为基础，以高速网络联接各种影像设备和相关科室，利用大容量磁、光存储技术，以数字化的方法存储、管理、传送和显示医学影像及其相关信息，具有影像质量高，存储、传输和复制无失真、传送迅速、影像资料可共享等突出的特点，是实现医学影像信息管理的重要条件。针对河南省人民医院的实际情况，我们初步将PACS系统分为5个部分：影像实时采集，影像分析处理，影像查询、管理、存储，图文编辑及打印，和系统管理。其中以影像实时采集最为关键，目前国外产品在影像采集方面基本上都是采用基于国际标准的DICOM3接口的医疗设备或者CR设备，但国内的实际情况是大部分以前购买的设备不具有DICOM3.0接口。为此，我们的PACS系统采用三种采集方式：对于具有DICOM3接口的CT采用数字方式无损采集：对于非DICOM3接口的模拟设备，采用模拟视频的方式采集：对于X光照相设备以及外来胶片、历史胶片，采用扫描的方式采集，将这三种方式综合在整个系统中。这样有效地支持DICOM3的同时覆盖了医院几乎所有医疗影像设备。如下图3-5所示。 图3-5医学影象存档传输（PACS）系统示意图 基于河南省人民医院的情况，PACS系统制定如下的方案：争取短期内在医院内部建立一个，符合医院现状的综合网络系统，既能符合国际的趋势，同时又能使医院现有的设备尽可能多地上网。汉思公司对医院管理系统网络的建设具有相当丰富的经验。我们会根据医院的建筑布局及资金投入情况，设计出最切合实际、最具实效的网络方案。在所完成的医院计算机网络工程中，我们多采用两台高档原装服务器做为系统中心服务器，一台服务器作为PACS管理系统的主服务器，另一台作为这个服务器的备份并且兼做INTERNET代理服务器及通讯服务器；在所有站点均配置中高档原装微机做为系统工作站，网络则选用先进的高速网,保证系统的快速稳定运转。根据河南省人民医院的规模，我们建议选用HP网络服务器HPNetserverLX8000服务器，由于医院业务是一天24小时连续运转的关键性业务，因此，必须采用双服务器的备份来确保数据的完整性和安全性。\n群集技术是八十年代中期发展起来的新一代容错技术，它将用于存储数据的磁盘置于一个公共的磁盘柜中，形成一个磁盘阵列，关键性业务的数据存储于这个磁盘阵列中，两个服务器均可以访问磁盘阵列，互为备份。非关键性业务数据可以存储在服务器本机的硬盘中，服务器依然可以运行其它服务。为了提高磁盘柜的容错级别，可以设置两个磁盘柜，将两个磁盘柜中的两个磁盘阵列进行热备份。以达到最高的容错级别。群集这种容错方案，可以达到最高的容错级别，安全性极高，并且，备份服务器可以完成不同的任务，保护了用户的投资。综上所述，河南省人民医院采用群集技术的容错方案，给用户带来更佳的投资效益，更高的容错级别和更好的安全性,提供完整的容错解决方案。 汉思公司PACS管理系统Wisdom2000系统是完成登记、扫描、诊断、报告的全部过程。其主要有以下功能：预约登记、图像存档、诊断报告、备份刻盘、影像查询、统计分析、系统管理等功能。在任何时候，您都可以通过按F1键查看系统的使用说明。 3.2.1预约登记预约登记主要是用来登记需要做CT检查病人的相关资料，主要包括病人姓名、姓名的汉语拼音、年龄、性别、需要检查部位、需要检查器官、住院号、门诊号、送检医院、申请科室、床位、申请医师、收费比例、收费标准、是否急诊、是否合同单位、是否本院职工、是否增强扫描、所用造影剂的种类和使用方法。查询根据预约登记的实际需要，在预约登记中，提供按登记号和按病人姓名两种查询方式。新增登记新病人，程序生成一个新的纪录。并按序自动产生登记号。删除删除正在病人的登记资料输入区域中显示病人的全部登记资料和影像数据。保存用于在输入或修改完成后，保存修改后的纪录。同时系统提供有自动保存的功能。第一个、前一个、后一个、末一个这组的四个按钮主要是用来方便地对数据进行浏览。 3.2.2图像存档图像存档主要是用于把从CT机上传下的病人图像保存至相对应的病人信息中。查询根据图像存档的实际需要，提供按登记号和按病人姓名两种查询方式。自动滚动用于帮助操作员以最快地速度将指示行滚动至第一个片数为0的纪录上。浏览图片用于把从CT机上传下的病人图像显示出来。自动归档根据对病人图像的ID和汉语拼音的识别，程序自动把显示出来的从CT机上传下的病人图像保存至相对应的病人信息中。在系统管理中进行自动归档时查找天数的设置，可以控制自动归档时查找病人的范围。提高自动归档的效率和准确率。手动归档对于自动归档不能识别的病人图像，可以通过鼠标的拖放来完成对选择的一幅或几幅图像进行归档操作。全部选择、全部不选、反向选择用于方便地以各种方式选择显示的病人图像。回归图片考虑到自动归档和手动归档时可能出现的错误，此按钮用于把选择的病人图像，放回到从CT机上传下的病人图像中，以便从新处理图片。删除图片用于删除以各种方式选择的病人图像，无论图像是否已经归档。 3.2.3诊断报告\n该标签页除了一排按钮外分为上下两部分。上面一部分除了显示登记号、扫描层数、扫描时间等重要的病人资料外，主要是用来书写对该病人的诊断描述和诊断结果的。下面一部分是用于显示病人的扫描图像的。查询、保存提供按登记号和按病人姓名两种查询方式。保存是用来把该病人的诊断描述和诊断结果保存下来，并同时标记该病人为已诊断病人。纪录当前的系统时间为该病人的最后诊断时间。打印、打印预览打印该病人的一些登记资料，诊断描述，诊断结果以及相关的图像资料。打印预览是将打印的结果在屏幕上显示出来。全部选择、全部不选、反向选择诊断描述和诊断结果诊断描述和诊断结果是医生用来纪录该病人详细病情的扫描描述和最后诊断结果的。诊断报告系统可利用积累的诊断常用词汇和句子，最大限度地减小用电脑出报告时的录入强度。提高医生诊断工作的标准化水平。图像处理窗口标注文字标注线条、矩形、椭圆黑白反转图像颜色反色上下反转图像上下反转放大(ZOOM)撤消测量图像视频输出窗宽(WID)、窗位(LEV)调整3.2.4备份刻盘本系统自动在每天的中午12:00对数据库中的数据进行备份。当用户数据库因意外无法使用时，能利用数据库的备份将数据库还原成最近的数据。备份刻盘是把已诊断的病人资料和图片保存到光盘上。可以浏览和记录刻光盘的相关资料。浏览全部/未刻盘/已刻盘影像数据设当前纪录为起始/结束登记号可以在窗口右下角的文本框中直接输入起始和结束登记号，也可以在影像数据窗口中用鼠标选择。删除下表所选择的记录当在刻盘时认为有些图片需要从数据库中清除，可通过此功能实现。此删除是不可恢复的，使用时请慎重！保存下表所做修改在数据窗口中输入或修改图片的层片号、层厚、窗宽、窗位、视场等，可通过按此功能保存所做修改。刻录光盘此功能用于将选择的病人数据和图像全部刻录至CD-R光盘上永久保存。删除已刻盘病人纪录在确认刻盘无误后，可删除已刻盘病人全部纪录。这样可以减少目前在系统数据库中的纪录数量，提高系统的工作速度和效率。为了可靠地保存数据，可以对同一个范围的病人数据进行再次刻盘。清空临时数据区用于删除目前在临时数据区的全部数据。取光盘数据至临时数据区从光盘上读取数据至临时数据区，主要是用于检验刻录光盘上是否有数据。浏览、删除、保存、取消 3.2.5影像查询\n影像查询是用于把查询全部的病人资料和图片。用户可以通过模糊的信息或多种组合条件查找感兴趣的病例。并可以随时打印需要的病人图片和资料。按患者姓名查询提供精确查询和模糊查询两种方式。按扫描时间查询可以输入任意的扫描时间或扫描时间段进行查询。按登记号查询可以输入任意的登记号或登记号段进行查询。按任意条件组合查询用户可以组合多种条件查询。病人登记号、病人姓名、姓名的汉语拼音、年龄、性别、需要检查部位、需要检查器官、住院号、门诊号、送检医院、申请科室、床位、申请医师、是否急诊、是否合同单位、是否本院职工等。由于所有病例都保存在数据库中，并记载了光盘号，所以任何时候都可以准确定位病人图像并取出处理。用户可对在光盘上病人数据图像进行选择浏览。从指定路径取数据至临时数据区从指定路径(例如光盘)读取数据至临时数据区，用于查询目前不再系统数据库中的病人数据。清空查询条件系统能自动记录您以前输入的查询条件，此按钮用于清空查询条件。批量打印打印满足输入查询条件的全部病人的诊断报告。 3.2.6统计分析主要包括申请科室分布、疾病情况分布以及收入统计分布三项统计。可以通过按最上面的一组按钮：“今日”，“昨日”，“本周”，“本月”，“任意时间”，选择需要的统计时间段。申请科室分布主要统计出特定时间内使用单位中各个科室以及每个科室的申请检查医师申请检查分布情况，统计结果将以条形图的形式显示出来。疾病情况分布包括每天各个部位的检查次数，检查总次数、总收入、阳性次数以及阳性率等。收入统计分布提供各个类别，包括急诊检查、横向联系、合同单位、本院职工、本院病人等各种来源的病例检查数，相应的收入，以及总的检查数和总收入。 3.2.7系统管理在系统管理中，可以设置系统显示标题，同CT图像采集卡的接口目录，读写刻光盘目录等系统信息；可以设置科室、收费标准、检查器官；可以编辑诊断描述和诊断结果的词语库。设置系统及诊断报告打印标题设置CT图像采集卡的接口目录CT图像采集卡的接口目录，即CT机下传影像文件所在目录。设置刻录光盘驱动器所在目录刻录光盘驱动器所在目录用于设置和保存刻光盘所用的驱动器号。归档后影像文件所在目录系统使用的目录，一般请不要修改。图像自动归档时查找天数为了加快自动归档，减少系统需要识别的病人的数量，提高识别准确率，可以根据自己医院的实际情况设置查找天数，默认值是3天。设置科室、收费标准、检查器官可以根据贵院的需要，任意设置科室、收费标准和检查器官。在病人登记时，将按设置提供给操作人员在输入时进行选择。编辑诊断描述和诊断结果的词语库\n为了可以轻易地选择到尽可能详细准确的诊断结果词语，可以在安装完成后，根据医院的具体情况，批量输入一些诊断描述和诊断结果的词语保存到词语库中。也可以直接使用本系统自带的诊断描述和诊断结果的词语库。 3.2.8系统特点1)全自动采集医学影像经由DICOM转换接口，产生DICOM格式的标准影像资料，是医学影像数字化、影像分析、数据通讯、数据转储等系列功能得以实现的前提。2)高质、高效的影像诊断工具任意窗宽、窗位的调整；任意倍率的影像缩放；影像反相显示、任意灰阶调整；距离、角度、面积的测量分析；不同影像比较等优异的影像处理功能，使实现PC机影像诊断成为可能。3)图文并茂的诊断报告、统计报表任意定义且图文并茂的诊断报告、复合条件查询及病人数据、金额汇总报表，将为医院提高诊断效率、加强内部管理。4)简便的电子病历、数字影像管理及转储大容量光盘存储系统，将实现医学数字影像及电子病历高效管理、低耗存储。与传统的存储媒介相比，节约费用相当可观。 3.3LIS系统检验科作为医技科室，与临床科室有着直接的业务联系，这种联系可简单表述为临床科室申请单的请求与检验科化验报告单的答复。其关系实现的细节过程，能反映出一个实验室的管理水平。汉思LIS检验系统可以把各类检疫、检验和放射等分析仪器，通过计算机实现联网，实现了各类仪器数据结果的实时自动接收、自动控制及综合分析，全面改善了实验室的工作现状，提高检验科整体的工作效率和管理水平。是一个非常实用、可靠的实验室管理软件。主要功能模块有：数据处理数据编辑：能实时接收病区和门诊的检验医嘱检验的划价收费联机数据采集：实验仪器直接同计算机连接，检验结果直接传输到系统中数据自动备份质量控制质控数据录入质控项目设置数据综合查询按各种条件综合查询，结果可浏览与打印工作量统计统计时间段内科室、检验项目、申请医生、检验仪器的工作量并生成报表数据维护对医务人员、检验操作人员、检验项目、标本类型等代码信息进行维护 3.4RIS系统RIS(报告信息)子系统目前正在分析开发之中。若项目中标之后，可集中公司的开发力量根据河南省人民医院的具体需求进行开发。 第4章汉思医院信息系统的特色和特点 4.1管理特色4.1.1应用先进的管理思想围绕“以病人为中心”的管理目标和要求，本系统采用一系列管理流程优化的方法，从管理上实现“电子处方”和“电子医嘱”两大环节，切实减少“三长一短”现象，大大提高医院的医疗水平和管理水平。1）、电子处方\n电子处方是医院信息系统应用的难点。处方信息的电子化是门诊系统的划价、收费、发药以至药房库存维护自动化的基础，因此电子处方由开方医生直接在诊间开出，对提高医院信息系统应用的深度和门诊信息处理的自动化程度，优化业务流程，提高医院门诊运行效率，具有重大的意义。目前现有的各种医院信息系统都没有很好地解决这一问题。我们在对一难题进行分析并大量咨询医生的基础上，采用的各种方法，真正使电子处方的应用成为现实。2）、电子医嘱电子医嘱的实现是医院信息系统支持管理业务走向支持临床医疗的重要标志。本系统开发的电子医嘱支持日常各种类型的规范医嘱。能够自动分解成长期、短期医嘱单和用于治疗的四大单 (口服单、肌注单、静脉单、护理单)、输液卡。自动分解成医嘱用药单，生成用药的药费、治疗费和非药医嘱的护理、治疗费用等。对医嘱用药单在记帐处记帐后，自动在药房形摆药单，实现一次录入，多次受益。电子医嘱的实现，大大优化了管理流程，将医护人员从繁重的手工劳动中解脱出来，可准确、及时提供“一日清单”，大大提高了“为病人服务”的质量，提高了病人的“满意度”。 4.1.2适应不同的管理模式本系统开发过程中，考虑到系统随环境变化的适应性，对医院运行的业务流程进行了抽象，首先根据各类不同医院的需求抽象出结构灵活的系统开发模型，针对这一模型开发以适应不同的管理模式。例如，在药品管理系统中，我们不是简单的根据医院现有的组织形式开发出药库、药房二级管理系统，而是对不同的药品管理需求进行分析，抽象出药库、药房管理之间的逻辑联系，使开发出的系统只需经过简单的配置，即可适应不同医院的需求。这样开发出的系统不仅有利于推广应用，而且对于促进医院抛弃不合理的管理模式，采取科学合理的业务流程也将发挥较大作用。 4.2技术特点4.2.1先进的开发平台和技术本系统采用客户机/服务器结构和浏览器/服务器结构，本系统的开发和应用环境是：后台操作系统采用WindowsNT,后台数据库采用MicrosoftSQLServer/Sybase,前台操作系统采用Windows95/98/2000,前台开发工具采用Delphi,PHP等。为了保证系统的通用性、可移植性等，本系统采用了API等Windows内核技术；为保证系统具有很高的可靠性、一致性，本系统的应用系统在前台开发，数据库中的关键事务处理在后台开发，采用ODBC技术实现前后台之间的连接。例如，系统中对药品库存的更新、住院病人费用的更新等由多个工作站频繁操作的数据以及数据的备份、转贮等定期操作和处理实时性、数据一致性要求较高的操作作为后台处理过程，窗口业务和日常管理事务在前台完成，这样，开发的系统既便于在不同数据库管理系统平台间移植，有较好的通用性，又为数据库安全性和数据一致性提供了保证。 4.2.2安全性措施HIS系统作为医院运行和管理的神经中枢，安全性占有十分重要的地位。本系统在设计中，主要采用了下列安全性措施。1）用户安全性系统根据安全性要求对用户进行分组管理，对每一个用户分别赋予不同的访问权限，使用户只能访问与其身份相对应的系统资源和数据，在用户登录时，采用密码认证措施，系统根据用户的不同权限开放相应的功能，从而保证用户只能根据自己的权限进行操作，并在操作过程中记录操作员信息，使用户对系统的操作处于可控制状态，能够对用户操作进跟踪，从而保证了用户的安全。2）应用程序的安全本系统设计中，充分考虑了应用程序对数据和对用户的合法权限。通过对医疗管理业务的调查分析，确定每个用户在系统运行中的角色，通过对应用程序在不同部门业务上的合理分配，使每个部门、每个用户能够以不同的访问权限共享系统数据资源。对于全局共享数据，只有一个部门有权维护，其它部门只能使用而无权修改，从而保证数据的安全性和一致性。3）数据的安全性\n医院信息系统覆盖了医院运行的各诊疗环节和医院管理的各个方面，其中涉及到很多数据属于医院的机密。同时，病人病史资料等也是医院的宝贵财富，为了保证数据的安全，本系统采取了两种措施：(1)数据集中存放；(2)双机备份，来保证数据的空间安全性。以后，随着医院信息系统的全面应用，对部分机密数据还应进行加密处理，做到数据不丢失，即使丢失，其安全性也不会受到威胁。4）系统安全通过WINDOWS的多用户管理性能，前台用户，封锁了WINDOWS下的各种辅助功能，仅可执行指定的程序，防止程序被人为损坏，影响系统运行，又可防止通过网络恶意攻击系统。5）防病毒措施(1)通过封锁前台用户操作系统辅助功能，可以有效地减少病毒进入系统的入口。(2)安装网络杀毒软件，定期检测。 4.2.3实时性措施在整个系统联网运行的环境下，数据操作频繁，因而对系统实时性有较高的要求。例如，在门诊收费系统中，收费完成后即自动进行药品的库存维护，由于收款窗口多，操作频繁。如果对数据的操作实时性不强，很容易出现费用信息不一致等问题，造成库存维护错误。为了保证系统信息的及时处理，本系统采用以下措施，保证实时性的实现：(1)采用客户机/服务器模式，前台工作站以视图方式处理后台数据。视图是后台数据库中数据满足某一条件的子集，因此，前后台间的数据传输仅限于前台程序处理中必须用到的数据，从而把网络信息传输量限制在最小限度，避免网络拥挤造成的信息传递瓶颈。(2)采用高性能数据库服务器，对数据库的操作完全通过服务器实现，充分发挥数据库服务器的数据处理能力，提高后台反应速度。(3)选择具有较强事物处理能力的MSSQLSERVER作为数据库应用平台。由于MSSQLSERVER具有较好的并发性能，在多用户环境下，仍能保证较高的处理效率。 4.2.4可靠性方案本系统运行中的处理过程较为复杂，系统投入运行后，将成为医院医疗和管理活动的神经中枢，要求7*24h不间断运行。每个子系统都涉及到部门和其它多个部门的数据，需同时对后台多个数据表进行读写操作，在读写操作中如果发生任何突发事件，如掉电，网络故障或系统故障，都会造成数据的不一致或数据丢失，造成执行错误。本系统中，(1)通过专门的事务处理过程进行数据库的写操作，使数据的写入全部成功或全部回退，回到错误发生前的状态，避免了突发事件对系统的影响。(2)通过服务器备份，防止服务器故障造成数据丢失。(3)在一些重要系统中，在往后台存入数据的同时，进行重要信息的本地备份。 4.2.5灵活性设计在医院信息系统建设中，不同规模的医院对信息系统的应用有着不同的需求，同一医院在信息系统应用的不同阶段也各有其特点。在目前我国信息化水平下，医院信息系统要成功的应用，就必须适应千差万别的环境和要求，因而多样化的人机接口和信息资源化手段是必然的选择。本系统在设计中充分考虑了应用中的这一特点。在每个子系统设计中，考虑采用了系统单独应用或联网应用的接口，使各子系统既可单独应用，也可以综合应用。子系统单独应用时，基础信息和运行信息由手工录入，在相关子系统投入运行后，随时可以集成相应的信息资源，实现根据系统应用阶段确定信息的切入方式。例如，在收费系统中，可在单独应用时，由手工录入病人信息和收费项目信息，在与挂号、诊间、和药品系统联网后，可根据就诊号自动提取处方药品信息，病人信息，自动进行划价和金额合计，同时在收费完成后自动进行药房的库存维护。 4.2.6电话语音平台为最大程度的方便病人，提高医院形象。本系统开发了电话语音平台的应用接口，集成电话语音平台。用户可通过电话查询专家门诊排班情况、药品价格、各项检查检验的收费标准及其他信息。系统还定时向院领导反映前一天的医院运行情况，汇报门诊就诊人数、住院床位占用情况，进出帐等信息。 第5章实施方案\n 5.1系统实施原则医院信息系统实施是一个复杂庞大的系统工程，涉及医院的上上下下、方方面面的人、财、物和所有的环节。一个环节应用不好，就可能导致整个系统的功效达不到预期的目标。针对这样一个复杂性、实时性、可靠性、安全性、方便性等要求很高的应用系统，系统实施应遵循以下几个原则。5.1.1统一规划、分布实施的原则对于医院管理系统这样一个复杂的人机交互系统，其系统实施是一个渐进的过程，不可能做到在较短的时间内全部上去而且应用很好，所以要统一规划，分布实施，保证前后能很好地无缝衔接。5.1.2实用性和先进性相结合的原则任何系统的建设都有一个性能价格比，作为一个应用系统，其最终目标是为各级管理人员和医护人员服务。一个实用、方便、可靠的系统不一定是采用最先进的技术和方法，当然，建设一个新系统不能技术上是落后的，所以系统的建设、实施是实用性和先进性的有机组合。5.1.3系统应用和人才培养相结合的原则为了能保证系统能长时间、不间断、可靠地运行，必须从系统建设之初，就十分注重各类人才培养，不但需培养专业的维护人员，而且培养各类既懂业务有懂计算机的高素质应用人才，才能通过管理系统提高医院的医疗水平和管理水平。5.1.4管理规范化原则任何一个应用系统都与一定规范的工作流程相对应，才能发挥系统的最大效能。对于医院信息系统这样大的复杂的管理系统，都包含一定的管理思想和方法，汉思医院信息系统是包含大量经过实验的科学的管理思想和方法，这样就要求医院在实施汉思医院信息系统时必须规范其工作流程，只有这样，才能切实提高医院的医疗水平和管理水平。 5.2系统实施步骤5.2.1系统投运方案书系统实施步骤的第一步就是针对医院的管理现状和各方面的情况，分析存在的不足，制定系统实施的投运方案书。1).管理和医疗现状调查从工作流程、决策程序、人员素质等方面调查现状。2).业务流程的规范化建议从信息系统的角度、从管理思想和方法出发，分析现有业务流程存在的不足，并提出规范化建议，理顺各种关系，为系统的顺利投运打下管理基础。3).系统投运步骤根据各子系统的特点和关联关系，制定详细的投运计划。4).各种应对措施分析系统实施可能存在的各种问题和困难，周密考虑各种应对措施，以防出现问题时不知所错。充分认识系统实施的难度，树立成功的信心。5.2.2人员培训按系统应用的进度，分批、分阶段对医院技术人员、医护人员和管理人员进行培训，培训目标要使系统维护人员能独立进行系统的日常维护，医护人员和医院管理人员能熟练的使用计算机，进行本系统的操作。人员培训时间和内容根据系统实施进度安排。5.2.3基础数据准备信息系统投运有一个重要的任务：基础数据准备。为了新系统能正常运行，有两大类基础数据必须初始化进入信息系统，一类是各种医院管理的标准数据，如药品基本信息、医院人员信息等；另一类是投运前正在处理的信息，如目前在院病人的费用信息、药品库存信息等。基础数据准备工作是十分繁琐的、任务量特别大的一项基础性工作，基础数据是否完整、准确、及时对系统的投运有着重大的影响。5.2.4系统切换投运\n在人员培训、基础数据都完成的情况下，进行系统的试运行，新旧系统同时运行一段时间，直到新系统稳定、可靠地运行，这是才将旧系统废弃或摔了手工帐。 5.3系统实施计划表 实施内容时间安排（月）123456技术人员培训★★★★★★医护人员培训★★★★★★标准数据维护子系统★     门急诊管理子系统 ★★   住院管理子系统 ★★★★ 药品管理子系统★     病案管理子系统   ★  设备物资管理子系统   ★★ 科研教育管理子系统    ★★院长查询于决策支持子系统   ★★ 医疗统计及经济核算子系统 ★★   办公自动化子系统    ★★PACS   ★★★LIS ★★★  RIS  ★★★★ 第6章技术支持及售后服务 合肥汉思信息技术公司和合肥工业大学计算机网络系统研究所具有很强的网络系统集成和技术开发能力，近年来从事的信息系统项目总经费达9000多万元，其中系统集成经费为6500万元，软件经费达1500万元。先后与100多家用户建立了良好的合作关系，“信誉第一，服务至上”是我们每个员工都信奉的诺言，我们坚信“我们拥有共同的事业”不仅是汉思和网络所全体员工的心愿，而且是我们和所有与汉思合作的用户、商家共同的心愿，我们正是以此为准绳，与我们的用户共同努力，把所承担的项目当作自己事来完成。我们提供的那几份用户意见书(用户报告)就是用户对我们最好的评价。关于河南省人民医院的信息系统，我们将从以下几个方面来保证技术支持和售后服务让河南省人民医院满意，并就有关问题作出如下承诺。6.1汉思医院软件产品开发和投运的质量控制汉思公司从公司管理体制、产品开发和升级策略、产品开发质量控制等方面来保证软件产品的质量可靠。(1)公司管理体制公司在部门设置上有明确的分工，关于医院信息系统公司设有市场部、产品开发部、产品售后服务部、系统集成部，每个部门有明确的职责范围和工作规范，部门之间相互协作、相互制约。(2)产品开发和升级策略汉思医院信息系统是在安徽省立医院信息系统的基础上重新设计开发出来的新产品，而不是由安徽省立医院信息系统修改出来的，这样既吸收了原系统中的精华，又彻底避免了原系统设计上的缺陷。为使汉思医院信息系统能够经久不衰，长期为医院信息化建设服务，我们计划每2-3年对该产品进行一次重新设计开发完成其版本升级。(3)产品开发质量控制汉思医院信息系统软件产品开发严格遵守国标《计算机软件规范国家标准汇编》和国家卫生部颁发的《医院信息系统\n(HIS)软件基本功能规范》，采用软件工程法管理方法，严格将软件开发过程分为系统分析、系统设计、系统实施和系统测试四个阶段，在产品开发的各个阶段，都建立健全相应的文档资料，从而保证应用软件质量和可维护性。在整个软件开发过程中贯穿ISO9001质量控制思想，强化每道工序后的质量检测和质量控制，保证软件产品质量。(4)产品投运质量控制在系统实施和投运过程中，更加注重质量的管理和控制，保证用户有很高的满意度。6.2技术支持及承诺(1)组织保证项目负责人：李兴国建立河南人民医院技术支持项目组，其项目经理和成员如下：项目经理：梁昌勇，汉思公司副总经理，副教授，博士，1965年出生项目副经理：河南省人民医院指定人员项目总工：余本功，汉思公司总工，工程师，硕士，1971年出生成员：刘业政，副教授，博士，1967年出生刘心报，教授，博士，1964年出生任明仑，副教授，博士，1969年出生李国，1977年出生，1999年安徽大学本科毕业叶茂，1976出生，2000年安徽大学本科毕业朱卫翀，1977出生，2000年合肥工业大学本科毕业张春林，1977出生，2000年合肥工业大学本科毕业河南省人民医院派3-5人参加(2)职责计算机网络系统方案设计技术支持计算机网络系统施工和调试指导系统软件安装调试指导计算机网络资源优化配置技术支持河南省人民医院信息系统应用需求确定河南省人民医院信息系统应用软件本地化(3)承诺我方指定的技术支持人员到河南省人民医院工作，且人平均工作时间不低于2个月。若对我方派的人员感到不满意，可书面通知我方，我方将在一周内查实后给予更换。 6.3技术服务及承诺技术服务指合同期内的服务。(1)(1) 组织保证建立专门的技术服务项目小组，其项目经理和成员如下：项目经理：河南省人民医院指派项目副经理：程晓光，1975年出生，1999年合肥工业大学本科毕业成员：马华伟，1977出生，1999年合肥工业大学本科毕业凌海峰，1971出生，1994年合肥工业大学硕士毕业黄德生，1976出生，2000年淮南工业学院本科毕业蒋富林，1980出生，2000年合肥工业大学大专毕业张富强，1979出生，2000年合肥工业大学大专毕业胡笑凯，1977出生，2000年合肥工业大学大专毕业河南省人民医院指派3-5名(2)(2) 职责医院信息系统应用软件安装调试系统管理员和操作人员培训标准数据准备和系统初始化软件应用现场指导数据维护\n(1)(3) 承诺我方指定的技术服务人员到河南省人民医院工作，且人平均工作时间不低于4个月。若对我方派的人员感到不满意，可书面通知我方，我方将在一周内查实后给予更换。 6.4售后服务及承诺售后服务指系统经验收合格后的维护服务。(1)保修年限、范围、费用软件三年免费质保，终生维护。免费质保期外的维护费双方协商解决。(2)电话咨询服务免费提供每周7天每天24小时不间断的电话支持服务，解答用户提出的问题。(3)远程在线诊断和故障排除对于电话咨询无法解决的问题，我方工程师经河南省人民医院授权许可的情况下通过Internet远程登陆到河南省人民医院信息系统进行远程故障诊断和故障排除，本项服务免费。(4)现场响应汉思公司在郑州市设有售后服务办事处，并授权郑州标准电子技术开发公司等为特约代理商，当电话咨询和远程在线服务不能凑效时，可要求郑州办事处和代理销售的公司上门现场服务，响应时间为2小时，如郑州办事处和代理销售的公司不能解决问题，汉思公司总部派人到现场，响应时间为24小时。本项服务免费质保期内免费，免费质保期外双方协商。 (5)重大技术问题处理对于重大的技术问题，我方将组织有关部门形成专家组进行会诊，确保系统正常运行。本项服务响应时间为48小时，免费质保期内免费，免费质保期外双方协商。(6)我方免费提供每年不少于2次的现场预防性服务和跟踪服务。(7)应用软件升级已购买的汉思应用软件模块5年内给予免费升级。5年后升级享受五折优惠。(8)随时以优惠的价格供应本期未购买的应用软件模块，并确保前后无缝集成。\n案例4网络设计案例一、网络拓扑结构图 主交换机网络中心教学楼实验楼行政楼图1高速以太网方案图书馆楼                    说明：楼中心及位置支持信息点说明教学楼网络中心：一级节点三楼居中100加16个信息点用于网络服务与管理行政楼二级节点，二楼居中300承担网络中心到图书馆中转图书馆楼二级节点，三楼居中600 实验楼二级节点，三楼居中200  二、设备清单序号产品名称规格参数数量单价金额1主交换机Catalyst4006   1.1交换机机柜WS-C4006-S2机槽(6slot)1$17933$179331.2交换机插板WS-4232-L332+210/100/10001$22493$224931.3光模块WS-G54841000BASE-SXGBIC2$750$15002二级交换机Catalyst3524   2.1交换机WSC3524-XL-EN24P10/1003$4493$134792.2光模块WS-G54844$750$3000\n1000BASE-SXGBIC3边缘交换机Catalyst295024P10/100 $2493 4CISCO路由器CISCO2610+AM8A/S1$6000$6000 三年质保总价的9%    合计折扣40%汇率1:8.28  ￥5数据中心服务器IBMX255-8685-41XXeroMP1.5G/2G/36G/48XCD/100-1000M2￥65000￥1300006磁盘存贮设备IBMEXP30036G*71￥52000￥520007信息服务服务器IBMX232XeroMP1.5G/2G/36G*2/48XCD/100-1000M3￥350001050008MODEMPOOLJS-16RM8路117000170009网管(工作)站联想微机290001800010APCUPS5KVMATRIX8小时在线1460004600011激光打印机联想LJ25005200010000012扫描仪EpsonPerfection1200u13250325013教师机联想开天P42.8/512M/80G/17”/40CD3005600168000014学生机联想启天P42.8/256M/80G/17”9004000360000015系统集成费(3%)    总计     三、布线工程费用预算序号项目规格数量单价金额1四芯多模光纤Lucent62.5/125um 35 3光缆终端盒12芯以下 1500 2光纤尾纤ST-SC8m 350 5AT&T双绞线超五类非屏蔽 780 6配线架超五类24端口 1800 7机柜19’’2m标准机柜 4800   19’’1.5m标准机柜 2800 8单孔信息插座AT&T五类模块 60 9RJ45水晶头  2 10电工管DG20 3 11走线糟、钢绞线等辅材     材料合计    12光纤熔接和施工费土建工程由甲方负责   13楼内PDS布线费1200点          总计    四、软件费用预算  序号项目说明数量单价金额\n1网络操作系统WindowsNT4.01套17000170002代理软件ProxyServer  98003网管软件CiscoWorks3.0forSNMPConWindowsNT1套27000270004防病毒软件TrendServerProtectforNTV4.01套550055005校园网站软件开发 1套30000300006方案设计费  2000020000 合计   109300 五、通信费用序号项目说明数量单价金额1DDN专线    1.1专用MODEMDDN专线配对使用2  1.2通信月租费交一年12  1.3CERN月租费交一年12  根据实际发生情况由学校与电信等部门结算. 六、总预算序号项目说明金额 1布线总计必选  2软件合计必选  3网络设备1000MCisco产品  4总计        \n案例5信息系统建设计划1信息系统建设计划的内容信息系统建设计划是指组织关于信息系统建设的行动安排和纲领性文件，内容包括信息系统建设的工作范围、对人财物和信息等资源的需求、系统建设的成本估算、工作进度安排和相关的专题计划等。1.1工作范围信息系统建设计划的第一个任务就是确定信息系统建设的工作范围，即信息系统的用途和对系统的要求。主要包括系统的功能、性能、接口和可靠性等四个方面。计划人员必须使用管理人员和技术人员都理解的无二义性的语言描述工作范围。系统的功能描述应尽可能具体化，提供更多的细节，因为这是系统的成本和进度估算的主要依据。系统性能是指系统应到达的技术要求，比如信息存取响应速度、数据处理精度要求、信息涉及的范围、数据量的估计、关键设备的技术指标、系统的先进性等等。一般来说，进行成本和进度估算，需要将功能和性能联合考虑。接口(Interface)一般分为硬件、软件和人三种。硬件指运行信息系统的网络硬件环境，包括服务器、交换机、工作站、外围设备和连接线路等；软件指信息系统运行和开发必须的系统软件和支持软件，如操作系统、数据库管理系统、开发工具等，此外软件还包括构成信息系统的一些成熟的商品化应用软件。人指系统开发人员和系统使用人员，系统开发人员包括系统分析人员、系统设计人员、程序员、网络施工人员、设备安装人员、测试人员等；系统使用人员包括系统维护人员、操作员和利用系统获取信息及辅助决策的管理人员。系统可靠性是系统的质量指标，包括硬件系统和软件系统的质量。一方面是指系统对信息的存储、加工和分析处理的误差不影响管理人员决策，另一方面是指系统安全性高、故障率低或可恢复性强等。1.2资源需求软件环境硬件环境人员：技能要求软件：系统软件支持软件硬件：开发系统运行系统开始时间持续时间图3-8资源需求金字塔人员          工作范围确定以后，接下来就是确定所需要的资源。信息系统建设对资源的需求由低级到高级可以用金字塔来描述，如图3-8所示。在底层，是支持开发和运行软件系统的硬件环境(计算机网络)；在中间，是开发和运行应用软件的支撑环境(系统软件和支持软件)；在高层，是最重要的资源——人员。无论哪种资源，都需要描述三个属性。首先是关于人、软件和设备的描述，如需要哪种水平的人，什么样的硬件和软件；第二是开始时间；第三是持续时间。后两个特征可以看作是时间窗口。信息系统建设，尤其是大型信息系统建设，人员是最重要的资源。在系统建设过程中，不同阶段，不同人员参与的程度不同，其分布如图3-9所示。 高 人员参与程度 低计划概要设计编码、施工组装测试确认测试系统分析详细设计单元测试系统测试高级技术人员一般技术人员管理人员图3-9各类人员参与情况分布图      \n         1.3费用预算信息系统建设计划中的一项非常重要的内容就是建设费用预算，预算以成本估算为基础。信息系统的建设成本主要包括网络环境建设成本、软件购置成本和应用软件开发成本。网络环境建设成本和软件购置成本依据系统建设的技术方案和市场行情以及国家的工程施工费用计算标准，易于估算。而软件开发的成本估算相对比较困难，国内外对此都有许多研究成果，但尚未形成一套完整的标准。因为影响软件成本的因素太多，如人、技术、环境、时间、市场和政治因素等。软件成本估算的关键是对软件开发工作量进行估算。1.4进度安排计划离不开进度安排，信息系统建设计划也不例外。其关键在于对各环节所需时间的估计，网络系统施工、设备采购、软件采购等所需时间的估计只需考虑施工现场的环境、施工进度、采购的供应时间等，况且这些不构成系统建设的瓶颈，可以和信息系统软件开发并行。而真正难以确定进度安排的和费用估算一样，仍然是软件开发。对软件开发的时间进行估计，最终又转化为对软件开发工作量的估算。现在我们来看一下如何对工作量进行分配和安排计划进度。从信息系统的整个生命周期来看，如果把信息系统的生命期划分为建设期和使用维护期，信息系统建设约占总工作量的40%，信息系统使用维护占总工作量的60%。而信息系统建设期的各阶段工作量分配从统计学角度来看如表3-1所示。表3-1信息系统建设各阶段的工作量分配阶段工作量的百分比(%)系统分析30概要设计7详细设计20编码18单元测试、组装测试和确认测试15网络施工和调试5系统测试3系统安装2 表３-1所列数据只是一种统计结果，对于某个具体系统可能会有所变动，不能生搬硬套，但可依此为指导，具体情况具体分析。另外，R.S.Pressman关于软件开发工作量分配提出了40-20-40的原则，即前期工作（计划、分析、设计）占40%，编码占20%，后期工作(测试、调试)占40%。虽然对于信息系统软件开发来说，有些出入，但仍然对信息系统建设的各阶段工作量分配有借鉴意义。该原则强调应重视前期和后期工作。前期工作容易被忽视，主要原因是管理人员往往认为编码才是工作的开始，他们不了解前期工作的重要性，技术人员常常也急于编码，认为写出代码就算完成任务了。后期工作也容易被忽视，大部分人认为编码出来就算完事了，对测试工作要占这么大的工作量没有思想准备。所以要制定好进度计划，要求管理人员按计划控制技术人员按计划完成任务。进度安排是信息系统建设计划工作中一项最困难的任务，计划人员要把可用资源与项目工作量协调好，要考虑各项任务之间的相互依赖关系，尽可能并行安排某些工作，预见可能出现问题和项目的瓶颈，并提出处理意见。最后制定出计划进度表，其格式如表\n3-2所示，其中完成任务所需时间是根据工作量来估计的。表3-2×××计划进度表时间任务123456789···m任务1任务2任务3      任务n工作量总计         ···  1.5网络图采用网络计划技术编制网络图，确定关键路径，其方法如3.4.3小节所述。1.6专题计划信息系统建设过程中为保证某些细节工作能够顺利完成，并保证工作质量，常制定一些专项或专题计划。这些专题计划包括质量保证计划、配置管理计划、测试计划、培训计划、信息准备计划、系统切换计划等。2关键技术2.1软件开发工作量和时间估算方法软件开发的总时间和总工作量的估算策略有两种。一种是自顶向下，即首先对整个项目的总开发时间和总工作量进行估算，然后分解到各阶段、步骤和工作单元。另一种是自底向上，即首先估计各工作单元所需的时间和工作量，然后相加，得到各步骤和阶段直至整个项目的总工作量和总时间。无论采取哪种思路，都必须使用一定的方法，常用的有以下三种：(1)专家估算法专家估算法依靠一个或多个专家，对要求的项目做出估计，其准确程度取决于专家对估算项目的定性参数的了解和经验。该方法适宜于自顶向下的策略。(2)类推估算法对于自顶向下策略，类推估算法是将要估算的项目的总体参数与类似项目进行直接比较从而获得结果。对于自底向上策略，类推估算法是将具有相似条件的工作单元进行比较获得估算结果。(3)算式估算法经验表明，软件开发的人力投入M与软件项目的指令数L存在如下关系：(3-10)其中P为常数，单位为指令数/人-日。使用该公式，必须用专家估算法和类推估算法估算指令数L和P值。而且其中L是源指令数还是目标指令数、是否包含未交付的试验指令、P值如何选择、是否包括系统分析、是否包括质量保证和项目管理等，难以界定。因此式(3-10)实际使用存在许多困难。大量的研究发现，对式(3-10)稍作修改，得(3-11)式(3-11)却与实际统计数据惊人一致，该式也被称为幂定律算法。其中E为到交付使用为止的总的开发工作量，单位为人-月；S为源指令数，不包括注释，但包括数据说明、公式或类似的语句；常数r和c为校正因子，若S的单位为条，E的单位为人-月，则r一般在1到5内取值，c的取值在0.9到1.5之间。2.2软件开发工作量和时间估算模型(1)IBM模型1977年Walston和Felix对IBM联合分部负责的60个项目进行统计分析，用最小二乘法拟合，达到下列估算公式：\n(3-12)其中：E为工作量，单位为人-月；D为项目持续时间，单位为月；P为工作人员数，单位为人；DOC为文档页数；S为源代码行数，单位为千条。(2)SLIM模型1979年附近，Putman对50各较大规模的软件系统成本进行估算研究，提出SLIM估算公式：(3-13)其中：S和分别表示可交付的源指令数(单位为千条)和开发时间(单位为年)；K是整个软件生存期内的总工作量，E为总开发工作量，单位为人-年；是根据经验数据确定的常数，表示开发技术的先进性级别。如果软件开发环境较差，没有采用一定的开发方法，缺少文档和评审管理，则取；如果软件开发环境一般，采用适当的开发方法，有文档和评审管理，则取；如果软件开发环境很好，采用自动生成工具和技术，文档管理自动化，评审程序化，则取。(3)COCOMO模型1981年Boehm公布了他的结构性成本模型COCOMO(ConstructiveCostModel)。基本计算公式为(3-14)其中E为总开发工作量，T为总开发时间，S为源指令数。r、c、a和b为常数，取决于软件的类型。Boehm定义了三种形式的COCOMO模型，分别为基本COCOMO模型、中间COCOMO模型和详细COCOMO模型。表3-3、3-4分别列出了基本和中间模型的常数。它们应用自顶向下的策略确定工作量。表3-3软件成本估算的基本COCOMO模型常数软件类型rcab结构型2.41.052.50.38半独立型3.01.122.50.35嵌入型3.61.202.50.32表3-4软件成本估算的中间COCOMO模型常数软件类型rcab结构型3.21.052.50.38半独立型3.01.122.50.35嵌入型2.81.202.50.32 详细的COCOMO模型采用自底向上的策略，首先把系统分为子系统、模块等层次，然后估算底层模块的工作量，逐层向上求和，最后获得整个系统的工作量。COCOMO模型被广泛用于实际，信息系统应用软件大部分属于结构型，少数是半独立型。2.3功能模块工作量的成本估算方法在信息系统应用软件开发过程中，最常用的办法是将系统分解成子系统，子系统分解成模块，然后估算每个功能模块的在软件开发各阶段的工作量。工作量的单位一般用人\n-月，也有少数用人-年和人-日。考虑软件开发各阶段的工作性质和对人力技术要求的不同，确定各阶段单位工作量成本，从而估算出软件开发成本。总成本计算公式为：(3-15)其中：C为总成本，N为模块数，为i阶段成本，为i阶段工作量，为i阶段单位工作量成本。下面，通过某汽车配件销售信息系统开发的成本估算，说明该方法的估算步骤，估算过程和结果如表3-5所示。【例】假设有一家汽车配件公司向顾客供应汽车配件，顾客是汽车用户或是汽车修配厂，配件公司的货源来自各种不同的配件制造工厂或批发商。顾客可以当时购买，也可以预先订货，公司负责托运。该公司拥有顾客7000多户，经营的汽车配件有8000多种，每一品种有若干种规格，总计约有2万种规格，如果考虑到同品种，同规格，但是不同厂家制造的零配件，则有6万多种。这家汽车配件公司年销售额1.5亿元，职工600余人。公司主要业务是根据顾客的订货要求，收款，开发票，配送汽车配件，配件不足从供应商处批发进货。 (1)确定软件开发方法，划分开发阶段。本例将软件开发分解为系统分析、系统设计、代码编写、测试四个工作阶段。其中分析和设计阶段包括项目工作计划和测试计划的制定过程。(2)划分功能模块或子系统。大型信息系统可先分解系统成子系统，再将子系统分解成模块，模块再分成子模块，然后自底向上，分层估算。本例直接将系统分解成采购管理、销售管理和会计账务三个模块。(3)确定每个功能模块的工作量。对每个功能模块分阶段估算其工作量，即完成该任务所需要的人-月数。表3-5某汽车配件销售信息系统开发成本估算表功能模块系统分析系统设计代码编写测试总计采购管理4.54.03.03.515.0销售管理7.04.55.54.521.5库存管理8.56.07.010.031.5会计账务4.03.52.52.012.0工作量汇总(人-月)24.018.018.020.080.0单位工作量成本（元/人-月）8000600030002000 成本(元)1920001080005400040000394000 (4)确定各阶段单位工作量成本。根据各阶段的工作性质、所需人员的技术等级、国家和地区的薪酬标准、合理利润率和市场供给关系等，估算单位工作量成本。本例假定开发单位位于合肥市。(5)统计各阶段的工作量和成本，计算总工作量和总成本。2.4开发进度估算办法前面介绍的内容，重点是对软件工作量的估算，有些未对开发时间作出估计。这里着重讨论开发时间与工作量之间的关系，进而安排工作进度。假设开发工作量估算值为E，如果在规定的T时间内完成，则和需要投入的人力M之间应满足。但是，软件项目的工作量和开发时间往往不能相互独立，Brooks定律指出这种现象的最极端情况是：为计划不合理的项目增加人员只会越增越乱，甚至会使进度更慢。一些研究人员发现，开发时间和开发工作量之间满足：(3-16)其中a和b为经验常数，习惯上E的单位为人-月，T的单位为月，。由式(3-16)可以看出，软件开发时间和软件开发工作量的0.25到0.4次幂成正比，就是说要花很高的代价才能使开发时间稍有缩短，其下限是\n，此时正好与Putnam的SLIM模型相吻合，表明无论增加多少人员，也不能提高开发进度。因为增加的这一部分工作人员的工作量都消耗在保持项目人员之间通信的开销上了。信息系统应用软件开发各阶段的进度安排可参照表3-6。表3-6信息系统应用软件开发各阶段的进度分配阶段占总开发进度的百分比系统分析20～40系统设计15～25代码编写15～40测试20～25 3信息系统建设计划任务书格式 1.引言1.1计划的目的1.2范围和目标1.2.1范围描述1.2.2主要功能1.2.3性能1.2.4管理和技术约束2.估算2.1使用的历史数据2.2使用的评估技术2.3工作量、成本、时间估算3.日程3.1工作分解3.2进度表(甘特图)3.3资源表4.资源4.1人员4.2硬件和软件4.3特别资源5.人员组织5.1组织结构5.2管理报告6.跟踪和控制机制6.1质量保证和控制6.2变化管理和控制7.专题计划计划要点 4专题计划4.1软件质量保证计划在进行软件开发前，应制定《软件质量保证计划》。目前较常用的是ANSI/IEEESTOL730--1984，983--1986标准，包括以下内容： 1计划目的2参考文献3管理3.1组织3.2任务3.3责任\n4文档4.1目的4.2要求的软件工程文档4.3其它文档5标准和约定5.1目的5.2约定6评审和审计6.1目的6.2评审要求6.2.1软件需求的评审6.2.2设计评审6.2.3软件验证和确认评审6.2.4功能评审6.2.5物理评审6.2.6内部过程评审6.2.7管理评审7测试8问题报告和改正活动9工具、技术和方法10媒体控制11供应者控制12记录、收集、维护和保密13培训14风险管理4.2配置管理计划软件配置管理，简称SCM(SoftwareConfigurationManagement的缩写)，是在项目开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。软件的规模越大，配置管理就显得越重要。本计划可用于对信息系统项目进行软件配置管理，提高软件质量，降低软件开发成本。参照ISO9000程序，其主要内容如下： 1引言1.1目的1.2术语定义1.3参考资料2.软件配置2.1软件配置环境2.1.1服务器软件环境2.1.2硬件环境2.1.3配置管理客户端2.2软件配置项2.3配置管理员3软件配置管理计划3.1建立示例配置库3.2配置标识管理3.3配置库控制3.4配置的检查和评审3.5配置库的备份3.6配置管理计划的修订3.7配置管理计划附属文档\n4.阶段任务完成标志表4.3测试计划这里所说的测试，主要是指整个信息系统应用软件的组装测试和确认测试。本文件包括对每项测试活动的内容、进度安排、设计考虑、测试数据的整理方法及评价准则。具体的内容要求如下： 1引言1.1编写目的1.2背景1.3定义1.4参考资料2计划2.1软件说明2.2测试内容2.3测试1（标识符）2.3.1进度安排2.3.2条件2.3.3测试资料2.3.4测试培训2.4测试2（标识符）3测试设计说明3.1测试l（标识符）3.1.1控制3.1.2输入3.1.3输出3.1.4过程3.2测试2（标识符） 4评价准则4.1范围4.2数据整理4.3评价尺度4.4其它计划除上面介绍的三个主要计划外，还有一些专题计划，如网络施工计划、培训计划、信息准备计划和系统切换计划等。这些计划比较简单，主要是围绕人力、财力和物力资源的调配、工作进度安排、评价标准制定等，这里不在一一介绍。    \n   《数据、模型与决策》案例\n案例1北方化工厂月生产计划安排一.问题提出根据经营现状和目标，合理制定生产计划并有效组织生产，是一个企业提高效益的核心。特别是对于一个化工厂而言，由于其原料品种多，生产工艺复杂，原材料和产成品存储费用较高，并有一定的危险性，对其生产计划作出合理安排就显得尤为重要。现要求我们对北方化工厂的生产计划作出合理安排。 二.有关数据1．1．   生产概况北方化工厂现在有职工120人，其中生产工人105名。主要设备是2套提取生产线，每套生产线容量为800kg，至少需要10人看管。该工厂每天24小时连续生产，节假日不停机。原料投入到成品出线平均需要10小时，成品率约为60％，该厂只有4吨卡车1辆，可供原材料运输。2．2．   产品结构及有关资料该厂目前的产品可分为5类，多有原料15种，根据厂方提供的资料，经整理得表1。表1 产品1（％）产品2（％）产品3（％）产品4（％）产品5（％）原料价格（元/kg）原料147.144.447.047.144.45.71原料219.219.720.319.719.20.45原料39.45.44.51.78.60.215原料45.518.720.71.919.70.8原料54.07.06.26.16.210.165原料6 0.220.613.9 4.5原料712.03.00   1.45原料8    0.116.8 原料90.71.580.6  0.45原料10   5.8 1.5原料11   2.5 52.49原料12   0.28 1.2原料13    1.31.45原料142.1  1.020.391.8原料15  0.1  11.4产品价格（元/kg）7.58.958.3031.89.8  3．3．   供销情况①①         根据现有运出条件，原料3从外地购入，每月只能购入1车。②②         根据前几个月的销售情况，产品1和产品3应占总产量的70％，产品2的产量最好不要超过总产量的5％，产品1的产量不要低于产品3与产品4的产量之和。 问题：a．a．                    请作该厂的月生产计划，使得该厂的总利润最高。b．b．                   找出阻碍该厂提高生产能力的瓶颈问题，提出解决办法。\n解：设为产品的月生产量,为产品的产品价格,为原料的原料价格,为原料在产品中的含量.目标函数化间得:\n案例2石华建设监理公司监理工程师配置问题石华建设监理公司（国家甲级），侧重国家大中型项目的监理，仅在河北省石家庄市就正在监理七项工程，总投资均在5000万元以上。由于工程开工的时间不同，多工程工期之间相互搭接，具有较长的连续性，1998年监理的工程量与1999年监理的工程量大致相同。每项工程安排多少监理工程师进驻工地，一般是根据工程的投资，建筑规模，使用功能，施工的形象进度，施工阶段来决定的。监理工程师的配置数量是随之而变化的。由于监理工程师从事的专业不同，他们每人承担的工作量也是不等的。有的专业一个工地就需要三人以上，而有的专业一人则可以兼管三个以上的工地。因为从事监理业的专业多达几十个，仅以高层高层民用建筑为例就涉及到建筑学专业、工民建（结构）专业、给水排水专业、采暖通风专业、强电专业、弱电专业、自动控制专业、技术经济专业、总图专业、合同和信息管理人员等，这就需要我们合理配置这些人力资源。为了方便计算，我们把所涉及的专业技术人员按总平均人数来计算，工程的施工形象进度，安标准施工期和高峰施工期来划分。通常标准施工期需求的人数较容易确定。但高峰施工期就比较难确定了。原因有两点：(1)高峰施工期各工地不是同时来到，是可以事先预测的，在同一个城市里相距不远的工地，就存在着各工地的监理工程师如何交错使用的运筹问题。(2)各工地总监在高峰施工期到来的时候要向公司要人，如果每个工地都按高峰施工期配置监理工程师的数量，将造成极大的人力资源浪费，这一点应该说主要是人为因素所所造成的。因此，为了达到高峰施工期监理工程师配置数量最优，人员合理地交错使用，扼制人为因素，根据历年来的经验对高峰施工期的监理工程师数量在合理交错发挥作用的前提下限定了范围。另经统计测算得知，全年平均标准施工期占7个月，人年成本4万元；高峰施工期占5个月，人年成本7万元；标准是工期所需监理工程师如下表：工程（工地）1234567所需最少监理师人数5443322另外在高峰施工期各工地所需监理工程师的数量要求：第1和第2工地的总人数不少于14人；第2和第3工地的总人数不少于13人；第3和第4工地的总人数不少于11人；第4和第5工地的总人数不少于10人；第5和第6工地的总人数不少于9人；第6和第7工地的总人数不少于7人；第7和第1工地的总人数不少于14人。求1999年：1.高峰施工期公司最少配置多少个监理工程师？2.监理工程师年耗费的总成本是多少？：       解    \n案例3北方印染公司应如何合理使用技术培训费为适应现代科学技术的发展，提高工人的技术水平，必须下功夫搞好职工技术培训。拨出专款进行智力投资，通过提高技术工人的水平，提高产品质量，能获取长期的经济效益，因此要对可利用的有限的资金进行合理的分配和利用，这就需要对智力投资的资金进行规划。北方印染公司需要的技术工人分为初级工、中级工、高级工三个层次，根据统计资料显示：培养出来的每个初级工每年可为公司多增加产值1万元，每个中级工每年可为公司多增加产值4万元，每个高级工每年可为公司增加产值5.5万元。公司计划在今后的三年种拨出150万元作为职工培训费，其中，第一年投资55万元，第二年投资45万元，第三年投资50万元。通过公司过去培养初、中、高级工的经历和咨询有关方面，预计培养一名初级工，在高中毕业后需要一年，费用为1000元。培养一名中级工，高中毕业后需要三年时间，第一年和第二年的费用为3000元，第三年的费用为1000元。培养一名高级工，高中毕业后也需要三年时间，其中第一年的费用为3000元，第二年的费用为2000元，第三年的费用为4000元。目前公司共有初级工226人，中级工560人，高级工496人，若通过提高目前技术工人的水平来增加中级工和高级工的人数，其培养时间和培养费用分别是：由初级工培养为中级工，需要一年时间，费用为2800元。由初级工直接培养为高级工需要两年，第一年费用为2000元，第二年费用为3200元。由中级工培养为高级工需要一年，费用为3600元。由于公司目前的师资力量不足，教学环境有限，每年可培养的职工人数是要受到一定限制的。根据目前的情况，每年在培的工人不超过90人，在培的中级工不超过80人，在培的高级工不超过80人。为了利用有限的职工培训费培养更多的技术工人，并为公司创造更大的经济效益，要确定直接由高中毕业生中培养初、中、高级技术工人各多少人，通过提高目前技术工人的水平来增加中级工和高级工人数的初级工和中级工分别为多少，才能使企业增加的产值最多。         \n解：      \n案例4光明制造厂经营报告书双层卷焊钢管是光明制造厂1990年从意大利引进的主导民用品，生产流程为钢管镀铜镀铜带精剪制管。产品广泛应用于汽车机床大型机械油气管制造。目前全国市场占有率为15％，年实现利润350万元。为扩大市场占有率，进一步提高企业知名度，为下步上市做好准备，该厂1998年拟对双层卷焊钢管分厂实行资产经营，要求有关部门拿出一份经营报告书，要求对一下几个问题作出明确分析。(1)分析最大盈利能力。(2)如何安排生产计划。(3)因镀铜用钢带需从比利时进口，外商要求先年必须提供订货数量，并需要外汇支付。如何确定钢带订货量，使外商供货，既能满足生产，又能尽量为工厂节约费用。生产过程中各项经济指标如下：(1)钢带镀铜：废品率1％，废品每吨回收扣除废品镀铜过程中各项生产费用后净收入为1000元。职工工资实行计件工资，合格品675元/吨，钢带每吨8000元。(2)镀铜带精剪：废品率2％，废品每吨回收扣除废品镀铜精剪过程中各项生产费用后净收入为零。职工工资实行计件工资，合格品900元/吨。(3)制管废品率：直径4.76为8％，直径6为8.5％，直径8为9％，直径12为10.5％。废品每吨回收扣除废品镀铜、精剪、制管过程中各项生产费用净收入为700元，职工工资实行计件工资，合格品900元/吨。售价情况：直径4.7616000元/吨直径616100元/吨直径816000元/吨直径1016100元/吨直径1216300元/吨各项费用：折旧：200万生产费用：1200元/每吨合格钢管企业管理费：1000元/吨特殊说明：(1)钢带镀铜后镀镆很薄，镀铜带与钢带质量可近似视为一致。(2)生产过程中肥料很少可忽略不计。销售部门经过严密的市场分析后，结合明年订货情况给厂长提供一下信息：1998年共需我厂钢管2800吨，其中直径4.76的不少于50％。直径6的至少占10％，之多占30％，直径8的有300吨的老主顾订货，必须予以满足，直径10的订货历史上一直与直径6有联动关系，一般为直径6的一半。直径12的属于冷门产品，一年必须有100吨备货，但市场预测绝对不会突破200吨。\n解:：  \n案例5调和问题调和问题是研究将若干种不同的原料按一定的技术要求调和成不同的产品，例如化工、塑料、冶炼、石油加工都会遇到调和问题。典型的调和问题包含了具有不同技术特性的原料和产品并有相应的成本和价格与之相关。调和问题的目标是在满足产品需求和调和指标的前提下使调和成本最小或生产收益最大。 新星炼油厂生产三种牌号的汽油：70#，80#和85#汽油。每种汽油有不同的辛烷值和含硫量的质量要求并由三种原料油调和而成。每种原料也有不同的质量指标。每种原料每日可用数量、质量指标和生产成本见表1.2，每种汽油的质量要求和销售价格见表1.3。问该炼油厂如何安排生产才能使其利润最大？假定在调和中辛烷值和含硫量指标都符合线形相加关系。表1.2汽油组分的质量和成本数据 序号i原料辛烷值含硫量%成本(元/吨)可用量(吨/日)1直馏汽油621.560020002催化汽油780.890010003重整汽油900.21400500表1.3汽油产品的质量和价格数据序号j产品辛烷值含硫量%销售价(元/吨)170#汽油≥70≤1900280#汽油≥80≤11200385#汽油≥85≤0.61500这个问题要比前两个问题复杂一些。首先决策变量的选择就不很直观。如果定义决策变量为各种汽油的产量，在写模型时会遇到不少麻烦。正确的方法是定义决策变量xij代表第i种原料调入第j种成本汽油的数量。令pj代表第j种产品的销售价格，ci为第i种原料的生产成本，ei和ej分别为原料和产品的辛烷值，hi和hj分别为原料和产品的含硫量，si为原料每日的可用量，则模型可写为：max(pj-ci)xijs.t.(ei-ej)xij≤0j=1,2,3(hi-hj)xij≥0j=1,2,3xij≤sii=1,2,3xij≥0模型(1.7)目标函数的意义很清楚：调入j种产品的i种产品的产品售价与原料成本之差(pj-ci)即为调和组分w对目标函数(利润)的贡献。前两个约束方程分别是辛烷值和含硫量的质量约束，每种产品都有两个质量约束。我们仅举70#汽油的辛烷值含量为例来说明这些约束的写法。该约束可写为：62x11+78x21+90x31≥70(x11+x21+x31)（1.8）不等式（1.8）左边是调入70#汽油不同组分辛烷值含量的总和，右端则为70#汽油质量要求的最低标准，x11+x21+x31代表70#汽油的实际产量，整理后可得：(60-70)x11+(78-70)x21+(90-70)x31≥0(1.9)\n式（1.9）与(1.7)形式一样。最后一组约束表示所用原料不能超过原料可用量的限制。将数据代入并化简后的模型如下：max300x11+600x12+900x13+300x22+600x23-500x31-200x32+100x33s.t.–8x11+8x21+20x31≥0-18x12-2x22+10x32≥0-23x13-7x23+5x33≥00.5x11-0.2x21-0.8x31≤00.5x12-0.2x22-0.8x32≤00.9x13+0.2x23-0.4x33≤0x11+x12+x13≤2000x21+x22+x23≤1000x31+x32+x33≤500xij≥0i=1,2,3;j=1,2,3 \n案例6生产工艺优化问题许多企业的生产过程是一个连续的生产过程，各道工序之间有许多紧密和稳定的联系，这些生产过程是可以用数学模型来描述的。应用数学模型，人们可以优化生产过程，提高设备利用效率，提高企业的经济效益。特别是线性规划可以求解规模较大的问题，因此在生产工艺优化方面大有用武之地。 佳丽化工厂生产洗衣粉和洗涤剂。生产原料可以从市场上以每千克5元的价格买到。处理1千克原料可生产0.5千克普通洗衣粉和0.3千克普通洗涤剂。普通洗衣粉和普通洗涤剂可分别以每千克8元和12元的价格市场上出售。工厂设备每天最多可处理4吨原料，每加工1千克原料的成本为1元。为生产浓缩洗衣粉和高级洗涤剂，工厂还可以继续对普通洗衣粉和普通洗涤剂进行精加工。处理一千克普通洗衣粉可得0.5千克浓缩洗衣粉，处理1千克普通洗涤剂可得0.25千克高级洗涤剂。加工示意图见图1.2。浓缩洗衣粉的市场价格为每千克55元。每千克精加工产品的加工产品的加工成本为3元。如果产品市场和原料供应没有限制，问该工厂如何生产能使其利润最大？Y1千克原材料0.5y1千克洗衣粉0.3y1千克洗涤剂X1千克普通洗衣粉 X2千克浓缩洗衣粉 X3千克普通洗涤剂X4千克高级洗涤剂  图1.2佳丽化工厂加工示意图 解：设x1为普通洗衣粉的产量，x2为浓缩洗衣粉的产量，x3为普通洗涤剂的产量，x4为高级洗涤剂的产量，y1为原材料的供应量。模型的目标函数可写为：工厂利润=8x1+12x3+24x2+55x4-3x2-3x4-(5+1)y1目标函数的前四项是产品的销售收入，第五项、第六项是精加工成本，最后一项是原料的采购和加工成本。模型的约束主要是物流的平衡约束，例如对洗衣粉生产有如下的平衡关系：0.5y1=x1+x2/0.5,整理可得：0.5y1-x1-2x2=0;同理可得洗涤剂的平衡约束：0.3y1-x3-4x4=0。最后可得线形规划模型为：max8x1+11x2+21x3+52x4-6y1s.t0.5y1-x1-2x2=00.0.    3y1-x3-4x4=0y1≤4000x1,x2,x3,x4,y1≥0 \n案例7多周期动态生产计划问题线形规划还可以用来描述多周期的动态生产计划问题，在动态的生产计划问题中，管理者可以考虑在不同的生产周期中的生产平衡问题，并可在加班生产和库存中进行权衡以降低总生产成本。下面是一个简单的多周期生产计划的例子。 华津机器制造厂专为拖拉机厂配套生产柴油机。今年头四个月收到的定单数量分别为3000台，4500台，3500台，5000台柴油机。该厂正常生产每月可生产柴油机3000台，利用加班还可生产1500台。正常生产成本为每台5000元，加班生产还要追加1500元成本，库存成本为每台每月200元。华津厂如何组织生产才能使成本最低？解：设x1为第i月生产的柴油机数，yi为第I月加班生产的柴油机数，zi为第i月月初柴油机的库存数。如果令di为第i月的需求，第一个月期初的库存为零，则模型的目标函数为：min(5000xi+6500yi+200zi)约束的一般形式为：xi+yi+zi-zi+1=dii=1,2,3,4模型的详细形式如下：min5000(x1+x2+x3+x4)+6500(y1+y2+y3+y4)+200(z1+z2+z3)s.t.x1+y1-z1=3000x2+y2+z2-z3=4500x3+y3+z3-z4=3500x4+y4+z4=50000≤xi≤3000i=1,2,3,40≤yi≤1500i=1,2,3,4zi≥0i=2,3,4 \n案例8投资证券组合的选择金融机构和个人投资者经常会碰到证券组合的选择问题，即从多种可供选择的投资机会中选择收益率高，风险小的投资组合。选择时，投资者要在收益、收益增长的潜在可能、风险和其他条件中进行综合权衡，以便得到一个最佳的投资方案。以下即是一个简单的例子。某人有一笔50万元的资金可用于长期投资，可供选择的投资机会包括购买国库券、购买公司债券、投资房地产、购买股票或银行保值储蓄等。不同的投资方式的具体参数见表1.4。 表1.4各种投资机会的参数表序号投资方式投资期限（年）年收益率（%）风险系数增长潜力（%）1国库券311102公司债券10153153房地产6258304股票2206205短期定期存款110156长期保值储蓄5122107现金存款0300 投资者希望投资组合的平均年限不超过5年，平均的期望收益率不低于13%，风险系数不超过4，收益的增长潜力不低于10%。问在满足上述要求的前提下投资者该如何选择投资组合使平均年收益率最高？ 解：设xi为第I种投资方式在总投资额中占的比例。则该问题的线形规划模型可写为：max11x1+15x2+25x3+20x4+10x5+12x6+3x7s.t.3x1+10x2+6x3+2x4+x5+5x6≤511x1+15x2+25x3+20x4+10x5+12x6+3x7≥13x1+3x2+8x3+6x4+x5+2x6≤415x2+30x3+20x4+5x5+10x6≥10x1+x2+x3+x4+x5+x6+x7=1x1,x2,x3,x4,x5,x6,x7≥0模型的目标函数反映的是平均收益率最大，前四个约束分别是对投资年限、平均收益率、风险系数和增长潜力的限制。最后一个约束是全部投资比例的总和必须等于1。应用举例1：某厂拟用集装箱托运甲乙两种货物，每箱的体积、重量、可获利润以及托运所受限制如下表     1324托运限制20102554甲乙利润每箱（百元）重量每箱（百斤）体积每箱（米3）货物   \n          问两种货物各托运多少箱，可使获得的利润为最大？解：设托运甲、乙两种货物x1，x2箱，用数学式可表示为： 应用举例2：华美公司有5个项目被例入投资计划，各项目的投资额和期望的投资收益见下表： 180260580130460100321030021502101投资收益（万元）投资额（万元）项目               该公司只有600万元资金可用于投资，由于技术上的原因，投资受到以下约束： 1.在项目1，2和3中必有一项被选中；2.项目3和4只能选中一项；3.项目5被选中的前提是项目1必须被选中。 如何在上述条件下选择一个最好的投资方案，使投资收益最大。   \n  应用举例3：解决某市消防站的布点问题。该城市共有6个区，每个区都可以建消防站。市政府希望设置的消防站最少，但必须满足在城市任何地区发生火警时，消防车要在15分钟内赶到现场。据实地测定，各区之间消防车行驶的时间见下表：   01425211020地区614015271727地区525150123228地区421271202416地区310173224010地区220272816100地区1地区6地区5地区4地区3地区2地区1                 请帮助该市制定一个最节省的计划。解：每个地区设或不设消防站可用一个0－1决策变量表示。令表示在地区设消防站,否则,本例的目标是使设的消防站总数最小,即:本问题的约束方程是要保证每个地区都有一个消防站在15分钟行程内。从上表可以确定那些地区的消防站在规定的行程内。例如对地区1，除本地外只有地区2在规定的形成内，也即在地区1，2之间必需设一个消防站，所以，地区1的约束条件可写为用同样的方法可以写出每一个地区的约束，形成的整数规划问题为：\ns.t.s.t.或1， 上式的最优解为，其余为零，也就是说，只需要在地区2和4设消防站。应用举例4：红光服装长可生产三种服装：西服，衬衫和羽绒服。生产不同种类的服装要使用不同的设备，红光服装厂可从专业租赁公司租用这些设备。设备租金和其它经济参数见下表：  300243002003000羽绒服33000.5140302000衬衫2300354002805000西服1设备可用工时设备工时小时/件人工工时小时/件销售价格元/件生产成本元/件设备租金元服装种类 序号            假定市场需求不成问题，服装厂每月可用工人工时为2000小时，该厂如何安排生产可使每月的利润最大？解：该问题需要两类决策变量，一类是决定是否租赁设备的决策变量，=1表示租赁i类设备，否则=0；另一类是反映各类服装生产量的变量。这两类决策变量的关系为：如果>0；应等于1；若=0，也必须为零，表示不租设备就不能进行生产的逻辑关系。\n上式目标函数的意义很明显：前三项是销售利润，后三项是设备的租赁费。第一个约束是人工工时限制的约束，后三个约束既是反映各设备工时限制的约束，也是反映租赁设备和服装生产之间的逻辑关系的约束  \n案例9北方化工厂月生产计划安排一、问题提出根据经营现状和目标，合理制定生产计划并有效组织生产，是一个企业提高效益的核心。特别是对于一个化工厂而言，由于其原料品种多，生产工艺复杂，原材料和产成品存储费用较高，并有一定的危险性，对其生产计划作出合理安排就显得尤为重要。现要求我们对北方化工厂的生产计划作出合理安排。二、有关数据1·生产概况北方化工厂现在有职工120人，其中生产工人105名。主要设备是2套提取生产线，每套生产线容量为800kg，至少需要10人看管。该厂每天24小时连续生产，节假日不停机。原料投人到成品出线平均需要10小时，成品率为的60%，该厂只有4吨卡车1辆，可供原材料运输。2·产品结构及有关资料该厂目前的产品可分为5类，所用原料15种，根据厂方提供的资料，经整理得表。 产品1（％）产品2（％）产品3（％）产品4（％）产品5（％）原料价格（元/kg）原料147．144．447．047．144．45．71原料219．219．720．319．719．20．45原料39．45．44．51．78．60．215原料45．518．720．71．919．70．8原料54．07．06．26．16．210．165原料6 0．220．613．9 4．5原料712．03．00   1．45原料8    0．116．8原料90．71．580．6  0．45原料10   5．8 1．5原料11   2．5 52．49原料12   0．28 1．2原料13    1．31．45原料142．1  1．020．391．8原料15  0．1  11．4产品价格（元/kg）7．58．958．3031．89．8 3．供销情况（1）根据现有运输条件，原料3从外地购入，每月只能购入1车。（2）根据前几个月的购销情况，产品1和产品3应占总产量的70%，产品2的产量最好不要超过总产量的5%，产品1的产量不要低于产品3与产品4产量之和。问题:a．请作该厂的月生产计划，使得该厂的总利润最高。B．找出阻碍该厂提高生产能力的瓶颈问题，提出解决办法。 \n案例10北方印染公司应如何合理使用技术培训费为适应现代科学技术的发展，提高工人的技术水平，必须下功夫搞好职工技术培训。拨出专款进行智力投资，通过提高技术工人的水平，提高产品质量，能获取长期的经济效益。但是，智力投资的目的是以最小的必要投入换取最大的经济效益，因此要对可利用的有限的资金进行合理的分配和利用，这就需要对智力投资的资金进行规划。北方印染公司需要的技术工人分为初级工、中级工、高级工三个层次，根据统计资料料显示:培养出来的每个初级工每年可为公司多加产值1万元，每个中级工每年可为公司多增加产值4万元，每个高级工每年可为公司增加产值5.5万元。公司计划在今后的三年中拨出150万元作为职工培训费，其中，第一年投资55万元，第二年投资45万元，第三年投资50万元。通过公司过去培养初、中、高级工的经历和咨询有关方面，预计培养一名初级工，在高中毕业后需要一年，费用为1000元。培养一名中级工，高中毕业后需要三年的时间，第一年和第二年的费用为3000元，第三年的费用为1000元。培养一名高级工，高中毕业后也需要三年的时间，其中第一年的费用为3000元，第二年的费用为2000元，第三年的费用为4000元。目前公司共有初级工226人，中级工560的人，高级工496人，若通过提高目前技术工人的水平来增加中级工和高级工的人数，其培养时间和培养费用分别是:由初级工培养为中级工，需要一年时间，费用为2800元。由初级工直接培养为高级工需要两年，第一年费用为2000元，第二年费用为3200元。由中级工培养为高级工需要一年，费用为3600元。由于公司目前的师资力量不足，教学环境有限，每年可培养的职工人数是要受到一定限制的，根据目前的情况，每年在培的初级工人不超过90人，在培的中级工不超过80人，在培的高级工不超过80人。为了利用有限的职工培训费培养更多的技术工人，并为公司创造更大的经济效益，要确定直接由高中毕业生中培养初、中、高级技术工人各多少人，通过提高目前技术工人的水平来增加中级工和高级工人数的初级工和高级工分别为多少，才能使企业增加的产值最多。\n案例11石华建设监理公司监理工程师配置问题石华建设监理公司(国家甲级)，侧重国家大中型项目的监理，仅在河北省石家庄市就正在监理七项工程，总投资均在5000万元以上。由于工程开工的时间不同，多工程工期之间相互搭接，具有较长的连续性，2003年监理的工程量与2004年监理的工程量大致相同。每项工程安排多少监理工程师进驻工地，一般是根据工程的投资，建筑规模，使用功能，施工的形象进度，施工阶段来决定的。监理工程师的配置数量是随之而变化的。由于监理工程师从事的专业不同，他们每人承担的工作量也是不等的。有的专业一个工地就需要三人以上，而有的专业一人则可以兼管三个以上的工地。因为从事监理业的专业多达几十个，仅以高层民用建筑为例就涉及到建筑学专业、工民建(结构)专业、给水排水专业、采暖通风专业、强电专业、弱电专业、自动控制专业、技术经济专业、总图专业、合同和信息管理人员等，这就需要我们合理配置这些人力资源。为了方便计算，我们把所涉及的专业技术人员按总平均人数来计算，工程的施工形象进度，按标准施工期就比较难确定了。原因有两点:(1)高峰施工期各工地不是同时来到，是可以事先预测的，在同一个城市里相距不远的工地，就存在着各工地的监理工程师如何交错使用的运筹问题。（2)各工地总监在高峰施工期到来的时侯要向公司要人，如果每个工地都按高峰施工期配置监理工程师的数量，将造成极大的人力资源浪费，这一点应该说主要是人为因素所造成的。因此，为了达到高峰施工期监理工程师配置数量最优，人员合理地交错使用，扼制人为因素，根据历年来的经验对高峰施工期的监理工程师数量在合理交错发挥作用的前提下限定了范围。另经统计测算得知，全年平均标准施工期占了7个月，人年成本4万元;高峰施工期占5个月，人年成本7万元、标准施工期所需监理工程师如下表：工程(工地)1234567所需最少监理师人数5443322另外在高峰施工期各工地所需监理工程师的数量要求：第1和第2工地的总人数不少于14人;第2和第3工地的总人数不少于13人;第3和第4工地的总人数不少于11人;第4和第5工地的总人数不少于10人;第5和第6工地的总人数不少于9人;第6和第7工地的总人数不少于7人;第7和第1工地的总人数不少于14人。 求2004年:1·高峰施工期公司最少配置多少个监理工程师?2·监理工程师年耗费的总成本是多少? \n案例12北方食品公司投资方案规划一、背景北京北方食品公司为北京市大型现代化肉类食品加工企业，其主营业务为屠宰、加工、批发鲜冻猪肉。公司位于北京南郊。现公司主要向市区106个零售商店批发猪肉，并负责送货。目前公司经营中主要存在的问题是客户反映公司送货不及时，有时商店营业后货仍未送到，影响客户经营。问题产生的主要原因是冷藏车辆数量不足，配置不合理，均为4吨冷藏车，每辆车送货6-8个点，送货时间较长，特别是7点以后，交通难以保障，致使送货延迟。但准时送货是客户十分看重的服务问题，几次送货不及时就能丢失l个客户。公司在1998年经营中因此问题曾丢失10多个客户。因此，如何保障准时送货，成为制约企业发展的瓶颈。为此，公司准备增加冷藏车数量。现就该公司如何在保障送货的前提下最优配置冷藏车问题做一简要探讨。二、问题简述北方公司106个零售点中，有50个点在距工厂半径5公里内，送货车20分钟可达;36个在10公里内，送货40分钟可达;20个在10公里以上，送货60分钟到达。冷藏车种类有2吨、4吨两种。该问题实际是如何用最少的投资(冷藏车)在指定时间内以最少的成本(费用)完成运输任务。该问题包括运输问题、最短路线问题，且各点间距离不等，销量不等，为便于计算，故对该问题各类条件作如下简化:1·106个零售点日销售且在0.3-0.6吨，但大多数在0.4-0.5间，为简化计算，设定每个点日销量0.5吨。2·将5公里内点设为A类点，10公里内点设为B类点。10公里以上设为C类点。从工厂到A类点的时间为20分钟，到B类点的时间为40分钟，到C类点的时间为60分钟。A类点间运输时间为5分钟，B类点间运输时间为10分钟，C类点间运输时间为20分钟，不同类型点间时间为20分钟，每点卸货、验收时间为30分钟。3·工厂从凌晨4点开始发货(过早无人接货)，车辆发车先后时间忽略不计。因7点后交通没有保障，故要求冷藏车必须在7点前到达零售点。故最迟送完货时间为7:30，全程允许时间为210分钟，4·可将该问题看作线性规划中的裁剪问题，将冷藏车可能运输方案作为裁剪方案处理，已知4吨车每台18万元，2吨车每台12万元。请求出投资最少的配车方案。     \n   《人力资源管理》案例\n案例1美国达纳公司的人力资源理念美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。3、向员工提供职业保险至为重要。4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。麦斐逊说："我的意思是放手让员工们去做。"他又说："我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。"达纳公司从不强人所难。麦斐逊说："没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。"达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。麦斐逊说："你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？"麦斐逊的下属说："你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。"麦斐逊回答，"此话不假。像现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。"问题：1、请你站在该公司总经理麦斐逊先生的立场上，从人力资源管理的角度出发，提出落实麦斐逊先生的管理理念的改革方案。2、你认为该公司在推进改革时在管理创新、经营决策方面还需要注意什么问题？如何解决这些问题？ \n案例2凯希和她的美国餐馆一家经营瑞士菜肴的美国餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。　　凯希按照欧洲的方式提供顾客饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至要求他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，并且她还在继续涨价，但她的销售还在不断上涨。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国菜，凯希只好开除他们。凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式去干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做。凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。　　凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。　　凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如，饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜地把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须做出一些改变。 问题：1、请你站在凯希的立场上，从人力资源管理的角度出发，提出你的整改方案。2、你认为在推进改革时在内部协作与沟通以及管理创新方面还需要注意什么问题？如何解决这些问题？ \n案例3W集团公司的人力资源战略问题W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团―W公司。W公司是先有一个核心企业，再由"核"扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。顾总曾有两次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人资产占90％，镇政府只占10％后，员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了，工作表面上努力，但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加，但他们还是提不起精神。 问题：1.如果你是顾总经理，请你从人力资源管理的角度提出W公司下一步的改进方案。2.你认为W公司在企业管理创新和沟通协作方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？ \n案例4A银行的薪酬福利制度A银行是一家香港银行在内地设立的分行。除有几名员工是从香港总行派遣过来的以外，A银行绝大多数雇用的是本地员工，他们大多是大学毕业之后，便应聘进入A银行工作。员工对在A银行工作颇有自豪感,因为刚参加工作工资就比国有银行老员工高出一块。A银行采用保密工资制度，每位员工不能告诉别人自己的工资额，也不能打探别人的工资。工资由两部分构成:基本工资与津贴。基本工资与员工所在地区及本人的学历、职位及工作年限相关。津贴包括生活津贴、房屋津贴和午餐补贴。津贴由总行根据分行所在地的生活水平标准制定出津贴数额。在A银行内，每位员工的津贴数额基本一样。A银行员工的薪水每年上调一次，上涨幅度由行长根据员工在工作中的具体表现来确定。每年年末奖金的发放也是由行长决定各员工所得数额后，装在密封信封中交给每位员工。员工之间不知道彼此奖金的多少。近几年，由于金融危机的影响，银行盈利大幅下降，总行方面宣布冻结薪水，而国有银行却在大幅调高工资。这样一来，A银行员工比国有银行员工工资高的优势也在逐步缩减。A银行员工队伍年龄结构平均为29岁，很多人正值成家立业之年。因此，A银行为国内员工开设了低息购房贷款的福利项目。提供给内部员工的贷款年利率比国有商业银行的要低五分之二。但由于所提供的贷款货币为港币，而国内员工所领取的工资是人民币，所以须承担一定的汇率风险。员工若申请低息贷款，就不再享有房屋津贴。大部分国内员工因担心外汇汇率波动大，而没有申请银行内部提供的该项福利项目。银行内部的福利小组负责组织员工平时的业余活动。福利组活动经费是总行根据每人基本工资数的一定比例划拨的。A银行的福利小组很少组织员工活动，通常做法是待钱攒到一定数额后，平均发放给各位员工。以前，A银行每年可派一名员工赴总行学习。近几年，由于金融危机的影响，银行整体盈利降低而被取消了。现在，每位员工每年可以报销陆百元人民币的学费，但前提是考试成绩及格且所学内容必须与员工本职工作紧密相关。近来，行长发现许多员工不像以前那样认真负责地干活儿，工作时间常聚在一起聊天；工作中出了问题后，便找借口互相推卸责任；下班时间还未到，员工已经换好衣服等着回家了。而且这段时间内，还接连发生了几起客户投诉事件，这在以前是从没发生过的。 问题：1.如果你是A银行行长，请你从人力资源管理的角度出发提出改进方案。2.你认为该行在企业管理创新和内部协作与沟通方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？ \n案例5X集团公司的家族化管理问题X集团公司是一家生产型家族制企业,在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力。集团下属三个子公司,实行独立核算,自负盈亏,共有员工2000多名。公司的组织结构按工作类别划分,可分为管理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门,各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组。经过一段时期的超常规发展,该公司迅速发展成为一家上市的股份公司。公司业务规模空前扩大,家族式管理体制明显滞后,成为阻碍公司发展的"瓶颈",特别是人力资源管理显得尤为薄弱,主要表现在三个方面：1、组织结构设置与权力分配混乱。虽然公司有3个子公司,但形同虚设,财权、事权、人权集于总经理一身,子公司的销售部、采购部也直接被总经理管辖,子公司无权过问,严重束缚了公司中层管理者的积极性和创造性。管理部门设置相对滞后,除了财务部和办公室外,没有人力资源部,人事管理的职能由办公室代为履行。过分的集权导致总经理终日被许多工作琐事缠身,无法集中精力进行组织的重大战略决策的思考与掌控。另一方面,子公司的高级管理层几乎没有财权、人事任免权,3个子公司名义上是独立核算,但实际上只是"生产中心",而不是"利润中心"。同时,公司的管理部门地位极为不重要,而且部门之间的职能划分存在着很大的随意性。2、职责划分不明晰,缺乏明确的制度约束。在工作过程中,血缘关系与职业关系纵横交错,越级指挥、越级汇报,使得人际关系变得错综复杂。部门之间、岗位之间常常扯皮,相互之间难以有效协作和配合。公司的一个车间曾经发生过重大的成品浸水导致产品作废的事故,调查下来却因为职责划分不明确而无人负责,最后只好不了了之。3、绩效管理严重缺位,与职务相一致的薪酬制度使得中高层人员满意度极低。目前公司这方面的制度及日常绩效管理基本上是空白,除了各车间、工段建立了考核制度外,对于管理部门、销售部门、物资供应部门及各分公司的管理人员,都没有规范、量化的考核制度。对员工的考核大多是年底由上级主管凭借主观印象对员工的工作绩效进行评价,有的部门虽然通过年底总结等描述性方式进行考核,但只流于形式,根本无法辨别出员工绩效的优劣,更谈不上激发员工的积极性。公司高薪聘请的一些职业经理人,不到半年就纷纷提出辞职。一时间,公司的人力资源管理陷入混乱。作为一家上市公司,外部的激烈竞争环境及企业进一步发展的需求使得这家公司的管理者感到巨大的压力,他们开始关注如何突破人力资源管理的"瓶颈"?问题：1．如果你是X集团总经理，请你从人力资源管理的角度提出下一步的改进方案。2．你认为X集团在经营决策和企业管理创新方面还应注意哪些问题？如何解决这些问题？ \n案例6X银行的绩效管理问题90年代中期，我国原有的四大国有专业银行相继转轨为商业银行，并实行自负盈亏。地处辽西的X银行也不例外。转轨后，银行贷款实行资产负债比例管理，搞“以存定贷”，贷款数要控制在存款数的一定百分比内，如果银行因自身存款数不足，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行必然要付出高成本的代价。因此，转轨后银行间的吸收存款大战也就不可避免，仅X银行所在地的城南地区就有十多家银行，竞争十分激烈。X银行转轨前代行部分财政职能，主要为建材企业提供存贷款、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境，连续三年亏损。X银行拥有员工126人，35岁以下的占85％，具有中专以上学历的占70％，具有本科以上学历的占12%。行内22个中层干部中大部分是军转干部，具有大专以上学历的有6个，占27％。22个中层干部中35岁以下的有5个，占23％。两个副行长，-个主管业务，一个主管后勤。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应当今社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感，觉得有劲使不上。不少人抱怨他们的上级不懂银行业务，有时难免指挥不当.虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已。那些军转干部出身的中层干部大多都有很好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他们不懂银行业务。所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，X银行也因此而丢掉了几个存款大户。银行转轨后，吸收存款成为银行的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室主任都抱怨计划部门给本单位的任务太多，力陈本科室的困难，千方百计地想把本单位的任务压低一些，由此引发了计划部门同其他科室之间的矛盾。计划部门成为矛盾的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，行长都大伤脑筋，总要开多次会议进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，甚至到行长面前告状。在X银行不只分配存款任务这一项，每每遇到关系各科室具体利益的事，大家总要互相扯皮。行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑X银行的长远发展问题。 问题：1.如果你是X银行行长，请你从人力资源管理的角度提出该行下一步的改进方案。　　2.你认为该银行在沟通协作和管理创新方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？ \n案例7B公司的薪酬管理问题B公司是一家从事船运的国有企业，是某集团下属的独立子公司。1993年成立时，集团投资173万元。1993年至1995年期间，市场行情较好，属于船少货多的船方市场，公司经营业绩很好，每年的税前利润都能达到500万元左右。但是从1996年开始，市场行情改变，货运行业的利润普遍下降。1996-1997年公司利润下降，并处于亏损状态。B公司的人员已超过200人，在总部的人员有75人，其中85％以上的员工具有高中以上学历，43％的员工具有大学本科学历。在公司的高层领导中，有70％的领导具有大学本科学历。B公司员工的平均年龄只有37岁，年龄超过45岁的员工只占员工总数的24％。近年来，公司需要招聘计算机、英语、经济管理和对外贸易等方面的专业人才，但是B公司并没有自己独立招聘人员的权力，必须由集团统一进行招聘，然后再根据申报情况将新员工分派到各个分公司，所以B公司常常不能及时得到急需的人才。B公司目前的状况是，由于公司正处于亏损的困境，员工的士气很低，普遍对公司信心不足。其中不合理的工资分配制度是造成员工士气低落的主要原因。B公司从成立以来一直执行集团制定的薪酬体系-薪点工资制（员工的基本工资＝薪点数×点值），即员工的工资以岗位薪点工资为主体，同时发放年功工资和业绩工资。这种工资制度以职务为核心，同时参考员工个人的学历和资历，制定员工的工资点数，整个集团有统一的标准，薪点数-旦确定，至少一年内不再改变。例如，集团总裁的薪点数为1000点，总经理的薪点数为650点，职工的薪点数为400点。员工的薪点数每年都会随着工龄的增加而增加，与员工的工作业绩没有关联。B公司根据集团制定的工资标准，计算出每-位员工的薪点数和点值，上报集团。再由集团根据B公司计算的薪点数、点值和B公司经济效益情况核定岗位薪点工资的初始水平。业务部门的业绩工资是按业绩提成的，部门经营收入的8％一10％作为整个部门的奖金。其中有些收入比较低的部门，奖金的提成可占到经营收入的14％。部门内部奖金分配由部门经理决定，-般而言为了照顾部门内部的关系，基本不与个人业绩挂钩，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的奖金都会下降。管理部门的业绩工资则根据业务部门业绩工资的平均数的80％－90％进行提成。只要业务部门有业绩工资，管理部门就有业绩工资；无论工作好坏，所有管理部门员工的奖金数都-样。年功工资一般以工龄作为确定依据，标准为每年6元。薪点工资、业绩工资和年功工资之和就是每-位员工的报酬总额。总之，B公司的工资发放要受集团制定的工资总额的限制。从B公司每一年的经营情况来看，公司80％的效益出自20％的人手中。 问题：1.如果你是B公司的总经理，请你从人力资源管理的角度提出该公司下一步的改进方案。2.你认为B公司在公共关系和管理创新方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？  \n   《证券投资理论与实务》案例\n案例1辽河油田（000817）投资价值分析报告公司基本情况表1公司基本情况一览年份2003年末期2002年末期2001年末期每股收益0.490.360.32净资产收益率17.6015.7914.57每股净资产2.782.292.17总股本：110000万股流通股：20000万股（数据来源：辽河油田2001年报、2002年报、2003年年报） 一、基本结论：1、有利因素（1）我国经济快速发展带动石油消费的增长，石油开采产业发展前景光明。公司因拥有的丰富的石油资源后续发展能力较强；（2）国家石油储备战略的实施有利于公司业绩稳定增长；（3）盈利能力在同类上市公司中较强；（4）公司经营稳健，主业突出，财务状况良好。2、不利因素（1）产能扩展速度减缓以及石油开采成本的增高对公司未来发展产生一定负面影响；（2）原油价格波动对公司业绩影响重大；（3）机构持仓量少且分散，这不利于股价走得太强。3、投资建议以今年第三季度每股收益和11月30日收盘价计算，目前公司市盈率为21倍，略高于石油大明和中原油气的市盈率水平，但远低于上市公司A股的平均市盈率，且该股绝对价位不高。根据第三季度财务数据，我们预计今年年末公司业绩将出现较大增长。在经历几个月的绵绵阴跌，公司股价在6.5元附近有企稳迹象，从技术角度分析，该股处于超跌状态，有强烈反弹要求，且该股含金量较高，有良好的业绩支撑，美伊紧张局势给该股带来一定的想象空间，随着未来我国石油储备战略的实施以及石油需求量的加大，该股是油价回升的最大的受益者之一，此外，该股盘子适中，适合于机构投资者运作。总之，从投资价值角度看，辽河油田明显价值低估。与石油大明、中原油气相比，辽河油田前期涨幅较大，仍有一定的下跌空间，随着进入12月份，大盘下跌或者调整的可能性较大，机构投资者可以选择适当的时机入场，分步建仓，并长线持有。一、公司基本情况1、公司简介辽河油田（000817）由辽河石油勘探局独家发起，以募集方式设立的股份有限公司。1998年上市，目前总股本110000万股，流通股本20000万股，2003年年末每股收益0.49元（摊薄），主营原油、天然气开采和销售，属于能源化工类企业，也是一个典型的资源类企业。2、前十大股东持股情况中国石油天然气公司是辽河油田的国有股股东。截止2003年12月31日，公司前10名流动股股东全部为基金和券商，共持有流通股总量的10.56%，其中天元和天华证券投资基金公司持有流通股最多，各占流通股总数的1.60％。3、公司的资源状况及其行业中的地位辽河油田地处辽河中下游平原，地跨辽宁、内蒙两省区13个地市、32个县区，是我国第三大油田，已探明油气保有储量分别为18.3亿吨、669.7亿立方米。公司年原油生产能力1500万吨，天然气12亿立方米。经过近30年的发展，辽河油田规模逐渐扩大，\n到2001年底，辽河油田建成投产欢喜岭、兴隆台等二十几个油气田，配套建成9个骨干生产基地。自开采以来，已累计生产原油2.35亿吨，生产天然气390亿立方米。二、行业背景分析中国是世界第二大能源消耗国，近年来我国GDP持续保持7％以上的增长速度，且由于环境保护的原因，国家降低了煤炭的消耗比重而增大了石油在一次能源中的份额，原油需求自90年代以来以年均5.77％的速度增长。受国内石油开采业产能制约，我国从1993年起便成为了石油净进口国，目前我国每年进口石油的数量约占全国石油消费总量的1/3，2003年我国石油净进口量已超过9000万吨；预计2005年原油需求将达到2.6亿吨左右，2010年可能突破3亿吨。但在过去10年中，国内原油产量增长速度仅为1.8％，大大低于原油需求增长速度，国内原油供需缺口将继续逐年加大。中国目前探明油、气储量占世界总量的3.7%和1.96%，人均石油拥有量只有12%和4%，因此，维持产量稳定和提高后备储量的意义十分重要。石油储量分为地质储量和可采储量，在现有技术水平下，地质储量中大约只有30%左右可以开采出，称为可采储量。1998年中国原油探明的可采储量为176亿桶，年产量11.9亿桶，开采期限为14.8年。根据1994年的第二次资源评价，中国的石油地质资源为940亿吨，其中陆上为694亿吨，占73.8%，海域为246亿吨，占26.2%。目前，对中国的最终可采储量的认识不是很统一，如果按中国的最终可采储量为140亿吨计算，2000年年产量1.66亿吨，2005年有望达到1.85亿吨，随后达到2亿吨的峰值稳产并开始缓慢递减，最终开采年限将可达70年。因此我国石油开采业在未来相当长一段时期内将面临着良好的发展机遇。三、公司财务分析石油开采类的上市公司有三家，它们分别为辽河油田（000817）、石油大明（000406）、中原油气（000956），根据最新的季报资料，其财务数据如下表： 表22003年年末3家原油采掘企业财务状况一览 辽河油田石油大明中原油气一、盈利能力比较 每股收益0.490.330.63主营业务利润率（%）61.5243.9040.92销售净利率（%）38.8013.2225.39净资产收益率（%）17.607.5312.16二、经营能力比较 应收帐款周转率（次）11.004.3511.03存货周转率（次）104.202.2728.06三、偿债能力比较 流动比20.451.123.34速动比20.440.823.24资产负债率4.9143.659.21四、发展能力比较 主营业务收入增长率（%）15.0117.1814.50营业利润增长率(%)27.317.5715.59 1、盈利能力分析表3辽河油田2000年末期——2003年末期利润指标（万元）项目2003末期2002末期2001末期2000末期每股收益0.490.360.320.42主营业务收入138690120589110034117329\n主营业务利润85319670185903170348净利润53811397863472146106销售毛利率（%）63.5757.52 55.06 61.92销售净利率（%）38.8032.9931.55 39.30 从表3可以看出，辽河油田2003年末期主营业务收入同比增长了15.01%，这是2003年国际市场原油价格上涨所致。2003年年报显示，辽河油田主营业务收入、主营业务利润、净利润同比均出现大幅增长，每股收益达0.49元，高于石油大明但低于中原油气，然而仍然高于行业的平均水平，可见公司业绩仍属优良。对比2003年度反映盈利能力的财务数据，辽河油田的主营业务利润率、销售净利率、净资产收益率均高于其余的两个公司，显示公司近期盈利能力较强。 2、经营能力分析表4辽河油田2000年末期——2003年末期经营能力指标经营能力2003末期2002末期 2001末期 2000末期 应收帐款周转率（次）11.009.028.55 17.28 存货周转率（次）104.20 36.3219.1716.54  相对于2000年末期，公司2003年应收帐款周转率和存货周转率较上年均有所提高，显示公司资产管理效率增强。但应该注意的是，2003年存货周转率的大幅提高，一方面是由于公司的产品销售旺盛，存货积压较少，另一方面是由于存货核算方法的改变，使期末存货大幅减少。同比石油大明和中原油气，中原油气仅在应收帐款周转率上略高于辽河油田，显示出公司经营能力在这三家石油开采类公司中处于较强位置。 3、偿债能力分析表5辽河油田2000年末期——2003年末期偿债能力指标一览偿债能力2003末期2002末期 2001末期2000末期流动比率（倍）20.454.724.684.46速动比率（倍）20.44 4.704.62 4.16资产负债比率（%）4.9114.2614.52 15.05（数据来源：辽河油田2000、2001、2002、2003年年报） 相对于32.16亿元总资产，辽河油田资产负债比率只有4.91％，显示出公司尚有相当大的负债经营空间，即使在同类的上市公司中，辽河油田的资产负债率也是最低的，流动比率和速动比率均较高，显示出公司流动资金充裕，财务结构良好，财务风险很小。 4、发展能力分析表6辽河油田2000年中期——2002年中期发展能力指标一览发展能力2003末期 2002末期2001末期主营业务收入增长率（%）15.019.59-6.22营业利润增长率（%）27.3114.72-16.09净资产增长率（%）21.365.761.22 表7辽河油田2003年末期主营业务构成情况（单位：万元）产品名称主营业务收入所占比重主营业务利润所占比重\n石油13667698.55％8398298.43％天然气20141.45％13371.57％合计138690100％85319100％ 辽河油田全部的主营业务收入和98％的利润来自于石油开采，石油大明和中原油气主营业务收入和利润的大部分也来自于石油开采。2000年，由于油价上涨，油气开采类上市公司业绩大幅度增长。此后，2001年随着油价的回落，这三家公司业绩均出现不同程度的回落，从2002年开始，国际油价就持续上涨。由表6可知，2003年公司主营业务收入增长率和营业利润增长率同比增长的幅度较大，显示公司受原油价格影响较大。此外，同比石油大明和中原油气这两家石油开采企业，辽河油田开采条件较为不利，因为一方面其产油区均为稠油区块，要采用蒸汽吞吐方式开采，开采成本比稀油高，此外其产品均为重油，在销售价格上要比普通原油低。这给公司未来的业绩增长带来一定的难度。面对这种状况，辽河油田始终坚持科技兴油的发展战略，现已形成了一整套勘探开发复式油气藏、集输和断块油田的地质理论及工艺技术，稠油开采技术和集输工艺达到国际先进水平。依靠科技进步，带动石油开采的发展，是辽河油田未来的发展战略之一。四、影响公司未来股票价格因素分析1、产能扩展速度减缓辽河油田地质构造复杂，油气储量丰富，是一个具有多套生油层系，多种储集类型，多种油气藏的复式油气区。公司所处的油区已经过数十年开采之后，已处于高含水阶段，原油开采效果变差，稳产、增产的难度加大。尽管公司可以通过收购等方式增加新的作业区块以提高产量，由于种种原因短期内难以形成有效的生产能力，原油的产量在短期内难有大的增加。2、原油价格波动影响公司收入和利润的最主要因素是油价，由于原油的开采量和成本一般相对稳定，辽河油田的收益和股票价格与油价的变动密切相联。油价上涨则公司收入增加；反之，减少。国内原油价格涨跌受到以下因素影响：（1）国际政治因素如中东局势的不稳定、以巴冲突等会引起油价的剧烈震荡。随着联合国武器核查小组重返伊拉克搜寻大规模武器工作的开始，美伊局势再度趋于紧张，原油市场对美伊之间可能爆发战争的担忧再度升级。同时国际油市对寒冷冬季的担忧使得最近一周多燃油价格大涨15％，也带动了原油价格的上涨。油价的频繁波动对辽河油田股票短期涨跌能产生较大影响。（2）国家石油储备战略目前中国尚未建立国家战略性石油储备，石油石化企业应用于生产的少量零星周转性库存也十分有限，只能维持一周左右的生产用量。这对于国家和企业应付突发事件、保障国家经济安全极为不利。同时国家缺少对石油市场的宏观调控手段，企业也基本不具备抵御国际石油市场冲击的能力。随着石油进口量的不断增加，中国经济的石油供应安全问题和石油交易风险将日益突出，为此中国必须建立国家石油战略储备和企业商业储备，以减少油价波动对我国经济的影响。在我国国家石油储备体系建成之前，国内石油市场的供应机制和调节机制仍十分脆弱，如果国际市场价格出现大幅波动，将对辽河油田的经营业绩带来较大的冲击。五、公司市场前景分析油价是影响公司业绩的最大因素，因此油价的走势对判断股价走势至关重要。近年来国际石油价格变化的主要趋势是上涨，2002年国际油价是26美元每桶，2003年达到31美元每桶，预计2004年的平均油价在每桶40美元左右。油价的持续上涨将对公司2004年全年的业绩产生有力支撑。　从辽河油田机构持筹结构来看，机构持仓量少且分散，这不利于股价走得太强，主要与大势和油价涨幅联动。正是这一特性，当油价历史的高位下跌到正常水平，使公司业绩出现下降时，投资者对其的心理预期也相应产生变化，股价出现回调。近期该股快速回调也说明了这一点。\n　　按目前辽河油田的油气资源、开采和市场情况，石油开采基本可以保持稳产，而开采成本虽然总体有上升趋势，但是短期变化幅度并不很大。因此，业绩的决定因素是油气价格。石油的价格影响因素十分复杂，包括供求关系、国际政治（如战争）、气候、期货炒家等影响，呈现剧烈波动特征，因此，对公司未来经营状况的预测，需要密切跟踪国际行情变化。六、辽河油田价值估算1、市盈率估价法辽河油田2003年的每股收益为0.49元，2004年预计每股收益为0.35元～0.40元，按市盈率25倍估算（上海A股市场平均市盈率为40倍，三家石油开采股平均市盈率为倍），则辽河油田的市价在7～8.7元之间。2、市净率估价法辽河油田目前每股净资产为2.78元，根据上海A股市场平均市净率及石油开采股的特点，我们认为辽河油田的市净率在3~3.5倍较为恰当，则辽河油田的市价在8.34～9.73元之间。根据以上两种价值估算法，辽河油田的价值在7元至9元之间，而11月30日的收盘价为7.0元，处于偏低位置，如果该股随大盘的下调而下跌至7元以下，则是逢低买入的机会，投资收益率在10%左右（8元左右）是可以预期的。  \n案例22002年中国证券市场展望主要观点●　2001年是1990年以来世界经济形势最为严峻的一年，世界经济发展速度的明显下降对我国出口造成比较严重的影响。截止2001年三季度，尽管我国国际收支状况良好，出口降幅已明显趋缓，但投资和社会消费品零售总额的增速仍有回落的可能，失业率有所上升。国内外经济形势对我国的经济增长和中国政府的宏观经济管理能力提出新的挑战。●　目前我国经济并未完全摆脱通货紧缩的影响，同时，防范和化解金融风险的任务十分艰巨，内需将主导我国的经济发展，因此，政府实行积极的财政政策和稳健的货币政策在相当一段时期内不会发生改变，这对中国证券市场的发展将是有利的。●　2001年行业发展状况：2001年1－9月电子及通讯产品制造业继续保持稳定快速增长态势，增长速度仍稳居各行业首位；房地产业、电力工业、环保产业、交通运输业和零售业继续保持平稳增长态势；煤炭行业增长速度虽有所回落，但煤炭生产结构明显改善；钢铁工业也保持较高速增长；石油化工行业受国际市场油价波动的不利影响，开始出现产出增长但收入和效益回落的不利增长局面；汽车工业进入三季度以后，基本扭转了自3月份以来的产销逐月下滑状态，企业经营状况明显好转；而批发业的增长速度出现较大滑坡。●　2002年行业走势预测：2002年通讯设备制造行业将会迎来一个新的发展机遇；钢铁产品市场供需都还能保持一定的增长速度；交通运输业、环保产业有望再上一个台阶；煤炭市场供应将有较大缺口，货紧价升是煤炭市场的主要特征；汽车行业存在着较多促进需求强劲增长的因素，同时产品结构的调整仍将继续；电力增长速度将低于去年；医药行业的增长会放缓；房地产仍有发展空间，但会进入调整阶段；批发业效益会继续滑坡，石化行业和零售业将会进一步分化。●　对影响证券市场走势诸多确定、不确定因素的分析，我们认为2002年的上证综合指数可能会以1500点为中轴线，在1150－1850点之间振荡调整的可能性最大。●　2002年上市公司业绩整体上很难有较高增长，但业绩比往年更加真实，今年会有更多的民营企业、合资公司上市，股权转让会更多，CDR有可能实施，这些将为证券市场注入新的活力。●　2002年证券公司在三大传统业务方面面临着前所未有的挑战，在激烈的市场竞争中，证券公司必须立足国内、放眼世界，加强研发能力，努力进行业务创新和产品创新，保持自身的鲜明特色，形成核心竞争力。同时，通过收购兼并、合资合作拓展生存空间。●　2002年机构投资者的投资方式将由原来的粗放式做庄制开始向集约式的组合投资制发展；重视绩优股、高红利、高分配股和蓝筹股，将会成为机构投资者的主要投资理念；防范风险，波段操作，买跌杀涨，微利变现将会成为机构投资者的主要操作策略。   \n第一篇宏观经济与政策 作为国民经济的一个重要组成部分和晴雨表，证券市场与宏观经济历来有着深刻的内在联系。我们可以看到，对证券市场影响最深刻、最明显或引起市场急剧波动的因素往往是宏观经济和宏观政策。上市公司的业绩或市场预期可能在一年内发生很大的变化，但是，作为驱动股票市场价格的一个重要因素，上市公司的整体投资价值则在一个较长的时期一般都比较稳定，很难在短期内或一年内发生很大的变化。而宏观经济特别是宏观政策则可能在较短的时间或一年内发生较大的变化，并引起证券市场的急剧波动。事实上，如果不考虑技术革命的影响，不管是单个的上市公司还是全体上市公司，其业绩及其投资价值变动往往是由宏观经济和宏观政策变化而导致的。从这个意义上讲，多数国家的证券市场都是由宏观经济特别是宏观政策主导的市场。一、2001年宏观经济形势概述及2002年展望1、世界经济形势根据国际货币基金组织（ＩＭＦ）2001年10月份发布的数字认为，世界经济增长速度将由2000年的4.7%降到2001年的2.6%。根据ＩＭＦ的定义，如果世界经济增长速度低于2.5%的话，那么世界经济已经进入了所谓增长性衰退。如果世界经济增长速度不能高于2.5%，那么许多国家将受到极为不利的影响，进出口额将下降。　　由于美国、欧洲、日本在世界的ＧＤＰ中占有相当大的份额，因此对世界经济增长速度的影响也是起关键作用的。去年，美、欧、日的经济形势都不好，造成了世界经济形势的紧张。　　到目前为止，世界各主要国家和国际经济组织关于2001年三季度的统计数字还未发布。但是根据目前所掌握的材料，我们已经可以比较有把握地说，2001年的世界经济将是近10年来增长速度最慢的一年。在2002年下半年，世界经济形势可能会有所好转，但恢复到1995－2000年这一时期的增长水平则是不大可能的。　　自2000年四季度以来，美国经济增长速度急剧下降，“9.11”事件发生之前，美国经济就已徘徊在衰退的边缘。“9.11”事件对美国经济造成了极为严重的消极影响，去年三四季度美国经济将出现负增长。这就意味着，2001年美国经济将出现衰退。更令人担忧的是，2002年世界经济可能仍无法扭转目前的颓势。以“9.11”事件为标志，世界经济可能已告别20世纪90年代以来的高速增长，而进入一个增长速度显著放慢的所谓增长衰退期（GrowthRecession）。换言之，在一段时期内，世界经济的增长速度可能将只能维持2.5%左右。　　在过去的十年中，为了摆脱泡沫经济破灭后的不景气，日本政府大力推行积极的财政政策和宽松的货币政策以刺激经济。1999年4月以后，日本经济出现了缓慢回升，但从2000年８月开始重新出现滑坡。特别是从2001年年初起，受美国经济减速和石油价格上升的影响，日本的出口和设备投资减退，个人消费低迷，物价持续下跌。2001年３月８日日本大藏相宫泽喜一公开宣称，日本财政目前正面临崩溃的边缘。后来修正过的数字显示，日本在2001年一季度取得了微小的正增长率。但是，日本经济在第二季度收缩了3.2%，从而宣告日本经济在十年中第四次进入了衰退。日本政府对于本国经济问题的处理可以说是一筹莫展，日本经济在近期内出现好转的希望几乎为零。　　与此同时，欧盟（欧元区）的经济增长速度自2000年年中开始下降。ＩＭＦ和ＵＮＣＴＡＤ预测，欧元区2001年的经济增长速度为1.8%。ＪＰ摩根预测，从2001年一季度到2002年二季度的６个季度中，欧盟的ＧＤＰ年均增长速度将为1.1%（2001年为1.5%）。这些预测都明显低于2000年欧盟的经济增长率。欧盟经济增速下降可归结于以下诸原因：贸易条件恶化（石油价格、食品价格提高和其它输入的通货膨胀），过去几年高技术领域投资过度和世界贸易速度的下降。贸易条件的恶化使实际收入下降，从而导致消费需求的疲软。高技术领域（特别是电讯领域）的过度投资，而由于利润的减少和股市的下跌同时对投资需求和消费需求造成不利影响。此外，尽管欧盟区内贸易的比重很高，全球性贸易增长速度的下降对欧盟经济增长仍然有重要影响。\n　　东亚地区经济普遍放缓，不少国家和地区已经陷入了衰退。例如，新加坡由于美国ＩＴ产品市场的不景气而陷入衰退。我国台湾省也由于类似原因而陷入了５０年代以来的第一次衰退。马来西亚、泰国和韩国等国家已经或正在进入衰退。拉丁美洲国家的经济状况也十分令人担忧。阿根廷随时可能发生金融危机，巴西等国的经济也遇到严重困难。2001年，除中国和印度外，几乎所有国家都同时陷入严重困难。　　2002年，由于全球经济增长速度放缓，及“9.11”事件所造成的种种不安全性和由此所导致的资本流动“交易成本”的提高，国际资本的流动速度必将有所下降。根据国际金融研究所的预测，2001年流入发展中国家和转型经济国家的净私人资本流动额将由2000年的1670亿美元减少到2001年的1060亿美元，其中净直接投资额将由2000年的1300亿美元减少到2001年的1240亿美元。与此同时，世界贸易的增长速度也将会有所下降。根据ＷＴＯ10月份的预测，2001年世界贸易增长速度将从2000年的10%降到2001年的2%。　　总之，2001年是1990年以来世界经济形势最为严峻的一年，2002年下半年世界经济形势可能会有所好转。但是，考虑到世界经济中的诸多不确定因素，我们必须作好充分思想准备，以迎接2002年世界经济出现所谓增长性衰退的挑战。2001年世界经济增长速度的明显下降必将对我国出口造成比较严重的影响。不过，由于我国出口产品属中、低档，因而，与经济发展水平高、产品结构单一的邻国（地区）相比，世界经济增长速度下降对中国出口增长速度的影响可能要小一些。另外，由于我国目前是世界经济的唯一亮点，再加上我国加入世贸组织，外商直接投资（ＦＤＩ）对我国的流入很可能会有较明显增加。因而，对2002年我国外部环境的估价不必过于悲观。2002年，尽管我国的贸易顺差可能会有较大下降，甚至有可能出现逆差，但经济的健康发展并不会受到严重影响。只要我们善于趋利避害，增速下降的世界经济仍可能会给我国提供增长与发展的新机会。2002年的世界经济将对我国的经济增长和中国政府的宏观经济管理能力提出新的挑战。2、GDP与工业增长率经过初步测算，2001年前三季度国内生产总值为62124亿元，按可比价格计算，同比增长8.2%，比去年同期加快了0.8个百分点。分产业看，第二、三产业的增长加快是当前经济趋升的主要推动力量。其中第二产业增长9.8%，加快1.1个百分点；工业增长10%，加快1个百分点。第三产业增长8.1%，加快1.2个百分点，主要是商业和房地产增长较快的带动。第一产业由于粮食的较大幅度减产，增速有所回落，同比增长2.2%，比上年同期减慢1.1个百分点。2001年前三季度全国规模以上工业企业完成增加值17061亿元，同比增长11.6%。从动态变动情况看，逐季有所加快，1-3季度分别增长10.7%、11.7%和12.5%。从所有制结构看，集体工业增长相对缓慢（为7.8%），其他各类工业均保持较快增速。其中国有及国有控股企业增长10.5%，股份制企业增长14.7%，外商及港澳台企业增长14.7%。2001年三季度，工业增加值同比增长8.6%，增幅比二季度降低2个百分点，其中9月份同比增长9.5%，增速比7、8月份有所回升。虽然工业增加值增长率目前的走势仍不容乐观，但造成其下滑的主要因素正在发生积极的变化，出口总额的增速已由快速下降转为逐渐趋稳，货币供应量M0的增速已有回升的迹象，因此工业增加值增长率在近期内有转稳的可能性。分经济类型看，国有及国有控股工业增速降幅最小，三季度增加值同比增长\n8.3%，增幅比二季度下降1.2个百分点；三资企业降幅最大，同比增长9.6%，增幅下降2.9个百分点；集体工业增速最低，同比仅增长5.1%，这种状况已持续较长时间。由于集体经济是我国经济中运行效率较高的部分，因此其增速最低将有损资源使用效率的提高，已成为当前经济中必须解决的突出问题。3、投资与消费2001年1-3季度，全社会固定资产投资同比增长15.8%，增幅比上半年提高0.7个百分点，其中不包括集体和个体的固定资产投资增长18.2%，增幅比上半年提高0.3个百分点，集体和个体的固定资产投资增长9.1%，增幅比上半年提高1.6个百分点。从走势看，虽然其增速仍呈上升势头，但主要带动力量第三产业投资的增速已出现回落，1-3季度同比增长22%，增幅比上半年降低2.3个百分点，第二产业投资增速也有可能受工业产出增速下降的带动而转降，因此投资增速已面临转降的危险。投资增速的不断上升对于缓解去年经济的下降趋势起了很重要的作用，若其增速转降，那么就会使我国经济的走势进一步恶化，因此必须予以高度警惕。2001年三季度，社会消费品零售总额同比增长9.7%，增幅比二季度微降0.6个百分点，仍呈在10%左右小幅波动的运行态势，扣除价格因素后实际增长10.6%。从其影响因素看，1-3季度的城镇居民可支配收入同比增长8.4%，比2000年高0.9个百分点，农村居民现金收入的增速也明显地高于上年同期的水平，但居民的消费倾向明显回落，2001年1-8月份的城镇居民消费支出仅比2000年同期增长5.3%，要比2000年的增速低3个百分点，因此社会消费品零售总额的增速仍有回落的可能。2000年沪、深两市的涨幅超过了50%，而2001年7月份以来上证综指已累计下跌了40%，股市下跌引起的财富效应是居民消费倾向下降重要原因之一。4、外贸进出口2001年三季度，出口总额增长3.9%，虽然增幅仍比二季度低0.5个百分点，但降势已明显趋缓，特别是从最近几个月的数据看，增速已明显趋稳，消除季节性因素后的出口总额则已由降转升。出口总额增速大幅下降是造成去年我国经济回落的重要原因，其增速趋稳将有助于我国经济摆脱下滑走势。三季度的进口总额同比增长6.5%，增幅比二季度低4.8个百分点，但最近几个月的增速已趋于稳定。\n2001年三季度的净出口为54.6亿美元，比二季度增加14.5亿美元。1-3季度累计净出口135.9亿美元，比2000年同期减少54.9亿美元，下降28.7%。2001年1-10月份，我国外贸进出口总值为4178.3亿美元，比2000年同期增长7.9%。其中出口2175.8亿美元，增长6.1%；进口2002.5亿美元，增长10%；累计实现贸易顺差173.3亿美元。去年10月份当月，外贸进出口总值为416.9亿美元，同比下降0.1%。其中出口227.9亿美元，增长0.1%；进口189亿美元，下降0.2%；当月实现贸易顺差38.9亿美元。前10个月一般贸易进出口均有较大回落：进出口1857.3亿美元，增长11.3%，比上月末回落了2.1个百分点。加工贸易出口保持平稳增长，进口增速有所回升。加工贸易进出口1969.1亿美元，增长4.2%。其中出口1203.9亿美元，增长6.6%；进口765.2亿美元，增长0.5%，比上月末微升0.1个百分点。前10个月，机电产品出口962.4亿美元，增长12.2%，高出全国出口总体增速6.1个百分点，占我国出口总值的44.2%；10月份当月出口107.8亿美元，比上月增加1.7亿美元，已连续3个月实现出口总值百亿美元以上。5、国际收支2001年10月30日，中国国家外汇管理局首次公布了半年度中国国际收支平衡表。此表显示，2001年上半年中国国际收支经常项目、资本和金融项目呈现双顺差，国际收支总体状况保持良好局面。2001年上半年，中国国际收支经常项目顺差50.99亿美元。其中，货物出口1245.18亿美元，货物进口1110.75亿美元，顺差134.43亿美元；服务项目收入155.53亿美元，支出187.64亿美元，逆差32.11亿美元；收益项目收入49.38亿美元，支出135.47亿美元，逆差86.09亿美元；经常转移收入37.49亿美元，支出2.74亿美元，顺差34.75亿美元。资本和金融项目顺差189.75亿美元。其中，资本项目逆差0.21亿美元，金融项目顺差189.96亿美元。在经常项目、资本和金融项目双顺差的推动下，中国国际储备资产保持增长，人民币汇率继续保持稳定。2001年12月末国家外汇储备达到2122亿美元，比2000年末增长28.1%，我国对外清偿能力进一步增强。6、就业和社会保障2001年，确保国有企业下岗职工基本生活费和企业离退休人员养老金按时足额发放工作继续得到巩固，完善城镇社会保障体系试点工作顺利开展，医疗保险制度改革继续稳步推进，全国国有企业下岗职工人数总量基本趋稳并略有下降，职工工资继续保持较快增长。但劳动保障工作仍然面临着比较严峻的形势，城镇单位从业人数继续下降，城镇登记失业人数和登记失业率有所上升，失业人员、下岗职工再就业难度加大，就业形势比较严峻。据统计，2001年上半年，全国国有企业下岗职工总量为769万人，其中去年底结转657万人，今年上半年新增加112万人。在进入再就业服务中心的下岗职工中，99.3%签订了基本生活保障和再就业协议，99.9%领到了基本生活费，99.6%代缴了社会保险费，除进入再就业服务中心比例外，其他比例都比去年同期有不同程度的提高。企业离退休人员养老金得到确保，社会化发放率进一步提高。\n2001年6月末，全国参加基本养老保险社会统筹的职工人数为10547万人，离退休人员为3241万人，分别比上年末增加99万人和71万人。其中，企业参保职工为9098万人，比上年底减少26万人，参保离退休人员为3068万人，比上年底增加57万人。全国实行养老金社会化发放人数为2980万人，社会化发放率达到96.4%，比上年末提高4.4个百分点。失业保险参保人数略有减少，领取人数继续增加，基金收支大幅增长。据国家统计局统计，2001年6月底，全国城镇单位从业人员11404万人，比上年同期减少494万人，比上年末减少209万人。其中，国有单位从业人员7981万人，同比减少482万人；集体单位从业人员1442万人，同比减少203万人；其他单位从业人员1981万人，同比增加191万人。6月底，全国城镇单位在岗职工11030万人，比上年同期减少506万人，比上年末减少229万人。其中，国有单位在岗职工7748万人，同比减少478万人；集体单位在岗职工1388万人，同比减少195万人；其他单位在岗职工1894万人，同比增加167万人。去年二季度末，全国城镇登记失业人数为618.7万人，登记失业率为3.3%。这就说明，城镇单位从业人员继续下降，登记失业率有所上升，就业形势比较严峻二、宏观经济政策回顾与展望财政政策是结构调整政策，货币政策是总量调控政策，在目前我国经济的紧缩状况下，结构问题是根本性问题，因此，在实际政策实施中，我们仍要以财政政策为主，货币政策为辅。因此，可以考虑采用的具体调节手段包括：适当减息；实行减税政策，刺激企业投资和居民消费积极性；通过扶持股市来拉动内需增长；继续提高中低收入阶层收入；加快发展消费信贷等。1、财政政策我国自1998年以来，已经连续实行了四年以发行国债为主要内容的积极的财政政策，勿庸置疑，积极的财政政策已经对国民经济的发展产生了相当大的影响，根据财政部的测算，国债每年拉动经济增长率分别达2－3个百分点。财政政策的实施主要靠两个方面，一是增加支出，二是减少收入。具体手段主要有国家预算、税收、国债、转移支付、财政管理体制等。积极财政政策的种类有三种：一是既增加支出又减收的。二是主要以各种手段增加支出的同时辅以适当减收。三是主要以减收为主，支出略有增加。我国根据总的经济形势和我国财政的具体情况，采取了以国债为手段筹集资金以增加支出、适当调整税收结构为主的第二类。利用国债资金进行重点建设，不仅有力地拉动了经济增长，抑制了通货紧缩趋势，而且加快了经济结构调整，增强了经济发展的后劲。在扩大内需的宏观政策作用下，2000年年中，中国经济开始出现转机，当年GDP增长率恢复到8%，扭转了经济增长持续下滑的趋势。2001年以来，由于世界经济及国际贸易增长迅速减缓，我国外贸进出口增长速度比2000年有较大幅度下降。在外需增长受到严重制约的情况下，继续实施扩大内需的方针将对拉动全年经济增长起到关键作用，在相当程度上弥补外需的不足。2001年，国债投资规模1500亿元，前三季度全社会固定资产投资同比增长15.8%，高于上年同期4.4个百分点。消费前三季度同比增长10.1％，与上年基本持平，这是在去年较高基数的基础上来之不易的较快增长。虽然受世界经济增长显著放慢的不利影响，但前三季度我国GDP增长仍达到了7.6％的较高水平，内需对经济拉动作用功不可没。除了增发国债，自1999年下半年开始，国家在积极财政政策中又增加了提高居民收入、特别是提高城镇中低阶层收入的内容。1999年下半年以来三次大幅度提高公务员和国有事业单位职工的工资水平，并提高了低收入阶层社会“三条保障线”支出水平。今年广东、深圳、山东、天津等一大批地区配合中央积极的财政政策，再次提高了城镇居民最低生活保障。调整收入的政策直接促进了居民消费需求的增长，2000年社会消费品零售额在经历1998、1999年两年6.8％的低速增长之后出现了9.7％（扣除物价因素实际增长11.3％）的较快增长；2001年1－10月我国消费品零售额增长10.1％，预计全年增长仍会保持在10％，这是1998年以来消费需求增长最快的一年。消费需求从低迷转向回升是目前经济增长最稳定的促进因素，而消费呈现稳步攀升的走势正是积极财政政策作用的结果。2、货币政策受1997年亚洲金融危机的影响，1998年初我国出口增长开始猛烈下滑。\n而这时国内市场也发生了重大转折，总需求不足突出表现出来。金融方面，防范和化解金融风险的任务成为头等大事，商业银行风险意识空前增强，贷款更加谨慎。于是货币政策面临十分严峻的复杂局面，即一方面应对亚洲金融危机，需要扩大内需，增加货币供应，在直接融资并不发达的情况下，需要增加贷款；但另一方面，由于要求降低多年积累的不良贷款比例，商业银行对信贷工作提出了贷款质量终身负责制和新增贷款不良比率为零的指标要求，1998年上半年各方面对银行是否存在“惜贷”问题议论颇多。这种情况下，如何把握好防范金融风险与支持经济增长的关系，是当时货币政策操作的焦点问题。我们当时提出的原则是，在坚持防范金融风险和提高贷款质量的前提下，适当扩大货币供应量，支持经济增长。为此，1998、1999两年，中国人民银行在积极推进一系列货币政策机制及工具改革的基础上，出台了一系列的货币政策措施，主要有：第一，取消贷款规模的限额控制，给商业银行充分的贷款自主权。当时的提法是取消贷款规模限额控制，实行资产负债比例管理和风险管理。其实这两句话放在一起作为替代关系讲，并不一定合适，因为后者并不是货币政策工具。所以这样讲，是担心放弃直接控制后宏观控制不住。第二，灵活运用利率手段，在1996、1997年3次降息的基础上，1998、1999年又4次降息，这是中央银行为适当扩大货币供应量而主动采取的货币政策措施。7次累计，一年期存款利率从10.98％下调到现在的2.5％，其幅度之大，实属罕见。目前受周边国家降息的影响，我国的银行存款利率仍有下调的空间，不过幅度不大，估计在0.5％左右。第三，两次下调存款准备金率，同时改革存款准备金制度。1998年3月下调存款准备金率5个百分点，1999年又下调2个百分点。目前金融机构各项存款11.5万亿元，下调7个百分点法定存款准备金率。存款准备金制度改革的内容主要包括：合并法定存款准备金帐户与备付金帐户，实行统一法人缴存存款准备金，每日营业终了准备金存款不得低于法定比率等。第四，在积极推进货币市场发展的基础上，努力扩大公开市场操作。本币公开市场业务1996年开始操作，只做了几笔后就停了。1998年5月根据货币政策实际需要，将其恢复。1998年做了36次，投入基础货币701亿元。1999年做了52次，投放基础货币1920亿元。1999年公开市场操作所投放的基础货币占当年基础货币增加额的52％，两年时间顺利实现了货币政策工具由贷款规模管理向以公开市场操作为主的间接调控过渡。第五，及时调整信贷政策，优化信贷结构。把信贷政策作为货币政策的重要工具，是中国的特色。由于在计划经济向市场经济转轨过程中经济关系发生快速变化，现存的规章制度不可避免地带有过去时代的烙印。过时的信贷政策规定，防碍商业银行信贷创新，降低商业银行竞争力，不利于提高金融效率，及时进行调整是必然的。这几年人行不断出台信贷指导意见和有关管理办法。1998年发布了《关于改进金融服务，促进国民经济发展的指导意见》、《关于进一步改进中小企业金融服务的意见》、《关于做好当前农村信贷工作的指导意见》、《关于支持境外带料加工装配业务的信贷指导意见》等。第六，调整再贷款政策。两年多来，对国有商业银行的再贷款要求基本都给予满足；同时，增加了对中小金融机构的再贷款，以支持其发展业务。第七，加强对商业银行的“窗口指导”。从1998年3月份开始，人行坚持每个月与各家商业银行一起召开经济金融形势分析会。会上，中央银行通报全国金融情况，同时根据形势发展预测货币政策趋势；各综合经济部门介绍各部门的经济运行情况，各商业银行介绍各行的情况，同时向中央银行提出货币信贷政策要求。这种会议形式已经坚持了两年多，发挥了沟通信息，统一认识的作用，对研究、拟定货币政策，贯彻货币政策意图，起到较好作用。第八，充分发挥货币政策保金融稳定的作用。基本内容是对准备关闭的地方金融机构，在地方政府承诺还款的前提下，中央银行通过地方商业银行向地方政府提供专项借款。由于强调居民个人的合法存款和外债要保证支付，因此有效保证了社会稳定。可见，近几年来，人行几乎把所有的货币政策工具都用上了。但一直没用“积极的货币政策”提法，主要是考虑到防范和化解金融风险的任务十分艰巨；同时积极的财政政策本身也包含了对货币政策的充分运用，例如财政部向商业银行发行国债，本身就是商业银行资产扩张的行为。货币政策实际操作十分努力，但不提实行积极的或扩张性的货币政策，这样比较主动。\n2001年以来，全部金融机构各项贷款余额增幅出现下降趋势，不利于投资的增长。这种情况今年有望得到改善，央行有关负责人表示将进一步贯彻扩大内需的方针，保持货币信贷总量适度增长。从目前的情况来看，预计今年的货币政策将会在三个方面有所变化：一是努力疏通货币政策传导机制，引导商业银行适当增加流动资金贷款，满足企业合理的资金需求，尤其是促进商业银行完善信贷管理权限，调动信贷工作人员营销贷款的积极性。二是将进一步加大对企业技术改造、小企业及农户的金融支持力度。为此，央行日前颁布了《农村信用合作社农户小额信用贷款管理指导意见》，要求全面推广农户小额信用贷款业务。三是根据我们对国内外利率、汇率和物价等因素的跟踪和分析，我们认为，由于当前经济增长幅度回落、通货紧缩风险加大、国际经济环境持续恶化，而美国、英国、欧元区等主要国家和经济区连续降息，这使人民币降息的可能性开始增大，如果这种状况持续下去，今年央行采取降息措施应该是可以预期的。这些措施将有利于贷款增长，为扩大投资创造条件。3、2002年宏观经济政策展望经济理论界已经形成这样一个共识：由于世界经济不景气，特别是美国、日本、欧洲“三大经济体”的经济同时进入低潮，今年我国宏观经济将面临更加严峻的外部环境。同时，国内方面制约经济发展的诸多中长期因素也无法在短期内根本消除，因此，今年我国经济增长要继续保持7%左右的速度，将会遇到一定的困难。在这样的情况下，政府采取怎样的宏观经济调控政策就至关重要。今年影响我国经济走势的最大变量是政策变量。毫无疑问，今年我国要继续坚持几年来已被证明是十分正确、有效的扩大内需的方针，继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策。三、宏观经济形势与政策对证券市场的影响1、经济形势对证券市场的影响国外经济形势主要结论：1、2001年在全球三大主要板块中，美、日经济增速放缓，欧洲也会受影响，全球经济放缓已成定局。2、美国经济乃至世界经济增长放缓，对中国的影响将有半年左右的滞后期。因此，对中国的影响将在今年下半年显现。3、美、日经济结构和质量与中国不同，因此出现的问题也将是不同层面和不同质量的。由于国内经济已经持续几年处于下降趋势，2002年国内投资与消费大幅度提高的可能性较小。从出口看，2002年可能是世界经济从二战结束以来最困难的时期，中国对外出口的形势将更加严峻。宏观经济低迷，必然要限制居民与企业的收入增长与投资欲望。因此，2002年的宏观经济对股市的刺激不会太大。但估计2002年的经济增长速度依然在7%左右。加上2002年中国第三代领导人要开始光荣隐退，这是中国近10多年政治生活中的一件大事，要实现政治上的平稳交接，经济上也需要尽可能保持稳定。在政治经济转型时期及消化加入WTO的短期影响的背景下，新的政府领导班子可能会以防范风险、以稳为主的、保守型经济政策。因此，可以预见，2002年宏观经济对股市也不会产生太大的消极影响。2、政策面对证券市场的影响2002年起我国税收政策还将作更大调整。而且部分上市公司先征后返政策也将在2001年底停止，这将会对我国上市公司基本财务状况有一定影响。据统计，在我国沪深两市的1133家A股上市公司中，有773家享受所得税优惠政策，占公司总数的68.2%。这其中包括享受高新技术企业优惠政策、开发区所得税减免政策和外商投资企业所得税优惠政策的公司。而享受“先征后返”优惠政策的公司占上述享受所得税优惠政策公司总数的31.4%，占上市公司总数的20%。但是从这样的结构来看，受到财政部通知影响的上市公司约占上市公司总数的20%，但另外500多家享受其他所得税优惠的上市公司，则不受此通知限制。因此，今年我国上市公司中仍会有一半以上可以继续享受税收优惠。而受到财政部通知影响的约20%的公司，虽然不再享受仅针对上市公司的税收优惠，但仍然可以通过其他渠道争取优惠政策。因此，新的税收政策将会对我国上市公司基本财务状况有一定影响，但不是投资者想象的那么大，因为其他的优惠政策仍然存在。针对中国经济去年前三季度的运行状况，有专家指出，我国经济并未完全摆脱通货紧缩的影响，应进一步采取积极措施迅速扭转这种局面，因此不排除国家货币政策和财政政策将会有适度的松动。如采取降息、减税、增发国债等措施。就证券市场而言，我们认为，目前的经济形势对上市公司的业绩将产生一定的影响，2001年第三季度中国工业增长速度有所回落，产品出口增速减缓等都会对市场造成一定的压力。值得关注是2001年前三个季度物价走势低而平稳，特别是1—9月份生产资料价格呈逐月走低的态势。去年以来生产资料价格环比一直是负增长，5月份后的几个月，生产资料价格又出现了同比下降的局面，且降幅逐月扩大，9月份居民消费价格指数同比也出现0.1%的负增长，这与投资高速增长的态势很不协调。\n近几年来，我国一直坚持实行积极的财政政策和稳健的货币政策，收效颇佳，保证了中国经济较快的增长水平，同时也为证券市场发展提供了巨大的支持。今后内需主导经济发展的格局，进一步表明政府实行积极的财政政策和稳健的货币政策在相当一段时期内不会发生改变，而且还将会在一定程度上进一步得到加强，这对中国证券市场的发展将是有利的。改善预期、建立信心是目前宏观调控的重要内容。对证券市场而言，保持投资者的信心也是十分重要的。消费者是否有信心，投资者是否有信心，企业是否有信心，将在一定程度上决定着中国经济的成败，决定着证券市场的发展。 第二篇产业/行业经济 一、2001年产业/行业经济总结（一）、各行业生产增长情况[1]主要数据源自国务院发展研究中心产业经济研究部[1]2001年电子及通讯产品制造业继续保持稳定快速增长态势，增长速度仍稳居各行业首位。但受国际信息产业明显回落的不利影响，进入下半年以后，增长速度有所降低。1-9月份全行业完成工业总产值6146亿元（现行价,下同），比去年同期增长28.2%，完成销售产值6033亿元同比增长28.6%。从细分行业看，投资类电子产品产销保持了47%以上的增长速度，是全行业保持高速增长的主要原因。总的来看，2001年移动通信设备、电子计算机、程控交换机、光通信设备等高新技术领域的电子和通讯产品制造业位居各行业增长之首，增幅在30%以上。煤炭行业生产增长速度进入三季度以后有所回落，但煤炭生产结构明显改善。1-9月，全国原煤产量74581万吨，同比增长5%。与此同时，煤炭出口同比增加2221万吨，占生产增加总量的41.6%。另外，煤矿和社会存煤同比均下降，截至9月末，全国煤炭库存1.3亿吨，同比下降13.4%。特别是国有重点煤矿库存2222万吨，同比下降28.6%，由此可见，新增产量没有形成新的积压。总体来看，2001年煤炭供求基本平衡，全年煤炭产量将达到10－10.5亿吨。当期增产属有效供给，生产结构趋于合理，国内煤炭市场保持了较高的需求。从国际市场看，世界能源结构调整，拉动了煤炭需求增长的大格局没有变，我国煤炭出口在1999、2000年连续取得重大突破的基础上，2001年继续保持强劲增长势头，预计全年出口量将达到8500万吨左右，成为世界第二大煤炭出口国。全年累计平均商品煤价格可望达到148－150元，同比提高8－10元/吨。  钢铁工业在2001年保持较高速度增长。三季度，冶金重点大中型企业完成工业总产值673亿元，同比增幅为12.6%，增速比上半年提高2个百分点。全国钢产量达3666.5万吨，同比增幅为14.8%，尤其是成品钢材产量增幅继续保持在18%以上的较高水平，并呈现出明显的逐季加快态势。重点钢铁产品中，大型材、中型材、小型材、优质型材等产品产量增长速度均超过20%以上。但与二季度相比，多数产品环比增速明显放缓，部分钢材品种产量还有一定减少。从产品结构看，铁钢比、材钢比分别为1.01和1.08，比前几个季度有一定回稳，并开始向正常回归。另外值得肯定的是，钢铁工业产值增幅正在超越产量增幅，说明产品结构逐步向高附加值产品转变。2001年，从市场和企业效益看，由于受国内外市场形势影响，钢铁产品进口大幅度增加而出口大幅度减少。国内市场钢材价格明显下降，钢铁工业企业销售收入增速放缓，季度环比收入也出现下降，与同期生产增幅相比产生较大落差，增产未增收。    石油化工行业受国际市场油价波动的不利影响，开始出现产出增长但收入和效益回落的不利增长局面。据统计，三季度，石化全行业完成累计工业总产值（现价）10284亿元，同比增长12.9%；工业增加值完成3280亿元，同比增长12%；增幅均比上半年提高6个多百分点。但实现销售收入9417亿元，同比下降8.91%；实现利润644亿元，同比下降10%。导致这种局面的主要原因，一是今年以来，国际市场原油价格一路走低，国内成品油价格与之接轨的新加坡市场的汽油价格长时间与原油价格倒挂，导致国内汽、柴油定价大幅下调。二是石化产品价格持续低迷，下降幅度较大，与去年同期相比，合成纤维单体及聚合物平均下降\n1660元/吨，合成纤维平均下降1260元/吨，合成树脂平均下降500元/吨。三是要消化年初较高价格的原油、成品油库存。     汽车工业进入三季度以后，基本扭转了自3月份以来的产销逐月下滑状态，汽车生产总体形势比去年同期有较大幅度提高，企业经营状况明显好转。据统计，1-9月份全国汽车生产总量达175万辆，比去年同期增长14%。销售总量完成177.4万辆，比去年同期增长17.7%。其中，客车产、销量分别为达到63万辆和62万辆，同比增长22.5%和22.6%；轿车产、销量分别为52.2万辆和54.6万辆，同比增长15.8%和26.7%。从细分车型看，轿车、微型客车与重型载货车依然是拉动汽车产销增长的主要因素。据测算，1-9月份对汽车产销量增长贡献最大的是微型客车、轿车和重型载货车。从产量看，微型客车为34.3%，轿车贡献度为32.7%，重型载货车为20.8%。从销量看，轿车贡献度为43.1%，微型客车为27.9%，重型载货车为16.2%。产出快速增长带动汽车企业经济效益明显回升。从总体上看，全年机械工业在保持销售增长势头的前提下，生产增长速度在15%左右。 电力工业继续保持平稳快速增长态势。据统计，1-9月，全社会用电量10585亿千瓦时，比去年同期增长8.1%，增长速度与上半年基本持平。其中，工业用电同比增长7.9%，呈稳步增长态势；交通通讯、商业饮食服务和公用事业用电增势强劲，是带动电力需求稳步增长的主要原因。1-9月份，全国发电量10568亿千瓦时，比去年同期增长8.4%，增速比上年有所提高。从主要发电企业情况看，增幅居前几名的有国电电力发展股份有限公司、华中公司、青海电力公司、浙江电力公司、新疆电力公司和山东电力公司，增幅都在20%以上。2001年我国的电力市场呈现以下特点：一是电力需求在经济结构调整和消费拉动作用下保持有力增长，几个结构调整较大的行业，其用电增长表现出与以往较为不同的特征。如：纺织行业用电大幅度增长、石油加工业再现了负增长。二是国际市场高耗电产品价格延续2000年走低的趋势，国内高耗电行业惯性发展，带动用电快速增长。三是西部地区电力需求快速增长，主要因为投资拉动和高耗电行业拉动。四是各地区和各行业用电增长不平衡的情况依然存在。五是电力供应局部紧张状况依然存在，但全国电力供需总体基本平衡。   住宅和房地产业一枝独秀。具体指标见表一。分地区看，中西部房地产投资增长速度均比上半年提高5个百分点，可以说，中西部地区的商品住宅开发速度的加快是房地产业增速提高的主要原因。 表一、2001年1-10月份全国房地产开发、销售情况 　　　　　　　　　　实际完成   比同期增长（%）   比重一、投资完成额（亿元）   4305.74  　　 31.2  　　　 100 　　　　其中：住宅   2997.92  　　 31.9 　　　  69.6二、土地开发面积          　　本年购置土地面积  12803.16 　　 65.0    　　完成开发土地面积  6560.87 　 　36.8    　　三、商品房建筑销售面积（万平方米）          　　　　　　施工面积  　　　63184.03  　　22.5    　　其中：新开工面积  　　　25893.06  　　34.9    　　　　　　竣工面积  　　　10555.58  　　18.7    　　　　　　销售面积  　　　10168.94  　　23.3    　　四、商品房销售额（亿元） 2259.39  　33.6  2001年1-9月，医药工业总产值按可比价格计算完成1985亿元，较上年同期增长17.7%；完成产品销售收入1481亿元，比上年同期有16.2%的增幅。医药企业前三季度共实现利润114.7亿元，同比增长22.7%。预计2001年，国内医药制造业产品销售收入增长幅度约在15% 左右，利润总额的增长幅度约为17%；医药行业上市公司加权平均的销售收入的增长幅度约为9%，利润增长幅度约为5%，与2000年的20%和15%有明显回落。交通运输行业在2001年仍维持了平稳增长的态势。分子行业统计，公路客货运输业同比增长在5%左右，水上运输业继续维持客运下降，货运上升的势头，客运同比下降4.6%，货运同比上升3.8%。港口货运业尤其是集装箱业的增长较为明显：全国港口完成货物吞吐量24亿吨，同比增长8.6%，其中沿海港口同比增长10%，外贸货物吞吐量同比增长14%，集装箱吞吐量达到2600万标准箱，同比增长16.3%。2001年，全国交通基础建设累计完成投资2600亿元以上，新增公路3.2万公里，其中高速公路3017公里\n。到2001年底，全国公路总里程达到143.5万公里，其中高速公路1.9万公里。沿海港口新扩建中级以上泊位37个，新增吞吐能力6187万吨。 　　2001年建材行业整体经营状况良好。2001年1～9月，建材行业实现工业增加值为731亿元，比去年同期增长10.68%。其中，建筑材料及非金属矿采选业增长11.96%，建筑材料及非金属矿物制品业增长10.59%。初步测算，建材行业第三季度工业增加值为263亿元，比去年同期增长9.13%，第一季度和第二季度工业增加值分别比去年同期增长12.26%和11.08%。在全国固定资产投资加速增长的基础上，建材工业由快速增长阶段进入稳步增长。1～9月建材工业产销衔接平稳适度，累计产销率95.79%，比上年同期提高0.06个百分点。进入第三季度产销率出现了快速上升迹象，第三季度产销率为97.08%，比第二季度提高2.33个百分点，其增长幅度比上年同期的增长幅度高1.43个百分点。2001年1～9月，我国建材行业累计出口创汇24亿美元，比上年同期增长12.41%，完成出口创汇比上年同期增长6.41%，但第三季度与上半年相比增幅回落3.84个百分点。分子行业来看，水泥、建筑卫生陶瓷、水泥制品等子行业生产增长平稳，其中水泥和玻璃纤维及其制品业增长突显。平板玻璃行业由于从2000年底以来盲目扩大产能，产品严重供大于求，全年大面积亏损。批发业的增长速度从前三季度的走势看，出现较大滑坡，而零售业呈现平稳增长的运行态势。通过对各项影响因素的分析可以看出，四季度批发零售贸易业的商品销售的增长速度难以有较大提高，将低于上半年的增长速度，但会略高于三季度的增长速度。预计全年批发零售贸易业商品销售总额增长幅度将在8-9%之间。第四季度，零售业的销售和效益将继续保持平稳的增长势头，但批发业效益状况难以有较大改观。在零售业的经营方式中，连锁企业仍将属于上升阶段，销售提高较快。2001年全国环保产业总产值估计将达到1020亿元，年增长率约为14%，与1993～1998年的增长水平13.8%接近。其中，环保技术服务业和低公害产品生产以及环保产品生产的产值将高于平均水平；环保产业利润增长率在13～14%之间，环保产业整个行业的利润可望达到130亿元；在环保技术装备领域，水污染防治和空气污染防治产品仍将是主体，环境工程设计、施工都将有较大幅度增长；环境污染防治设施运营可望取得较大的发展。从上市公司来看，根据国泰君安证券研究所公布的资料，2001年平均净利润增长前5个行业分别为机电设备、轻工、商贸、文化产业和医疗卫生业，其增长幅度分别达到18.83%、10.49%、10.21%、17.33%和14.39%。文化和医疗卫生产业都是目前国内典型的成长性行业，其中医疗卫生业一直保持着两位数的增长。2001年平均净利润下降前5个大类行业分别为建筑业、化工、信息产业、纺织和食品饮料，其降幅分别达到32.93%、14.35%、12.44%、9.74%和9.71%。在业绩滑坡的细分行业中，平均净利润下降幅度较大的行业为广播电视设备配件、氯碱、化纤制造业和广播电视设备(以彩电为主)和铅锌铜，下降幅度分别为64.06%、56.55%、38.67%、36.14%和35.15%。广播电视设备及配件行业主要是由于行业本身的衰退和产品价格下降引起的。氯碱行业内的大部分上市公司业绩都出现较大幅度的下滑，其原因主要是因为产品的价格下降所致。化纤行业上市公司业绩的下降主要是产能增长过快，再加上进口产品的冲击导致大部分产品价格出现了较大幅度的下降，整个行业的经济效益出现了明显的下滑，铅锌铜行业主要是由于行业内的订单减少所导致。　　（二）、各行业固定资产投资和产品价格    2001年前三季度固定资产投资呈加速增长态势。前三季度全社会固定资产投资21221亿元，同比增长15.8%，比上半年加快0.7个百分点。 从各行业情况看，建筑业增长最快，比去年同期增长51.1%；整个工业中除电力（-9.1%）是负增长，化工行业较低（3.9%）外，其它工业均有20%以上的固定资产投资增长，其中有色（68.9%）、纺织（49.6%）、森林（47.1%）、冶金（40.9）及电子（40%）均有40%以上的固定资产投资增长率；第三产业中，只有金融保险业是负增长（-15.3%），而邮电通信业（32.3%）、房产公用服务咨询业（31.9%）和科研综合技术服务业（25.4%）都保持了较高的增长率。 在国家统计局调查的38个行业中，有29个工业行业出厂价格呈降势，占76%。其中，降幅较大的有化学纤维制造业、石油天然气开采业、有色金属冶炼及压延加工业，分别下降13.1%、9.5%和9.2%；涨幅较大的有煤炭采选业和自来水生产供应业，分别上涨7.9%和7.5%。    二、2002年产业/行业走势预测\n根据国家信息中心经济预测部的资料，2002年主要宏观经济预测指标如表二所示。表二、2002年主要宏观经济指标预测值 　指标             单位       预测数 增长（%）　GDP (90不变价)   亿元       55865   7.1　一产（90价）     亿元       7306   2.4　二产（90价）     亿元       32714   8.1　工业（90价）     亿元       29692   8.2　建筑业（90价）   亿元       3022   6.5　三产（90价）     亿元       15793   7.0　固定资产投资    亿元       42032 12.5　消费品零售额     亿元       41100  9.5　进口   亿美元   2686 11.0　出口             亿美元     2776   5.0　零售物价指数     上年＝100  98.0  -2.0　   分行业来看：2002年中国的通讯设备制造行业将会迎来一个新的发展机遇。在中国电信分拆以后，估计下半年部分滞后的建设需求将刺激中国通讯设备市场在2002年中后期有一阶段性的高峰时期。由此，生产固定电话交换机和相关设备的硬件厂商，以及为电信公司提供计费、结算软件的系统集成商，2002年下半年将获得一定的市场机遇。此后，分拆后长途骨干网络按照光纤数量或者容量，网通和中国电信三七分成。而中国电信和网通两家的目标都是要发展成为全业务的综合运营商，有能力为用户提供端到端的解决方案，这就要保证业务能够进行地域渗透。北方由于网通和吉通原有的网络，在南方有一定的基础，而南方的中国电信除长途骨干网络以外，在北方几乎是空白。因此双方都会加快基础网络的建设，短期以内会促进传输网络的建设。但受行业内在原因的制约，光通讯业务预计只能维持温和的增长。无论是光通讯设备市场、还是光纤光缆市场由于全球的形势在各通讯子行业中显得较为低迷，所以各大全球主流企业加大了对国内市场的渗透力度，导致光通讯市场的竞争更为惨烈。由于CDMA和3G的建设，2002年通讯设备市场最主要的投资热点依然是移动通讯。从整个行业看，2002年通讯设备行业会继续保持高速增长。2002年我国钢铁产品市场供需都还能保持一定的增长速度。不过应该看到，一方面2001年以来世界范围的经济增长乏力对我国经济的影响程度会日益加深，主要钢铁产品消费行业的增长速度会进一步放慢，并且加入WTO后，相对封闭的国内市场环境被打破，单纯由国内钢铁工业企业享有的需求市场空间会受到更多的挤压；另一方面国内钢铁工业目前明显高于需求增长的生产增长速度和众多钢铁企业在生产增长方面显露出的过度竞争倾向都将恶化生产经营环境，供需的不平衡发展将使钢铁产品市场价格走低，而产品的需求会继续2001年的分化走势。2002年电力行业因为国民经济增长的可能放缓，电量增长速度将低于2001年的增长速度，预计在6%－7%。各网省区的电力供需情况，在电网建设没有取得大的突破的情况下，预计仍将延续2001年的状况，基本不会有太大的变化。电网建设和能源结构调整，仍将是2002年电力工业的重点。电力体制改革仍将是2002年电力行业的一大不确定因素，由于电力体制改革是一项系统工程，其中政府部门的改革，和相关电力监管机构的建立，是电力体制改革的关键。因此，在相关的监管部门没有建立之前，区域电力市场的建立将是热点。在这些区域，有规模扩张领先优势的电力企业，将倍受市场关注。 　　2002年我国煤炭市场供应将有较大缺口，货紧价升将是煤炭市场的主特征。不过，预计作为能源基础行业，不会出现大起大落的局面，国家可能会出台一些调控措施，煤炭价格升幅将有限。据有关部门预计，2002年煤炭价格涨幅将控制在5－10%以内，电力企业电煤成本的上升将控制在一定范围。财税政策将会向水电和新能源开发倾斜，同样将对电力行业带来较大的影响。 　　2002年，汽车行业存在着较多促进需求强劲增长的因素，同时产品结构的调整也还将继续，\n货车重型化、客车大型化、乘用车多元化、私人消费等是主要发展趋向。就各车型看，国家积极的财政政策、西部大开发等重大基础建设项目、高等级公路的增加等因素使重型载货车将继续高速增长，大中型客车也会有较高的增长水平，但大客的增长会有所放慢，中客大致保持；在技术、产品进行升级后，微型客车市场有所恢复，有望保持较快发展水平，但由于在安全性等方面的明显缺陷，其市场可能被降价后的轻型客车取代一部分，新车型的增加也促使轻型客车有望获取较快的增长（由于2001年轻客统计数据中含有部分6字头轿车产品，2002年扣除后，该产品的增速有下调）；一方面增加了6字头轿车产品的数量，另一方面轿车可能出现爆发性增长，因此预计将继续高速增长并且比重同时提高；中型货车将发展较为平稳，而轻型货车增长不甚乐观，这两类车型的比重呈下降趋势。行业供给能力在目前过剩的基础上有进一步扩大的可能，但供给产品结构也将顺应需求发生调整，市场竞争加强、价格下降在所难免。总体上，汽车工业有望取得比2001年稍高的增长速度，而轿车的销售增长和价格下降将在市场中有突出表现。交通运输业在2002有望再上一个台阶。预计交通基础设施建设将继续加快，重点是国道主干线、西部省际通道和通县油路工程。预期目标是新增公路４万公里左右，其中高速公路2500公里左右。"五纵七横"国道主干线新开工1300公里。 预期投资规模将不低于2001年的水平。 西部地区2001年公路投资增长迅速，贵州、青海、西藏、陕西等地的公路建设投资增长均超过170%，中部地区则以天津（164%）、山西（189%）、内蒙（144%）等省份增长较快，2002年中西部公路建设投资依然会保持较高增长。受日圆贬值及全球经济衰退的影响，我国外贸出口形势将面对更大的压力，从而对外贸货物生成量产生较大的不利影响。但由于我国港口吞吐量内外贸货物构成中内贸比重较大（2001年前三季度内贸9.62亿吨，外贸4.81亿），而预期国内经济增长仍能保持7%左右，内贸货物仍将维持稳定增长。因此，从整体上讲我国港口吞吐量在2002年增幅较2001年预计会有较大幅度的回落，但仍能维持略高于GDP的增长的增速。 在港口总体吞吐量增幅大幅回落的情况下，集装箱吞吐量增长仍将一支独秀，原因一方面在于我国无论是内贸还是外贸，货物的集装箱化率在不断地提高。另一个方面则在于随着我国港口基础建设的不断完善，不少港口挂靠的国际航班不断地增加。2002年石化行业会有所分化。由于石油价格很难有起色，石油行业的业绩会下滑，而化工行业会因为成本的下降，利润增加。而销售性企业由于外资的进入，竞争会加剧。估计全行业的增长幅度较2001年有小幅回落。2002年房地产仍有发展空间，但会进入调整阶段，价格难有起色。由于2001年地产投资及施工面积增长过快，2002年商品房竣工面积及总供应量将远远大于需求，市场竞争激烈，一部份质地较差的开发商楼盘将形成积压，空置房面积总量将进一步增加（相关数据参见表一）。竞争的加剧，加入WTO后境外资本的介入及土地市场的规范、开发贷款及预售条件的提高，2002年我国房地产业的将发生变革。在这场变革中，开发商的资金优势、品牌优势，其在政府、银行及社会间建立良好的信誉，以及开发商的管理资源能否跟上企业迅速扩长的步伐等因素将成为主要因素，整个行业集中度将大幅提高，而一批有实力的、跨地域经营的大型房地产开发集团将崛起。从地域来看北京地产形势较为严竣。2002年商品房销售面积增幅在15%左右，销售额增长可能不到15%。建材业，由于国家会进一步加大监管力度，调整产业结构，清理整顿生产工艺落后、质量较差的小玻璃、小水泥等建材生产企业，一些生产规模较大、生产工艺相对先进、质量较好的建材产品的市场需求会得到显著的增加。2002年预计可实现利润总额95亿元，比2001年增长12%。对于各个子行业来说，情况又有所不同。传统建材在提高产品质量的基础上，需求总量保持相对稳定。水泥需求结构将发生重大变化，可配制高强混凝土和高性能混凝土的优质水泥的需求将大幅度增加。平板玻璃总需求将保持相对稳定，其中能够替代进口和满足加工玻璃要求的优质浮法玻璃需求量明显增加。建筑卫生陶瓷需求变化的趋势是低档产品的市场不断缩小，中高档产品将适度增长，可替代进口的高档卫生陶瓷和节水型卫生陶瓷的需求将有明显增长。而新型建材产品需求将有较大增长，特别是新型建材中的新型墙体材料、新型保温材料、新型防水材料，以及各种玻璃纤维及制品、复合材料／玻璃钢的需求将会有较快增长。另外，满足房屋装饰和改善住房功能要求的装饰装修材料将有更快增长。外墙涂料、高档外墙装饰板、安全环保型的内墙涂料、高档五金件，以及优质塑钢门窗和塑料管材管件等化学建材产品的需求将有更快增长。2002年医药行业的增长会放缓。\n零售市场份额的扩大会增加总的需求，但医疗保险制度改革的深入，必将使总体药品消费水平的增长幅度受到遏制。另一方面，医保范围的扩大，将使进入医保目录范围的中低价位的普药的销售比重增加。招标采购的大面积强化推广会导致药价降低，新产品向医院推广难度加大，因此，医药工业实际的销售收入可能下降，而知识产权的强化，会使新特药的利润空间发生分化，有自主知识产权的医药会又进一步的增长，而模仿性的产品会在市场竞争中处于不利地位。估计整个医药行业的增长幅度会略低于2001年15%的增长率。批发业在2002年效益会继续滑坡，外资开始对批发业的进入，会使我国的批发业发生转变，而零售业则进一步分化。连锁经营在2002的发展会加快，而非连锁性的零售企业会感受到生存的压力。全年批发零售贸易总额的增长幅度会与2001年持平，但行业集中度会提高。2002年，预计全国环保产业总产值将达到1180亿元，年增长率约为15%，环保产业整个行业的利润可望达到150亿元；在环保技术装备领域，水污染防治和空气污染防治产品仍将是主体，环境工程设计、施工将有较大幅度增长，年增长率将超过15%，涉及环境污染防治的设施运营可望取得较大的发展。 第三篇证券市场2002年，是证券市场建立以来最迷茫的调整市；是量变向质变转换的开始；是我国的证券市场发展的重要转折点。一、基本面分析由于加入WTO后与国际接轨，股市向投资价值回归已是大势所趋，另外如国际经济形势、国有股减持、股指期货推出等因素蕴含着极大的不确定性，其潜在的利空影响随时可能兑现。从技术上看，沪市从1994年低点333点以来的运行达7年的牛市已经终结，无论从时间还是从空间延续上都意味着一轮大调整正在进行，未来的调整可能有2－3年，调整的底线在1200点一线，由于1500点既有政策意义，又有技术特征，更是心理关口，2002年1500点关前反复争夺恐怕不可避免。很多确定的、不确定的因素将直接影响2002年证券市场的走势。然而，更多不确定因素的存在将会使市场的走势更加扑溯迷离。而从2001年7月以来的下跌来看，深市在下跌中屡屡率先破位，其在调整中的走势更具有预见性。（一）确定因素分析1、非经济因素。十六大将于9月份召开、政府即将换届等非经济因素的存在，适应WTO条款，在制定政策方面符合国际惯例，消化WTO加入所带来的不利因素影响会成为政府在制定经济政策中出发点，这将制约2002年市场通过政策支持走出反转行情的可能。2、好的国民经济增长态势、积极的财政政策和稳健的货币政策。2002年我国将继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，国民经济将保持7％左右的高增长，这为股市在大调整中保持相对的稳定状态，不至于出现灾难性后果，打下了基础。而积极的财政政策会使国债市场的发展，无论在规模，还是在品种、结构方面，会有较大提升。相对于低迷的股市，债券市场在2002年会有表现。3、稳定的汇率政策。我国汇率政策的核心是维持稳定，我国政府也一再保证汇率的稳定，但是随着日圆近期的大幅度贬值，我国商品在国际市场的竞争力会下降，出口贸易形势变得严峻。4、金融体制改革。商业银行的改革被推到了前沿，这一方面是由于我国加入WTO后对外开放金融业的客观需要，同时也是国内经济发展的内在需要，只有深化对商业银行的改革使其实现由政府主导变为以赢利为目的的企业，我国金融体制才能够逐步到位。证券市场为这一改革提供了可能的场所。因此，更多的银行上市，金融业向证券业业务的延伸将是今年的特点。金融业向证券业提供更多的融资平台的同时，与证券业在经纪业务、投行业务（财务顾问）方面的竞争会展开。5、遵循WTO的相关条款，改革国内的税费制度，实施国民待遇。WTO的加入，对国内企业的冲击不可忽视。首先是进口税率的下调和出口退税的逐步取消使国内很多企业的利润空间被大大压缩。其次，内外税收的统一，税率整体下调的同时，很多变相的税收优惠被取消。特别是企业所得税，估计降到24%左右。而绝大多数上市公司实际的所得税率是17%，因此，上市公司的业绩会受负面影响。最后，国民待遇的实施，政府会逐步取消对上市公司项目的补贴和无偿的财政支持，上市公司的项目成本会增加，从而影响利润。显然，即使国民经济保持7%的增长，上市公司在2002年的业绩也很难有较大的增长。\n6、监管的强化。信息披露的进一步规范，对关联交易的监督，稽查的强化，对操纵股价的查处等等，会使上市公司的利润更趋真实化，资产重组类股票会开始发生两极分化。具有实质性的重组的上市公司会在二级市场有良好表现，而非实质性重组的上市公司的股价会持续回落，跌破净资产。在弱市中的监管强化，也会使市场的心态变的更不稳定，稍微的风吹草动就会引起市场的反应。监管的强化也使得很多“做庄”行为的风险放大，个股的运作变得缓慢，过去的“庄股”在2002的“跳水”行为会继续延续。7、成立合资基金管理公司、合资券商提上议事日程。合资合作不仅可带来一部分增量资金，更重要的是可引进先进的管理经验、金融产品，引导新的投资理念，竞争的加剧也在所难免。（二）不确定因素估计1、国际经济环境。美国经济能否好转？日圆是否持续贬值？目前国际经济的环境的变化还很难确定。而这些不确定因素不仅影响国内的积极政策，而且会影响国内的一些上市公司，如IT类公司、主要市场在国外的公司、石油开采类公司等。2、国有股减持。显然，市场各方正在努力寻找一个多赢方案。但也有人士指出，多赢方案实际上很难存在。国有股减持价格高了，投资者难以接受，减持价格低了，国家难以实现利益最大化，最后很可能是一个妥协的产物，即在国家利益与投资者利益间寻找一个平衡点。无论怎样，国有股减持办法仍存在着很大的变数，对于市场中期走向也将产生决定性影响。若方案为国家向投资者大幅让利，如确按市场所愿，按净资产价格配售，市场平均市盈率将大幅降低，市场颓势也将根本扭转。但若方案为中性或偏淡，则对市场的中长期压力显而易见，毕竟减持即意味着增加股市供给，会加剧供求失衡，这对本已走弱的股市无疑是雪上加霜。3、创业板。朱镕基总理在2001年11月初表示，创业板只会在主板市场秩序正常之后，才考虑设立。另外，由于国有股减持与推出创业板都会分流市场资金，而国有股减持具有迫切性，出于利弊权衡，创业板也会被暂时搁置。综合来看，2002年创业板仍可能难以出台，而高新技术板块有可能在下半年于深市亮相，给市场带来一定机会。4、股指期货。实际上，股指期货的推出将意味着市场格局的一次彻底变革，当市场下跌时，有关方面再无很大必要“迫”于各种压力去“救市”，因为市场机制可以自行调节；过去一路做多的做庄模式将一去不复返，股市震荡幅度有加大可能，特别是向下空间已不能用原来的思维定势来判断，捂股将面临很大风险，所有的投资者必须采取全新的思维面对新的市场。股指期货将给市场提供全新机会，但与之伴随的风险也十分巨大，就目前的监管水平和二板市场的不断延迟推出，估计2002年股指期货的推出可能性很小。在股指期货推出前，会先推出统一指数，统一指数如何制定将对股指期货的运行产生重要影响。统一指数推出的过程中大盘指标股会有一段行情，但由于为概念炒作，因而估计行情不会很大。5、减息。有专家指出，若通货紧缩进一步加剧，如物价指数连续两个月以上为负数，减息的可能性仍不能排除。国家统计局副局长邱晓华也表示，一方面经济减速为利率的调整提供了动力，另一方面，物价走低的新情况也为利率调整提供了一些空间。央行根据经济运行的状况在适当时候对利率作出一些新的安排也是必要的。而央行行长戴相龙在2002年1月中旬的讲话也暗示了减息的可能性很大。减息无疑是对证券市场的一大利好，但在市场主基调为调整的情况下，减息不可能对证券市场产生很大的作用。\n6、开放CDR（存托凭证）和双Q（合格的国内机构投资者、合格的境外机构投资者）。有消息说在内地发行CDR和建立QDII（QFII）机制已经进入实质性研究阶段，并有望在春节后推出。如果那样的话，政策将对香港市场和内地证券市场都产生重大影响。CDR这一证券交易创新制度中有几个关键点：首先，发行CDR的公司范围问题，是否仅限于内地在香港的上市公司，还是同时包括主要业务在香港的上市公司，这个问题涉及到国内资金是否会大规模流出问题。其次，CDR境外的投资者是否可以将其股票同上市公司发行的CDR一样托管到中国银行进行交易。如果回答是肯定的话，涉及的外汇流失问题将更加明显。因此，过渡期将两者分割的可能性较大。第三，发行CDR对两地证券市场的影响问题。由于两地市场市盈率差别较大，在内地发行CDR受到欢迎的同时也必然会引起市场资金向这里集中，这样对国内证券市场肯定会产生一定影响。CDR最终以什么样的面目出现，直接关系到是否真正能够实现双赢局面。QDII是在特殊的外汇管理制度下，允许本国居民进行境外投资的机制。在这种机制下，管理层可以通过规定资金流出的额度等来加强对本国外汇的制度的管理。许多发展中国家都采用这一制度管理资本项目下的境内外投资规模和方式。在我国证券市场没有对外开放，境内人民币在资本项目下不能够自由兑换时采用这种制度，可以拓宽国内投资者的投资渠道，逐步实现资本市场的国际化进程。从目前市场需求上看，QDII显得较QFII更加迫切，主要是因为国内证券市场市盈率相对较高，而香港等市场明显较低，因此，对国内投资者设立QDII机制，可以拓宽投资渠道，逐步调节两地市场的差距的目的。这种机制更受香港和内地投资者的欢迎。但是，政府主要担心的是国内资金流失和对证券市场的影响问题。种种迹象显示，要建立中港自由贸易区，发行CDR和建立QDII机制在近期实现的可能性明显加大。这两种制度的推出对国内证券市场的影响明显更趋于负面。二、证券市场主体（一）上市公司2002年上市公司面临的环境较以往复杂，不利因素居多。1、总体经济增长速度回落。由于世界经济增长速度放缓和我国总体经济增长呈现逐渐走低的趋势，2002年上市公司的外部宏观经济环境趋于不利，直接影响到上市公司的经营业绩。2、府监管加强，在信息披露、关联交易、行业监管细则、会计制度、上市公司治理结构方面进一步规范、细化，将会深入压缩上市公司业绩的水份，业绩的真实性将继续提高。3、加入WTO后的影响。WTO的加入，使我国的的上市公司面对国外的竞争有不同的优劣势，例如，对港口、纺织品等是利好；对贸易、金融服务业是冲击。但是，这种影响目前还很难具体评估出来。更令人担忧的恐怕不仅仅在此。WTO的条款的重要原则之一是国民待遇原则，即国内各种所有制企业和国外企业享受同一的政策。而我国的上市公司绝大部分是国有企业，他们一直享有税收、财政支持、信贷等多方面的政府的特殊照顾。WTO的加入，国家政策的调整，使这些上市公司与私营、外资企业在同一层面上公平竞争，而国有企业本身的运作机制、治理结构一直难有改变。显而易见，国内多种所有制企业之间的竞争会比外来者的竞争更激烈。4、税收政策。我国的内外资企业的所得税率将要进行统一，很多地方自主制定的税收优惠将被取消。假如把所得税率统一至24%的话，上市公司的名义税率虽然降低了，但是实际所得税率却调高了（目前，大部分上市公司的实际所得税率在17%左右），因为税收优惠的取消。另一方面，如果增值税由生产型向消费型转变，会降低企业的税负。消费型增值税准予增值税一般纳税人抵扣购进的固定资产所含的进项税额，而生产型增值税却不允许。这一政策变更意味着企业的生产成本将下降，企业的利润增加。由于交通运输业、建筑业、金融保险业、邮电通信业、文化体育业、娱乐业、服务业等行业缴纳的是营业税而非增值税，而种植业、养殖业、林业、牧业、水产业等又享受免增值税的优惠，去除这些行业公司的影响，我们推算上市公司的总体业绩由于这一政策的变更增加幅度大约在7%左右。这一政策的转变也能够增加上市公司对固定资产的投资需求，从而进一步带动上市公司的整体业绩。5、公司治理结构。2002年公司治理结构会因为监管机构的强化要求、国有股减持和国外投资对中国市场的渗透等多方面的压力，有所改善，股权的转让会频繁发生。“一股独大”的局面从根本上虽然很难有改变，但是对关联交易的监控加强、舆论监督的深入、稽查制度的建立会弱化大股东的操作地位。从以上分析不难看出，2002年上市公司的业绩很难有较高增长。如果退市制度和对中小投资者保护的措施在2002年被进一步强化，上市公司的压力会更大，但公司的业绩会真实，公司管理层的经营压力会加大，这些有利于公司的长远发展。2002年会有更多的民营企业、合资公司上市，股权转让会更多，CDR有可能实施，这些会为市场注入活力。绩优概念的兴起、再融资的限制趋于严格，股民状告上市公司案件的数量增多，这些都会提升上市公司经营者对投资者的重视。2002年我国的上市公司将在运作机制、观念等方面开始前所未有的转变。（二）监管机构2001年是中国证监会确定的“证券监管年”，证监会推出了一系列重大举措，例如开展“投资者教育”活动、加大对内幕交易、操纵市场和其它欺诈行为的查处力度、查处违规资金、加强基金交易行为监控、大力发展证券投资基金、推行上市公司治理准则、国有股减持及其暂停、加强客户交易结算资金管理、规范证券公司受托投资管理业务、印花税降低、券商增资扩股放宽限制、建立退市机制等等。根据证券监管部门的工作思路，\n2002年和以后实施的具体措施还将主要包括建成以《公司法》、《证券法》为核心的证券期货市场法律法规体系；积极稳妥地解决历史遗留问题；规范证券公司的经营行为,督促其健全内控机制,完善法人治理结构；进一步扩大基金规模,着手进行设立中外合资基金管理公司的工作，积极推动养老基金进入证券市场,逐步形成以证券投资基金、保险基金、养老基金等长期、稳定的资金运作机构为主体的机构投资者队伍,改善投资者队伍结构；逐步建立保护投资者权益的教育机制、诉讼机制和赔偿机制；强化稽查手段,加强市场监管和稽查力量；推进会计标准和信息披露准则的国际化,不断敦促上市公司完善其法人治理结构；抓紧研究开发包括债券品种、指数品种及其他证券衍生产品等多种证券市场产品,促进证券市场的改革和创新；加强监管队伍建设，培养适应新监管形势需要的专业监管人员。而打击非法操纵股价、信息披露的违规，化解金融的系统风险，保护中小投资者利益将成为2002年监管机构的工作重点。这些具体的监管措施和思路提倡运用市场的办法,倡导符合市场规律的监管理念、监管制度,借鉴和吸收世界成熟证券市场的先进成果,主动迎接加入WTO以后对证券市场带来的挑战，充分体现了我国证券市场监管政策以及今后政策趋向中培育与规范并重、市场化监管、制度改革创新和适应国际化的思想。从这些监管措施的相互配套情况来看，从严厉打击内幕交易、操纵市场行为、查处违规资金、推出退市机制、规范受托投资管理业务到大力发展证券投资基金、国有股减持暂停、降低印花税、放宽券商增资扩股，体现了管理层加强市场培育发展和加强市场规范力度相并重的原则，一方面加强市场监管,另一方面下大力气进一步发展和培育市场主体和市场。在决策路径上，在稳定和规范中发展成为决策的基本思路，而决策中的令出多门现象会由于国家金融工作小组的建立而减少，决策的科学性和效率会提高，更多更细的监管条例会不断出来。（三）证券公司2002年中国证券公司将开始面临前所未有的严峻挑战。第一、市场进入调整状态，使券商的收入来源变得艰难。如果这种调整的市场状态持续2年左右，绝大多数证券公司会举步艰难，有的甚至破产。第二，市场化步伐加快，竞争更激烈。随着市场化步伐的加快和WTO加入后市场运作透明度的增加，很多证券公司依靠特殊资源或违规而获利的路径越来越少，证券公司之间的竞争会加剧。竞争加剧主要来源于四个方面，一是通过增资扩股壮大实力的现有证券公司；二是新成立的规模较大的证券公司；三是新加盟的实力雄厚的中外合资证券公司，如中金公司、中银国际；四是针对市场细分的专业证券公司，如只做投行业务的投资银行公司。第三，治理结构的转变。股份制的实行，不仅使公司的治理制度化、法制化，也使证券公司不得不面临来之股东的红利要求压力。第四，本身管理的问题。中国的证券公司在运作的规范化、科学化方面很薄弱，尤其是在风险控制和对研发的重视和运作方面更为薄弱，这使得我国的证券公司在弱市中举步维艰。在传统业务方面，证券公司遭遇到前所未有的打击。下面分别论述：1、投行业务。截至2001年12月31日，2001年度首次公开发行A股的公司共有67家，全部在沪市发行，募集资金总额约542.6亿元。这是继1998年821.31亿元、1999年878.38亿元、2000年1498.27亿元之后的首次出现发行大幅回落。发行数量的大幅减少和发行价格的深幅度降低（发行价格在20倍市盈率以内）使很多公司的投行业务难有起色。随着中外合资券商的可以承销B股、H股和一些具有特殊背景的大券商（如中金公司、中银国际）的加盟A股承销业务，2002年国内的投行业务的竞争更趋激烈。2002年如果按发行100只新股计算，平均每个券商只能承销3只股票，而投行业务的集中趋势又是在所难免，因此，不排除很多投行部门出现亏损。而核准制的正式实施、市场化步伐的加快、承销风险的上升、加入WTO后的挑战等等，使投行业务不得不面临深层次的调整。（1）、服务理念由“单边市场”向“双边市场”转变。在额度制的发行体制下，投行业务人员将眼光局限于具有指标的企业上，公关成了投行工作的一个重要内容，投行人员可以提供的服务也仅仅是局限于帮助企业融资，至于企业的发展战略、投资咨询等需求则很难满足。证券市场市场化进程加速，竞争加剧以后，“单边市场”已经向“双边市场”转变，投资银行业从理念到技术，从运作方式到市场定位发生全面而深刻的变化。未来的投资银行将要在资本品市场的供需双边之间、在融资和投资之间建立均衡。这涉及到发行方式和定价方式等一系列技术环节的变革。（\n2）、组织模式由扁平式走向层次递进式、从传统的投行组织模式向“大投行”组织模式转变。具体来说，过去那种以地域分工为主的扁平式的投行部门管理体制向分工专业化转变，发行业务风险控制成为券商投行管理体制变革的核心。预选企业的筛选、项目前期的立项考核、项目全程风险监测与项目事后的跟踪考评，定价研究、企业价值评估和风险监测到内部风险监控，各个业务部门间形成相互关联的上下游，风险监控贯穿全过程。（3）、业务模式在定价环节和业务品种双重创新。投行业务不得不面对市场，遵循市场的定价原则，通过定价和业务品种创新获得较高回报。如小折扣快速配售方式，网上累计投标询价方式等。2、经纪业务。2002年经纪业务开始面临新的发展态势，如果2002年市场继续是弱势调整，证券营业部的大面积亏损、关闭在所难免。（1）、产业组织正由自由竞争阶段向垄断竞争阶段演变。我国证券经纪业务市场整体集中度开始不断提高，CR5（行业内前五家企业的市场占有率之和）从1999年的46.47%上升到2001年11月的53.03%；而CR10（行业内前十家企业的市场占有率之和）则从1999年的65.16%上升到2001年11月的77.82%。这说明证券经纪业已开始向大公司集中，品牌效应开始有所显现。在集中度提高的背后是证券业重组不断，从事证券经纪业务的证券公司（包括综合券商、经纪类券商和信托投资公司）的数量一直在减少，已从1997年的318家，降到2001年10月底的257家。尽管从事证券经纪业务公司的数量不断减少，但证券营业部数量却一直在不断增加，已从1997年的1129个，增加到了2001年11月的2079个。这就是说，证券经纪业的微观基础正变得越来越不利。（2）、股票换手率急速下降。近几年来我国沪深两市的换手率总体呈下降趋势，但绝对水平仍远高于其它国家的股票换手率。不过2001年A股流通股换手率下降速度加快，月换手率已从1997年的50%下降到2001年的20%左右。根据我国证券经纪业的发展态势分析，股票换手率的下降是必然趋势。理由有三：一是我国证券市场中股票稀缺程度不断下降，股票供求关系由原来的卖方市场向买方市场转变决定了股票换手率的下降。从宏观上分析，我国上市公司总家数已达1200多家，流通市值约占GDP的50%。这就说明，中国证券市场的稀缺时代已一去不复返了，证券业高速发展时期已基本结束，未来将是供需基本均衡的平衡市道。在平衡市道下，股票换手率必将向成熟证券市场的水平靠拢，这一特征在2001年下半年基本上体现出来了。二是越来越多的开放式基金的面市和上市公司的“优胜劣汰”机制引导了价值投资理念，投资者投资理念向价值回归也将使股票换手率下降。三是股票的运作模式复杂化，运作周期延长导致短期获利可能大幅降低，很多投资者被迫长期持股，这也降低了换手率。（3）、利润平均化的微利时代成为主基调。众所周知，我国证券经纪业一直是在制度壁垒（严格的市场准入制度、营业网点的“配额”制和固定佣金制）的层层保护下生存的。行业壁垒带来了高额的行业垄断利润。然而，自2001年下半年以来，我国证券市场由持续走牛的势头陷入了低迷的平衡市道，市场交易量大幅萎缩，经纪业遇到越来越大的困难。下半年沪深两市日交易量约100亿元左右，平均每个营业部的日交易量约350万元，营业部的月均收入只有27万元，已到了入不敷出的窘境，整个经纪业务已出现了行业性的亏损。证券经纪业已完全告别了高盈利的垄断时代。从目前及将来发展趋势来看，证券经纪业的行业进入壁垒已越来越低，而行业集中度也未达到寡头垄断的水平，仍然呈现出零散产业的特征。而且可以预见，随着银行混业经营实施以及外资券商的进入，证券经纪业的产业集中度将会有扩散化的趋势。因此，在以平衡市道为主基调的未来证券市场中，证券经纪业将以微利为主。随着加入世贸，经纪业务可能成为券商受到冲击最大的业务。根据我国对\nWTO的承诺，入世后外国证券公司可以直接从事B股交易，加入WTO后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，并从事A股、B股、H股和债券的承销和交易。由此可知，加入WTO对我国证券业的冲击主要在券商，受冲击最大的业务是经纪业务。因为：第一，证券经纪业本身是品牌效应非常显著的业务。经纪业务的服务对象是极为分散的投资者，服务质量和券商信誉在客户争夺中起着决定性作用。与国际知名券商相比，我国券商的服务质量、信誉、营销手段、客户关系管理等相差很远，不可同日而语。没有吸引力的品牌是我国券商在与外资券商争夺经纪业务中的最大不足。第二，经纪业务是证券业全部业务的平台，行业竞争最激烈。经纪业务不但收入稳定，规模经济效益显著，而且也是券商的其它业务如承销、理财、资产管理和资产证券化的运作平台。因而一旦允许外资进入证券业，首先争夺的领域必定是证券经纪业务；第三，国外大券商具有成本优势。由于我国的证券业是在政府的保护下成长起来的，缺乏参与市场竞争的核心竞争能力，加之银行、证券和保险等分业经营，经纪业务基本上是靠天吃饭，经纪业务运作成本较高，缺乏在低迷市道或熊市中的生存能力，相反外资券商则有这方面的优势，并熟谙竞争之道。因而，在证券业的开放过程中，竞争最激烈的无疑是证券经纪业。3、自营和资产管理业务券商的资产管理业务在2001年上半年以前，由于行情持续高涨，取得了不俗的业绩。但2001年6月中旬以来，不少券商的资产管理业务出现了较大的亏损，除了因为大盘的深度下挫外，一级市场申购新股收益率的降低，也是一个主要的原因，往年一级市场的收益率可以高达15—20%，而今年上半年新股发行价普遍较高，中签率反而较低，申购新股的收益率只有不到5%。由于国内券商的资产管理业务由于起步较晚，具体的管理方式和运作模式仍处于摸索之中，因此出现了一些问题，蕴藏了较大的风险，因此，控制风险，合规操作，科学投资成为2002年自营和资产管理业务的主基调。(1)、风险控制。在风险控制的组织形式上，集中控制为主是市场发展的必然趋势。过去，有的券商采取分散管理的方式，将资产管理业务的权限下放到各地营业部和地区管理总部，容易出现管理漏洞和债务窟窿，更不利于风险的统一控制。今后集中业务由某一个部门统一控制投资风险，使投资决策者和实际操作者相分离，在投资决策、执行和调整中进行全程风险监控成为自营和资产管理业务的主要模式。（2）、合规操作。过去有的券商客户资产没有与自有资产分别管理，关联风险很高。监管机构一系列关于自营和资产管理业务规定的出台，对操纵股价查处的展开，迫使合规操作成为市场的共识。（3）、科学投资。无论是风险的控制，投资风险和收益的科学组合，还是投资品种的多样化，向国外市场的拓展，科学化投资已是必然的趋势。金融工程理论的运用，对投资市场、环境、投资品种等研究成为自营和资产管理的基础。自营和资产管理业务的取胜之道在于研究成果与实际运用的有效结合。而目前研究队伍与投资队伍的分离作业将开始逐步被集研究与投资于一体的复合型人才队伍取代。在上述分析判断的基础之上，综观国外大券商的发展史，可以发现我国的证券公司的发展正面临新的趋势。（1）、通过收购兼并、合资合作拓展生存空间。运用收购兼并壮大实力，形成规模效益，减少环节、降低成本；通过合资合作，学习西方先进的管理经验和投资艺术将成为国内券商拓展发展空间，提升水平的重要方式。(2)、立足国内，放眼世界，开始着眼全球战略。国外券商首先在本国金融中心确立地位，通过内部发展和外部战略性收购建立起强大的服务能力，增强公司综合实力；然后以国际金融中心或区域性金融中心为重点，设立境外分支机构，实施全球化发展战略。而公司的各业务机构和各业务层次也都服从于该战略，相互配合与协调，达到资源配置的优化，这对我国券商的发展无疑有有益的启示。（3）、业务拓展，研究先行。中国证券公司正在从早先的粗放式经营向集约式的科学化经营转变。拥有一支强大的研究队伍，并以某个领域独具一格的研究特色而知名将成为证券公司发展的极其重要因素。例如美林证券在全美证券公司研究力量的排名中位居首位；投资研究则是高盛公司增长最快的业务，来自证券分析师、经济学家、战略家的意见赋予了公司巨大的销售力；摩根斯坦利同样具有独立和优秀的研究力量。券商的专业研究机构的研究成果反映了券商的专业水准。（4）、创新贯穿始终。各大券商在拓展业务时，无论在初期还是后期，无论是开展业务的方式、策略，还是在具体的运作过程中，都渗透着业务创新与产品创新；而业务创新与产品创新提高了服务客户的质量，扩大了服务客户群体，也就往往导致业务范围的扩大与程度的加深。（5）、发展核心竞争力。在激烈的市场竞争中，保持自身的鲜明特色，形成核心竞争力是制胜的法宝。比如，摩根斯坦利在证券承销与信贷业务领域保持领先地位，美林证券以研究与资产管理最为见长，而高盛证券的企业并购独占鳌头。\n在此意义而言，很多综合类券商会像大鹏证券一样，通过消减不具有竞争优势的业务，如经纪业务、投行业务，重点发展核心业务，提升市场竞争力，谋求在未来的市场竞争中拥有一席之地。（四）机构投资者据《新证券》在2001年底对一些机构的调查，发现机构投资者在以下观点上有共同的认识：1、总体经济形势不乐观，2002年世界经济进入萧条，对中国的出口产生巨大的负面作用，连年扩张的财政政策对经济的拉动效应递减。体现在上市公司方面，能保持高速增长的行业不多，而税收优惠取消以及监管加强，中介机构自律加强令上市公司整体业绩不容乐观。2、市场建设方面都有很大的预期：加入WTO后，历史遗留问题的解决和继续发展市场的要求都十分迫切，国有股减持和指数期货的推出都是市场建设的大课题，它们将极大的影响今后的市场结构。3、国有股减持问题成为牛熊分水岭：2001年年末新股超低价发行，并有舆论导向提出，新股上市应该全流通，以杜绝产生更多的历史遗留问题。因此，国有股减持流通的问题如何解决，成为牛熊的分水岭。4、机构博弈时代到来：市场波动的周期、幅度，投资理念等都将有很大的变化。降低盈利预期，进行组合投资，加强风险控制和流动性管理。5、行业与板块方面：多数机构看好与WTO有关的概念和外资并购板块。很明显，机构投资者在经历分散投资、重仓集中投资（做庄）后，开始向科学化的投资组合理念转变。在对2002年的证券市场研判上，比较悲观。从基金2001年第三季度公布的组合情况看，基金的平均持仓量创出了历史新低，结合A股市场在三季度的大幅调整走势，我们基本可以确定基金集中性减仓的时间应该在三季度。四季度新股的恢复发行以及债券市场的活跃，使现金持有量较高的基金重新找到了投资重点，在二级市场增仓的欲望并不强烈。由于没有采取在低位补仓的方式，大部分基金并未产生新的浮盈或浮亏，大量前期已经实现的收益被完整的保留下来，这直接导致了2001年底的基金绝对分红比例较高。透过2001年基金预分红方案，我们注意到，基金管理人在2002年，特别是上半年投资策略的变化。自98年投资基金成立以来，在绝大部分时间内都采取了重仓持有的策略，以期充分分享牛市的成果，期间很少有基金将股票仓位长期保持在50%以下。但是如果我们对于基金仓位判断的分析成立，以2001年上证综指收盘的点位1645点为标准，那么我们可以得出这样一个结论：基金管理人普遍认为，2002年A股二级市场的机会较为有限。显然，基金经理对于市场中期走势的预期并不乐观。另一个对上述观点有力的佐证，是近期频频引起市场争议的基金新股申购策略。通过各基金对成发科技、深圳高速等品种的申购，我们可以发现，基金组合中现金的比例相当之高。开放式基金更是如此，一贯谨小慎微的华安创新之所以能够始终维持1元的净值，股票仓位非常有限当是最重要的原因。在2002年，机构投资者在市场上的活跃程度会降低，主要原因就是监管的加强和机构投资者早先被赋予的特权，如配售，被逐步取消。按市场化方式，公平竞争将是机构投资者不得不面对的事实。 第四篇投资策略和思路一、新的投资思路和策略的形成2002年将是中国证券市场历史上的重要转折点。市场主体的运作取向市场化和透明化。如前所述，无论是监管者、投资主体还是中介机构，依靠过去的资源（权利）垄断性带来的垄断利润的做法已经被打破，市场主体已经被迫从粗放式经营开始向集约化经营转变。在中国股市建立开始至去年，即使是调整或下跌行情中，证券公司依然可以从经纪业务中的佣金收入、自营业务中的申购新股、投行业务获得非常可观的收益。很多机构投资者利用手中的垄断性资源优势，即使在市场不景气时，通过操纵个股价格获得暴利。但是，随着市场化的发展和监管的严格，证券公司和机构投资者的收入来源和途径受到前所未有的打击，市场主体的运作开始不得不按照公开市场竞争的原则逐步进行，这种竞争局面的形成使市场的投资策略发生了前所未有的变化。这一变化主要体现在以下几个方面。1、投资游戏规则的建立发生变化。\n机构与机构之间的博弈时代的到来、监管的大幅度加强，在市场的大幅度调整下，市场原来的粗放式的随意性投资、联合做庄制被打破。游戏规则由原来的口头约定、依靠特有资金或信息资源优势确定，逐渐被在国家法律法规约束的范围内通过自由竞争或各利益主体之间的互动而形成所代替。弱肉强食的竞争时代将取代过去良莠共存制度保护的时代。2、暴利时代的结束和微利时代的开始。随着投资者水平的提高、监管和舆论监督的加强，机构与机构之间的博弈使短期内获取暴利的投资方法很难再凑效。个别券种的运作周期开始延长，上升的方式也由按一定斜率的直线上升转变为波浪式缓步推进。在波段中操作获取微利而累积收益成为微利时代的主要获利方式。在这种时代，中小散户的获利变得更加艰难，而开放式基金的不断壮大，使他们开始转变投资途径，这也使得证券营业部不得不开始面对生存的危机。3、投资方式向科学化转变。新的游戏规则的形成和微利时代的到来，使投资方式也有原来的粗放式做庄制开始向集约式的组合投资发展。以深入的研究为基础，通过科学的投资工具，运用现代的金融工程理论进行投资会开始受到机构投资者的重视。4、崇尚绩优的投资理念开始回归。在上述推论下，重视绩优股、高红利、高分配股和蓝筹股将会转变为机构投资者主要投资理念。但是非理性的因素仍然会存在于这种绩优的投资理念中，主要表现在对一些个股的绩优预期，即目前这一股票还不是绩优股，但被市场预期为有可能成为绩优股。二、一级市场投资分析（一）2001年新股发行总结和2002年预测截止2001年12月31日，2001年度首次公开发行A股的公司共有67家，全部在沪市发行，其中由境外上市外资股（B股或H股）首次增发A股的公司9家；在2001年上市的公司（包括2000年发行、2001年上市的公司以及两家历史遗留问题股）共78家。　全年度首次公开发行A股的67家公司共发行股本总额792350万股（其中包括13家公司国有股存量发行7022万股），募集资金总额约542.6亿元。平均每家公司发行11826万股，募集资金8.1亿元，加权平均发行价格6.85元，简单平均发行价为10.27元。展望2002年，上市公司发行新股的，募集资金额一般不超过其发行前一年净资产额的两倍会被严格执行。这意味着2002年首发A股公司的募集资金额将有显著下降，但股票市场募集资金总量肯定会大幅超过今年，中国联通、招商银行、保险公司等大型“航空母舰”将登陆A股市场，其单只股票融资额可能会超过今年的中石化，更多的“海归派”公司将在国内市场增发A股。2001年11月份以来，发行市场有了新的变化，即所有新股以接近20倍市盈率上限这条不成文的规定确定发行价格，发行方式亦由网上定价发行改变为网上累计投标询价方式。这给我们传达出一个明确的信息，那就是2002年的新股发行市盈率可能最高就是20倍，发行价在2、3元左右的也可能会大幅度增加。（二）潜在的风险和投资策略在当前低价发行新股还比较少的情况下，二级市场较高的股价会对新股产生拉上作用，因而表现出目前一、二级市场价差较大，投机空间很大。但如果发行价格的走低的同时，新股数量在增长，市场不在以“低”为“稀”，大量的10元左右甚至更低定位的新股将会对现在市场上市盈率还高企的次新股产生下拉作用，这又必将造成整个市场的重心下移。2001年的实证分析表明应该在2002年在新股申购上应有所取舍，具体来说：1、行业选择。2001年的中国石化、安阳钢铁上市首日微涨、随后跌破发行价已经表明新股申购的无风险性只是相对的。特别是在2002年新股发行市盈率上限20倍的情况下，对于那些二级市场行业平均市盈率就在20倍左右甚至更低的行业，如石化、钢铁等，应当适当回避。2001年实证表明，个股平均申购收益率较高的行业是：房地产、新材料、医药、电子元器件、公路桥梁等，均在0.4%以上。公路桥梁类上市公司往往由于较大的流通盘使中签率相对较高，较低的发行价又使首日涨幅较为可观，平均收益率高达0.7276%，应引起注意。2、流通盘选择。\n2001年实证分析表明，申购收益率与上市流通盘存在马鞍效应，即流通盘适中的个股普遍收益率较高，而流通盘过大或过小收益率都较低。这是因为，流通盘过小，中签率就很低，因而收益率自然不高，（2001年流通盘小于4000万的新股平均中签率为0.1623%，平均申购收益率为0.3708%，估计2002年这类股票的中签率将低于0.1%）；流通盘过大，则多半属于前述行业不看好的公司，当然对2002年即将发行的大盘蓝筹性质的股票，如中国联通等则另当别论，投资者反而应拆借资金、加大申购力度；流通盘适中的股票，中签率和个股收益率都能保证较高，应是大资金2002年申购的重点对象（2001年流通盘在4000万到2亿的公司平均中签率是0.5335%，平均申购收益率是0.5074%）。3、增发A股选择。2001年有两个很显著的现象，一是纯B股增发A股的申购收益率较高，数据表明：2001年纯B股增发A股的公司有3家，其平均中签率高达1.9194%，平均申购收益率亦高达0.8522%；二是在国外上市回国增发A股的所谓“海归类”公司申购收益率较高，9月份之前H股增发A股的公司有3家，扣除中石化，其平均中签率和平均申购收益率分别为1.2691%、0.8177%；11月份以后H股增发A股的公司也有3家，平均中签率为0.2916%，已上市的两家公司平均申购收益率为0.2215%，而同期11月份以后发行公司的平均中签率为0.1582%，已上市公司的平均申购收益率为0.1729%。这表明，虽然在大盘进入弱市，一级市场发行进入第三个阶段即“有控制的核准制”后，平均中签率和平均申购收益率都明显有所降低，但这些“海归类”增发A股的公司依然由于其适中的发行流通盘和在国外市场严格监管下较规范的管理和较真实的良好业绩吸引了广大投资者，相信在我国入世后的2002年，会有更多的“海归类”公司回国增发A股，当然，在这类公司中，行业的选择仍然是放在首位的，而已发的H股的市场价格不可避免地会被用作增发的A股价格的参照。因此，建议远离那些价格远远高于H股价格的增发A股，特别是QDII制度将出台的前后。三、二级市场投资分析（一）市场热点分析2002年市场的投资将会出现曾未有过的变化：1、投资资产方面由于不同地域的证券市场之间、同一证券市场内不同证券品种之间在关联性和风险方面具有不同的特性，投资于不同的市场和同一市场中不同的证券资产将成为机构投资者应对2002年国内股市大调整的投资策略。具体体现在以下几方面。（1）、债券市场。由于债券（国债、企业债券）市场基本上与A股市场成负相关，因此，在A股市场在进入长期的调整的状态时，债券市场会成为机构投资者，特别是基金降低投资风险、提升收益的首选。而潜在的降息机会更使债券市场成为关注的焦点。由于市场的低迷，很多上市公司不得不调整增发的路径，2002年将会成为企业债券发展的转折点。根据市场统计，到2001年底，共有55家上市公司申请在2002年共发行约400亿元的企业债券。（2）、国外证券市场。根据证监会公布的信息来看，2002年可能出台国内证券公司跨国投资的办法和QDII。机构投资者将会有投资国外证券市场的机会。2001年1-10月份的俄罗斯股市、2001年的欧洲债券市场、2001年10月后的韩国和台湾股市都有40%以上惊人的涨幅，这些国际市场都是在经历2年以上的深幅度调整后，开始大幅的反弹，而我国的股市已进入调整期。因此，通过跨地域的证券投资保障收益将成为很多机构投资者关注的重点。而这种跨市场、地域的投资也是目前欧美等主要基金公司和证券公司收益的主要来源。2、国内A股市场　　国内的A股市场的投资将会发生裂变。以下板块有可能成为2002年A股市场的热点。（1）、外资购并板块。由于中国正式加入世贸组织，跨国公司已加紧进入中国市场，而通过各种渠道如合资、收购股权等介入中国最优秀的企业—上市公司，则成为一个显著现象，而上市公司也可借助于外资实现快速发展。这一概念将具有深刻的市场内涵以及较长的时间跨度，长兴不衰。特别是外国资本对一些具有垄断性质的行业较感兴趣，如金融服务业、电讯通讯业、能源资源类以及商业类企业。另外，各行业龙头将成为外资争夺的焦点。（2）、公用事业以及基建类股票。由于中国经济发展将以内需为主，财政投资继续增加，因而基建类上市公司还将大大受益，一些参与南水北调、西气东输、奥运会建设等项目的公司将大大受益。另外，公用事业类股票如自来水、电力、公共交通、高速公路、港口等经营业绩稳定，价格长期有上涨的可能，贸易量和投资的稳定增长对其业绩有长期的支撑，使得这一板块适合稳健型投资者长期投资。（3）、分红型绩优股及蓝筹股。随着证监会加快绩差上市公司的退市、监管的不断加强，市场的投资理念将日益向理性投资转化。一些行业较好，在市场竞争中久经考验、处于龙头地位的蓝筹股以及历年注重现金分红的绩优股如五粮液、青岛海尔、佛山照明、新兴铸管、贵州茅台等，将成为大资金以及基金的青睐对象，长期可能有良好的表现。（4）、质地良好的大盘股。\n由于统一指数推出已提上议事日程，而股指期货也是下一步发展的必然趋势，一些有可能入围统一指数的大盘股绩优股，如宝钢股份、上海汽车、清华同方等将会成为调整市中的中坚力量。但这一类股票很难有大的涨幅，波段性的操作会成为其主要运行特征。（5）、中低价次新股。一些具有行业龙头特征、股本小、有送股题材、跌幅较深的的绩优次新股将有一定上升行情，特别是在市场处于牛皮整理的态势下，它与市场的弱相关性（上涨或下跌的幅度远远大于指数的变动幅度）将会表现出来。（6）、实质性资产重组板块。由于退市机制的加快实施，一方面使得亏损上市公司风险增大，但另一方面促使一些绩差类上市公司加快了重组的步伐，如有的大股东通过赠送优质资产的方式进行重组，但具体投资操作时要注重选择一些问题相对较小、股本小的实质性重组类公司，有退市可能的则风险较大，同时这一板块由于监管加强而投资机会减小，不再容易获取暴利。（二）操作策略2002年总的操作策略应为：防范风险，波段操作，买跌杀涨，微利变现。由于2002年市场不确定性因素仍较多，特别是市场监管的加强，机构操作手法的变化以及股指期货、国有股减持的可能推出，市场有可能走出箱形震荡的调整市，因而操作上应首先防范风险，在此基础上再把握时机，利用上升波段适时适量做多。而中长期投资提前挖掘市场热点，短期及时追逐热点，胜算较大。那些市盈率严重偏离市场水平，基本面优良，又有较好远景的公司会成为提前挖掘的重点。由于机构重仓做庄现象将减少，而挖掘个股投资价值进行分散组合投资将增多，因而个股和股指的上升幅度将减少，而股票的运作周期将会明显延长，市场将进入微利时代。因此，市场只有“阶段性强势”和“阶段性弱势”。以前那种长线一成不变持有的方法可能并不适合2002年的调整市，顺势而为、坚持波段操作，降低每一次操作的盈利目标，勿以利小而不为，积小胜为大胜成为中长期投资的基本指导思想。2002年风险控制将被摆在投资的第一位。控制投资规模---调整持仓比例---调整个股投资权重成为风险控制的中心工作。风险控制主要体现在两方面：在投资规模方面，如果对2002年的走势基调确定为调整市且估计了调整的上下限点位,那么全年大部分时间投资于证券市场的资金比例应当控制在自有可投资资金的60%以下。表三是按这种原则确定的一例资产投资组合。这种投资规模的控制实质也是投资组合理论在不同资产间的投资运用。表三、投资规模控制和资产投资组合模拟上证点位　　12001300140015001600170018001900平均收益率股票比例　　90%80%65%50%35%20%10%0%15%国债比例10%20%20%20%30%30%30%40%3.0%现金0%0%15%30%35%50%60%60%2.5%总收益13.8%12.6%10.7%8.9%7.0%5.2%3.9%2.7%8.1%注：此处因数据所限，无法计算出这种组合的风险，但很明显由于现金和国债的投资比例在指数较高时权重较重，而国债与股票的走势又呈现中等程度的负相关,显而易见这种类型组合的风险和收益在调整市中具有很强的比较优势。在投资的规模调控同时，所投资资产内各个券种的比例还要作适当的调整，调整的依据是其在某一时点时风险的水平和收益的水平。随着机构与散户、机构之间博弈的形成和管理层监管力度、媒体舆论的监督的加强，投资变得复杂化。投资的收益规模进入微利时代，大多数个股的运作周期在延长，呈波浪式前进，这一新的市场发展趋势预示着科学化、集约式的投资理念正在形成中。然而无论是投资规模的控制，还是投资资产和资产内各券种比例的调整，投资风险的控制不得不建立在深层次的投资研究基础之上。因此，证券市场竞争的深层次背后是投资研究水平和运用水平的竞争。      \n \n案例3中国上市公司高管人员激励机制研究引言上市公司高管人员的激励机制问题，是当前我国上市公司治理改革实践中的一个重点问题。长期以来，我国上市公司高管人员薪酬制度不合理，高管人员的人力资本不能按照生产要素分配原则参与分配，导致高管人员缺乏工作积极性和创造性，甚至为了实现个人效用而追求“职务消费”和“灰色收入”，经营短期化行为较为普遍，造成部分上市公司的财务状况及经营情况日趋恶化，极大地损害了广大股东的权益和投资积极性，动摇了证券市场的基石。上市公司高管人员薪酬制度的研究对于理顺上市公司的利益分配关系，调动高管人员的积极性，保护广大股东的投资热情，实现上市公司乃至证券市场的可持续发展具有重要的现实意义。 1．委托代理关系及其产生的问题分析 1.1委托代理关系的产生现代企业中委托人与代理人的合作是客观存在的一种规律。一方面，企业生产规模的扩大导致了企业所有权的高度分散化。大多数中小股东只负责投资，不负责经营；另一方面，大多数股东由于受到经营能力的局限或需要完成其他任务等原因，无法胜任或履行企业管理的职责。这就迫使股东（委托人）要把经营决策权委托给代理人。代理人使用这种权力，并通过自身知识和能力的运用，为委托人创造了财富，相应地获得了报酬。在这个合作的过程中，代理人分享了所有者投入的资源，所有者分享了代理人投入的知识和技能，委托代理关系也就随之产生了[[[2]]这一理论的创始人包括威尔逊、斯宾塞和泽克梅森、格罗斯曼和哈特等。它的所有结论都来源于正式的模型。[2]]。1.2委托代理关系本身存在的缺陷从委托代理关系的形成来看，其自身存在着四大缺陷：1.2.1利益不相容。股东是企业财富的所有者，而代理人只是资产的管理者，其所得仅仅是薪酬。股东财富最大化并不意味着代理人的利益最大化，所以代理人追求企业财富增长的动力不足。1.2.2风险不对称。代理人对于企业经营不善导致的恶劣后果，所能够承担的责任毕竟有限，最多不过是个人信誉、财产或自由的丧失，这与所有者（委托人）的资产相比就十分不对称了，这种不对称随着规模的扩大而加大。代理人可能为了个人的利益而采取过度冒险的行为或采取掠夺（转移）公司资产的行为，使所有者的利益受到损害。1.2.3契约不完全[[[3]]最早把代理关系定义为一种契约的是迈克尔·詹森和威廉·默克林。他们认为由于人的自利性、有限理性和风险回避性，以及委托双方的条件各异，需要有别，利益目标不尽相同，如果这种关系的双方当事人都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不会总以委托人的最大利益行动。[3]]。委托代理关系是一种契约关系。在这种契约下，委托人聘用代理人（或一个集团）代表他们来履行某些职责，包括把若干决策权托付给代理人。契约理论认为这种委托代理契约实际上是一种不完全的契约。契约本身具有交易费用，也就是代理具有代理成本。委托人监督和控制代理人的行为，了解代理人的信息需要高昂的代价。因此，双方签订的合约也就具有不完全性。1.2.4信息不对称。信息不对称问题是指委托人和代理人掌握的信息在时间上不一致和在内容上不相同。具体表现为：1.代理人比委托人更了解自己的能力和偏好。2.委托人不容易或不可完全观察到代理人的行为。特别是代理人的努力程度仅通过表象是难以观察到的，只有代理人自己清楚自身的努力程度。3.现代企业的委托人由于并不从事具体经营活动，对市场及外界环境的变化和企业内部经营的真实状况的了解远不及负责企业经营活动的代理人。\n4.作为代理人的高管人员有可能故意隐瞒对自己不利的信息，甚至谎报信息，或者延迟传递真实信息给委托人。5.委托人可以通过一些方法对代理人及企业经营状况进行了解，但在时间上是滞后的，而且需要付出较高的代价。这些缺陷导致了委托代理问题的产生。其中最典型的便是逆向选择[[[4]]逆向选择理论是由美国加州大学伯克利分校的乔治·阿克罗夫所开创，他对旧车市场进行分析，卖主知道车子的质量，而买主只知道市场上优质旧车与劣质旧车的概率，所有的卖主都说自己的车子是优质旧车，对于买主来说，他们无法区分优劣，只能根据对整个市场的估计来决定支付价格。在优质车与劣质车被同等对待时，顾客只愿意支付平均质量以下的价格，在这种情况下，只有劣质旧车的卖主才愿意成交，这样就有可能将优质旧车淘汰出市场，即产生“劣驱良”的现象，违背了优胜劣汰的市场原则。[4]]和道德风险[[[5]]道德风险一词来源于保险业，其最初的含义是指：一个人因为参加保险而降低了他防止风险的努力程度。保险对保险者的行为起了相反的作用。现代西方经济学把道德风险引入到现代企业资产的委托代理中。[5]]。在企业委托代理关系中，逆向选择是指委托人不知道代理人的某些信息，以致不能预测其代理行为，或者代理人有意隐瞒自己的实际情况，使委托人无法了解到代理人是否会更好地满足委托人的要求，从而签订有利于代理人的委托契约。逆向选择一般发生在合同签订之前，由于委托人无法准确地了解代理人的工作成果与其所付出的努力之间的联系，从而无法准确地了解代理人的素质和能力，造成某些劣质代理人充斥市场的现象，越是劣质的潜在代理人，越容易成为现实的代理人，最终导致劣质者驱逐优秀者。这样就会产生“劣驱良”的现象，市场效率和经济效率会因此而降低。所谓道德风险是在委托代理双方签订合同之后，代理人以相对于委托人具有的私人信息的比较优势，从个人私利出发，采取不利于对方的行为，从而使对方利益受损的可能性。这就是说代理人会利用自己私有的而股东不可观测的信息去追求自身效用最大化，置股东的财富最大化于不顾，从而损害股东利益。1.3我国上市公司委托代理关系的显著特点我国上市公司大多数是国有企业改制而来，这就使得我国上市公司委托代理关系中存在着以下的特点：1.3.1委托主体不明确。对于国有控股上市公司，其上级主管部门、各级政府、国家甚至全民都可以看成是国有股股东，但他们没有与自己利益密切相关的动力和压力，不是国有资产委托代理的真正受益者，并不能真正充当完全委托人的角色；如果把政府官员看成是国有股的委托人，由于他的双重角色，不可能将其主要精力花在行使委托人职责上。因为他首先是政府官员，他的第一职责是管理社会，第二才是国有股的委托人，而且对其考核的主要依据是作为政府官员在社会管理方面的政绩，而不是作为国有股的委托人角色。1.3.2企业自主权不断增加，但政府行政干预仍然存在。随着改革逐步推进，国有企业自主权不断扩大，政企职责有了一定程度的分离，但政府对企业控制格局依旧。政府一些主管部门仍然可以通过任命企业的厂长和经理，以控制着企业投资、经营活动，并且不需承担任何责任。同时，作为政府或政府部门要求代理人的不仅仅是货币收益，还有政治、社会稳定、就业和福利等方面的要求，如国际大厦（000600）投资世贸广场项目就具有明显的政府行为。这些因素还会随着主管部门负责人的更替而发生变化，造成委托目标多元易变，企业缺乏自主经营权，整个国有资产的配置偏离市场经济规律的要求。1.3.3不同股东因为各自持有该公司股权比例的差别，往往在公司相关权利与责任方面存在较大的差别。大股东一般更愿意主动关心公司的经营与决策，愿意给予代理人更多的激励。而中小股东则缺乏详细了解公司经营情况的动机而沦为“搭便车者”，愿意给予代理人的激励就少。我国多数上市公司里，国有股股东持股比例高，其他的中小股东剩余索取权小，控制权也小，没有足够的动力去收集信息，监督代理人的行为。因此，中小股东利益受到的侵害也最大。1.4解决委托代理问题的关键之一是建立有效的激励机制要使委托代理问题得到很好的解决，建立具有促进性的激励机制是关键之一。这套机制的建立主要应该能够使委托人与代理人的目标趋于一致，其思路是使代理人在追求个人利益时，委托人的利益也能够相应实现。课题组总结了国内外关于激励机制的研究现状，对我国现行薪酬体系和高管人员决策效果进行了实证研究。在此基础上，设计出基于企业整体的业绩考核指标，提出了“\n基薪＋风险报酬＋期权”的薪酬激励模式和具体实施方案。 2．国内外研究综述 2.1国外研究综述2.1.1关于工资和奖金激励效果问题。JensonandMurphy（1990）根据1974～1986年1049家公司的数据所作的统计回归结果表明：公司股票市值上升1000美元，高管人员工资和奖金上升2.2美分；如果公司的市值变动量为零，高管人员的工资和奖金平均每年增加31700美元。1980年～1994年的426家公司的数据回归分析结果表明：公司股票市值平均上升1000美元，高管人员的工资和奖金只上升0.8美分。据此，他们认为这样的激励安排是没有效率的。Kaplan（1994a,b）指出，报酬（解雇）对业绩的敏感性在美国、德国和日本是类似的，报酬的平均水平美国最高。2.1.2关于股票期权激励效果方面的研究。股票期权激励研究主要集中在两个方面：第一，股票期权激励效用问题。JensonandMurphy（1990）根据1974～1986年1049家公司的数据所作的统计回归结果表明：公司股价每上升1000美元，高管人员的财富增加3.25美元，整体薪酬业绩弹性只有0.1，仍然很低。运用1980～1994年426家公司的数据，将未行权的期权及未出售的股票潜在收益列入薪酬之中，回归分析结果表明，业绩弹性达到3.3，两次分析的结果大相径庭。由此可以认为期权激励的效用仍然有待进一步的证实，但是也足以说明期权激励的效用远高于工资和奖金。第二，高管人员持股数量与激励效果之间的关系问题。Jensen和Meckling（1976）指出，持有较少公司股份的管理者不可能使股东财富最大化，因为他们有动机追求职务特权消费所带来的好处。Stulz（1988）的研究表明，高管人员拥有适度的持股权可以缓和高管人员与股东之间的利益冲突。Kaplan（1989）和Smith（1990）的证据表明，持股权对经营绩效具有激励效应，他们都发现在高管人员融资收购（MBO）之后，公司绩效显著上升。Smith指出，公司绩效改进是由于持股权增进了高管人员创造财富的动机进而提高了公司的营运效率。Hermalin和Weisbach（1991）分析了142家NYSE公司，发现在持股比例为1%～5%时，Ｑ值与持股比例负相关，在5%～20%时是正相关，超过20%时又变成负相关。Morcketal（1988）检验了在董事会成员的持股比例之和与托宾Ｑ值之间的分段线性关系，他们发现，在0～5%的范围内，Ｑ值与董事的持股权正相关；5%～25%的范围内，Ｑ值与董事的持股权是负相关的；超过25%，二者可能进一步负相关。McConnell和Servaes（1990）发现在Ｑ值与高管人员持股权之间存在倒转的Ｕ型联系，拐点位于持股比例为40%～50%之间。由此，对于持股权处于不同区间数值的公司而言，二者与绩效的相关系数可能会有所不同。Kole（1995）发现公司规模能较好地解释不同公司的高管人员持股权比例问题。Demset和Lehn（1985）的研究表明，高管人员持股水平由公司的特定风险（用股价的波动性来计量）所决定[[[6]]转引自于东智，谷立日“上市公司管理层持股的激励效用及影响因素”经济理论与经济管理2001年第9期。[6]]。2.1.3关于激励契约问题。ShleiferandVishny（1997）指出，公司治理解决的核心问题是代理问题，即管理和融资的分离，包括契约理论、管理层的自由决定、激励契约和代理成本等四个方面的问题。其中，激励契约可以有多种形式，如股权、股票期权、或者是解雇的威胁。最优的激励契约由经理的风险厌恶、决策的重要性等因素决定。ShleiferandVishny（1997）指出，目前激励问题仍然是研究者关注的重点领域，并指出还有一系列仍然没有解决的问题，例如：如果管理人员的行动对公司价值有很大影响，为什么在美国和世界其它地方不使用强有力的激励契约？2.2国内研究综述尽管我国上市公司高管人员[[[7]]这里的高管人员包括前述的代理人。[7]]薪酬制度改革取得了一定的成效，但仍然存在不少问题。高管人员持股比例很低，要发挥股票期权的激励作用尚需成熟的条件。2.2.1关于薪酬问题。林晓婉等（2001）通过我国上市公司1998、1999和2000年经营者薪酬和持股状况的纵向比较，发现经营者的薪酬呈现良好的增长趋势；魏刚（2000）考察了截至1999年４月30日公布1998年报的816家中的813\n家上市公司，发现上市公司高级管理层总体报酬水平存在明显的行业差异，各公司之间差异明显；他们都认为我国上市公司高管人员薪酬偏低，“零报酬”现象较为普遍，薪酬结构单一。2.2.2关于持股比例问题。于东智等（2001）发现，我国上市公司高管人员的持股比例偏低，管理层持股比例之和的均值与人均持股比例的均值分别仅为0.08%和0.01%，因此起不到应有的激励效果。李增泉（2000）发现，持股制度虽然有利于提高公司业绩，但大部分公司经理人员的持股比例都比较低，不能发挥其应有的作用。林晓婉等（2001）也认为，经营者持股比例很低，要发挥股票期权的激励作用尚需成熟的条件。2.2.3关于薪酬、持股与公司经营业绩的相关性问题。李增泉（2000）发现，我国上市公司经理人员的年度报酬并不与公司绩效相关。袁国良等（1999）发现，我国上市公司的经营业绩与公司管理层持股比例之间基本不相关，而且，即使非国家控股上市公司，高管人员持股比例与公司经营业绩的相关性也非常低。魏刚（2000）的研究结果表明，货币报酬、持股水平与公司业绩并不存在显著的正相关关系。刘东亮（2000）发现，股权结构的分散性与国家股的大小呈负相关，与流通股的大小呈正相关。公司经营绩效与股权结构分散性、经理人员拥有的公司股权大小以及职工持股呈正相关，与国家股的大小、经理人员薪金等呈负相关。颜敏（2001）发现，河南省上市公司净资产收益率与经营者持股比例、年度报酬均不相关。此外，国家股权比例的不同并不影响公司经营者持股比例和年度报酬与公司绩效之间的关系，各组均未表现出经营者持股比例与公司净资产收益率之间具有显著的相关性。这些研究表明，目前我国上市公司高管层的激励机制存在较多的问题。总的来看，年度报酬与公司业绩的相关性很小，“零报酬”现象大量存在，由于特定的股权关系存在经理自己决定报酬的倾向，管理层持股比例很低，不能发挥应有的激励作用，上市公司高级管理层中存在激励不足和激励空缺现象。 3．上市公司高管人员年薪及其决策效果的实证研究 3.1上市公司高管人员薪酬统计描述为分析影响中国上市公司高管人员薪酬（薪酬最高的前三名董事和薪酬最高的前三名高管）的主要因素，本课题组采集了982[[[8]]本课题组采集了2002年底全部上市公司财务数据，因为部分上市公司财务报告披露不完整，有效样本仅为982家。[8]]家上市公司2002年度的有关数据（主要是财务数据）。为分析地区和行业因素对上市公司高管人员年薪的影响，课题组引入2003年1月各地区城镇家庭平均总收入数据[[9]数据来自国家统计局网站。[9]]作为地区变量，以行业薪酬平均数与总平均数的比为调整系数来反映行业差别。本课题组首先对高管人员年薪进行统计描述，然后对上市公司高管人员年薪进行了相关性和回归分析。本研究采用的统计软件是SPSS11.5。3.1.1上市公司薪酬最高的前三名董事、高管薪酬合计数分布图从图中可以看出：上市公司薪酬最高的前三名董事报酬合计平均为386502元，人均为128834元；薪酬最高的前三名高管报酬合计平均为381569元，人均为127190元。             \n \n3.1.2薪酬结构1.1.      分行业薪酬分布  根据分行业的高管人员的薪酬分布图：金融业高管人员薪酬最高人均为354111元，石化塑料业薪酬最低82793元，差额271317元。最高为最低的4.28倍，薪酬最高的前三名董事的薪酬情况基本相同。2.\n2.      分地区薪酬分布 根据分地区薪酬分布图可以看出：北京高管人员平均薪酬最高为224885元，青海高管人员薪酬最低46062元，两者差额178823元，最高为最低的4.88倍，薪酬最高的前三名董事的情况基本相同。3.2相关性分析为分析上市公司高管人员年薪与企业财务指标及非财务指标的相关性，本研究将上市公司高管人员年薪作为因变量，薪酬最高的前三名董事年薪、前三名高管年薪及持股权数分别用、和表示；财务指标（共四类，包括盈利能力指标、经营能力指标、偿债能力指标、成长能力指标）和非财务指标作为自变量；其中，盈利能力指标包括：净利润\n、净资产收益率、每股收益、主营业务利润率、经营现金流量净额、现金净流量、管理费用、营业费用、财务费用；经营能力指标包括：存货周转率、总资产周转率、应收账款周转率、总资产、净资产；偿债能力指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率；成长能力指标包括：销售增长率、年度主营业务收入；非财务指标包括地区因素、行业因素。主要结果见表1。从上述分析经过可以看出，前三名董事年薪与净资产收益率、每股收益、主营业务利润率、管理费用、营业费用、总资产周转率、总资产、净资产、现金净流量、地区及行业因素显著相关；前三名高管年薪与净资产收益率、每股收益、主营业务利润率、管理费用、营业费用、总资产周转率、总资产、净资产、经营现金流量净额、现金净流量以及地区和行业因素显著相关。持股持权没有非常明显的相关性。3.3回归分析本研究对变量，和变量进行线性回归分析。本研究建立如下的线性回归方程进行分析：式中是回归系数，为进入回归方程的变量个数，是随机误差项。为进行模型的参数估计，对上述回归方程式有如下一些基本假定，即：1.设计矩阵的自变量列之间无多重共线性；2.随机误差项具有零均值和同方差，即满足Gauss-Markov条件：，，，,，3.正态分布的假定条件，即：；,,…，相互独立，       表1Pearson相关系数0.067*0.175**0.108**0.068*0.116**0.137**0.119**（0.035）（0.000）（0.001）（0.001）（0.000）（0.000）（0.000）N=970N=977N=974N=970N=939N=975N=981 0.078*0.076*0.276**0.217**\n（0.015）（0.017）（0.000）（0.000）N=981N=970N=976N=981 0.068*0.169**0.104**0.069*0.127*0.158*0.159**（0.032）（0.000）（0.001）（0.033）（0.000）（0.000）（0.000）N=978N=975N=972N=968N=937N=973N=979 0.083**0.107**0.143**0.342**0.259**（0.010）（0.010）（0.000）（0.000）（0.000）N=979N=972N=968N=974N=9740.067*（0.044）N=910*显著性水平5%（双尾检验），**显著性水平1%（双尾检验），括号内为p值。[[[10]]在进行相关性分析时有两个选项：1.Excludecasespariwise选项：剔除计算相关系数的一对变量中含有缺损值的观测量；2.Excluedecaseslistwise选项：将变量表中具有缺损值的观测量排除在计算之外。表1为第一个选项。[10]]从前面的相关性分析中可以看出，并不是所有自变量对因变量都有显著的影响。为寻找有显著影响的自变量，本研究将均作为自变量引入，并采用逐步回归分析方法（stepwisemethods）[[[11]]在进行逐步回归时，变量引入模型或从模型剔除的判据采用系统默认值，即：（1）UseprobabilityofF选项，采用F检验的概率作为变量引入模型或从模型剔除的判据。系统默认值为0.05。当一个变量的Sig值<<0.05时，该变量被引入回归方程中；当一个变量的Sig值>>0.10时，该变量从回归方程中剔除；（2）UseFvalue，采用F值作为变量进入模型或从模型剔除的判据。系统默认Entry：F值>>3.84时，该变量被选入方程中；F值<<2.71时，从模型中剔除该变量。[11]]。第一步：线性回归和显著性检验对前三名高管年薪进行逐步回归分析可以得到对因变量有显著影响的自变量，，，,。例如，利用第一个选项，可以得到线性回归方程（模型1）：（表2）。这里的结果与前面的相关性分析也是基本一致的。前三名董事年薪回归模型见表2。第二步：回归诊断（1）残差的随机性、正态性和零均值问题对上述两个回归，其残差图如图1和图3所示。从图1中可看出，基本可以认为残差满足随机性假定。通过观察残差的P-P图（图2和图4\n），基本可以认为残差满足正态性假定（对于均值问题，一般可以不考虑和检验。这是因为，即使这一假设不能满足，其后果也并不严重。因为随机项的期望值是否为零仅仅对回归方程的截距项产生影响，而在本问题中，截距的意义和作用并不大）。图1残差图1图2残差P-P图-1\n 表2回归分析结果统计检验模型1模型2 变量，，，，，，，， 检验常数-286594常数-310174 -4.228-5.321 0.0000.000变量331.355变量385.9566.4858.1770.0000.000变量72688.170变量54507.210 2.5512.085 0.0110.037 变量206379.000变量178065.700 3.5893.842 0.0000.000 变量129967.200变量142360.800 4.2745.098 0.0000.000 变量4082.336变量3716.587 4.1404.138 0.0000.000 检验28.35636.627 0.0000.000 决定系数0.1360.169 调整的0.1310.164   \n图3残差图2图4残差P-P图-2 （2）多重共线性问题。本研究通过计算容许度（Tolerance，Tol）、方差膨胀因子（VarianceInflationIndex,VIF）和条件指数（ConditionIndex,CI）进行多重共线性诊断，其计算公式如下：，为变量对其余自变量的复相关系数结果发现容许度、方差膨胀因子和条件指数大小适中（表3），因此可以拒绝多重共线性假设。（3）异方差问题从残差图中（图5和图6）可以看出，预测值与残差之间没有明显的关系，所以回归方程应该满足方差齐性的假设。 图5残差图3图6残差图4\n表3多重共线性检验指标模型1模型2 变量或特征值序号数值变量或特征值序号数值Tol0.9260.9150.8370.8370.8900.8940.8050.8060.7470.759VIF1.0801.0921.1951.1951.1241.1191.2431.2411.3401.318CI11.00011.00022.16822.16633.14433.14045.82745.76953.92459.079613.608612.335 （4）自相关问题。本研究进行了Durbin-Watson检验。该方法采用D-W统计量进行检验：其中，为采用OLS法对模型进行回归后求得的残差。经计算，上述回归的D-W值为，，基本可以认为模型不存在自相关问题。综合上述分析可以看出，中国上市公司高管人员年薪和地区因素、每股收益、行业因素、总资产周转率和主营业务利润率之间存在线性关系。3.4决策行为合理性实证分析为分析上市公司决策行为的合理性，课题组随机选取了2000年11月、2001年6月、2002年6月和2002年11月共四个月内上市公司首次公布重大投资、融资和其他决策事项（发生额占净资产额的10％以上）为样本，以验证决策事项对上市公司股票价格的影响。\n1.研究步骤和方法：设定所有个股的事件期均为决策事项首次公布日前、后各30天，所有个股和大势均有相关性；以大势的回报率作为正常报酬率；以个股的回报率作为实际报酬率；以两者之差作为超额报酬率。本研究未考虑信息提前泄漏问题，这会对实证的结果有一定的影响，但作为研究决策事项对股价的一般影响，该研究结论具有一定的参考价值。2.投资决策对股价的影响 \n3.融资决策对股价的影响4.其他决策事项对股价的影响5.各类型决策对股价的平均影响从分析图可以看出：（1）重大投资行为不能给股东带来超额回报，事件期的平均回报率低于正常回报率的3.59%；（2）融资决策平均回报率低于正常回报率的1.8%；（3）其他决策事项对股东产生较好的回报，其超额回报率为3.47%。\n 3.5我国高管人员薪酬及重大决策实证分析结论根据上市公司2002年年度报告披露的有关高管人员薪酬制度，以及对上市公司高管人员薪酬及其决策效果的实证分析，得出如下结论：3.5.1我国上市公司高管人员薪酬与美国等发达国家公司高管人员薪酬相比，平均账面薪酬很低，不具备激励作用，职务消费（甚至权力寻租）成为弥补薪酬不足的主要途径，这从过高的管理费用（2002年982家样本公司的平均管理费用为净利润的5.15倍）可以得到证实。3.5.2我国薪酬结构单一。我国上市公司薪酬构成主要是工资加奖金（部分企业称为风险报酬）[[[12]]凌钢股份、马钢股份等上市公司实施了风险报酬的激励机制。[12]]，工资延用传统的级别工资体系，奖金根据企业当年实现的财务指标计算，缺乏长期激励措施。部分上市公司虽在股权激励方面也出台了有关制度，但是由于没有配套法规，实施存在相当的困难，所以还没有上市公司开始实施。3.5.3相关及回归分析结果证实：高管人员年薪与每股收益、总资产周转率及主营业务利润率等公司业绩指标存在显著的相关性，这比其他研究人员利用较早的数据分析的结果要好，说明了目前我国上市公司高管人员的薪酬与公司业绩的关系有一定的改善。同时，分析结果还表明：高管人员薪酬差异主要体现在行业及地区的差异上。3.5.4实证研究表明：上市公司重大投资与筹资决策均不能为股东带来超额回报。说明广大股东对上市公司的投资效益预期较差，对投资的合理性心存疑虑，对部分上市公司恶意“圈钱”行为感到失望。其他决策事项为股东带来了超额回报，为大多数股东所认同。4．中国上市公司激励机制的目标和考评指标4.1股东财富最大化是激励机制的基本目标股东财富最大化是指通过高管人员的合理经营，为股东带来最大的财富。对于上市公司，股东财富最大化也就是股票市值最大化，公司股票市值理论上来讲是公司未来现金流量的现值，其主要决定因素为公司预期未来现金流量的大小、时间分布以及可靠程度。\n股东财富最大化作为激励机制目标的积极意义表现在：第一，股东财富最大化目标科学地考虑了资金的时间价值及风险因素。企业的股票价格反映了企业的市场价值，它是企业未来现金流量的现值，它一方面取决于现金流量的大小，另一方面还取决于反映时间价值的折现率，在折现率中则体现了金融市场的利率及风险补偿；第二，这一目标还充分体现了股东的长期利益，有利于制约企业追求短期利益行为的倾向。第三，上市公司主要通过股市来筹措资金，大量的上市公司股权由广大的散户投资者持有，他们通过在股市上选择或者抛售公司的股票来实施对经营阶层的监督。当公司的经营损害股东利益时，股民可以通过“用脚投票”抛售公司股票，此时公司面临被收购兼并的危险，高管人员也将失去其目前利益。因此，股东财富最大化与高管人员的利益有其一致的一面。第四，实施激励机制的主体是公司股东，只有以股东财富最大化作为激励机制的目标，才有其实现的基础。因此上市公司将股东财富最大化作为其激励机制的目标有其必然性。也有部分专家不赞成股东财富最大化的目标，他们认为：首先，以股东财富最大化为目标是以规范的股市为基础的。市场价格操纵、黑幕交易的发生会影响股东财富的合理计量。其次，股东财富可用期末股票市值来衡量，容易计算。但股票市值并不仅仅受公司业绩影响，还受系统因素（如政治、经济环境、投资者信心等）的影响。虽然我们可以根据值来消除系统因素的影响，但毕竟不是很准确。第三，公司追求股东财富最大化目标的同时有可能会损害到其他相关者和社会的利益。第四，股东财富最大化虽然是为了激励高管人员更好的更长远的经营，当股权的持有比较集中时，少数大股东为了投机目的会在其股票持有期内追求短期收益最大化，而不会真正地去考虑企业的长期发展，从而导致企业行为的短期化。本课题组认为：这些都是外部因素，需要我国证券市场的规范、市场经济的完善来加以解决，并不是股东财富最大化本身的问题。因此，以股东财富最大化作为激励机制的目标是一个较好的选择。4.2高管人员激励机制的业绩考评指标业绩评价是设计激励机制的一个基础环节，它不仅影响到激励机制的构建，而且影响到激励机制所带来的后果。确立股东财富最大化的激励机制目标后，我们就要设计合理的计量指标来反映股东财富的增值。业绩考核指标从考核客体的角度分，可分为基于个人的业绩考核指标和基于整体的业绩考核指标；从业绩考核指标的性质分，可分为基于市场的业绩考核指标和基于财务的业绩考核指标。课题组认为：由于本课题研究的对象是高管人员的激励问题，作为高管人员当然应该对公司整体的业绩承担责任，业绩考评指标应该是基于企业整体的业绩考核指标。由于财务指标和市场指标各有其特点，财务指标反映了公司过去的业绩，是已实现的股东价值，会计政策不同的选择对其具有一定的影响；而市场指标反映了股东对公司未来价值的预期，和人们的心理期望有关，易受系统性因素的影响。我们设计了两类指标的合理组合来考核公司业绩。4.2.1财务价值（FV）考核指标1.EVA考核指标的评价随着社会经济条件的变化，传统的财务业绩评价指标如每股收益、投资收益率等日益受到广泛批评。其中的主要缺陷在于：财务指标受对外披露的限制太多；没有考虑企业的实际资本成本；容易导致管理层行为短期化；存在盈余操纵的空间。二十世纪五、六十年代，理论界和实务界开发出一些基础性的经济价值指标如剩余收益、内含报酬率等等。而美国斯滕斯特咨询公司（stemstewart&co．）针对剩余收益指标作为单期间业绩评价指标所存在的局限性，开发出了注册商标为的经济增加值指标，并于1993年9月在《财富》杂志上完整地将其表述出来。（economicvalueadded）被定义为:公司经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额。以公式表示如下：：经调整后的税后净营业利润：债务资本与权益资本的总和：加权资本成本系数：债务资本总额：权益资本总额：债务资本成本率：所得税率：权益资本成本率上式中的\n以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。在业绩评价体系中，只有当超过资本成本，才表明企业为股东创造了财富，而为负值，则意味着股东财富发生了损失。国外学者对与传统利润指标孰优孰劣进行了广泛的实证研究分析。美国学者StephenO’Byrne（1996）的研究结果表明，EVA对公司市场价值的解释力（R2＝0.56）远远大于对公司市场价值的解释力（R2＝0.17）。JamesL．Grant（1996）的实证研究表明，对公司的市场增加值MVA具有显著的影响。Gary.C.Biddle等人（1997）对1000家美国上市公司在1983年~1994年的数据进行分析，比较了、剩余收益（residualincome）、盈余（earnings）、经营现金流量（operatingcashflow）四种指标的价值相关性。结果表明，没有显示出比另外三种指标更具有价值相关性。ShiminChen和JamesL.Dodd（1997）的实证研究发现，变量和股票收益间有很高的相关性，并且高于会计变量与股票收益间的相关性。S.R.Rajan（1999）对美国1998年的电力行业上市公司的业绩评价指标（包括标准化的、标准化的净收益、净资产收益率、总资产收益率、每股收益、标准化的自由现金流）与公司价值（标准化的MVA）之间的关系进行了研究，结果表明，对公司价值的解释力最强。FarzadFarslo等人（2000）对与股票收益之间关系的实证研究表明，在解释股票收益波动方面，与其他盈利指标相比，可能是已有绩效指标中最糟糕的指标之一，它只能解释股票收益波动的很小一部分。毕德等（1997）经过实证研究，指出传统的业绩计量方式即报告盈余与非正常股东收益之间的联系比更紧密。贝克德瑞等（1997）提出了“修正的经济增加值（）”并将之与比较，他们的实证结论发现非正常股东收益与的相关性强于。[[[13]]转引自古祺于东智“财务管理系统的理论分析”会计研究2000年11月。[13]]上海交通大学现代金融研究中心王喜刚、丛海涛、欧阳会南以上海股票市场的402家上市公司三年数据为基础，检验、比较了与会计盈利性指标在解释公司价值方面的信息有用性。研究表明：对公司价值的解释力超过50％,比会计指标具有更高的解释力；但是，会计利润指标仍然具有很高的信息价值，不能完全替代会计指标。实证研究在于证实指标对公司价值变动解释力，从而判定作为业绩考核指标的有效性。客观上看，公司价值变动有三种解释：一是公司经过高管人员的努力工作使公司价值确实发生了实质性的变化；二是公司所处的经济环境发生了某种利多或利空变化，进而影响到公司的价值；三是股价变动是证券市场本身的行为，是市场失效的结果。由此可以认为：依赖对公司价值变动的解释力的实证结果就对业绩指标的科学性进行评定是不全面的。因此，是从股东角度对企业利润的重新定义，反映了公司年度经营性财务价值增加值，是考核公司高管人员业绩的重要指标之一。2.财务增加值（）指标的设计本课题组借鉴考核指标设计的基本思想，结合我国会计制度的特点，提出了以经营性现金净流量为基础的财务增加值考核指标。具体计算如下：={经营活动产生的现金净流量－经营性应付项目的增加（加：减少）－偿付利息所支付的现金＋取得投资收益所收到的现金}－权益资本账面价值×权益资金成本率调整的主要思路：（1）以经营活动产生的现金流量取代净利润，消除会计政策选择对会计利润的影响；（2）扣除经营性应付项目的变动对现金流量的影响主要是防止高管人员通过延付提高短期现金流；（3）利息和投资收益也是企业业绩的体现，只是在现金流量表中将其列入了投资和筹资活动产生的现金流量，故应将其列入考核指标之中；（4\n）以权益资金的账面价值替代其市场价值可避免市场价值短期无效而影响企业当期业绩，进而影响财务增加值，而且，使用账面价值与财务增加值在概念上能够保持一致；（5）权益资金成本率可考虑使用行业平均净资产收益率或使用企业目标净资产收益率或无风险市场利率加风险贴水。4.2.2市场价值指标（）股东权益价值评估有很多方法，如权益自由现金流量模型、账面价值法和股利法等，这些价值评估方法都有较大的主观性，缺乏操作性。市场机制是公司股票价值确定的重要机制，市场价值机制是公司股东能够直接参与和从中实现价值的机制，以市场价值指标考核公司经营业绩对股东利益的实现有直接的作用，市场价值指标的经济学解释为：未来权益现金流量的现值，反映了公司股东权益的长期价值。市场价值指标考核公司业绩也存在诸多问题，主要表现在：（1）市场投机者对股价操纵，股价表现非理性；（2）经济环境等系统因素对股价会产生重要的影响，使股价发生巨幅震荡。本研究组认为：股价操纵是市场短期行为，任何人或机构不可能长期操纵股票价格，公司股价最终会回归价值，通过合理设计薪酬系统能够消除其影响；环境因素对股票价格的影响实质上也体现了公司管理层战略层次上的决策效率，是公司高管人员能力的主要特征，薪酬应该反映其能力要素。本课题组认为以市场价值变动指标（）作为薪酬的考评指标具有直接保护股东利益的重要作用。其计算公式为：其中：——市场价值增加值——修正后的期末公司股票市值——期初公司股票市价——期间累计发放的现金股利考虑到我国上市公司股票包括了流通股和非流通股，在价值计算方面应区别对待，非流通股以其账面净资产值作为计算基础，流通股以市价作为计算基础。如果计算期公司增发新股或配股则需要修正，扣除发行股票募集的资金额。期末公司股票市值的修正主要是防止股票价格操纵，可考虑使用年度最后一个交易周的平均价格计算期末股票市值。两个指标反映了企业价值的不同的内容，反映了企业当期实现的财务业绩，是年薪等近期报酬计算的主要依据；（）反映了市场投资人对企业未来预期价值增加值，是高管人员长期激励的主要依据。5．上市公司高管人员薪酬激励制度设计关键要素分析本课题所指高管人员是在上市公司管理岗位任副总经理（或副总裁、各类执行官）以上职务，在上市公司领取报酬的管理人员，并且该报酬是其主要收入来源。包括董事长以及在上述管理岗位任职的董事（此类人员通称为内部董事）。将董事长定义为高管人员，是因为董事长是公司主要决策者，在公司发展过程中起着关键的作用，特别是对于国有控股的公司，董事长的主要收入仍然是劳动报酬，并不能从股票增值和利润分配中获取收益，其经济地位同一般管理人员没有差异，也是被公司雇佣的员工。课题组将工资、年薪、股票及股票期权收益、津贴（包括职务消费）和福利统称为薪酬，是作为个人劳动及智力资本投入所得的全部报酬。广义地理解，一个完整的薪酬方案，除了物质报酬外，还应包括非物质报酬。所谓非物质报酬，是指工作本身和工作环境，包括工作的趣味性、挑战性、发展机会和社会名誉、地位等，但物质报酬激励是最基本的，其余的激励方式都必须通过与物质报酬激励结合才能实现。5.1薪酬激励的执行主体目前，美国95％以上的上市公司均设立了董事会领导下的薪酬委员会，负责研究制定考核公司薪酬计划。而我国大多数中小上市公司没有设置薪酬委员会，公司薪酬计划均由总经理领导的人事劳动部门制定，延袭了计划经济时代的等级工资制度。部分大公司设立了董事会领导下的薪酬委员会。\n根据中国证监会和经贸委发布的《上市公司治理准则》，我国上市公司董事会可以按照股东大会决议设立薪酬与考核等委员会，研究董事与高管人员考核的标准，进行考核并提出建议，研究和审查董事和高级管理人员的薪酬政策与方案。由于治理结构方面的存在着诸多现实问题，特别是上市公司董事会的独立性差，以及我国传统的家长式的管理作风，这就导致了执行主体行为的严重扭曲，从而产生了高管人员自己为自己制定薪酬计划的现状，由此产生损害出资人利益的薪酬计划就不可避免，解决好董事会独立性及工作方式问题是保证薪酬计划有效的关键。课题组认为：我国上市公司董事会中外部董事应占2/3以上，对于公司治理存在问题、财务状况和经营情况异常的上市公司可考虑实行权力相等的双董事长制，两位董事长应代表不同的股东利益集团，重大资金调度等决策事项须经两位董事长签字方可生效，最近发生的啤酒花及较早前发生的南洋航运事件也证明了实施双董事长制的必要性和紧迫性。上市公司薪酬委员会应由2/3以上外部董事参加，而且其主持人必须是外部董事。5.2薪酬结构中短期薪酬与长期薪酬的合理组合由于各国的历史、政治与经济发展水平不同，各国的企业经理激励制度存在较大的差别。在第二次世界大战以后至20世纪90年代中期的近半个世纪中，年功序列制被认为是日本企业人事制度的核心，这种人事制度决定了日本企业的股东与经理之间具有长期合约的性质。从经济学的角度来看，长期合约有助于降低委托代理关系中的信息不对称问题。在这种人事制度下，晋升决定工资待遇，随着职务的晋升，不仅基本工资等现金报酬会增加，而且各种非现金报酬也会随之大量增加。总之，日本企业在经理非流动的前提下，以相对低的报酬支撑的晋升激励维持着长期雇佣关系。美国的情况则不同。在美国，个人主义价值观念与劳动力的频繁流动的结合使得法律法规等正式制度显得尤为重要，个人与个人之间、个人与企业之间的关系多用法律和契约关系维持。企业对高管人员的招聘、考核与激励安排也都是在这种制度环境下进行的。因此，以市场为基础的高薪激励成为企业与经理签订雇佣合约的基础，并且短期化合约成为一种主要选择。上述两种模式各有其利弊。日本模式的优势体现在经理与雇员有工作上的安全感，对经理的激励成本较低，但也存在着高层经理激励不足的弊端。与日本相反，美国模式实现了以市场竞争为基础的高薪激励和高效率，但过分强调竞争也导致了企业内部的弱协作性以及经理行为的短期化。事实上，两国的企业激励制度都在进行着革新，并且都在相互取长补短：日本企业的激励机制开始由年功主义向业绩主义转变，强化收益激励；美国的企业也通过大幅度提高股票期权在经理报酬中所占的比重来逐步调整传统的激励机制。根据美国人力资源专业顾问公司Hawitt提供的资料，目前美国公司高层管理人员的薪酬一般由四个部分组成：基本薪金、年度奖金、长期激励计划和福利计划。其中，长期激励计划包括股票期权计划、股票增值计划、绩效达成计划、定量股票计划、影子股票计划和股票面值计划等。例如，1994年，美国公司高管人员薪酬结构中基本年薪占46%，长期激励计划占29%；1999年这两个比例分别为17%和65%；由此可以看出，美国公司的长期激励计划已占大部分，且呈上升趋势。课题组认为：我国上市公司激励方案的设计应注重短期激励与长期激励手段的合理组合，逐步加大长期激励在薪酬结构中的比例，使高管人员长期利益大于短期利益，最终实现上市公司和高管人员经济目标的一致性。5.3职务消费是影响薪酬激励效果的主要障碍前面指出，制度不规范是目前我国上市公司高管人员薪酬激励存在的一个重要问题。根据“费用偏好”理论，企业的高层管理人员在其合理的收入预期与其实际收入有较大差距时，就会通过“支出账户”、增加“费用偏好”来满足自己的需要。“职务消费”由于缺少制度约束，成为高管人员自己改善收入的重要渠道。与此相联系，高管人员明收入少，暗收入多。另外，由于经济收入属于个人隐私，尚未成为公开信息，使得监督起来也很困难。国外的研究也表明，由于法律的限制，经理可能将投资者的钱花在非直接的个人用途上，如津贴消费、私人飞机等。另外，在项目选择上，大量文献说明了经理是怎样使用他们的有效控制权追求对他们有利而不是对投资者有利的项目（Baumol（1959），Maris（1964），Jenson（1986），etc.）。Grossman和Hart（1988）恰当地将这些利益描述为控制的私人利益。课题组认为，应当将职务消费明晰化，即将企业高管人员每年所需的正常花费，如车马费、差旅费、公关业务费等纳入薪酬体系之中，从而使这笔费用由隐性变为显性，杜绝非业务的公款吃喝、出国旅游、购用豪华汽车等现象的发生，使高管人员自觉做到节约开支，避免掠夺投资者现象的发生。\n6．上市公司高管人员的年薪、职务消费和福利计划上市公司高管人员报酬计划的实质是设计有效的激励契约，协调股东与高管人员之间的委托代理关系，实现股东和高管人员各自利益的最大化。理想的高管人员报酬计划应能够建立科学的业绩评价方法，把报酬和高管人员经营业绩的指标联系起来，向高管人员传达企业的目标，吸引并留住高素质的管理者。6.1以职务为基础的年薪以职务为基础的年薪制度实施的前提是：公司要有科学的组织结构设计和规范的职务体系。首先，要对职务工作进行分析形成工作说明书，说明工作职责、管理权限、任职资格，然后根据职务确定年薪。本课题组认为：年薪的基本结构是，基薪加风险报酬。高管人员的年度基薪主要用来保障高管人员日常生活需要；由于上市公司岗位的特殊性，基薪同时应当考虑岗位因素。风险报酬是与公司业绩挂钩的有风险的薪酬。公司高级管理人员的年薪总额为，其中包括基薪和风险报酬两部分，分别按照下列公式计算：其中，为基薪基数，根据企业不同特点有如下几种选择：（1）行业平均工资；（2）主要竞争对手的平均工资；（3）地区平均工资。为上市公司高管人员岗位调整系数，根据岗位责任大小予以确定；为当年实现的财务增加值，为风险报酬发放系数，该系数由企业薪酬委员会确定，如果当年为负值，则扣除前期的留存风险报酬或由以后各期产生的风险报酬弥补。风险报酬的一部分用于发放年度奖金，一部分留存企业用于风险抵押，第三部分作为购买公司股票的资金来源，分配比例由薪酬委员会确定，具体某高管人员的个人风险报酬应根据其岗位系数及个人年度考核指标的完成程度确定。6.2职务消费职务消费是高管人员凭借制度规定和职权支配能力，享有并由机构负担的种种公开或隐秘的消费特权和额外福利，包括办公费（办公用品，电话费等）、交通费（小汽车、油耗等），招待费（公款宴请、公关等）、培训费（学习班、参观考察等）以及高管人员以公干名义进行的其他消费，是高管人员薪酬体系中不可缺少的部分。职务消费的特点是，有一部分确实是为公司业务或高管人员的工作需要而消费的，有一部分则难以界定究竟是为公还是为私。由于职务消费对正常报酬具有很强的替代作用，即当高管人员正常收入水平较低、不足以实现自身人力资本价值的时候，他就可能有足够的手段去谋求合法报酬之外的收入，来实现对自身人力资本的补偿。在这种情况下，正常的报酬激励机制明显弱化，而体制外的不规范行为将会强化，最终导致对体制的破坏。因此，建立合理的职务消费制度具有重要的现实意义。6.2.1我国上市公司职务消费现状目前，我国上市公司高管人员的职务消费普遍存在这样几个问题：第一，没有确定职务消费的标准，也就是说消费的范围和额度没有严格界定，职务消费金额巨大。上市公司2002年年度财务数据统计结果显示，管理费用占主营业务收入的7％，是净利润5.15倍,而管理费用中职务消费占了较大的份额。第二，消费过程不透明，很多情况下除了当事人，谁也不清楚消费用于何处。财务报告中，管理费用项目过于笼统，没有专设职务消费项目。由于我国发票管理存在较大的漏洞，课题组研究人员以消费者身份在某些国有大商场购物，要求开任何物品的发票甚至空白发票均能得到满足，发票管理制度上的缺陷也为不合理的职务消费提供了便利。第三，很少考虑消费的效果，也就是说这些消费是否对企业的经营产生了有利的影响没有人去进行评估，没有把职务消费和经营绩效联系起来。产生这些问题的原因有以下几个方面：第一，法人治理机构不完善，监督不力，难以有效约束职务消费行为。我国上市公司虽有董事会、监事会制度，也设立了独立董事制度，但是独立董事比例较少，（按照上市公司独立董事制度的指导意见，我国上市公司独立董事占董事比例至少1/3\n，而美国上市公司独立董事的比例平均占董事的2/3左右），独立董事的选聘机制不完善，有些人虽说是经济学家或技术专家，但对公司和资本市场未必熟悉，大多数不具备企业战略经营、管理与监督实际经验，并不适应上市公司的要求。当然也就无法有效行使监督权，维护中小投资者的利益。第二，人事制度的缺陷。我国许多上市公司的高管人员不是完全由市场配置的，而是行政命令的结果，普遍存在官本位的现象，经营能力有所欠缺。他们不被看作是一个独立的利益主体，不拥有剩余收入的索取权，因此对企业经营的资产关切程度不高。他们与完全市场化配置的上市公司高管人员之间的收入差异往往通过职务消费来弥补。6.2.2国外上市公司控制职务消费的方式国外上市公司中同样存在职务消费现象，他们的做法主要有以下几点：第一，协商标准、合同约定国外企业高级管理人员主要由公司通过市场机制选聘，其获得报酬的制度和形式大多由公司董事会下设的薪酬委员会制定，其年薪和其他待遇标准在确定过程中也有一个协商过程，而且最终确定下来的现金报酬、认股和各项职务消费标准以及能够享有各项待遇的条件，一般都是通过雇用合同或单项合同（如认股权或期权协议）进行约定，并由公司和高级管理人员双方遵照执行。第二，刚性预算、授权管理为了实现内部控制，国外许多公司实行刚性预算和授权管理。刚性预算不因人废，不以人存，即使在年度预算结束后高管发生了变化，新任也需在前任的预算基础上变更执行原预算，没有人会游离于预算之外。公司对于每项开支都有预算，甚至包括多数我国上市公司不敢明言的娱乐费用，然而如果超出了预算，哪怕是一杯咖啡也要自己掏钱。授权管理就是给高管一定金额范围内的审批权，超出授权金额必须报上级主管批准，其目的主要是将可能的风险控制在可以接受的范围之内。所以治理职务消费的关键在企业是否真正实行了以严格的预算管理和授权制为核心的内部控制制度。我国上市公司的问题不在没有授权，而在没有限制。预算与授权恰似企业内部的两张监控网，预算是事先控制，授权是事中控制。这两张网织牢了，就可以大大加强对职务消费的控制。第三，相互制衡、考核监督国外大公司在长期发展过程中逐步建立了比较完善的法人治理结构，为确定高管人员的各项报酬和职务消费待遇水平，为监督有关合同或协议的正常履行，起到了较好的作用。在这种相互制衡的组织体系之下，公司任何高管人员都很难集大权于一身，唯我独尊、随心所欲地行事，借机扩张职务消费。在高管人员的雇用合同和单项协议中，还会囊括一些应达到的业绩目标和相关考核标准。若不能达到约定的标准，轻则各项待遇水平会有所降低，重则会面临提前被解雇的危险。因此，在高额报酬会有所损失的情况下，高管人员一心扩张职务消费其实是得不偿失，因此不能不有所收敛。第四，通过市场压力和职务风险制约西方发达国家市场化程度高，公司必须承受来自市场竞争的巨大压力。这些压力造成高管人员的职务风险日益增大。高管人员在各种压力之下会考虑，职务丢了，职务消费又从何谈起。还有一些企业对高管人员不正当的职务消费，先是提醒，然后给予警告，如再发生就必须解雇。6.2.3我国上市公司控制职务消费方式的探讨借鉴国外的经验，课题组认为我国上市公司高管人员的职务消费应以刚性预算的方式来控制，这主要是考虑到：第一，我国特定的文化背景和社会习俗决定了职务消费短期不可能完全货币化，以工资的形式发放。比如业务招待、消费习惯、迎来送往、公共关系等，如果由高管人员个人承担，其是否会支付，支付力度大小、效果如何难以控制，甚至会影响公司形象，与取消职务消费无异；第二，我国目前工资水平较低，发放巨额职务消费补贴会引起企业之间、员工之间互相攀比，产生巨大的内耗和社会不良反应，对公司发展不利。课题组认为，我国职务消费应实行刚性预算管理的方式，具体操作如下：首先，界定我国上市公司职务消费对象。我国上市公司享有职务消费的管理人员界定为高管人员，各部门管理人员所需的职务消费经费，纳入其上级主管人员的职务消费经费范围，其发生的消费内容及消费后果由其主管负责。其次，设置严密的职务消费预算科目。各预算科目级次由公司自行拟定，本研究仅供参考。\n一级预算项目二级预算项目三级预算项目按各高管人员设置办公用品费通讯费、办公设施（列入固定资产）、办公用品费、办公设施维修费交通费车辆购置（列入固定资产）、汽车养护费、修理费、人员工资招待费餐饮费、公关费差旅费出国差旅费、国内差旅费培训费 其他  第三，完善预算制定、审批、执行及考核程序。本课题组认为职务消费预算由薪酬委员会制定，其金额的确定可以考虑以营业收入或资产总额为依据，预算应提交股东大会审议通过，并由薪酬委员会进行年终考核，职务消费实行刚性预算，超出部分从其个人薪酬中扣除，节约部分列入风险报酬。第四，强化职务消费审计和信息披露制度。职务消费审计应由社会审计机构执行年度报告审计时同时对职务消费预算执行情况进行审计，在年度审计报告上表达审计意见，年度报告应披露职务消费的执行情况。6.3福利计划在我国现有薪酬制度和退休制度下，高管人员在位时有职务消费和社会地位等非货币收益的补偿，但退休后，退休工资低，又没有了职务消费等补充利益，任何人都难以得到心理上的完全平衡，于是出现了“59现象”。因此，应当建立高管人员退休（或退职）后的福利计划。福利是在相对稳定的货币工资以外，企业为改善高管人员及其家庭生活水平，增强高管人员对于企业的忠诚感、激发工作积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等分配形式。福利是薪酬体系的一部分，是一种持久而内在的激励力量。根据赫茨伯格的双因素理论，福利属于保健因素。对福利政策感到满意并不能提高人们对工作的满意程度，而对福利政策感到不满意却会导致对工作的不满意程度提高。因此，不当的福利决策会大大影响员工乃至高管人员的士气，降低企业的凝聚力和竞争力。这就要求我们设计出能够使他们感到满意的福利计划。6.3.1福利计划的构成首先，作为企业的员工，上市公司高管人员应当享有以下福利计划：国家规定的强制性社会保险（如养老、医疗、失业、生育、工伤保险等）；企业自行举办的各种补充性保险计划（其中包括企业的补充养老保险计划、补充医疗保险计划，还包括企业为员工投保的各种商业保险等）；企业向员工支付的非工作时间报酬（如带薪休假、带薪的探亲假期等）；各种福利性补贴（如生活困难补贴、交通补贴等）；各种实物性支付（如企业发放给员工的各种日常生活用品、食品、饮料等）；企业举办的各种集体福利设施以及文化娱乐设施等（如食堂、托儿所、幼儿园、浴室、健身房等）；其他随社会发展而产生的各种新的福利形式（如子女教育津贴、家庭理财帮助等）。其次，对于一个高管人员而言，工作与生活是密不可分的，工资收入决定的是目前的生活水平，而福利却同时影响了现在和将来的生活水准、品质。因此，高管人员除了享受一般员工都享有的上述福利外，由于其岗位具有特殊性，所以还要设计以下两种福利计划：第一，退休金计划（针对退休）。国际上，在政府设立的退休金计划之外，企业雇主为了提高企业竞争力，通过建立适合企业特点的退休金计划来充实其福利制度，政府通过税收优惠的手段来激励雇主和雇员加入各种职业退休金计划（可以理解为企业年金或企业补充养老保险）。建立高管人员退休金计划，能够免除高管人员养老后顾之忧，保障高管人员退休后的生活品质，在一定程度上避免“59岁现象”的发生。因此，高管人员退休金计划对于提高工作效率和激情，稳定高管人员队伍，提高对优秀人才的吸引力，降低优秀高管人员的流失率，保持企业对人才的市场竞争力，提高企业在本行业中的地位具有重要的意义。第二，金色降落伞（针对退职）。国际上已经采用“三金”\n办法留住高管人员，即金手镯，金阶梯，金色降落伞。金手镯是高管人员拥有公司的股权和期权；金阶梯是给高管人员铺好职业成长之路；金色降落伞是在企业没有破产或兼并之前为高管人员准备一笔丰厚的、可以解决其后顾之忧的资金。金色降落伞计划规定：当目标企业被并购接管，其董事及高管人员被解职时，可一次性领到巨额的退休金、股票选择权或额外津贴，这无形中将增加并购方的并购成本。从另外一个角度说，企业稳定性增强了，对高管人员、对企业都有好处，他们的未来清楚了，他们可以全身心地投入到工作中去。“金色降落伞”在一定程度上弥补和消除了高管人员在任职和退休之后的利益方面的巨大反差，使高管人员老有所养，避免了心理上的不平衡，从制度的设计角度预防和控制“59现象”。高额的退休金或补偿金、高水平的社会医疗保障、股票收入、股票期权收入比重的适度提高，不仅对高管人员的经营行为具有较大的激励作用，还可以缩小高管人员退休前后的收入反差，解除高管人员的后顾之忧。6.3.2福利计划的分类设计思想第一，针对不同年龄层次的高管人员设计出不同的福利计划我国上市公司高管人员中的年龄较大者可能更注重退休后的福利问题，公司应当考虑为他们购买人寿保险，来缓解他们的顾虑，在一定程度上避免“59岁现象”；而年龄较轻者正值成家立业之年，购房置业已成为他们生活中的首选事项。公司可以推出无息贷款的福利项目，在其购房时助一臂之力，而且在他们工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。第二，针对风险偏好者和厌恶风险者采用不同的福利计划对于风险偏好者，公司可以提供给其比风险厌恶者高的薪酬来进行激励，当公司被收购或兼并时他们能毫无顾虑地另谋高就；而对于厌恶风险者公司可以通过提供“金色降落伞”来使其安心工作。第三，针对高管人员需求因时因地变化这一特点，设计出不同的福利计划由于需求会因时因地变化，所以我国的上市公司应当及时了解高管人员对福利的需求情况。当公司了解到高管人员通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级、购置私家车时，公司可以为这高管人员提供购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，他们当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅度提升。综上所述，我国的上市公司可以在广泛征求高管人员意见的基础上对福利计划进行创新，设计出不同的福利组合以供选择。7．上市公司高管人员股票期权激励机制设计7.1股票期权与现股、期股激励方式的比较按照高管人员与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励。三种激励方式一般都能使高管人员获得股权的增值收益，但是在持有风险，股票表决权，资金即期投入和享受贴息等方面有所不同。从表决权上看，现股激励方式由于股权已经发生了转移，因此持有股权的高管人员一般都具有股权相应的表决权。而期股和期权持有者一般不具有表决权。从资金投入看，现股激励不管是奖励还是购买，高管人员实际都在即期投入了资金。而期股和期权都约定在将来的某一时期才投入资金。从收益情况看，对于期股和期权激励，高管人员可以在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，从即期起就可享受股权的增值收益，因此，实际上相当于高管人员获得了购股资金的贴息优惠。从风险责任看，现股和期股激励都在预先购买了股权或确定了股权购买的协议，高管人员一旦接受这种激励方式，就必须购买股权。而当股权贬值时，高管人员需要承担相应的损失。因此，高管人员持有现股或期股购买协议时，实际上是承担了风险的。[[[14]]参考朱克江《经营者新酬激励制度研究》中国经济出版社2002年11月。[14]]现股和期股激励对高管人员既是一种权利又同时是一项义务，高管人员在被授予现股和期股后，它对持有人既有较强激励作用，又有较强约束作用。而股票期权激励的机理是价格激励，高管人员在被授予股票期权后只是获得一种权利，并未有任何资金支出，如果行权时股价下跌，高管人员只须放弃行权即可，个人利益并未受损，因而期权对持有人有较大的激励作用而约束作用体现较小。\n不同股权激励的导向和效果存在较大的差异，由于现股和期股激励的基本特征是收益共享、风险共担，即高管人员在获得股权增值收益的同时，也承担了股权贬值的风险，因而这种激励方式将引导高管人员努力工作，并以较稳健的方式管理企业，避免过度的冒险。但受高管人员承担风险能力和实际投资能力的限制，这种激励形式下的股权数量不可能很大，相应地可能会影响激励的效果。而在期权激励中，当股权贬值时，高管人员可以放弃期权，这可避免承担股权贬值的风险。由于高管人员不承担风险，因而期权数量的设计可以不受其风险承担能力的限制。如果增加期权的数量，就可以对高管人员产生很大的杠杆激励作用。这种激励方式将鼓励高管人员创新和适度冒险。另外，期权仅仅是企业给予高管人员的一种选择权，是不确定的预期收入，这种收入是在市场上实现的，企业没有任何现金支出，这有利于企业降低激励成本，因而这种方式也受到公司股东的欢迎。期权约束作用方面的缺陷在市场机制、公司治理结构、法律环境完善等因素的制约下，其实并不重要。期权在国外的成功实践证明，它是推动企业发展的主要激励因素，其作用不可替代，是上市公司薪酬制度的重点，因此，本课题重点研究股票期权激励问题。7.2国内外长期激励制度综述7.2.1国外股票期权操作现状股票期权作为一种长期激励约束的手段在欧美发达国家的应用与发展已有相当的历史，因其激励手段的特殊性、应用的灵活性等特点，已开始被许多国家所接受。从其普及与发展的趋势特点来看主要有以下几个方面:1.股票期权计划已从发达国家走向发展中国家为了有效地解决委托代理问题、合理激励公司高管人员，自上个世纪中叶美国许多大型公司采用了股票期权激励模式。1950年，美国国会就正式对企业的限制性股票期权进行了相关立法，并在20世纪80年代迅速在一些发达国家得到普及。受其影响，许多发展中国家相继在20世纪90年代建立或完善了适合自己的股票期权制度，从而使股票期权成为目前世界上许多国家上市公司重要的激励手段。2.股票期权的受益面逐渐扩大初期股票期权的受益人主要局限于一些大中型公司的经理层，随着应用面的扩大，许多小型公司（包括非上市公司）也制定并实施了自己的股票期权计划，美国的一些通讯技术、能源、保健、技术、金融等行业实施股票期权计划的公司占该行业公司的比例较高，大约在80％左右。受益人也从高管人员扩展到了一般员工，这种现象在高科技行业尤为普遍。如进入20世纪90年代以后，许多上市公司股票期权的授予对象逐步从高管人员、核心技术人员扩展至中层管理人员与普通员工。处于行业领先地位的一些高科技公司已经将一般股票期权计划发展成为全员股票期权计划。股票期权的受益对象呈现了全员化的趋势，而且这一趋势不但在美国存在，且英、法、加拿大、香港等国家和地区竞相效仿。3.股票期权数量在公司总股本中所占比重上升20世纪70年代，一些初期实施股票期权计划的公司，主要为避免股票期权摊薄公司收益、影响原股东权益，股票期权计划一般允许受益人购买的全部股票数量只占公司总股本的3％左右，这些特殊限制也不得不使期权授予对象只限于高管人员。进入20世纪90年代，该比例已被远远突破，在高科技领域的一些上市公司这一比例最高。据威廉—默瑟公司曾做过的调查，计算机公司用于雇员激励计划的股票平均占股票总数的比重高达16％。就总体而言，实施股票期权计划的公司用于股票期权计划的股票占股票总数的10％左右。4.股票期权种类和实施方式日益多样化股票期权计划出现之初，不仅种类单一，难以满足雇主、雇员的多种需求，且实施购股权需以现金支付，低级雇员往往因现金支付能力有限而不愿意接受股票期权作为薪酬。如今实施方式日益多样化，受益人可以向专门的经纪公司申请贷款购买股票，也可以用原有股票按现时市价作为“现金”进行股票互换，从而减少实施购股权所需现金投入量。另外，股票期权种类也日益繁多。5.股票期权计划的实施环境已逐步完善\n在西方发达国家，伴随股票期权计划的成长与发展，股票期权计划存在与发展的内外条件也在快速地发展与完善。如美国及其他一些发达国家的资本股票市场、经理人市场都渐趋成熟，他们的公司治理机制也在不断的发展中得到完善，这就为股票期权计划的存在与发展创造了优良的内外条件。而同时，各国都在努力完善与股票期权计划相关的法律法规体系，以促进股票期权制度的顺利推进。其中以美国的股票期权的相关法律法规体系最为完善，如关于股票期权的税收、股票来源、会计准则、信息披露等方面都有众多的法律法规的规范与支撑。而在英、法、荷等其他发达国家，有关股票期权的相关法律法规也在逐步建立与成熟，这也是股票期权制度得以长足发展的重要因素之一。7.2.2国内股票期权实施现状由于我国实施股票期权的条件还不十分成熟，因而股票期权这种激励方式还没有形成一套规范的运作方式，主要有以下几种代表性做法：1.上海市首先在部分国企中试行的期股期权激励。具体做法就是在国有独资企业中，给予经营者相当于年薪总额一定比例的特别奖励，但必须延期兑现。在任期中，每年可以10％－30％左右的比例兑现，直至全部变现。这主要是借用“期权”的概念，实际上并不是股票期权，而是长期激励方式中的延期支付方法。2.武汉市国有资产管理公司制定的股票激励制度。具体做法是对企业经营者实行年薪制，年薪是由基薪+年薪奖励+风险收入组成。其中风险收入根据企业完成净利润情况核定，国资公司将其中30％以现金当年支付，其余70％转化为股票期权。经营者与国资公司签订股票托管协议，并在三年内延期支付，期股到期前，这部分股票的表决权暂由国资公司行使，并且股票不能上市流通。3.北京某些企业设立以出资额为基础的股票期权模式。在此模式中，经营者的持股额随其出资额的多少而成比例变动。具体做法是：规定经营者持股的出资额一般不得少于一定数目，所持股份额以其出资额的1－4倍确定。关于期股的获取方式，按照以既定价格认购、分期补入的办法在任期内实施。任期届满一段时间后，将其期股按届满当时经评估后的每股净资产值变现。持股份额对出资额的比例越高，对年净资产收益率的要求就越高。4.天津泰达股份流通股奖励模式。具体做法是：公司将企业一定年增长率作为重要考核指标，公司提取年度净利润的一定比例作为公司高层管理人员及重要技术骨干的奖励基金。该基金只能用于激励对象购买该公司的流通股票并作相应冻结，不得挪作它用。5.以上海贝岭为代表虚拟股票计划模式。具体做法是：公司每年根据经营状况和利润的大小，从税后利润中提取一定的份额作为“奖励基金”以作“虚拟股份”的物质基础。通过对奖励对象的业绩考核，制定虚拟股份的分配比例系数和额度。同时与奖励对象签订合约并以签约日市价的一定折扣作为虚拟股票的内部价格，从而计算出奖励对象所获得的虚拟股票的数量，并在合约中规定兑现时间和条件。上述各种模式都具有自己的特点，但都不是真正意义上的股票期权计划。7.3我国实施期权激励的主要问题分析由于我国实施股票期权激励制度较晚，还没有形成一套规范的运作方式，在股票期权激励制度的实施方面存在着不少问题。7.3.1制度上的障碍首先，股票来源的主要渠道和现行有关法律规定相悖，为股票期权计划的实施设置了障碍。根据国际通行的做法，股票期权行权所需股票来源渠道主要有三个方面：一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户；三是二级市场回购。我国实行的是实收资本制，股份有限公司设立或变更时必须确定公司资本总额，然后由发起人和认购人全部认购，公司不得预留股份，预留股份这种成本较低的实施方式存在法律障碍。我国《公司法》规定，“公司不能收购本公司股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外”。《证券法》规定，上市公司除减资以外，不得从二级市场回购可流通股份，所以二级市场回购方式也存在操作上的问题。由于发行体制及相关政策法规的制约，上市公司不可能像国外那样根据需要自行决定是否发行新股或回购股份，这就使得相关股票来源问题成为在我国企业中推行经理股票期权的长期激励计划的最大障碍。其次，行权时间受到严格限制，削弱了股票期权计划的激励功能我国现行《公司法》第147条规定，公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的本公司股份，并在任职期间内不得转让；《股票发行与交易管理暂行条例》第38条规定，股份有限公司的董事、监事、高级管理人员和……将其持有的公司股票在买入后6个月内卖出或者在卖出后6个月内买入，由此获得的利润归公司所有。如此严格的限制，将使实施股票期权制度给高管人员带来的收益长期只停留在账面上而不能兑现，大大削弱了其激励作用的发挥。第三，缺乏税收方面的优惠，在一定程度上降低了上市公司实施股票期权计划的积极性\n我国目前尚无股票期权税收方面的专门规定，对于个人得自股票期权的收入，按照我国税法等有关规定，在我国负有纳税义务的个人执行股票期权认购股票等有价证券并转让后的所得，以及因其受雇期间的表现或业绩从其雇主那里以不同形式取得的折扣或补贴，属于该个人因受雇而取得的工资、薪金所得，以5％－45％的税率计算缴纳个人所得税。在累进税率制度下，个人的收入越高，适用的税率也越高，股票期权的激励作用就会被削弱。7.3.2相关市场有效性问题第一，股票市场的有效性问题我国股票市场起步较晚，机构投资者所占比例偏低，投机气氛明显浓于投资气氛，股价与公司盈利相关程度低，庄家操纵行为普遍，市场有效性差。这样的市场状况如不改善，推行股票期权后，高管人员为了获取高额期权收益，在授予期，可能想方设法促成股价下跌，在行权期又会制造种种题材，把股价推上高位。这样不仅实现不了期权激励的初衷，反而会加剧股票市场的混乱。第二，企业家市场建设的滞后股票期权作为一种激励制度，其实施的目的之一就是通过让优秀的人才有动力去追逐优质的物质资本，从而引导企业家资源的配置，实现人力资本与物质资本的最佳结合。目前，我国高管人员市场化程度还比较低，主要体现在高管人员的选拔范围比较小、选拔的行政色彩比较浓。7.3.3公司治理结构问题高管人员的收益可以分为货币收益和非货币收益（控制权收益）两个部分。货币收益的大小在正常情况下应该与经理的能力和努力以及由此导致的企业绩效挂钩，而控制权收益的大小则与经理所受监督的强弱相联系，且控制权收益对货币收益有较强的替代作用。在企业治理结构不完善、对高管人员监督不规范的情况下，高管人员通过其掌握的控制权完全有可能获得大大高于努力工作后各种激励制度所可能提供的货币收益。有限的激励并不能制止和减少“寻租”现象的发生。在这种情况下，包括股票期权在内的各种激励措施就失去了存在的价值。7.3.4观念的制约西方国家兴起股票期权的原由之一，就是顺应六、七十年代兴起的人力资本理论，认为人力资本同实物资本和货币资本等非人力资本在地位上等同，并且认为人力资本价值是企业最主要的无形资产。随着改革和对外开放的深入，西方对人力资本的重视也对我国产生了一定的影响，但这种影响还是很有限的，我国长期以来形成的“大锅饭”、“平均主义”的社会氛围和观念根深蒂固，一旦实行股票期权，企业高管人员同职工的收入差距明显拉大，超出职工心理承受能力，失去职工理解和支持，股票期权就难以顺利实施。观念的另一个问题是，过去企业创办“小社会”的观念依然存在，员工对企业的过分依赖现象，容易使人们误认为股票期权也是一种福利，或认为只不过是福利形式的变形。上述二种观念上的制约，都会在一定程度对股票期权的推行起扭曲作用。企业高管人员也会对股票期权产生一种担忧，即股票期权是一种未来概念，其价格跌涨具有不确定性。这些认识问题也是实施股票期权的障碍。7.4股票期权设计的基本思路如上所述，股票期权要解决的重点问题就是使出资人和代理人的利益目标统一起来，使代理人的主观行为所追求的结果和投资者利益保持基本一致。然而，如果设计不当，则有可能达不到这个效果，甚至把股票期权当成高管人员合法牟取暴利的手段，并使他们更加偏重短期行为，以机会主义的手段侵害其他投资者利益，以达到个人利益的最大化。7.4.1高管人员股票期权收益与公司未来业绩挂钩。实行高管人员股票期权制度的最终目的是为了激励高管人员尽心尽力地为公司价值最大化服务。高管人员整体工作业绩好，企业的价值就高，公司所有者的利益就大。7.4.2股票期权的设计应与公司的长期赢利能力挂钩，而不是与短期业务指标挂钩。股票的价值或价格更多的是由公司长期赢利能力决定，股票的价值或价格就是股东财富。因此，保证公司长期赢利能力的增长就是保证了股东财富的增长，建立起对高管人员长期激励机制其目的也是为了满足出资人利益的最大化。为进一步体现这一点，在股票期权的设计安排上，高管人员的股票期权必须与公司的长期赢利能力挂钩。7.4.3股票期权的设计要考虑到留住优秀管理人才。\n优秀的高管人员才是企业是否成功的关键，市场经济的竞争关键是人才的竞争。企业在选择人才，人才同样在选择企业。设计股票期权时，既要考虑到对高管人员具有约束力，同时，其期权所带来的利益又必须对人才具有足够的吸引力。当股票期权的潜在利益提高时，实际上是在提高高管人员的跳槽成本，这对于留住高管人员是极为有利的。7.4.4股票期权的设计必须考虑不同出资人利益要求的统一和集中我国上市公司股权割裂以及利益不协调不统一甚至相冲突的现象非常严重。从表面看来，高管人员更多地是去维护大股东的利益，经常发生非流通股东侵害流通股东利益的行为，而从更长远更本质的角度看，大股东的利益也并不能得到保障，因为作为大股东的出资人无法到位，资产的管理与运作通过行政的方式委托给了国资管理部门，是一种双层代理机制，即第一层是由真正的出资人——全体人民委托给政府设立的专门机构，第二层是政府设立的专门机构委托给上市公司。而现今的情况是：第一层代理机制未处理好，又要去产生第二层代理机制。这实际上就是把公司的全部控制权都交给了上市公司的高管人员。我们希望能够产生一种全新的机制去解决非流通股股东与高管人员的委托代理问题，并试图探讨用一种创新的股票期权去解决这一富有挑战性的问题。这种特殊的股票期权能保证非流通股股东资产的保值增值。其行权价，行权后卖出的非市场设计以及执行主体的双重设计都着重考虑了各方面利益的均衡。其流通股部分的股票期权是按照过去的一般设计原则，两者结合，要分析目标利益方面的统一性，使股票期权的设计更切合我国上市公司的实际状况。7.5高管人员股票期权要素设计期权要素设计是期权的核心问题，作为起激励约束作用的高管人员股票期权，更需要进行系统化考虑。在权衡各种利害关系的前提下，以行为科学为基础，构架起一个能经得起检验和推敲的模式。以下就期权要素的各个方面进行详细论述。7.5.1股票期权的行权价格行权价格的高低直接关系到期权的价值，对一般股票期权而言，行权价越低，其期权价值越高，期权提供者出让的权利就越多。在一般的股票期权行权价的设计当中，较多的是以当时的市场价格作为基础，无论是溢价还是折价方式，体现的原则都是现在的股价，表现的是过去的经营成果。它要求受权者通过努力将未来的股价提高，提高越多，受权者获得的潜在收益就越大，反之就越小，甚至为零。针对我国的上市公司而言，由于大部分股票尚不能流通，执行统一的行权价有一定的难度，从公平的原则来看，高管人员为各种股权利益的投资者效力，股权的多元化必然产生利益的多元化要求。高管人员实现期权收益的手段如果单一化，则实际上是把多元化的股权利益要求转化为单一股权利益要求，把多元化的激励成本转化为单一的股权激励成本，把本该非流通股东分担的激励成本转移到流通股东身上，这显然是不公平的。根据各种股权利益要求的不同，我们把公司股东分为流通股股东和非流通股股东，流通股股东的直接利益目标是流通市值最大化，非流通股股东的直接利益目标是非流通股股东权益最大化。针对两种不同目标的股东分别设置股票期权，并相应制定不同的行权价，其行权方式以及期权计划执行方式都有所区别。因此，我们分两种情况来确定股票期权的行权价。1.流通股股票期权的行权价国际上，股票期权行权价的确定方法主要有三种：一是现值有利法，也就是行权价格低于期权授予时的公平市价；二是等现值法，即行权价等于期权授予时的公平市价；三是现值不利法，即行权价高于期权授予时的公平市价。美国学者BrainJ.Hall和KevinJ.Murphy运用期权定价模型论证了期权行权价的最优定价方法为等现值法。本课题组认为：应采用等现值法确定我国期权的行权价，由于我国证券市场的有效性问题，充分考虑现有股票持有者的利益，行权价可以依据期权授予日前换手率累计为100％的交易日内该股票的平均交易价格。2.非流通股股票期权的行权价非流通股的股权价值缺少一个公平有效的市场来度量。非流通股股东的利益体现在其权益的增加上。这就给我们提出设计这部分股票期权的基本要求，高管人员要确保非流通股股东权益的保值增值，其期权行权价的基础就应该是公司的每股净资产。股票的内在价值取决于两方面的因素，其一是资产运作的数量，其二是资产运作的效率。每股净资产只能反映前述第一种因素。第二种因素可以通过能直接采集到的一些综合经营和财务数据加权平均计算出来。我们称之为资产效率综合数。\n我们把授权期的值与设定的某一基期的相比，可得到综合系数。即：综合系数=报告期资产效率综合数÷基期资产效率综合数，相应地，行权价即为：行权价=授予期每股净资产×综合系数非流通股行权价的几个具体问题设计如下：第一，基期资产效率综合数由于授予期是期权价确定的日期，为确定就必须确定和，报告期即为授予期，资产效率综合数即为,基期数可暂定过去三年或某一经理任期的平均数作依据。如果以此设定的三年平均数作为，若当前的小于过去三年平均数，则会有综合系数小于1，即行权价会低于每股净资产，这说明公司目前是处于资产效率下行的状态中，每股净资产的价值相对较低。反之，如果小于，即行权价会高于每股净资产，这说明公司资产运作效率是处于上升的态势中，每股净资产的价值就要高。由于基期数反映的是高管人员任期前的资产效率水平，在今后的行权价确定中，最好不要调整。这里的行权价并不要求横向相比合理，只要求纵向相比合理就足够了。第二，分段授予期权的行权价问题如果期权是分期分批授予的，肯定是变化的，为了产生连续的激励效应以及防止为确定较低期权行权价的高管人员不良行为，可以是不变的，即以每股净资产乘以第一次授予期权的，再乘以复利终值系数,得到当期期权行权价。[[[15]]i为贴现率，可用公司的资金成本或市场利率，t为当前授予期权的日期与第一次授予期权日期之间的当量年数。[15]]如果某一期权授予期公司每股净资产×当前的综合系数低于第一次授予期的行权价时，可停止向高管人员授予期权，以作为对经营不善的惩罚措施。然而如果在其后的授予期中（如第期）每股净资产×第期的综合系数高于第一次授予期的行权价后，期权再行恢复授予，但不补偿前次期权。第三，行权后股票卖出的设计由于高管人员行权的对象是非流通股东，按每股净资产乘以综合系数再乘以复利终值系数的行权价行权后，高管人员可以根据行权期的确权日公司每股净资产乘以确权日的综合系数所确定的卖出价卖给非流通的股东，其实质就是要非流通的股东支付其差价部分。上述过程有点类似虚拟股票期权，但与虚拟股票期权不一样的地方在于：高管人员行权后的股票处理是自由的，他可以继续拥有这部分股票，也可以卖给非流通股东。这种激励方式不会伤害高管人员追求公司更长期更高目标的积极性。7.5.2授予期、行权期以及股票卖出期的设计股票期权的设计旨在达到长期的激励效果，由于具体实施的细节多而繁琐，对时间的限制又显得尤为重要，此处只能涉及到原则问题，具体时间的细节安排各公司应根据情况而定。根据课题组的初步分析，在时间设计上应确立如下基本原则：1.有一个连续激励的时间安排，避免一次性授予引起日后难以修正的问题。针对中国目前的情况，分期分批授予以及分期分批行权较为合理。由一般项目投资周期确定一个基本的时间间隔。如一个项目投资期为5年，则可以设计一个授予期权——行权——卖出股票的总时间间隔，设为，即=最初授予期至可行权期间隔+可行权期至卖出股票期间隔≥5在两头设计好了以后，余下的就是中间的行权期设计了，行权期越早，高管人员锁定的资金就会越多，与公司利益关系就密切，如果行权期与授予期是紧连着的，就转变成了股票激励。如果行权期与卖出期是紧连着的，公司高管人员锁定的资金就越少，给予他们的灵活性就越多，形成一般意义上的期权。因此，公司高管人员在一个确定的\n（总时间间隔）中，总会希望行权期越晚越好。如果公司股东有要求提前行权，行权股份也可以卖出，则最好规定一个行权比例。如在期权授予期后的第三年可开始行权，每年可行权占已授期权的1/3，并使其后的期权授予期与当前期权的行权期有某个重叠的时间。这种做法对股东来说有一个明显的好处，即高管人员在得到新的股票期权的同时，已是公司股东了，作为期权，高管人员可能希望当时有一个较低的行权价，会有意降低净资产或股价，但作为股东，其分红收益及其他利益（如市场价值利益）受损，高管人员据此会在经营过程中作出均衡选择。分期分批授权带来的一个显著麻烦就是股票来源或更改注册所引发的一系列问题。当然，为使问题简单化，可采取离任后的一次性行权或每隔年的一次性行权。但它不太吻合长短期激励配套的原则。2.时间安排上应注意不引起反向激励。[[[16]]反向激励是指激励者确立的激励目标与被激励者的具体行为目标相反。[16]]为防止反向激励，行权期的安排非常重要，如果行权期过于延后，高管人员会因这部分期权利益的实现均在授予期权后相当一段时间里，很有可能诱发采取在此期间的低姿态，以努力维护授予期限内的低行权价，这种努力甚至会导致高管人员的短期行为，这与股东利益是反向的。为防止这种现象的产生，就应分批行权，采用一种重叠式的行权与股票卖出方式，周密地设计一个授予、行权与股票卖出时间表，达到长短期激励的统一。如果能产生一个中途可卖出部分股票的机制，这一问题就可以完美解决。因此，在前述的周期里，设定的应该是一个最长期限，这本是长期激励部分的要求。与中短期激励相配套，可在授予期后的，等时间段中分期行权并卖出股票。3.巧妙安排授予、行权以及股票卖出时限，防止股价的异动与操纵。当授予期权时，高管人员为得到较好的行权价，往往会利用信息优势和利润操纵等手段打压股价。当执行期权或卖出股票时，高管人员又会通过同样的手法使股价上升或提高净资产值，设立窗口期当然是必要的，即在窗口期才能授予期权、执行期权以及卖出股票。三者不必分别对待。但更重要的是利与害相抵，产生部分有利的行权价会伤害可行权期权部分的利益。根据模型，可以找到股票期权价值与行权价的函数关系，从而确定授予期权部分的价值函数。然后再与可行权并能卖出股票部分的股票期权的现行执行价值相加，同数量匹配便能保持该价值之和不受股价的影响，即能保持基本恒定（其数理推导可根据具体方案进行）。如：授予期权数量为,行权价为,可行权期权数量为,授予期权价值为,执行期权价值为,则此时总价，如果能让在变动的条件下保持常数，则设计合理，此时高管人员就不会产生短期行为。这就要求行权期、卖出期、期权授予期在其高管人员任期内是均衡分布且时间是重叠的，它能有效解决这期间的操纵问题。7.5.3授予数量的确定关于股票期权授予数量，主要包括两个方面内容，一方面指当期公司授予股票期权的总额度，另一方面授予每个收益人的额度。根据第四部分高管人员考核指标的分析，反映高管人员长期业绩的指标是即公司未来新增价值预期，所以授予高管人员期权的价值总额就根据这个指标来计算。设为股票期权的价值总额，股票期权的价值总额就是的一个简单函数。则是个系数，反映了公司高管人员索取剩余利益的比例，该比例由薪酬委员会确定。股票期权的价值总额可以用当期股票期权的价格乘以准备授予的股票期权数量表示，所以又有下式的存在：【1】\n式中：表示授予时股票价格为、到期时间为、行权价为的期权价格。表示所授予高管人员股票期权的数量。期权价格可依据模型[[[17]]Black-Scholes模型Black.FandM.Scholes,1973ThePricingofOptionandCorporateLiablilities,JournalofPoliticalEconomy.[17]]计算。由于模型多用来计算欧式期权价值（价格），但在此处企业授予高管人员的股票期权在行权前一般是不计股息的，而在不计股息的情况下，美式期权同欧式期权实际上是一样的。高管人员所获股票期权数量便可由上面【1】式反推而得，即：【2】上面单就从某一期间（通常指一年）来计算公司授予高管人员的股票期权数量总额，股票期权计划发展比较成熟的国家和地区的企业都对授出股票期权的总额有数量上限的规定。因而，公司应根据本公司的发展状况、行业特性、激励机制等设计出自己公司用于股票期权计划的股权总数的上限。这样，每期授予高管人员的股票期权数量不但要考虑其在报酬中所占比例，还要考虑总量上限的限定，本期与前期所授股票期权总数不得超过这一上限，即：j=1,2……I-1其中：表示当期将授予股票期权数量；表示以前各期所授数量；表示公司计划授予股票期权的总量上限；表示以前各期所授股票期权未行权比例。那么，某期实际授予的股票期权数量就不应是【2】式中所求的Qi，而应该为Q：j＝1，2……i-1就目前我国股权结构而言，如果采用了前述两种期权激励方法，则应分别计算两种期权的价值。按各种股东股权比例分配期权授予比例，再按期权价值占薪酬的比重，将两种期权价值额相加，再套算出各种期权的数量。则：其中：表示流通股股票期权价值，表示流通股股票期权数量；表示非流通股股票期权价值，表示非流通股股票期权数量；表示授予时的净资产乘以综合系数，表示非流通股股票期权行权价，其他符号意义同前。假设：即：那么：从而得：\n从而我们可得出两种期权应分别授予的数量。具体到每个高管人员应授予的股票期权数量，则要考虑其岗位的重要程度、个人工作业绩完成情况确定。以表示高管人员I的岗位系数，以表示其业绩完成程度系数，则高管人员I应分配期权数额为：7.6股票来源的设计与行权后流通问题7.6.1大股东履约（由非流通股执行）与流通股回购相结合。由于在一段时期内无法扫除这些法律与制度的障碍，所以我国股票期权计划关于股票来源的设计应绕开这些障碍，避免与之发生冲突，在具体设计时可以考虑以下思路：1.大股东履约（由非流通股执行）非流通股期权来源有两种途径：（1）国家股股东所送红股预留。1999年8月20日颁布的《中共中央国务院关于加强技术创新，发展高科技实现产业化的决定》明确指出：“在部分高科技企业中试点，从近年国有净资产增值部分中拿出一定比例作为股份，奖励有贡献的职工特别是科技人员和经营管理人员”。我们可将这一决定作为突破口并将之推广到实施股票期权激励制度的上市公司中。（2）大股东转让。在由大股东控制的非流通股股票期权激励委员会拟定的股权激励方案中，可拟定一个向期权持有人转售公司股票的额度，以供将来行权。这种方式的优点是财务负担小、成本低，对二级市场影响小；同时也有助于解决我国上市公司股权分裂导致外部市场约束机制失灵的问题，为上市公司股权重组提出一条新的思路；而且将大股东转让与国有股减持结合起来考虑的话，还有许多可灵活处理的余地，不会为以后减持国有股设置障碍。但转让过程中的数量、比例，以及价格等问题应视不同行业、不同企业的情况而定，如应设立专业的评估机构，以解决前述的综合系数问题。另外非流通股转让后的流通问题可尝试大股东按相同指标回购的办法解决。2.流通股回购。采用这种方法时为了避开法律法规的障碍，可以试行通过“第三方”，以其他人（或是具有独立公司法人资格的职工持股会，甚至是自然人以及前述的激励约束委员会等）回购可流通股份作为实施股票期权计划的股份储备，委托专业证券机构托管，专门用于股票期权实施的需要。已经在这种作法上作出尝试的有上海金陵及其母公司上海仪电控股集团。采取此种方法虽需要支付大量的现金，回购成本可能也较高，回购数量又不能太多，但解决了持续的股票来源问题。7.6.2非流通股股票期权行权后由大股东再收购。非流通股的股权一般比较集中，比较容易通过讨论磋商达成一致意见，为共同的利益，非流通股股东出让一部分股票以供行权应具有可行性。但由于存在出资人不到位的问题，非流通股的股东代表在执行表决权时，可能会出现“寻租”的现象，对此，应由国资委与证监会共同成立专业评估小组，以确定股权价值，理论上，这个价值就应该是：净资产×综合系数，综合系数的确定可由该专业评估小组确定各种指标及权重，根据一些硬性的规定指导上市公司的激励与约束委员会具体制定和执行期权计划。这种股权转让方式及行权价的确认方式还可以用于行权后的股票回购，由于非流通股期权获得者无法通过二级市场卖出股票，故目前只有通过大股东回购实现，回购价是回购期（确定一个截止日）每股净资产乘以综合系数得到。大股东支付了其两个价值的差价部分，出让了一部分股票增值利益，但这种支付报酬的方式却保证了股东利益与高管人员利益的高度统一。7.6.3虚拟行权方法\n在虚拟行权方法中，受权人并不真正持有股票，只是持有一种虚拟股票，其收入是未来股价与目前股价的价格差。实际上是一种把高管人员的收入与公司的股价挂钩的方式。在拟定虚拟股票期权计划时与股票期权计划的设计一致，与高管人员签订协议，规定授予股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件、行权价格等，以明确双方的权利义务。但与股票期权计划不同的是这里的股票都是帐面上的虚拟股票，即高管人员在未来并不能持有股票或享有分红的权利，不存在该股票的买卖权，在实际行权时，高管人员所得只是市价与行权价的差额部分，并不需要以行权价购入股票。为了避免法律与制度上的障碍，采用虚拟行权方法不失为一种较为适用的变通方式，比较适合那些暂时资金实力薄弱，股本结构负担较重的公司。但虚拟股票计划毕竟不是真正意义上的股票期权计划，对高管层的激励作用与吸引力相对有限，而且当虚拟行权时，会使一个盈利丰厚的公司因股价大涨导致虚拟行权者的收益增高，削减了公司许多利润，从而导致股价今后的下跌，这都会带来相当多的不利影响，只能算作在特殊时刻的一种不规范的权宜之计。7.7特殊情况下股票期权的处理以上是针对正常情况作出的设计，在股票期权计划执行中发生特殊情况时，应作出相应的调整。调整设计如下：7.7.1雇佣关系终止雇佣关系终止指公司与高管人员由于各种缘由而导致其间委托代理契约关系的终止。对这类特殊情况的调整可分四种情况区别进行设计规范。1.受权人自愿离职。当受权人自愿离职，中止了与企业的雇佣关系时，可作以下两项规定：若受权人是在服务契约期满后离职，受权人应该继续享有公司授予的股票期权，其所拥有的尚未履行的股票期权可以正常履行。但若是受权人在契约期满前自动离职，因其放弃了应承担的义务，故也应剥夺其享有的相应权利，尚未行权的股票期权应在受权人离职后自动作废。2.受权人被迫离职。受权人因为被公司解雇而离职的也应区别不同情形分类对待。若在没有特殊原因正常解雇的情况下，受权人未履行的股票期权仍可以继续履行，但因工作纪律、工作失职、重大错误、故意损害公司利益等原因而被解雇时，受权人未履行的股票期权应在终止雇佣关系时候立即作废。对公司造成重大损失的，应予以赔偿，甚至追究法律责任。3.正常退休。正常退休严格意义上说不属于特殊情况，因为受权人退休是可以预期的事情，在退休前一次的股票期权计划授予时候就应考虑到。所以如果高管人员是因为退休而离职，其持有的股票期权应继续生效，股票期权的授予时间表和有效期限可以不变，受权人可以享受到离职前一样的权利。4.死亡或丧失行为能力。因为死亡或丧失行为能力而使雇佣关系终止的，在持有的股票期权过期以前，该受权人或其法定代理人和继承人可以继续拥有此项权利，自由选择时间对可行权部分行权。但若在雇佣关系终止后一段时间内没有行权，则对其股票期权作相应调整，如国外一般规定在12个月内没有行权，则对股票期权转为非法定期权。公司也可以视受权人仍在公司工作，继续施行授予时间表，分期分批授予行权，并给予加快时间表的授予速度的优惠条件。7.7.2送红股、转增股、配股或增发新股当公司发生送红股，转增股，配股，或增发新股等影响到公司股本的行为时，需要对尚未赠与和尚未行权的股票期权在数量和行权价格上进行相应的调整。1.送红股或转增股时：调整后股票期权数量=调整前股票期权数量×（1+每股送股或转增股比例）调整后股票期权行权价格=调整前股票期权行权价格÷（1+每股送股或转增股比例）2.配股或向原股东增发新股时调整后股票期权数量=调整前股票期权数量×（1+每股配股或定向配售新股的比例）调整后股票期权行权价格=（调整前行权价格+配股价或新股配售价×每股配股或定向配售新股比例）÷（1+每股配股或定向配售新股比例）这里需要指出的是，当配股或增发价高于行权价时，行权价会相应提高，虽然期权数量增加了，因行权价格的提高有时会增大行权风险。在除权前后，对于一部分已行权但需要卖出的股票宜采取复权的方式，尤其是非流通股的股票期权部分可采用这种方式，因为配股或增发会严重影响到股票的每股净资产。而流通股的股票期权则不需做行权后卖出的变动，因为行权股本身也参与了除权。7.7.3购并、控制权转移及破产1.\n当公司发生收购兼并这类情况时候，应依据公司的类型和具体情况及该被授权人在公司中所做贡献不同而有所不同，由专门机构（激励与约束委员会）决定采取何种方式处理股票期权，一般有以下方法可供选择：（1）股票期权计划中的授予时间表自动加速，使所有的股票期权都可以立即行权。（2）由母公司或购入方接管股票期权计划或用新的股票期权换回原有的股票期权。（3）回购已授予期权，对其受权人进行等值现金补偿。（4）购并时对受权人经营业绩进行评估，其业绩指标不符合要求或股票价格低于行权价格就可以取消此股票期权计划。2.当公司的控制权发生变化，股票期权计划也应该依据不同情况做相应调整。股票期权计划中的授予时间表自动加速，使受权人应享有的股票期权可以立即行权。将公司控制权发生变化后一定期间内按原计划可以获得行权的部分变为可行权股票期权，此期间后作废。若在控制权转移时，该高管人员的经营业绩指标没有达到要求或该高管人员在其后加入与该公司有竞争的公司工作，股票期权计划可视同作废。3.破产清盘在破产清盘时，公司的股票期权计划可作下列调整。（1）若公司是因资不抵债而破产，则其净资产已为零值或负值，股票期权计划的存在已毫无意义，视同作废。（2）若公司是因其他原因而导致破产清盘的，如果破产清盘与高管人员的经营业绩差有一定的相关性，则可以立即作废高管人员尚未履行的股票期权，若公司是由于其他不可抗拒因素导致破产而与高管人员经营业绩无关，则可允许受权人在宣告破产清算日前执行其全部或指定限额的股票期权，与其他股份持有人享有同等权益，可以在清盘时参与分派企业资产。上市公司高管人员激励问题是一项复杂的系统问题，本文主要探讨了物质激励手段。除此以外，精神激励也是非常重要的，一个优秀的高管人员往往具有强烈的事业心、荣誉感和责任心,因而精神激励是物质激励的必要补充。8．主要结论与政策建议（1）目前我国上市公司高管人员薪酬较低，结构单一。实证分析表明：2002年上市公司薪酬最高的前三名高管人员平均薪酬为127190元，薪酬水平较低；薪酬与每股收益、总资产周转率、主营业务利润率显著相关，其Pearson相关系数分别为0.175、0.137、0.108；薪酬与地区、行业显著相关，其Pearson相关系数分别为0.276、0.217，表明地区及行业因素是影响高管人员薪酬的重要因素；薪酬组合以工资加奖金模式为主，缺乏长期激励措施。课题组认为：我国上市公司高管人员现行薪酬制度存在激励不足和激励空缺现象，实施多元化的激励制度，尤其是设立以期权激励为主的长期激励制度十分迫切。（2）目前我国上市公司高管人员职务消费金额巨大，高管人员普遍存在寻求职务消费替代货币薪酬的现象。实证研究表明：2002年上市公司平均管理费用是同期上市公司平均净利润的5.15倍，而管理费用中职务消费占较大的比例。课题组认为：将职务消费纳入薪酬体系，实行刚性预算管理，由薪酬委员会制定、考核预算，是抑制职务消费的有力手段，也是实施多元化薪酬激励制度的前提。（3）上市公司重大决策导向不明确。实证分析表明：上市公司重大投资与筹资决策均不能为股东带来超额回报，这说明股东对上市公司的投资效益预期较差，对投资的合理性心存疑虑，对一些上市公司不顾股东利益的恶意“圈钱”行为感到失望；其他决策事项为股东带来了超额回报，为大多数股东所认同。（4）提高上市公司董事会的独立性，设立独立的薪酬委员会。建议上市公司外部董事的比例应在2/3以上，对于财务状况、经营情况异常以及公司治理等方面存在问题的上市公司，可以实行代表不同利益集团的双董事长制。设立由外部董事为主并由外部董事主持的薪酬委员会，全面制定公司薪酬计划。（5）建立合理的考评指标，引导高管人员注重公司长期发展战略和可持续发展问题。本课题组建立了长短期结合的业绩考核指标，以（财务增加值）为短期考核指标，作为年度风险报酬的考核依据，以为长期考核目标，作为股票期权等长期激励措施的考核依据。（6\n）建立基薪＋风险报酬＋期权的多元化激励模式。课题组建议：基薪主要依据地区或行业因素和岗位因素确定，其计算公式为：；风险报酬主要依据公司短期业绩指标确定，其计算公式为：；而授予高管人员股票期权的数量，则依据预期公司未来增加值，根据模型计算出的期权价值来确定期权授予数量，具体计算公式：。短期内可考虑分别设置流通股期权和非流通股期权。（7）成立国有资产评估机构。建议由国资委与证监会共同设立企业资产价值评估机构，设定价值评估指标，规范评估方法和手段，以确定公司每股净资产的数量和质量以及业绩评估警戒线，以便确定非流通股股票期权的行权价与卖出价。（8）尽快制定与高管人员薪酬激励制度相配套的政策法规。建议对于高管人员的薪酬，允许在一定的范围内从企业所得税前扣除，以降低企业实施激励制度的成本，高管人员获受期权的利得，除行权价低于行权时的市场价的部分征收个人所得税外，其持股利得应与普通投资者一样予以免税。参考文献[1][1]            AndreiShleiferandRobertW.Vishny，1997，AsurveyofcorporategovernanceTheJournalofFinance,54（2）,737-783.[2][2]            Fama,Eugene,andMichaelJenson,1983a,SeparationofOwnershipandcontrol,JournalofLawandEconomics26,301-325.[3][3]            Fama,Eugene,andMichaelJenson,1983b,Agencyproblemsandresidualsclaims,JournalofLawandEconomics26,327-349.[4][4]            Fama,Engene,1980,Agencyproblemsanndthetheoryofthefirm,JournalofPoliticalEconomy,88,288-307.[5][5]            Hart,Oliver,andMoore,1990,Propertyrightsandthenatureofthefirm,JournalofPoliticalEconomy,98,1119-1159.[6][6]            Jenson,Michael,1986,Agencycostsoffreecashflow,corporatefinance,andtakeovers,AmericanEconomicReview,76,323-329.[7][7]            Jenson,Michael,andKevinMurphy,1990,Performancepayandtopmanagementincentives,JournalofPoliticalEconomy,98,225-263.[8][8]            Kaplan,Steven,1994a,Topexecutives,turnovers,andfirmperformanceinGermany,Journalofaw,Economics,andOrganization,10,142-159.[9][9]            Shleifer,Andrei,andRobertVishny,1986a,Grennmail,whiteknights,andshareholder’sinterest,RandJournalEeconomics,17,293-309.[10][10]        RobertM.Bushman,andAbbieJ.Smith,FinancialAccountingInformationandCorporateGovernance,WorkingPaper,2001.[11][11]        Kaplan,Steven,1994b,Topexecutivesrewardsandfirmperformance:AcomparisonofJapanandtheUnitedStates,JournalofPoliticalEconomy102,510-546.[12][12]        McConell,john,andChrisMuscarella,1986,Corporatecapitalexpendituredecisionsandthemarketvalueofthefirm,JournalofFinancialEconomics,14,399-422.[13][13]        Kaplan,Steven,1989,Theeffectsofmanagementbuyoutsonoperating\nperformanceandvalue,JournalofFinancialEconomics,24,217-254.[1][14]        Kaplan,Steven,1991,Thestatyingpowerofleveragedbuyouts,JournalofFinancialEconomics,29,287-313.[2][15]        AndreiShleiferandRobertW.Vishny，1986a,Greenmail,whiteknights,andshareholder’sinterest,RandJournalofEconomics,17,293-309.[3][16]        AndreiShleiferandRobertW.Vishny，1986b,Largeshareholdersandcorporatecontrol,JournalofPoliticalEconomy94,461-488.[4][17]        陈清泰吴敬琏《美国企业的股票期权计划》中国财经政法出版社2001年9月[5][18]        滨田道代吴志攀《公司治理与资本市场监管——比较与借鉴》北京大学出版社2003年1月[6][19]        中国企业家协会《经营者收入分配制度——年薪制、期股期权制设计》企业管理出版社2000年7月[7][20]        约瑟夫-A-沃克[美]《期权市场运作》王微等译清华大学出版社1998年4月[8][21]        林晓婉，车宏生，朱敏，李姣，“中国上市公司经营者薪酬激励召开的三年比较研究”管理现代化2001年第5期[9][22]        魏刚“高级管理层激励与上市公司经营绩效”经济研究2000年第３期。[10][23]        倪刚“我国企业股票期权制度的实证研究”现代经济探讨2003年第3期[11][24]        张先治“股票期权理论及在公司激励中的应用研究”会计研究2002年第7期[12][25]        寇淮“股票期权及其在我国的发展”财政研究2002年第5期[13][26]        孙永祥《公司治理结构：理论与实证研究》上海人民出版社2002年11月[14][27]        张维迎《博弈论与信息经济学》上海三联书店1996年[15][28]        白勤虎《造就中国企业家的环境与机制》合肥工业大学出版社2003年1月[16][29]        [美]约瑟夫.J.马尔托奇奥《战略薪酬－人力资源管理方法》社会科学文献出版社2002年11月[17][30]        朱志江《经营者薪酬激励制度研究》中国经济出版社2002年11月[18][31]        郑德埕《股权结构的理论、实践与创新》经济科学出版社2003年1月\n[1][32]        孟建民《企业经营业绩评估问题研究》中国财政经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定国内学者对企业失败的研究主要集中在企业失败的影响因素、原因、教训以及对策等方面，至于企业失败的界定及其预警模型的建立主要是从财务角度展开。在国内，财务困境预测研究才刚刚起步，由于非上市公司的财务报表的不规范，可靠性不高，并且数据很难获得，所以基本上所有的研究都以上市公司作为研究对象，再加之我国证券市场的退市制度建立较晚，退市的企业不多，因而大部分研究又都把上市公司被特别处理作为企业陷入财务困境的标志，如陈静（1999），陈晓、陈治鸿（2000），吴世农，卢贤义（2001），李华中（2001）等。长城证券课题组（2001）将首次出现亏损的公司界定为财务困境公司。高培业、张道奎（2000）则把企业能否按时偿还银行贷款作为企业陷入财务困境与否的界定标准。国内学者关于企业失败认识的主要观点见表1－2。1.3本研究的观点通过对国内、外学者关于企业失败认识的总结，可以看出，绝大部分学者对企业失败的认识，都是从企业财务状况和经营业绩的角度进行界定或给出标准的。课题组认为：企业失败就是企业破产、被接管等持续经营困难的状况，失败主要表现在财务状况和经营业绩上，企业失败有突发性和渐进性的失败，导致企业失败的原因是多方面的。本课题组主要研究我国证券公司失败的现象和产生原因，并寻找解决办法。表1－2国内学者对失败的认识[2]加*的资料来源：王强，企业失败定义研究，《北京工业大学学报》，2002年3月第2卷第1期学者认识角度年份观点徐舒韵赫玉贵财务1998企业失败包括经济性失败和财务性失败逐渐显性化。经济性失败是企业生产经营所产生的税后收入不足以弥补其生产成本,并使其投资收益率低于资本成本,从而使企业处于亏损状态,并进而走向失败。财务性失败是企业不能履行对债权人的契约责任。王朝科组织1997企业有机组织丧失组织创新活力\n,陷入矛盾、困境、直至破产、倒闭。陈建龙经营1999由于企业外部环境和内部条件的不断变化，不再能有效的完成投入产出功能，最终失去生存的基础，被市场所取代，从而在法律上、市场上消失。余绪缨*财务1996企业失败分为经济失败与财务失败。企业失败按照轻重程度分为技术上失败（企业不能偿还其流动负债）和破产式失败（公司负债已超过资产净值出现负数）。余廉*财务1992企业逆境的形态可以分为效益滑坡型、亏损(亏损趋势)型、破产危机型3种。房维中吴家骏*财务1988企业亏损。另外，需要运用亏损额、亏损时间和扭亏前景的三维指标来界定和衡量企业是否严重亏损。陈肇民*财务1983企业失败3个阶段：财务危机阶段、财务失调阶段、破产倒闭阶段。王强财务经营2002企业失败包括企业财务困境(危机)、企业不能清偿债务、企业违约、企业破产、清算、倒闭等内容，还包含对企业失败发生过程的阶段描述，这样才有可能比较全面地表达企业失败发生的本质。陈静陈晓吴世农李华中财务1999200020012001上市公司被特别处理2中国失败证券公司案例分析我国证券市场发展初期，证券公司主要是通过“圈地”——扩大网点以促进利润增长。随着2001年8月开始的股票市场大调整，金融监管的加强导致的银证分业和信证分业管理，证券业出现了第一次洗牌，证券公司大规模开展兼并重组，催生出申银万国、银河证券等一批重量级证券公司。2002年以后，由于证券市场制度的变化、佣金制度的改革、国际资本的进入等原因，原先的证券公司盈利模式已不适应当时的市场格局，2002年证券行业出现了前所未有的全行业大面积亏损，全行业亏损额为30.15亿元。2004年随着股票市值的进一步下调，存在违规操作的证券公司资金链断裂，多家证券公司被接管或被撤消，证券公司面临第二次洗牌。课题组对19家失败证券公司逐一进行剖析，归纳出失败证券公司的四大主要问题：挪用客户巨额保证金；违规委托理财业务亏损；非法融资融券（非法吸收公众存款、违规国债回购）；违规自营业务失控导致巨额亏损等。2.1挪用客户保证金2000年3月底中国证监会对南方证券、大连证券和闽发证券发出通报批评，在通报中证监会指出南方证券32个下属机构1997年年初至1998年4月末存在挪用客户保证金的问题，其中广州营业部、广州大德营业部、深圳金通营业部、四川遂宁营业部分别挪用了10,608万元、8,994万元、5,400万元、547万元。大连证券于1997年12月至1998年4月期间有7个营业部挪用了客户保证金，其中仅1998年4月30日柳州营业部挪用的一笔客户保证金就达1，255万元。闽发证券于1997年1月挪用客户保证金15,819万元。新华证券2003年12月倒闭清算时也被查出曾挪用过10亿余元的客户保证金，挪用金额达全部保证金的80%。其他证券公司也都或多或少存在着挪用客户保证金的问题，多数证券公司将挪用的客户保证金用于风险极大的股票自营业务。2.2违规委托理财业务亏损2002年6月份鞍山证券因擅自挪用一笔委托理财资产而被告上法庭，据福建水泥的公告，该公司于2001年与上海泰和投资管理咨询有限公司签订《合作投资管理合同》，合同金额为5000万元，期限为9个月，承诺年收益率不低于15%\n；此后又与上海泰和签订《合作投资管理合同》，合同金额为500万元，期限为半年，未约定保底收益。上述资金投入后，开户证券公司鞍山证券上海陕西北路营业部违反有关规定和承诺，在未取得福建水泥代表签字同意的情况下，擅自挪用了福建水泥与上海泰和双方的共管账户资金3400万元，造成了该笔资金无法收回。2003年5月汉唐证券违规使用四川长虹委托理财的2亿元资金以及中国人寿保险有限公司3.565亿元国债和5,685万元资金，同时下属的贵阳市新华路营业部在未经同意的情况下，擅自将赤天化委托理财的5000万元国债用于债券回购融资，导致汉唐证券委托理财业务亏损高达10亿元。为了抢夺客户资源，新华证券开出保底收益率为13%的条件进行融资，在股市连连下挫的情况下，该公司只有通过坐庄才能实现自己的承诺，于是当庄股价位拉高出现资金问题时，新华证券便挪用客户保证金，违规将客户的债券进行回购操作以保证其资金链不至断裂，最终造成了巨额亏损。中富证券受交大科技委托投资国债5000万元，可中富证券并未按合同规定投资国债，而是用该款项购买股票，结果造成近3500万元的损失；此外，中富证券还受南方汇通委托资产3000万元，购入股票后，所购买股票价格下跌，仅此一项又损失1315万元。2.3非法融资、融券2.3.1非法吸收公众存款从1993年开始，鞍山证券以发售“国库券代保单”等形式，通过站前营业部、陶官证券经营处等所属机构，向社会公众非法吸收资金，在武汉证券交易中心等机构进行证券回购业务。到1994年5月20日，鞍山证券公司在未得到人民银行正式批准的情况下，又使用“高息债券转让单”、“证券转让单”等凭证继续向社会公众出售高息债券，造成鞍山证券2002年8月份被关闭时非法吸收公众存款达151多亿元。自1997年10月至2002年4月，大连证券先后非法印制了19万份“有价证券代保管凭证”及“国债收款凭证”，他们利用自制的虚假凭证，以承诺还本付息为诱饵，向社会销售虚假国债24.35亿元，大量非法吸收社会公众存款。并且出售收入几乎没有一笔归还，这直接导致了大连证券无法如期兑付卖空的国债，只能采用卖新还旧的方式继续发行虚假国债，有时还挪用客户保证金应急，致使窟窿越来越大，而在如此恶性循环之下，大连证券累积了巨额的利息负担，一度高达每年8000多万元以上，至今尚有7.77亿元本息无法兑付。南方证券天津、铁岭等地营业部未经主管部门批准，发售了近7亿元的个人柜台债券，涉嫌非法吸收公众存款。2.3.2违规国债回购据上海证券交易所统计资料显示：富友证券仅2003年1~6月国债现券交易量就达36.6亿元，回购量更高达126.8亿元，其中违规回购资金将近40亿元，他们将这些融来的资金主要投资于股市和农凯集团，仅在徐工科技(000425)上所投的资金就高达20亿元之巨。为保证较长期地获得资金来源，富友证券还采取“借新还旧”、“归还利息，本金续借”等方法滚动融资。此外，为了长期占用回购资金，富友证券还不断对回购业务展期，以期维持资金链的完好。但是随着徐工科技的股价暴跌以及农凯集团负责人周正毅的被捕，富友证券的资金链也最终断裂。南方证券的违规国债回购问题也十分严重，他们采取向农村信用社间接贷款，即农村信用社跟南方证券签订协议，前者将购买的国债放在后者营业部托管，或者前者直接委托后者的营业部进行国债投资，营业部在取得这些国债的支配权之后，就顺理成章地获得了相应数量的资金使用权，再将资金拆借给机构炒股，并作为第三方对资金进行担保和监管，其中仅南方证券南京分公司以此方式融到的资金就有40多亿元，但因陷入股市，至今仍未归还。另外南方证券还出资委托小证券公司和投资机构购买国债或将自己名下的国债托管到这些机构的账上，再以别人国债的名义通过证券交易所向市场融资。1997年前后，云南证券做了大量的违规国债回购，获得巨额资金后投入房地产经营，但正好遇上全国房地产市场不景气，结果使其损失两亿元左右。而闽发证券的国债回购资金则高达90亿元，其中庆丰股份就是一例，庆丰股份委托闽发证券管理其近1.5亿元国债，但是当国债2003年4月份到期时却因为闽发证券无法归还，只收回了其中的2000万元。2.4违规自营业务亏损“银广厦造假事件”中，中经开重仓持有的“银广厦”因为对外宣称拥有“超临界萃取技术”这一虚假消息于2001年8月10日被停牌，一个月复牌后银广厦连续遭到15个跌停板，股价从停牌前的30.79元跌至6.59元，近68\n亿元流通市值无形蒸发，导致了中经开的最终覆灭。在富友事件中，富友将客户托管的债券在市场上套现后，用于重仓持有徐工科技，然而，从2003年6月2日起，徐工科技连续出现七个跌停板，股价从18.36元暴跌至8.39元，跌幅达54%，随着徐工科技流通市值蒸发大半，富友的资金链很快断裂，富友无力从市场回购国债现券，致使客户托管的债券无法收回，直接导致了富友证券的解体。新华证券只有2亿元注册资本金，并没有自营的资格，但实际上该公司一直从事综合类证券公司的业务，尤其是公司炒作的“百科药业”崩盘后，导致了自营业务的巨额亏损，并于2003年12月5日被中国证监会撤销。南方证券在股市上重仓持有“哈飞股份”、“哈医药”等多种股票，所持股份均占流通股的90%以上，但是由于近年来大盘持续走低，多只股票拉高之后却无人接盘，最后只得自己买单，因而债务越背越多，最终使南方证券陷入了绝境。3证券公司经营失败的环境因素问卷及实地调查结论3.1证券公司经营失败的环境因素问卷调查结论为了分析我国证券公司失败的主要影响因素，课题组对影响证券公司失败的内、外部因素进行了问卷调查。调查问卷共分为两部分：第一部分是面向证券公司的关于证券公司基本情况的调查问卷。一是证券公司治理情况，包括前10大股东持股比例、公司董事会人数、独立董事人数、公司高管层人数和公司员工数量；二是证券公司财务和经营状况，包括公司近三年的净资产总额、负债总额、流动资产、流动负债、利润总额、营业收入（手续费收入、自营证券差价收入、受托投资管理收入、证券发行收入）等，发出问卷129份（每家证券公司1份），收回18份。第二部分是面向证券公司高级从业人员的关于证券公司经营的内、外部影响因素调查问卷。问卷列示的外部因素包括证券公司的融资制度、监管制度、政府对证券公司的干预、证券市场交易工具的种类、证券市场秩序、上市公司的质量、证券市场参与者的构成与投资行为、国家关于证券市场发展的政策、证券公司间的竞争行为、证券市场规模扩张速度、国家对证券公司业务范围的限制、国家经济发展、社会文化和科技发展等14个因素；内部因素包括证券公司法人治理结构、内部控制系统、人力资源及其激励与约束机制、企业文化、公司战略、投资决策及控制、研发投入及力量、资本规模及结构、公司盈利模式和领导者素质等10个因素。我们请答卷人分别在内、外因素中选出他们认为影响证券公司经营的5个主要因素，并且按照重要性程度的大小排序。共发出问卷129份，收回26份。课题组按答卷人填列的项目重要性顺序对各项目进行打分，最重要的因素为5分，第二重要的为4分，第三重要的为3分，第四重要的为2分，第五重要的为1分，未选各项均不得分。依据26份收回的调查问卷的统计：在影响证券公司经营的外部因素中得分最高的是国家对证券市场发展的政策，其次是证券公司的监管制度（证券监管机构对证券公司的监管制度，包括证监会、交易所等），第三是国家对证券公司业务范围的限制，第四是证券公司的融资制度，第五是证券市场交易工具种类（如缺乏衍生工具、企业债券市场等）和上市公司的质量。具体情况如下表：表3－1外部影响因素统计表项目内容重要性顺序国家关于证券市场发展的政策98证券公司的监管制度（证券监管机构对证券公司的监管制度，包括证监会、交易所等）57国家对证券公司业务范围的限制48证券公司的融资制度38证券市场交易工具种类（如缺乏衍生工具、企业债券市场等）34上市公司的质量34证券市场规模扩张速度27证券市场秩序（产品定价、市场操纵）18国家经济发展15证券公司间竞争行为12政府对证券公司的干预（地方政府对证券公司的人事、战略、经营等方面的干预）10证券市场参与者的构成及投资行为3社会文化0\n科技发展0 在影响证券公司经营的内部因素中，得分最高的是法人治理结构（股东大会制度，董事会的运作机制、职责，监事会的作用，经营层的权责利），第二是内部控制系统（风险控制），其余依次是公司战略、人力资源及其激励与约束机制、公司盈利模式等。具体情况如表3－2：\n 表3－2内部影响因素调查统计表 重要性顺序法人治理结构（股东大会制度；董事会的运作机制、职责；监事会的作用；经营层的权责利）92内部控制系统（风险控制）89公司战略35人力资源及其激励与约束机制33公司盈利模式32领导者素质30投资决策及控制29资本规模及结构（股东构成）21企业文化（公司形象、公信力等方面）8研发投入及力量（定价能力）7 3.2实地调研结论为了进一步了解证券公司的失败原因以及目前证券公司管理现状，我们对合肥、上海、北京等地多家证券公司进行了实地调研，主要就证券公司经营的影响因素、证券公司风险管理理念、风险控制方法、企业文化、研发力量和人力资源管理等问题进行了面对面的探讨。通过调研，我们发现：（1）关于证券公司经营的影响因素，各证券公司高管人员的认识基本一致，与问卷调查结论基本相同。但各公司都特别强调了外部因素对证券公司经营的影响。对失败证券公司内部管理存在问题的主要认识是：证券公司缺乏稳健的经营理念。（2）各证券公司都设置了较为健全的内部控制机构和完备的风险控制系统，如国元证券建立了“三层结构、三道防线、三维制度和一个独立”的“3＋1”风险控制系统。主要存在的问题是证券公司在制度的执行上缺乏刚性，执行情况较差，这与公司缺乏有效的治理机制有关。（3）各证券公司普遍不重视公司的研发力量的培育和研发投入，研发力量比较薄弱。从调查统计表中可以看到，研发投入和力量几乎没有提及。由此也可以认为，我国证券公司管理还处于粗放管理阶段，还没有涉及到企业文化、研发力量培育等高层次的精细管理问题。根据案例分析、问卷调查和实地调研的结论，下面我们重点对证券公司经营的主要影响因素进行深入地分析。4证券公司失败的外部因素分析4.1国家对证券市场发展的政策4.1.1我国证券市场“政策市”特征明显关于证券市场政策与股市的研究，多集中于一揽子政策对股市的影响，这些政策包括直接针对股票市场的政策，例如监管制度、股票发行规则、市场交易规则以及政府对市场的直接评论，还包括一些间接的并不直接针对股票市场但对证券市场影响较大的政策，例如货币政策与财政政策等。史代敏采用虚拟变量回归分析方法建立干预模型，以4个不同时期的4次政策事件为样本，证实了政策因素对我国股票市场波动性有显著的影响。金德环和李鹏采用识别并分析超常波动点的方法研究了六个政府部门（央行、证监会、交易所、国务院、财政部和全国人大）发布的信息对股票市场产生的影响，其研究的结论是，在1991至2001年期间，中国股市的波动无论在频率还是幅度上都相当高，由政府引起的波动占到总波动的50%。许均华（2001）将政策变量分为连续性与非连续性两种类型，连续性政策变量是指对股市不具有立竿见影的影响的中长期性政策，通过量化两种类型的政策变量并与股票指数进行线性回归的方法，得出的基本结论：连续性政策综合指标与我国股市存在正相关。长江证券公司黄斌（2002）描述了1991年到2002年上证综合指数和我国GDP\n增长率的关系，二者变化曲线呈背离状态。以上研究结论都支持总体意义上的政策与我国股市波动有着较强的相关性，政策在不同程度上导致或加剧了股票市场的波动。施东辉（1996）运用双周收益率所计算的相关系数指出：在1993年4月至1996年5月的观察期内，上海证券市场的系统风险所占总风险比例平均高达81.37%，而美国、英国、加拿大等发达国家证券市场系统风险所占总风险比例平均仅为10%～30%，差距之大是明显的；天同证券公司耿广棋（2001）利用样本股每天的收益率与上海证券交易所上证A股指数的收益率之间建立回归方程，采样区间为时间跨度为1993年1月1日至2001年8月31日，共104个月，选100只股票作为样本总量，实证结果表明至2001年8月，中国A股市场（包括上海A股市场和深圳A股市场）系统风险在总风险中的比重与美国等发达国家证券市场相比依然偏高，上海平均为51.00%，深圳平均为47.94%。总之，我国的政策因素对证券市场的发展有着重要的影响，从而导致了我国的证券市场是一个不规范的“政策市”，市场的系统风险远远高于国外成熟的证券市场。证券公司作为证券市场上一个重要的机构投资者，目前发生这种全行业亏损的局面，政策因素是重要原因之一。4.1.2“政策市”的根源在于证券市场制度缺陷我国证券市场建立之初，由于认识不足，在市场设计上有较多的计划经济体制的思路和行政色彩，整个市场以及依附于这个市场的行业出现深层次问题就纯属必然。首先，股票市场的功能定位不准确。我国股票市场在建立之初就是考虑为国企改革、融资服务，国家把股票市场完全当作国有企业“圈钱、脱困”的场所，以至在以后的证券市场发展过程中，政府干预一直存在，从而使得我国证券市场的走势基本上脱离于宏观经济走势。其次，股票发行制度缺陷。我国证券市场10多年间，股票发行制度从“审批制”转变为“核准制”，由最初的“额度控制”到“通道制”再到“保荐人制度”。2000年以前，股票发行制度一直实施的是行政审批制度，这种“审批制”是完全计划发行的模式，实行“额度控制”，故我国证券市场的筹资额一直是受政府控制。2000年3月《中国证监会股票发行核准程序》颁布后，我国企业上市已经历史性地从审批制转向核准制，这一年新股发行速度大大加快，股票市场筹资额达到2103.03亿元，创历史新高，证券公司投行业务发展迅速。由于过快的发行速度，导致了二级市场资金分流，引起了股指大幅下跌，市场萎靡。此时政府为了抑制过快的发行速度，在核准制下增加了对每个具有承销资格的证券公司的通道限制，因此核准制的核心内容是通道制。因此可以说这种限制其实也是对证券公司投行业务的变相限制，这种政策的易变性给证券公司开展业务造成了很大的困难。第三，上市公司股权分置。我国将上市公司的股权人为地划分为流通股和非流通股,其中流通股又分为Ａ股、Ｂ股、Ｈ股，非流通股包括国家股、法人股、内部职工股等。这种独具中国特色的上市公司股权结构直接导致了股票市场的同股不同权、同股不同利，我国证券市场上有65%的非流通的国家股和社会法人股，国家在股权流动政策方面不明确，妨碍了证券市场效率。要实现证券市场功能的提升、结构的调整和成熟发展，就必须使得证券市场的流动性得到改善。政府有关部门意识到这些，曾经也发布国有股减持的政策，但是由于政策并没有考虑到其对市场、投资者等的影响，造成了市场行情的一直低迷，于是政府又立即停止了国有股减持的政策。证券公司由于受到政府部门对证券市场发展政策多变的困扰，扭曲了证券公司的正常经营行为。4.1.3证券公司收入高度依赖二级市场我国证券公司收入主要来源于经纪佣金收入、证券发行收入和自营收入等。这些业务收入高度依赖于二级市场，因此，二级市场的波动与证券公司的盈利状况有着很强的正相关性。从表4－1中可以看出，在最近6年中，伴随着二级市场的跌宕起伏，证券公司的盈利也呈现出一种高度波动的状态。当二级市场在2000年实现最大涨幅时，证券公司的利润也实现了6年中的最高额，达到了241亿元，净利润达162亿元。而从2001年随着二级市场的下跌，证券公司的盈利也每况愈下，到2002年甚至出现了全行业亏损的局面。2003年市场行情的好转仍然未能挽救证券公司亏损的命运，虽然亏损总额有所降低，但我国证券公司的行业亏损面一直呈上升趋势。\n从表面上看，佣金制度的改革，二级市场的持续低迷，是造成证券公司经营情况恶化的直接原因。但是从深层次挖掘，这些原因源于国家对证券市场发展的外部制度。作为经济的晴雨表，我国证券业的发展却出现与宏观经济严重背离的现象。宏观经济层面持续景气向好，与市场的持续低迷以及证券业的全行业亏损，形成鲜明对比。由于制度缺陷的存在，我国证券公司根本无法防范和回避市场风险。   表4－1我国证券公司盈利状况表[3][3]资料来源：1998—2002年数据来源于吴晓求《中国证券业：现在与未来之路》，2003年数据来源于中国证券报。年份199819992000200120022003纳入统计的证券公司家数90839897122122全行业利润总额（亿元）78.7983.3524164.99-25.93-9.39平均每家利润总额（万元）8754.4410042245916701-2315-769全行业净利润总额（亿元）53.162.68162.37-30.15－平均每家净利润（万元）59007551165323814-2471－行业净资产收益率15.05%12.13%20.89%4.30%-2.77%－亏损公司家数145265159行业亏损面1.10%4.80%5.10%26.80%45.50%48.36% 4.2证券公司的监管制度从监管机构上看，规范和监管我国证券公司的机构包括中国证监会、国家财政机关、审计机关、证券交易所和证券业协会等监管机构。从监管法规上看，我国适用于规范证券公司行为的法律主要有《公司法》、《证券法》，部门规章有《证券公司管理办法》、《证券公司检查办法》和《证券公司高级管理人员管理办法》等，以及涉及证券公司日常业务（承销、资产管理等）的规章、交易所的《章程》、证券业协会的《会员管理办法》等。对证券公司监管的内容主要有两方面：一是对证券公司设立等形式上的监管，二是对证券公司业务运营的监管。4.2.1基于资本充足率的证券公司风险监管制度缺陷中国证监会对国内证券公司资本充足性的规定主要体现在《证券公司管理办法》和《证券公司净资本计算规则》两个法规中。《管理办法》的相关条款规定了对证券公司最低的净资本要求，《计算规则》则规定了净资本的具体计算方法。根据《管理办法》，证券公司的净资本必须同时满足以下两条要求：（1）综合类证券公司的净资本不得低于两亿元；经纪类证券公司的净资本不得低于两千万元。（2）证券公司净资本不得低于其对外负债的百分之八。课题组认为，现行证券公司风险监管制度存在的主要缺陷是：（1）以净资本为核心的证券公司风险监管和评价体系的效果取决于证券公司财务数据的真实性。目前，我国除上市的证券公司外，非上市证券公司的财务数据都未公开，这些公司的财务数据缺乏社会监督，可靠程度难以评估。以我国上市公司财务信息为例，虽然也经过了注册会计师审计，但是信息质量依然不高。最近几年，由于社会各界的广泛关注和监督，虚假会计信息提供者不断被揭露，造假者及注册会计师受到了应有的处罚，使上市公司会计信息质量逐渐得到提高。所以，以净资本为核心的证券公司风险监管和评价体系要有配套透明的会计信息披露制度来保证。（2）我国采用简单投资组合法计算的风险资本计提严重不足。各国监管机构对证券公司集中持有某一证券时的折扣比例都有更严厉的规定。如英国和日本规定，当证券公司集中持有同一公司发行的证券价值达到其净流动资产的25%到50%时，对该部分证券风险的资本计提比例为50%，而持有同一公司发行的证券价值超过其净流动资产的50%时，超出部分的资本计提比例为100%。美国证监会也规定，当证券公司持有某个单一证券的价值超过其净资本的10%时，超出部分的计提比例增加15%。而国内现行《计算规则》并没有对证券公司集中持股时的折扣比例做专门规定，但持股集中的风险却已充分暴露出来。截至\n2004年9月30日，南方证券集中持有哈药集团流通股的93.31%、哈飞股份流通股的90.08%，随着南方证券被接管，其持股市值下跌超过50%，蕴藏着很大的风险。（3）按照成本计算证券的价值有失公允。根据国际证监会组织的要求，证券公司所持有的有价证券应按照市价计算以反映其真实价值，其他国家都基本遵循了这一规定。但在我国现行的《证券公司净资本计算规则》中，对证券公司所持有的证券是按照成本来计算其价值的。这可能与我国刚开始实行资本充足性制度规定时的市场环境有关，但随着时间的推移与市场环境的变化，这种按成本计算证券价值的弊端便暴露出来。其中一个主要表现是证券公司所持证券的成本价远低于市场价，因此会造成证券公司所持有的净资本的高估。4.2.2证券公司业务运营的监管力度不足证监会为促进证券监管框架的形成，建立了保护投资者利益、证券公司风险防范、证券公司业务优胜劣汰、强化从业人员监管以及深化依法监管等五个方面的机制，并利用信息技术，建成了证券机构电子监管信息系统，提高了监管效率，但也存在以下不足之处。首先，单一的行政方式监管的不足。我国现有证券公司有129家，仅仅由证监会机构监管部进行营运监管，力量明显不足，应该运用市场机制，发挥社会力量对证券公司进行监督与约束。这些社会力量包括独立、权威的会计师事务所、律师事务所、新闻媒体、资信评级机构和社会公众。我们认为公开证券公司的财务报告是有效实施市场监督、约束的重要前提，上市公司的信息公开促进了社会各界的对上市公司的监督就是最好的证明。其次，监管水平低、监管滞后。证券公司的业务活动总是能在证券市场上反映出来，加强证券公司的监管重点主要是对证券市场异常活动的监管，尤其是证券市场交易标的价格、交易量等指标。南方证券等证券公司的违规、违法行为早已从哈药集团等股票价格变动上表现出来了，而监管部门却熟视无睹，只是在发生问题后才进行审查，监管水平低和监管滞后是很明显的。最后，处罚软弱，难以起到警示作用。大连证券违规事件中，证监会仅对大连证券公司挪用客户交易结算资金的行为责任人员石雪给予吊销证券从业资格的处罚，处罚太轻，难以起到罚一儆百的威慑作用。4.3国家对证券公司业务范围的限制4.3.1我国证券公司业务结构现状我国金融业实行严格的分业管理制度，根据中国证监会《证券公司管理办法》，我国证券公司法定业务为：（1）经纪类证券公司可从事：证券的代理买卖；代理证券的还本付息、分红派息；证券代保管、鉴证和代理登记开户等四项业务。（2）综合类证券公司除可从事上述业务之外还可以从事：证券的自营买卖；证券的承销；证券投资咨询（含财务顾问）；受托投资管理以及经中国证监会批准的其他业务。明令禁止证券公司兴办实业，购置非自用不动产。证券公司的业务结构决定着其营业收入和利润的来源，在过去十多年的发展历程中，由于受到政策和行业垄断的多重保护，证券公司仅凭经纪业务佣金收入等传统业务收入就能获得暴利。统计表明，我国证券业1998、1999、2000年佣金收入占业务收入的比重分别为40.38%、48.76%、55.44%[4]李连三“中美证券业证券公司业务收入对比”《资本市场杂志》2003.1。经纪业务仍然是我国证券公司主要的收入来源。2002年4月4日中国证监会、国家计委、国家税务局联合发布了《关于调整证券交易佣金收取标准的通知》，从2002年5月1日起开始实施。浮动佣金制的实施打破了整个证券业的制度保护。课题组以全国银行间同业拆借中心公布的经过审计的2001、2002和2003年42家证券公司年报为样本，分析这些证券公司2001、2002、2003年收入结构（见表4－2）发现：浮动佣金制的实施对我国证券公司业务收入构成并未产生大的影响。其主要原因在于：在此以前实施的固定佣金制度并没有得到证券公司有效的执行，很多证券公司为了应对日益激烈的竞争，早就对机构投资人和大客户采取了让利政策，其实际佣金水平与实施浮动佣金制后的佣金水平并未有多大改变。可见，证券行业陷入今天的困境，并非佣金制度改革造成的结果。表4－2证券公司业务收入构成年份200120022003\n经纪佣金收入占营业收入比重47.12%52.35%50.84%自营收入占营业收入比重22.36%0.69%3.79%证券发行收入占营业收入比重5.84%11.03%10.46%利息收入占营业收入比重10.10%11.79%9.24%受托理财收入占营业收入比重－4.83%-0.62%0.57%金融企业往来收入占营业收入比重11.59%18.38%15.36%其他收入占营业收入比重7.82%6.38%9.74%营业总收入(亿元)248.68135.55129.05利润总额（万元）431，841.061，997.7468，979.58净利润（万元）281，785，09-11，050.0652，173.62 42家证券发行收入在业务收入中所占比重平均约10%，2001年～2003年期间，42家证券公司的证券发行年收入基本稳定在15亿元左右。一些大型上市公司的证券发行往往被一些实力强大的证券公司所垄断，而且，金融业保护期后，外资以及中外合资证券公司会大规模进入我国证券市场，我国证券公司的发行收入也难以寄予更高的期望。自营收入也是证券公司一个重要的传统收入来源。但是，自营业务受整个市场系统性风险的影响很大，随着2001年以来的市场持续低迷，42家证券公司的自营收入在业务收入中所占比例由2001年的22.36%下降到2003年的3.79%。这说明在目前的市场行情低迷的情况下，证券公司不得不压缩自营业务的规模，这在某种程度上也是一种无奈的选择。我国证券公司目前的利息收入和金融企业往来收入基本保持稳定在10%和15%左右。近几年来由于市场持续低迷，使得客户保证金大量减少，所以证券公司的利息收入也在缩减。特别是证监会关于客户保证金分户管理的政策取向可能会进一步降低证券公司的利息收入。42家证券公司2002、2003年受托资金分别为3666247万元和5006544万元，除2003年因证监会取缔了保底收益合同而获得微利以外，2001、2002年均发生亏损。在现行市场结构条件下，证券公司的受托理财业务也很难有大的发展空间。4.3.2国际证券公司业务结构国际上一些大型证券公司开展的业务，主要有：(1)代理来自上市与场外交易的权益性证券、商品、货币市场工具和期权，代理共同基金买卖、保险产品交易等；(2)代表委托人买卖证券；(3)从事普通商品的经营活动；(4)在场外交易市场以做市商身份买卖权益性证券、政府债券、市政债券；(5)在资本市场上从事投资；(6)证券发行与承销；(7)并购顾问；(8)在私人权益资本市场上的股权投资；(9)管理基金业务(发行和运作基金)；(10)为投资者提供账户管理；(11)投资咨询顾问；(12)涉足其他金融业如银行、保险的业务等；(13)提供信用交易；(14)项目融资；(15)债权债务管理等。美国由于政策制度上对证券公司的业务限制少，证券公司业务呈多元化发展。虽然在1975年进行佣金自由化改革后，佣金占总收入的比重逐渐下降，从1973年的56%下降到90年代的16%左右，也曾导致证券业的盈利水平大幅下降。但是，目前美国证券公司业务开拓已经成熟，其业务范围、利润来源广泛，受市场风险的影响比较小。从中美两国证券公司的业务结构的比较来看，我国证券公司在目前可以开展并购顾问、投资咨询顾问、债仅债务管理等业务，未来可以从事项目融资、信用交易等银行、保险类业务，从而拓宽业务范围，加快业务调整的步伐。4.4证券公司的融资渠道证券公司的业务发展一般都离不开大量的资金支持，新业务的开拓更是如此。因此证券公司需要畅通的融资渠道来解决它的资金问题，从而达到增强资金实力、扩张业务规模、提升企业竞争力的目的。4.4.1中国证券公司的融资渠道现状课题组以2003年12月底前进入全国银行间同业拆借市场的52家证券公司为有效样本，对其资金来源进行分析（表4－3）。可以看出：（1）我国证券公司长期负债的比例低，证券公司长期资金主要来源于公司的资本金；（2）证券公司资金主要来源是客户保证金和受托理财资金，两者之和达65%\n左右。由于我国证券监管部门规定，客户、委托理财及公司保证金应分户存储，不许挪用客户及委托理财资金，公司实际可使用资金非常少；（3）证券公司负债比率为75%左右，如果扣除客户保证金和委托资金，证券公司的负债比例不足40%。表4－3中国证券公司资产负债结构债务结构2003年2002年负债和所有者权益质押借款拆入资金应付款项代买卖证券款卖出回购证券款受托资金其它流动负债合计长期负债合计负债合计实收资本一般风险准备其它所有者权益合计合计 0.85%4.93%3.98%45.31%2.82%12.72%3.09%73.70%0.41%74.11%23.43%0.38%3.08%26.89%100% 0.77%4.57%3.94%51.78%2.36%11.12%1.52%76.06%0.38%76.44%21.65%0.31%1.60%23.56%100%资料来源：根据2003年12月底进入全国银行间同业拆借市场的52家证券公司为有效样本整理我国金融业实行严格的分业管理制度，使得证券市场和货币市场之间壁垒森严，严重制约了证券公司的融资。目前我国的证券公司可以通过增资扩股或公开发行股票、银行借款、同业拆入[5]截止到2004年年底，只有60家证券公司进入了银行间同业拆借市场、国债回购和发行债券等合法融资。我国证券公司只有中信证券和宏源证券两家成功上市融资。由于发行制度及市场需求等原因，证券公司通过上市融资还有很大的难度。增资扩股是证券公司融资渠道中最立竿见影的方式。在2001年前，这也是证券公司的主要融资方式，由于该行业当时利润丰厚，企业都争相投资证券公司，并形成了一股浪潮。但从2001年下半年开始，由于市场行情的低迷，使得证券业资本回报率递减，增资扩股的方式开始遭到冷遇。长期以来，增资扩股成为证券公司的命脉，有时甚至是证券公司化险为夷的唯一出路。证券公司的增资扩股主要是以私募形式进行，这种形式存在明显的缺陷是融资规模相对较小、参股资金回报率要求高、易出现大股东关联交易等等。2004年，证券公司发行长期债券融资已经开始实施，首次获准发债申请的包括中信证券、海通证券和长城证券等3家证券公司，获准额度共42.3亿元，中信证券实际发行了面额为4.5亿元的债券，仅完成了10亿元审批额度的45%，长城证券完成了2.3亿元长期债券发行额度。现阶段由于证券市场不景气，我国许多证券公司短期内还难以达到发债和上市规定的条件。银行借款、同业拆入等短期资金融资渠道，明显受限于拆出方的授信额度。同时这种以短期融资弥补长期资本的不足，这两种选择在客观上都会加大证券公司的经营风险。当合法资金没有渠道进入时，证券公司就选择了较为便捷的黑色和灰色资金渠道，由于运作透明度不高，财务控制和监管也相应难以到位，所以目前的挪用客户保证金和委托理财就成了许多证券公司融资渠道了。因此，今天我们所看见的许多证券公司挪用客户保证金、违规国债回购和委托理财都与当前的融资渠道过窄有关系。而这些证券公司的违规违法挪用保证金、国债回购和委托理财导致它们出现财务困境，最终走向被接管、撤销和托管的失败结局。4.4.2国外证券公司融资渠道分析\n从国外证券公司融资渠道来看，解决其中长期融资需求主要是证券公司通过公开发行股票上市和发行中长期债券。国外证券公司的自有资本主要通过在证券市场发行股票筹集。目前美国排名前十位的证券公司均为上市公司，大部分证券公司都在美国本地交易所上市，有些证券公司甚至还在海外多个交易所同时上市。公开发行股票上市不仅易于迅速募集足够的资金，同时也有利于扩大证券公司的知名度，有利于证券公司的股权结构多元化，从而增强证券公司运作的规范。此外，国外的证券公司一般都是属于某一个金融公司，采取混业经营，相比较我国证券公司而言融资也方便很多。4.5证券市场交易工具证券市场交易工具的种类直接关系到证券公司在证券市场上进行经营的风险大小。当证券市场交易工具种类较多时，证券公司就可以通过分散投资，以便减少市场风险，而且当证券市场稳健性的交易工具比较发达时，也可以较好地分散证券公司的经营风险。4.5.1证券市场结构性缺陷在我国和美国双方具有可比性的自营证券资产项中，美国证券公司更多持有风险相对较低的债券，其持有的股票占其自营证券的比重仅为8.5%，而国内证券公司的自营证券中股票占到63.1%。由于缺乏风险较低的投资品种，使得证券公司自营业务和委托理财业务在市场行情低迷的情况下受到冲击，导致证券公司经营风险进一步加大。我国证券市场结构性缺陷十分突出，已成为制约证券市场进一步发展的重要障碍，目前，证券市场只有股票、基金、国债、公司债券、可转换债券等五个品种，其中公司债券、可转换债券规模很小，没有金融衍生品。利率市场、外汇市场、股票市场和期货市场处于割裂状态。缺乏完整的风险、收益匹配的产品系列，对投资者缺乏吸引力。主要表现在：（1）股票市场与债券市场结构不相协调因为债券市场具有流动性高、风险低、收益稳定的特点，所以债券总是机构投资者重要的投资组合品种。按照国际通常的经验，债券和股票的市值大体相当，有时债券市场的市值甚至还要大于股票市场的市值。从企业融资的偏好来看，企业首先选择内源性融资，然后是外源性融资，而在外源性融资方式，首先是银行贷款，其次是债券融资，再其次才是股票融资。国际上成熟的市场上，发行债券是企业融资的一个重要的手段之一。企业通过债券融资的金额往往是通过股票融资金额的3至10倍。事实上，债券市场和股票市场是一个完善的证券市场体系的两大支柱，从全球证券市场一体化的进程来看，债券市场也始终是一个国际资本流动更为活跃和青睐的市场。从国际比较来看，2003年美国股票市值相当于GDP的168%，债券相当于GDP的143%；日本的股票市值为GDP的96%，债券为GDP的136%；欧盟15国股票市值为GDP的92%，债券为GDP的82%。2003年全球债券相当于GDP的95%。我国2002年债券总值相当于GDP的29%左右，2003中国债券总值相当于GDP的37%[6]数据来源：中国经济时报。下图给出了国际上股票发行量与债券发行量的对比图：图4－1国际债券发行量与股票发行量（亿美元）世界上最发达的公司债券市场存在于美国，美国公司债券市场规模庞大、品种丰富。\n2000年美国共有1592家上市公司发行公司债券融资，而发行股票融资的上市公司仅有199家，到该年年底，公司债券的市场余额达到了3.4万亿美元，而同期市政债券余额才1.6万亿美元[7]数据来源：中国债券信息网。在整个资本市场上，通过公司债券的融资已占到融资总量的30%左右，而股权融资额则不到4%。在我国，由于其特殊的原因和政府的强制性限制，导致我国企业融资时首选股票融资，严重扭曲了股票与债券的市场结构。下图表明了1998年以来我国企业发行债券规模与发行股票规模状况：图4－21998-2003年企业债发行规模和股票发行规模的对比[8]数据来源：中国证监会网站（单位：亿元）通过图4－1与4－2的比较可以看出：我国企业发行债券、股票的规模与国际成熟市场正好相反，股票筹资金额远远高于债券筹资额，证券市场整体风险远高于国际成熟市场。（2）债券市场内部结构失衡我国债券市场上的品种主要有国家债券、金融债券和企业债券，但是由于我国企业要发行债券，国家有着严格的条件限制，规定发行债券的主体必须是国家支持的大型重点项目和重点企业，且发行实行严格的审批制，所以中小企业、民营企业等没有特别政策支持的企业则无缘通过公开发行的企业债来获取融资，导致债券市场上以国债居多。如2002－2004年企业债券的发行量分别为325亿元、358亿元和326.24亿元，而同期国债发行量分别为5934.3亿元、6280亿元和6876亿元，债券市场内部结构失衡明显（见图4－3）。图4－32002－2004年我国债券市场规模对比（单位：亿元）数据来源：中国债券信息网。国际上债券市场品种多样化，分别有抵押债券、信用公司债券、收益公司债券、附属信托公司债券等不同种类，时间上中、长、短期都有，且政府债券和企业债券发展均衡。其企业债券的发行规模可与股票市场相提并论。2001年上半年美国企业债券余额在已经超过了商业银行贷款余额，接近上市公司的股票市值总额。这样极大丰富了投资者投资要求的选择，而我国目前证券市场不具备这一条件。4.5.2证券市场功能性缺陷\n金融衍生产品缺乏，无法满足资本的避险要求。金融衍生品种之所以得到国际资本的青睐，一个很重要的原因就是投资者可以借助多样化的衍生交易品种来规避证券市场潜在的各种投资风险。因此，西方投资银行在拓展业务范围的同时，还积极使用各种金融衍生产品，这些衍生产品包括以利率、汇率、商品价格、证券价格或指数为基础的期货、期权、远期合约以及资产担保证券等。在国内，由于证券市场尚缺乏指数期货、股票期货、期权等可以有效回避或降低投资风险的金融衍生交易品种及股票投资的做空机制等避险工具，因此很难抵抗市场的系统性风险，而证券市场本身的波动幅度和波动周期又无法为理性的资本流动提供一个宽松的投资环境。外汇市场、保险市场、货币市场等重要的投资领域还有待进一步放开，这在很大程度上造成了资产管理产品的同质性，使得目前资产管理业务的创新仅停留在资金取得的途径上，产品多元化受到限制。上海证券交易所研究中心总监胡汝银教授认为：我国证券市场没有做空机制，是一个单边市场，只有低买高卖才能挣钱，一跌全部亏损，这样就不可能形成一个正确的定价。我们长期在单边市场之下，无论是监管者、券商还是其他的投资者，都只注重于如何用更多的钱来活跃市场，是一个资金驱动型的定价模式，却不关注上市公司本身的价值，因此定价不能准确地反映上市公司的真实价值。4.6上市公司质量上市公司是证券市场的基石，证券业本质上是构建于上市公司之上的服务行业，上市公司健康、稳定的发展是证券市场稳定发展的基础。我国证券市场经过十几年的发展，至2004年12月底，共发行A、B股1373家，上市公司市值总值37055.57亿元。陶冬、伍柏麟和史正富研究1995－2001年度A股、B股、H股和红筹股公司的盈利水平发现：中国上市公司的盈利水平并不比国际上的上市公司低，中国上市公司的净资产收益率比美国低，和欧洲差不多，但是明显高于日本，A股上市公司看起来比香港上市公司有更好的净利润率，尤其是中国的公用事业公司具有最稳定的净利润率，它们的盈利水平显著高于世界上的其他公司。同时还发现当中国公司上市成功后，公司的净资产收益率和净利润率都呈逐年下降趋势，几乎所有上市公司的净资产收益率的顶点都在上市前或上市那一年，很多公司的盈利水平上市以后就持续下降[9]上海证券交易所联合研究计划课题，CreditSuisseFirstBoston与复旦大学课题组。课题组对1994年来我国上市公司平均每股收益、净资产收益率以及现金分红情况进行了统计（见表4－4），统计显示：1994年以来上市公司总体平均每股收益和净资产收益率均呈下降趋势，从1994年的0.32元和13.98%分别下降到2001年的0.13元和5.52%，下降幅度高达59.37%和60.52%，2002年上市公司业绩开始有所回升。上市公司的分红率较低，扣除三分之二的非流通股份后，流通股股东累计所获取的现金分红总额远小于上市公司再融资总额，资本市场不具备持续发展的能力。仅从数据上看，我国上市公司确实还表现出了一定的盈利能力。但是我们认为我国上市公司质量不能仅仅以统计数据来说明，主要原因在于：首先，我国证券市场是新兴证券市场，新股发行速度快，新公司的业绩表现在一定程度上弥补了老公司业绩下滑对整体业绩的影响；其二，由于新会计制度的实施，追溯调整方法的广泛采用，导致上市公司对以前年度业绩频繁追溯调整，业绩可靠性、可比性差；其三，上市公司普遍滥用会计政策，采用“一次亏个够”的会计手段进行盈余调整，很多上市公司一年的损失就超过上市以来累计实现的盈利；其四，上市公司恶性违规、违法丑闻频发，动摇了证券投资者的投资信心。表4－4上市公司再融资及现金分红情况年份上市公司数量平均每股收益（元）净资产收益率（%）不分配家数不分配公司所占比例（%）再融资额（亿元）分红家数现金分红总额（亿元）19942910.3213.98279.2850.1620386.8619953230.2510.086520.1262.8319579.4419965300.239.6217032.0869.8917972.4919977450.239.4837350.07198.00211109.9719988510.187.3648857.34368.93249142.64\n19999470.208.0656859.98395.72289188.37200010860.207.5241638.31714.65699354.69200111730.135.5233228.30583.87675427.87200212360.145.7244435.92310.88622457.85200313120.197.3366050.30372556552.32资料来源：《1997-2000中国上市公司基本分析》，中国诚信证券有限公司主编；中国证监会上市公司监管部副主任童道驰“上市公司业绩分析及其评价”；中国上市公司资讯网；2003年数据来源于证券时报。总之，我国证券市场上的上市公司并没有像其扩展速度一样给投资者带来相应的回报，而是由于其存在的缺陷给投资者带来较大的风险，导致上市公司对投资者的吸引力不断下降，直接制约了证券业的发展。要改变我国上市公司目前的这种局面，一方面需要监管层、上市公司主管部门、司法体系等有关部门的协同作战，另一方面更需要上市公司自身的自律，以提高上市公司的质量。5证券公司失败的内部因素分析5.1证券公司的法人治理结构从问卷调查反馈的结果来看，法人治理结构的缺陷是我国证券公司失败的首要原因。法人治理结构是建立在委托代理关系基础上的公司为了解决委托代理问题而设置的股东大会、董事会、监事会和经理层之间相互制衡的机制，它是公司制的核心。5.1.1股权结构股权结构是指股权类型以及配置的结构，它是公司治理的基础，它决定了公司的控制权掌握在谁的手中，而不同的主体根据自身利益所采取的不同行为将对公司治理产生根本的影响，使公司具有不同的绩效水平。因此股权结构与公司绩效的关系一直以来都是国内外学者研究的焦点，而且目前尚无定论。Holderness和Sheehan(1988)选取1984年美国114家有绝对控股股东的公司作为样本，同时确定相应的股权分散公司作为对照样本，对两组公司的业绩进行对比统计检验，结果表明不存在显著差异，同时进行的时间序列分析也表明，同样的公司在存在绝对控股股东的年份和不存在绝对控股股东的年份业绩没有显著差异，因此他们认为绝对控股大股东并没有显著地侵吞公司财富。Edwards和Weichenrieder(1999)以德国公司作为研究对象，结果表明对于大多数类型的大股东来说（非银行企业股东和公共部门股东除外），股权集中的正面效应，也就是股权集中所带来的监督效应及因现金流量索取权增加而减少对小股东的利益侵害，明显超出负面效应，即伴随控制权增加而产生的控制权私利。同时，他们的研究还指出，第二大股东持股比例的增加也会增加公司的股票价值，这或者是因为第二大股东对管理人员的监督效应，或者是因为第二大股东对第一大股东的监督效应。Ftierst和Kang(2000)以1992～1993年在美国上市交易的947家公司作为研究样本，结果显示CEO、内部人、外部董事持股比例对公司业绩、公司市场价值具有正向作用，外部股东持股比例特别是具有控制性股东（持股比例50%以上）对公司经营业绩具有负向作用。Lins(2000)对22个新兴市场公司所有权结构进行的实证研究表明，新兴市场普遍具有股权集中的特点（除了台湾和南韩），而且随着大股东控制权和现金流量索取权的增加，公司价值呈上升趋势，特别是在大股东处于绝对控股地位的情况下，公司价值明显优于其他公司。考虑到公司所处国家市场环境的不同，股权结构对公司绩效的影响也可能有所不同。在我国上市公司所处的市场环境的基础上，国内学者也纷纷开始了对股权结构与公司绩效关系的研究。关于股权集中程度与公司绩效的关系，许小年和王燕(1997)、张红军(2000)的研究认为是一种正相关关系，即股权集中程度越高，公司绩效越好；姜秀华和孙铮(2001)重点讨论治理弱化与财务危机的辨证关系，他们在分析13个变量的基础上，运用Logistic回归给出了判别上市公司财务危机的一个模型，Logistic回归结果表明：股权越集中，公司越不易被ST，这也为上述观点提供了一个新的佐证。但是施东晖(2001)的研究却得到了相反的结论：股权分散型公司的盈利能力和市场表现都要好于股权集中型公司，即使在股权集中型公司中剔除国有股控股公司，实证结果仍然表明，股权分散型公司的绩效要优于法人控股型公司。在国有股比例与公司绩效关系的实证分析中，不同的研究对于国有股比例与公司绩效之间的关系同样存在着争议：Qi，Wu和Zhang(2000)、许小年和王燕(1997)\n认为国有股比例对公司绩效存在负效应，而Tian(2001)则认为尽管国有股东控股的公司绩效低于非国有股东控股公司，但国有股比例与公司绩效之间是非单调关系(U型)，当国有股东非第一大股东时，两者之间呈负向关系，而当国有股东为第一大股东时，两者之间则是正向关系，Tian对此的解释是，国有股东对公司同时具有“攫取之手”和“援助之手”(boththegrabbingandhelpinghands)，当国有股东不是第一大股东时，倾向于对企业利益的攫取，而当他们成为第一大股东后，由于利益的一致，他们更愿意向上市公司伸出“援助之手”。另一派观点中，高明华(2001)、陈小悦和徐晓东(2001)、张红军(2000)和施东晖(2001)，他们认为国有股比例与公司绩效之间的关系不显著。Wang，Xu和Zhu(2001)的研究也表明：有国有股份的公司和无国有股份的公司在绩效上差异很小。上述股权结构的研究都是以上市公司为样本的，而通过实证的方法分析我国证券公司股权结构的差异对于证券公司绩效的影响程度的大小这一问题，目前涉及的研究较少。沈振宇，王金圣（2004）选取1999－2001年我国的证券公司的年报数据作为样本，以资产收益率、净资产收益率、调整后的资产收益率作为因变量，以第一大股东持股数占公司股份总数之比、第一大股东持股比例与前十大股东持股比例的和的比为自变量，同时以证券公司的期末资产总额和期末资产负债率为控制变量，进行了回归分析，结果显示：1999年我国证券公司第一大股东持股比例与业绩呈正相关，2000年相关性不显著，而2001年呈显著负相关，表明我国证券公司的股权结构从1999年由人民银行的“超强控制”阶段转变为2001年股权多元化后大股东缺位的“超弱控制”阶段。2001年11月，证监会调整了对证券公司增资扩股的相关政策，凡依法设立的证券公司均可自主决定是否增资扩股，证监会不再对证券公司增资扩股设置先决条件，放宽了限制。这使证券业再度掀起了一股增资扩股的热潮。但是增资扩股后我国证券公司的股权结构有何改变，同时又给证券公司的经营业绩带来了什么样的影响，股权结构的缺陷又和我国证券公司的失败有什么必然联系，这是我们的研究意义所在。课题组选取2003年12月底进入全国银行间同业拆借市场的45家证券公司为有效样本，考察近年来股权结构的变化对我国证券公司业绩的影响。由样本数据可见，我国证券公司的股权结构具有以下几个特点：（1）股权性质以机构法人股东为主，个人股东较少。45家证券公司除了中信证券和宏源证券有公开发行社会公众流通股16.2%和30.8%之外，其余证券公司的所有股东均为机构法人股东。与之不同的是，美国的十大投资银行个人投资者所拥有的股权占有重要地位，平均持股比重为54.5%，其中高盛集团的个人投资者的持股比重高达84%，沃特豪斯集团公司的个人投资者持股比重更是高达93%，远远高出标准普尔500公司的个人投资者42.5%的平均持股比重。（2）不存在内部人持股现象。在美国的投资银行中，员工所持的股份在公司的总股本中占到相当的比重，经营者持股数量较大。股权激励已经成为美国投资银行对高管人员和员工的一项重要的激励手段。而在我国，证券公司的经理层和职工基本上都未持有本公司的股份，缺少股权激励这一长期激励的方式，容易导致我国证券公司中的高管人员经营行为的短期化。但是另一方面，由于我国证券公司长期以来都是依靠国家的大力扶持，凭借其垄断地位而获得超额利润，自身的经营管理和风险控制还不健全，挪用客户保证金、非法吸存等违规现象还十分普遍，而且在我国的上市公司中，内部人持股的长期激励方式还处于探索期，在我国的资本环境中所能够产生的激励效果还有待进一步验证。因此，在这种情况下，国家限制内部人持股的做法还是具有积极意义的。（3）上市公司作为证券公司股东的数量有所增多。2003年45家样本证券公司的股东中上市公司的平均持股比重为16.04%。1999年9月，中国证监会发布《关于进一步完善股票发行方式的通知》，允许国有企业、国有资产控股企业、上市公司所开立的股票账户用于配售股票，也可用于投资二级市场股票，正当的股票投资收益受到法律保护。而目前一方面一些上市公司的募集资金因找不到具有发展前景的投资项目而暂时闲置，急需寻觅出路。另一方面各家证券公司为了壮大自身规模和实力纷纷增资扩股，需要寻找新的股东加盟。在此情况下，上市公司将巨额闲置资金用于参股、控股证券公司也就顺理成章了。\n我们认为：上市公司参股证券公司有利有弊。有利的影响主要表现在三个方面：首先，证券公司作为非银行的金融中介机构，在提高资金配置效率和利用效率方面体现出巨大的优越性。上市公司投资于证券业具有两大比较优势：收益凭证作为个人金融资产，其流动性和收益性均要高于商业银行存款，资产的安全性则可以根据投资者自己的偏好进行自由选择；证券业的经营成本要大大低于商业银行零售业务的经营成本，这可以增强证券公司的盈利能力，提高其盈利水平，为参股、控股的上市公司带来较为可观的投资收益。其次，上市公司参股、控股证券公司，可以降低交易成本，增强市场的流动性，有利于提高证券市场的运作效率，促进证券市场在深度和广度上不断向前发展。最后，上市公司以机构的身份参股、控股证券公司，可以对证券公司实行有效的外部监督，规范和完善证券公司的法人治理结构，促进证券公司的规范、稳健运作。但是，上市公司参股证券公司也会对上市公司本身产生一定的负面影响。如果高新技术的飞速发展和相关交易手段的不断更新使得上市公司通过市场交易本身就能实现资产的保值增值，那么它们就会把注意力只集中在虚拟经济领域，而逐步忽视实质性的生产经营活动，淡出实体经济领域，对于实体经济发展的不利影响也将会随之显现出来。（4）金融机构参股证券公司的比例较少。在2003年12月底进入全国银行间同业拆借市场的52家证券公司中，存在金融机构股东的证券公司为数不多(见表5-1)。即使在有金融机构股东的证券公司中，金融机构的持股比例也相对较低，除了中金公司中金融机构股东的持股比例占到77.65%之外，其余证券公司中金融机构持股比例都低于50%，长城证券、东吴证券中的金融机构持股比例仅有2.53%和4.25%。而从美国的投资银行来看，外部股东主要是专门从事二级市场投资的金融机构，几乎没有一般的工商业企业，这与我国形成鲜明的反差。摩根士坦利、高盛、美林、嘉信这四大券商的外部股东均是金融业内的资产管理机构，而没有实业企业。而且有些证券公司被收购，而产生了许多大型的金融控股集团，例如所罗门•美邦（SalomonSmithBarney）是花旗集团的全资子公司，瑞士信贷第一波士顿（CreditSuisseFirstBoston）是瑞士信贷集团（CreditSuisseGroup）的全资子公司，佩恩•韦伯（PaineWebber）是瑞士银行集团（UBSAG）的全资子公司，培基证券（PrudentialSecurities）是培基金融公司（PrudentialFinancial，以保险业为主）的全资子公司。表5－1部分证券公司金融机构持股情况 金融机构股东所占股份（%）长城证券华泰证券有限责任公司2.53第一证券上海爱建信托投资有限责任公司8.33东北证券吉林省信托投资公司44.57东吴证券苏州市信托投资公司4.25光大证券光大控股49上海证券上海国际信托投资公司33.33中金公司中国建设银行，摩根士丹利77.65资料来源：根据2003年12月底进入全国银行间同业拆借市场的52家证券公司为样本进行统计（5）证券公司的股权流动性较差。这是由于除了中信证券和宏源证券之外，其它的证券公司都是非上市公司，机构所持有的法人股股权只能通过协议转让的方式进行流动。由于缺乏可以参考的市场价格，而且证券公司在信息披露方面还不充分，导致投资者较难把握证券公司股权的投资价值，影响了证券公司的股权流动。（6）从我国证券公司的股权性质来看，大都是国有或国有控股企业。如表5－2所示，2001年我国证券公司第一大股东性质为国有独资的占到总数的54.08%，国有控股的占到27.55%。可见在我国的证券公司中依然是以国有股东占绝大多数。这就使证券公司的所有权主体缺位现象严重，形成内部人控制，由此产生的证券公司经营者滥用职权的违规行为屡见不鲜。同时由于国有股东的影响，我国证券公司的经营管理受政府干预的程度较大，如证券公司的重组或设立要由政府出面组织，人事任免要听命于政府的意见，甚至证券公司经营上的一些重大决策，也要由政府来拍板，这样就使我国的证券公司失去了市场化发展的动力和活力。 \n表5－2证券公司第一大股东性质统计表[10]资料来源：沈振宇　王金圣　《我国证券公司治理模式嬗变的实证分析》第一大股东性质1999年　　　2000年　　　2001年公司数所占比例公司数所占比例公司数所占比例国有独资3957.354853.935354.08国有控股1623.292426.972727.55其他性质1319.121719.101818.38合计68100.0089100.0098100.00 （7）从股权集中度来看，我国证券公司的股权较为集中。如表5－3所示，美国十大主要投资银行平均第一大股东的持股数量为11.96%，平均前五大股东的持股数量为20.74%。课题组根据2003年12月底进入全国银行间同业拆借市场的52家证券公司为样本进行统计，整理出29家证券公司股权集中度如表5－4，这29家样本公司的第一大股东平均持股数量为33.78%，前五大股东持股数量为74.62%，前十大股东的持股数量达到87.66%。与美国的证券公司相比，我国证券公司的股权结构表现得较为集中。  表5－3美国投资银行的股权集中度[11]资料来源：廖斌《中美证券公司法人治理结构的比较》，表中顺序是按2000年9月12日市值排列的 Cn1Cn5摩根·斯坦利3.8714.56高盛1.725.86美林证券13.3524.21嘉信4.7714.83雷曼兄弟4.0917.36帝杰60.5966.78潘韦伯21.3530.8沃特豪斯1.523.34贝尔·斯·第恩斯4.0516.74爱德华4.2712.93平均数11.9620.74 \n 表5－4我国主要证券公司的股权集中度[12][12]数据来源：根据银行间同业拆借市场中证券公司2003年年报数据整理 Cn1Cn5Cn10北方证券2062.782.9长城证券48.2688.0799.4第一创业证券33.4661.5983.28第一证券5095100大鹏证券4.42244东北证券44.5797.24100东方证券28.263.1585.21东吴证券21.7566.6782.62光大证券51100100广州证券19.5878.32100国都证券24.296893.69国信证券3095.1100恒信证券20.0187.97100宏源证券37.2753.7559.54华安证券51.676.997.7华龙证券48.1793.8196.71南京证券45.8273.8573.85平安证券64.1297100山西证券43.5180.1994.15上海证券66.67100100申银万国19.9362.5773.55西部证券20.5481.9494.53湘财证券23.8667.5284.72新疆证券10.0940.8166.34信泰证券41.2793.48100招商证券14.9757.4888.41中关村证券15.5847.9171.79中信证券31.7556.9469.73中银国际4994100平均数33.7874.6287.66 5.1.2内部人控制证券公司治理结构的缺陷，集中体现在存在着严重的内部人控制问题，即公司经营层决定着公司的发展、经营和分配等重大决策，在决策中，个人独断现象严重，没有形成集体领导、科学决策的制度。在证券行业的创业时代，这种个人独断主义在一定的历史时期发挥了一定的积极作用，一批关键人物造就了一批证券公司。但是随着目前证券市场体系的日益完善，证券公司之间的竞争环境逐渐有序，证券公司的经营和管理就必须依靠集体的智慧和科学的决策，个人独断主义将加大证券公司的风险。由于经营者决策的失误或是为了个人的私利，出现严重的违法违规行为，而使证券公司陷入困境，这样的案例在这些年失败的证券公司中屡见不鲜。\n大连证券是由于内部人控制而导致失败的典型案例。2003年4月3日中国证监会称，由于大连证券有限责任公司公司法人治理结构不健全，被内部人控制，公司经营期间，存在挪用客户保证金、为客户融资买入证券、非法融资等严重违法违规行为，导致了公司经营混乱和严重的资不抵债，而被勒令撤消。大连证券的董事长石雪被控有贪污、挪用公款、私分国有资产、金融凭证诈骗、非法吸收公众存款、合同诈骗六项罪名。1996年9月石雪担任大连证券董事长、总经理后，在其组织策划下，大连证券利用自制的虚假凭证，以承诺还本付息为诱饵，向社会销售虚假国债，大量非法吸收社会公众存款。大连证券出售虚假国债的收入，被石雪以各种名目转出，并几乎没有一笔归还。这直接导致大连证券无法如期兑付卖空的国债，只能采用卖新还旧的方式继续发行虚假国债，有时还挪用客户保证金应急，致使窟窿越来越大。之后在他担任大连证券董事长期间，利用其职务之便，直接指使大连证券总经理吕嘉、财务经理徐长国伪造假协议，将大连证券非法吸收公众存款的部分债务3亿多元，转化为华银委托大连证券发售“国分券”形成的个人债务。除了发行巨额虚假国债之外，2001年4月，石雪与中国晓峰技术设备公司签订《国债认购与托管协议》，约定由后者出资2.5亿元存入大连证券大连市中山路营业部用于购买国债，期限一年。而石雪将其中的2.45亿元汇至大连证券北京联络处，分批用于购买房地产和注册公司，石雪本人还将这笔巨款中的一部分提现、兑换美元，转入香港炒股。在位期间石雪共贪污公款2.6亿余元，挪用公款1.19亿余元，其中大部分款项皆出自大连证券。在大连证券实际上已经资不抵债的情况下，2000年7月，石雪未经董事会批准，擅自决定以补发工资名义，集体私分给大连证券高级管理人员共264.04万元。其中，石雪分得24万元，吕嘉分得18万元。治理结构的缺陷，使大连证券内部缺乏应有的相互监督和制衡机制，使得高管人员为所欲为，最后把大连证券逼上绝境。造成我国证券公司内部人控制现象严重的原因是多方面的：（1）股东大会流于形式。我国证券公司的股东数量较少，股权的集中度较高，且国有股东占大多数，因此使股东大会成为国有大股东的小会，不能反映中小股东的意愿和要求。这样由股东大会选举出来的董事会，也成为国有大股东的代表。而且由于国有产权所有者缺位，只是派出国有产权代表参加股东大会，产生了严重的层级代理关系。国有股东的代表极有可能为了个人私利与证券公司经理层合伙作出一些违规行为。由此可见，我国证券公司中股东大会的弱化根本不足以形成对经理层的监督。在2004年颁布的《证券公司治理准则》中，鼓励证券公司在董事（包括独立董事）、监事的选举中采用累积投票制度，以此来保护中小股东的权益。（2）董事会的治理机制虚置。股权结构的“一股独大”限制了董事会的独立性。董事会虽然在名义上代表所有股东的权利，但事实上董事会往往被控股股东把持或操纵，董事会的成员往往同时兼任公司经理层的要职。表5－5显示，董事长与总经理合一的证券公司占到了总数的四成，而且可以看出，综合类证券公司绝大多数为二者分立的，资产规模较大的综合类证券公司的治理结构的设置相对较好。但是即使在董事长与总经理分设的证券公司中，也存在着内部人控制现象。联合证券的徐士敏教授认为，在我国证券公司中，董事长与总经理的关系呈现出强弱分明的特征：要么是董事长很强，总经理成为忠实的执行者；要么是董事长很弱，公司的大小事项都由总经理说了算；要么就是董事长十分信任总经理，总经理成为事实上的CEO。表5－5证券公司董事长与总经理设置情况表[13]数据来源：根据中国证监会网站发布截至2002年10月25日的《证券公司名录》中的资料统计整理董事长与总经理岗位设置方式公司数综合类公司数（个）公司数占比（%）董事长与总经理分设751560.5董事长与总经理合一49339.5按照《证券公司治理准则》中的相关规定，证券公司中的董事会应当就风险管理、审计等事项设立专门的委员会，为董事会提供管理咨询意见，协助董事会决策和监督。我们通过查阅各大证券公司网站上的组织架构发现，许多证券公司已经设立了董事会下设的各种委员会（见表5－6\n）。但是，如前所述，由于我国证券公司股东以非金融机构股东为主，因此公司董事一般都不具备金融、证券、信托等方面的专业知识和管理经验，难以做出正确的决策以及准确衡量经理层的工作业绩，更难以形成对经理层的有效约束和激励。表5－6我国部分证券公司董事会专业委员会设置情况 董事会下设的专业委员会申银万国发展协调委员会、风险管理委员会、薪酬委员会长城证券薪酬委员会、审计委员会国海证券战略与投资委员会、薪酬与考核委员会、财务风险控制委员会恒泰证券人事考核与任命委员会、薪酬与奖惩委员会、战略发展研究委员会、投资决策委员会华安证券战略规划委员会、风险控制委员会、预算决算委员会金通证券监察委员会、提名委员会、战略决策委员会、薪酬委员会天一证券发展战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会长江证券发展战略委员会、薪酬福利委员会 据我们的问卷调查显示，证券公司董事会中的董事还是以内部董事为主，独立董事的数量较少。而在美国投资银行的董事会中，外部董事占绝大多数。如表5－7所示：表5－7美国部分证券公司董事会外部董事情况[14]资料来源：《InstitutionalInvestor》，《MarketGuide》，2000。公司名称董事会董事总数外部董事数外部董事所占的比例摩根·斯坦利11981.82%高盛9555.56%美林证券12975%嘉信171058.82%雷曼兄弟9888.89%帝杰151280%潘韦伯131076.92%沃特豪斯9555.56%贝尔·斯·第恩斯11763.64%爱德华8337.5% 健全的独立董事制度对于强化董事会的制衡机制、保护中小投资者的利益、保证决策的公正性和准确性、减少公司重大决策失误至关重要。米尔斯坦因和马克埃沃耶在1998年对154个美国大型公众样本公司的分析显示，在20世纪90年代，具有积极的独立董事的公司比那些具有被动的非独立董事的公司运行得更好。因此，我国证券公司董事会中较少的独立董事也加剧了内部人控制现象。（3）监事会不能发挥应有的作用。为使董事会更好地体现广大股东的利益，我国证券公司基本上都设立了监事会。但是由于董事会和监事会都由股东大会选举产生，属于平行关系。而且《公司法》虽然对监事会的职责做出了明确的规定，但对其采取何种程序实施法定职责，以及遭到拒绝后，监事会可以采取何种救济措施，却无明文规定，致使监事会没有起到真正的侵权和制衡的作用。（4）\n外部治理机制缺位。在美国，大多数的投资银行是上市公司，因此来自资本市场的约束力量形成了公司的外部治理机制。充分竞争的经理市场、产品市场、活跃的控制权市场、独立的外部审计机构、资信评级机构、专业媒体和成熟的机构投资者等有效弥补了内部治理的不足。在德日两国，外部监督主要来自于债权银行。而在我国，一方面，由于实行分业经营，商业银行法规定，银行在中国境内不得向证券公司和企业投资，银行不能持有非金融机构和企业的股份，所以没有来自于债权银行的约束。另一方面，我国的证券公司还基本上都是有限责任公司或是非上市股份有限公司，而且资本市场又过度行政化，这就弱化了市场力量对证券公司形成的约束。证券公司的经营管理层由政府部门指定，产品市场的竞争在层层“保护”下进行，基本不存在市场化的控制权的争夺，一部分资产评估事务所、会计师事务所在自身制度上存在着缺陷，执业过程中违规或作假行为较为普遍。因此外部治理机制的缺位更加剧了我国证券公司的内部人控制现象。综上所述，股权结构的天生缺陷，严重的内部人控制现象，是我国证券公司治理结构的症结所在。完善的治理结构，是证券公司生存和发展的基础。治理结构方面的缺陷是导致我国证券公司失败的重要因素之一。5.2证券公司的风险管理高风险是证券公司业务的固有特性，它已渗透到证券公司业务的各个领域和各个环节。如何在经营过程中恰当而有效地识别、测量、评估和控制每一种风险因素，提高资源的配置效率，是每家证券公司都必须认真面对和解答的重要课题。任何一家成功的企业，都依赖于其独具特色和自成体系的企业文化和经营哲学，当然证券公司也不例外。在发达国家的成熟证券市场上，证券公司对风险管理及控制的理解和重视，集中体现在确立科学合理的风险管理理念和原则，这也是国外投资银行风险管理的精髓所在。在过去几年里，利用数学模型来测量和评估市场风险已成为世界范围内众多金融机构风险管理的要点。课题组通过对失败证券公司的案例分析，以及在对证券业目前的经营状况的调查中发现，近年来随着我国股票市场的连续下跌，证券业整体经营风险凸现，突出表现在以下五个方面：一是违法违规经营带来的风险。在我国证券市场欠规范的情况下，证券公司违法违规行为时有发生，如占用客户交易结算资金、违规拆入资金、以个人名义开立证券账户等。特别是受托资产管理业务，因政策模糊，处于一种无序状态，有的证券公司采取保底分成方式接受客户全权委托，承担经营风险。还有的借委托名义，行融资之实，使这项业务变相成为自营业务。这些违法违规行为，在高风险的证券市场，一旦被有关部门查处或被客户诉诸法律，将给证券公司带来巨大的损失。二是自营风险。自营业务因对市场行情判断失误、买卖股票时机不对和证券投资组合不当等，一旦市场行情整体下跌，综合类证券公司的自营证券市值将直接面临亏损。三是证券公司员工失职及内控机制不完善造成的风险。主要是由于管理人员和操作人员失误、越权和违法，加之内部因制度疏漏、监控不力形成风险。如某证券公司一营业部经理违反法律、法规和公司规定，私自签署承诺函，并擅自同意有关当事人将客户指定交易的股票资产转移至其它证券公司处，致使该公司及客户资产面临损失风险。四是承销风险。由于股票承销现在普遍采用余额包销方式，而股票发行因定价过高、市场行情走低、发行人信誉危机等原因导致投资者认购不足，证券公司被迫动用自有资金来包销余额。如某证券公司承销某基金，由于市场形势的变化，投资者只认购了一部分，该公司用自有资金包销了大部分基金。此外，承销证券公司还面临着因在上市辅导过程中，对项目的质量管理和风险控制没有尽到应尽的责任，面临中国证监会处罚的风险。证券公司应当建立健全风险管理系统，完善风险控制机制。如果没有这些内部控制措施，证券公司将无法承受风险的打击。健全而有效的风险管理及控制可以促进证券公司和证券业的平稳、健康运行，增强广大投资者的投资信心，从而活跃股市交易。近年来，因风险管理及控制系统瘫痪或执行不当引发的多起风险事件，有力地说明了健全有效的风险管理及控制系统在防范化解风险方面所起的重要作用。5.3证券公司盈利模式5.3.1证券公司规模比较证券公司的规模决定了证券公司的盈利模式的选择，从中美证券公司的规模比较中（见表5－8和表5－9）可以看出，我国证券公司资产规模、营业收入及净利润仅为美国证券公司的1%左右。资金实力决定了我国证券公司难以拓展创新业务，盈利水平也难以得到提高。\n表5－8美国三大证券公司主要指标[15]资料来源：三大证券公司年度报告单位：百万美元 高盛公司雷曼公司美林公司总资产2001312，218－435，6922002355，711260，336449，6012003403，799312，061494，518营业收入200131，13822，39238，756200222，85416，78128，272200323，62317，28727，745净利润20012，3101，25557320022，1149752，51320033，0051，6993，988 \n表5－9中国四大证券公司主要指标[16]资料来源：三大证券公司年度报告单位：百万人民币  国泰君安申银万国中信证券中金公司总资产20012002200349,87936,17232,44539,92133,44330,59518,66713,49811,8101,6401,8162,488营业收入2001200220034,2111,5311,2202,5511,4171,0951,901826816350551470净利润200120022003355245114931286301103651251001915.3.2行业业务集中度比较日本证券市场经过发展、整合后，产业集中度很高，前两家公司的证券交易量达到国内整个证券市场交易总量的50%，股票发行量达到国内整个证券市场发行总量的79.2%（见表5－11），致使市场格局更为稳定、合理。而我国证券市场业务集中度明显低于发达国家的水平，2003年前10位证券公司的股票基金交易额之和只占市场股票基金交易总量的39.55%，股票发行量之和占整个市场的股票发行总额的72.61%(见表5-10)，这说明我国证券行业的发展水平较低，产业整合和重组将是今后我国证券公司发展的主基调。表5－10我国证券市场集中度[17]注：CRn是产业集中度（ConcentrationRatio）的英文缩写，前n位企业相关指标在整个产业中的比例；CR5、CR10分别表示前5家和前10家券商与沪深交易所交易总量的比值。单位%项目绝对集中度2000年2001年2002年2003年股票基金交易额集中度ＣＲ1ＣＲ5ＣＲ106.2725.937.836.8226.4938.626.6224.7536.736.8526.8239.55股票主承销集中度ＣＲ1ＣＲ5ＣＲ1013.0150.25－16.2249.8373.4137.4254.5669.3617.3648.3772.61 \n表5－11　日本证券市场主要业务的券商占有率证券交易券商大和证券野村证券占有率%2921企业债券承销券商野村证券大和证券东京三菱证券日兴证券Mizubo证券占有率%20.518.313.612.311政府债券承销券商野村证券大和证券高盛证券摩根史坦利东京三菱占有率%12.58.66.365.8股票发行(IPO)券商野村证券大和证券日兴证券Shinko证券Mizubo证券占有率%41.937.3962.4股票发行(增发等)券商日兴证券高盛证券野村证券美林证券大和证券占有率%48.321.915.18.64 5.3.3证券公司整体业务构成比较由表5－12可以看到，我国证券公司业务构成中佣金收入对总收入的贡献在50%以上，证券公司业绩对佣金的依赖显著；佣金收入、自营收入、发行收入三项收入合计贡献近70%，这三项收入均取决于二级市场的表现。而美国证券公司业务构成比较分散，六项收入基本相当，显示其抗风险能力比我国证券公司强。表5－122001年国内证券公司与美国证券业业务构成情况比较[18]国内数据为2001年全国97家证券公司的营业收入构成；美国证券公司数据为2001年证券业整体数据。何诚颖，陈东胜，开放条件下中国证券公司盈利模式研究，2003国内证券公司所占比重（%）美国券商所占比重（%）佣金收入51.61佣金收入23.7自营收入13.21自营收入22.8发行收入5.03投资银行收入13.82利差收入10.74顾问费、资产管理11.66往来收入14.88利息及其他政权相关收入9.68其他收入4.53研究、期货、基金销售及其他收入18.865.3.4证券公司资产配置比较我国证券公司与国外证券公司比较：（1）美国证券公司资产的总体流动性要好于国内证券公司。美国证券公司的非流动资产占总资产的比重为2.31%，其中流动性最差的固定资产仅为0.27%；而国内证券公司的非流动资产占总资产的比重高达11.11%，其中固定资产为4.69%，差距非常明显；（2）美国证券公司资产的安全性也要高于国内证券公司。表现在自营证券资产项中，美国证券公司更多持有风险相对较低的债券，其持有的股票占其自营证券的比重仅为8.5%，而国内证券公司的自营证券中，股票占到63.1%。（3）美国证券公司的资金运用要比国内公司更为充分。体现在资产结构上就是美国证券公司的现金及银行存款占其总资产的比重仅为0.95%，而国内证券公司的这一比重高达57.63%。这主要是因为国内投资者买入证券时必须全额支付所需款项，并且国内证券公司不可以挪用客户的交易保证金，但在美国，投资者买入证券时可以垫头交易[19][19]冯玉明，基于资本充足性的证券公司风险监管，深圳证券交易所研究报告，20035.3.5单个证券公司业务构成比较以美国4大证券公司与我国5\n家有代表性的证券公司业务收入进行比较后，我们可以看出：我国证券公司业务收入构成较为集中，中金和中关村公司主要收入为其他业务收入（主要是咨询业务等），中金公司的发行收入所占比例仅次于其他业务收入，而中关村的佣金和自营业务对收入的贡献也较大，申银万国等其他三家证券公司主要依赖佣金收入。这说明我国证券公司开始向特色化经营的道路上发展，这也是我国证券公司在现行规模条件下的正确选择。美国四大证券公司业务结构较为均衡，由于其规模较大，多元化的盈利模式是其盈利模式的必然选择。表5－131997—2002年美国主要券商主要业务的收入贡献单位:%项目类型摩根斯坦利美林雷曼兄弟高盛平均资产管理20.5424.17未单独列示35.3926.70投资银行19.3315.7630.0118.3923.78本金交易27.0019.0741.7329.0529.21净利息收益16.6614.1912.7217.1715.19佣金16.4826.8115.54未单独列示19.61注：各项业务收入对总收入增长的贡献率为一定时间内各项业务收入的增加值与总收入增长值的百分比。资料来源：各公司年报。\n表5－142003年我国5家代表性证券公司业务收入构成[20]资料来源：各证券公司2003年年度报告单位：%业务收入构成中金公司中关村证券申银万国亏损A公司亏损B公司手续费收入528595772自营证券差价收入321-11-2-7证券发行收入3714107受托投资管理收益0.310-0.500.22利息收入31040250.0006买入返售证券收入0.480.07-1.92-金融企业往来收入----26汇兑收益---0.030.03其他收入5240672 总之，我国证券公司整体上仍然缺乏盈利模式的变革与创新，大多数证券公司的业务结构雷同，盈利模式趋于一致，较低的行业集中度说明了这一点；由于受政策的限制，业务结构主要局限于证券发行与承销、经纪等传统业务，传统业务占到总收入的比重很高；由于规模的限制，部分证券公司开始注重培育优势业务，但是，过度依赖单项业务而导致收入因市场变化而剧烈波动，经营风险较大；并购、受托资产管理、财务顾问等新业务刚刚起步。5.4其它重要影响因素分析5.4.1公司战略公司战略是指公司所有经营活动的方略，以及经营活动所采取的方式、方法和手段等，也包括它们之间的有效组合。公司战略是公司为适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略，是经营思想的集中体现。公司战略是公司各项经营活动的总纲，是公司持续、快速、健康发展的根本保证。公司战略上的失误将导致全盘皆输的下场。我国证券公司的经营战略失误主要表现为两个方面：（1）高速扩张一直是我国证券公司的重要战略主题，证券公司扩张的手段主要是扩大营业部数量等外延式的扩张。到2004年底，我国有129家证券公司，证券营业部数量达到了3057个，平均一家证券公司就拥有23个营业部。许多证券公司都把依靠增加营业部数量的办法来抢占市场份额作为自己的经营战略之一。 \n图5－1我国证券公司及证券营业部变动趋势[21][21]数据来源：黄宪《1999－2002中国证券业发展实证研究》，《中国证券报》2003年7月23日。2004年数据来自中国证券监督管理委员会所公布的机构名录。但是在营业部规模扩张的同时，也给证券公司的内部管理控制带来了难度。近年来营业部人员违规犯罪的现象层出不穷。国泰证券公司昆明营业部余卉案件中，涉案金额总计超过22亿元。作案手段可谓集全国证券公司违规、违法手段之大成，主要包括：（1）用直接透支的方式申购股票，1997年1月至12月，余卉将国泰证券公司昆明营业部的资金提供给刘朝坤、刘朝忠，刘氏兄弟以他人的名字开立了946个账户，以透支的形式进行新股申购。（2）在1995年7月至1997年4月，余卉与刘朝坤、刘朝忠签订虚假的抵押贷款合同，在南山公司未提供任何抵押物的情况下，先后将国泰证券公司昆明营业部的资金3.11多亿元融资给刘氏兄弟使用。（3）1995年12月至1998年3月，经余卉安排，刘朝坤、刘朝忠挪用国泰证券公司昆明营业部为客户代保管的有价证券1100万元，用于银行抵押贷款。当证券公司扩张规模的同时，管理和内控水平没有跟上，这种以规模的盲目扩张为目的的粗放经营战略是导致证券公司失败的因素之一。（2）缺乏审慎的经营观念。证券业是高风险的行业，风险控制是证券公司管理的核心，在证券市场行情低迷的情况下，证券公司的审慎和稳健经营就更显得重要。从一些失败证券公司的案例中，可以看出他们的经营活动具有极强的投机性，他们把大量的自有资金或是违规筹集资金集中投资于一个或几个股票，没有组合投资的理念。证券公司的高管人员这种极强的冒险精神和投机心态，在市场行情好时，可能会带来巨额的收益，我国证券市场就这样造就了很多英雄。但是，一旦市场低迷时，这种冒险行为就大大增加了证券公司的风险，最后导致资金链断裂，把自己逼上绝境，很多英雄也就这样走向没落。因此只有稳健经营，才是证券公司持续发展的经营之道。5.4.2人力资源及其激励和约束机制证券业是资本密集型行业，同时也是一个人力资本密集型的行业，证券公司对客户提供投资银行、资产管理、理财顾问等服务质量的高低、承销项目的成败、二级市场投资机会的挖掘与把握，无不体现着人力资本的重要作用。因此可以说，证券公司的效益来自于“货币资本＋人力资本”两方面，而货币资本的增值效率直接取决于人力资本的数量和质量。因此，人力资源的竞争成为证券公司竞争中的核心。我国证券公司的治理机制决定了其人力资源及其激励和约束机制的特点。首先，我国人力资源的市场化配置功能欠缺。我国人才市场尚处于初级阶段，人才价值评价体系极不完善以及由于人才市场主体各方的利害关系，使得市场机制的应有作用难以发挥。其次，人力资源短期激励过度、长期激励不足。证券业作为新兴行业，其人力资源配置的市场化程度还高于其它行业。但是由于我国证券公司的股权流动性差，持续盈利能力低，股权激励等长期激励手段难以实施，导致证券公司短期激励过度。其三，人力资源刚性强。如表5－15所示，证券公司业绩与人力资源成本不相关，5家证券公司在业绩大幅下滑的情况下，其人员报酬不降反升。我国大多数证券公司无论面临怎样的环境，人员通常都只增不减。欧美的实践表明，市场低迷时，降低劳动力成本开支是渡过难关的重要手段。自2000\n年年底至今，华尔街上的各大证券公司纷纷使出减薪、裁员的手段，共计裁员32287名，占员工总数的8.8%。美林公司自2000年以来已裁员17400人，约占其员工总数的四分之一。表5－155家证券公司业绩与职工报酬比较表单位：万元公司名称净利润支付给职工以及为职工支付的现金20022003增减幅度20022003增减幅度大通证券-8997-13190－47%26299351255.67%汉唐证券72765903－19%3417479740.39%华龙证券-822-4984－507%2454278013.28%闽发证券2549-4957－294%805180700.02%平安证券1995793－60%5484759638.50%资料来源：根据进入全国银行间同业拆借市场的各证券公司2002、2003年年报进行统计6我国证券公司失败预警模型设计6.1财务困境预测的研究背景国外破产（或企业经营失败）预测模型的研究已经比较成熟，并且已经广泛的运用到实际当中。美国芝加哥大学教授比弗（Beaver，W．H．，1966）首先提出了预测财务失败的单变量判别模型，其后不久奥特曼（Altman，E．I．，1968）提出了多变量判别模型，并在1977年对自己的模型进行了修正。企业破产是市场经济中的普遍现象，一个国家企业破产的数量经常被作为衡量该国经济发展和经济稳定的指标。企业破产会带来一系列的经济和社会问题，因而如何在企业破产之前预警并采取相应的减震措施是学者们研究的重点。早在十九世纪三十年代，美国就开始通过对破产企业的财务状况进行定量分析，以期提前对企业陷入财务困境发出预警。自十九世纪六十年代起，西方国家掀起了企业财务困境预测研究的高潮。经过近五十年的发展，财务困境预测不仅在理论上形成了一套系统的研究方法，而且在政府外部监管、银行商业贷款评估、企业内部控制、投资者投资决策等领域得到广泛的应用。在国内，由于长期执行分行业的会计制度，企业财务报表数据缺乏可比性，财务困境预测研究一直处于停滞状态。新中国第一部统一的会计准则——《企业会计准则》于1993年7月1日正式开始生效，才把全国各行业的企业会计工作统一到一个标准上，实现了会计指标的统一，财务困境预测研究才开始起步。6.2国内外财务困境预测模型概述自上个世纪60年代以来，财务困境预测在欧美得到广泛发展，从多元判别分析等线性预测模型，到以神经网络模型为代表的各种非参数预测模型，相关的模型、方法层出不穷。在这些模型中，有一个共同的前提假设，就是可以对公司进行分组（如可以将公司分成财务困境公司和财务健康公司），其基本的思想即利用企业的各种财务指标，建立判别模型，从而根据企业的总体财务状况进行分类。纵观国外现有的研究成果，财务困境预测方法主要有单变量分析、多元判别分析、线性概率模型、Logistic模型等。6.2.1单变量分析单变量分析是最早应用于财务困境预测的模型，其主要思想是通过比较财务困境企业和非财务困境企业之间各个财务指标的显著差异，选定某个指标作为排序变量，让样本数据根据该指标进行排序，然后根据最佳判定点对财务困境企业和财务健康企业进行分类的一种分析方法。Fitzpatrick（1932）最早利用该模型对企业财务困境进行预测，他以19家公司作为样本，运用单个财务指标进行预测，结果发现净利润/股东权益、股东权益/负债这两个财务指标判别能力最高。而Smith和Winakor（1935）进行了类似的研究，则发现营运资本/总资产这个指标的预测能力最高。此外，Merwin（1942）发现营运资本/总资产、股东权益/负债、流动资产/流动负债这三个指标能提前6年对企业破产做出预测。Beaver（1966）发现判别能力最高的财务指标分别是现金流/总负债、净收入/总资产、总债务/总资产。单变量分析是最早应用于企业财务困境预测的实证模型，开创了财务困境预测实证研究的先河，但还具有较大的局限性：（1）相关的指标给出令人混淆的判别信号，根据不同的财务指标进行判断有可能得出相反的结论。如盈利能力差的企业有可能因为流动性稍好而被判为财务健康企业，但是如果根据盈利能力判断则很可能被判为财务困境企业。（2\n）实证结果表明：从总体上看单变量分析分辨非财务困境企业的能力高于分辨财务困境企业的能力。（3）单个变量所包含的信息不足以反映企业的整个财务状况。这些缺陷严重影响了单变量模型的适用性。6.2.2多元判别分析（MDA）为了克服单变量分析的局限性，Altman（1968）首次将多元判别分析（MDA）的方法引入到财务困境预测领域。此后，这种方法在企业财务困境预测的实践和研究中都得到了广泛的应用。该方法假设任一家公司i，其特征可以用n个独立的财务变量x组成的向量X来表示。那么对两组公司（财务困境与财务健康公司），假设两组中的自变量分布服从多元正态分布，协方差矩阵相等，但均值不同。其目的在于获得自变量的线性组合，使得组间方差与组内方差之比达到最大化。用这个方法估计出判别函数，其系数向量为A(),常数项为。由这一变量的线性组合可以得出每一家公司的Z值：，（6.1）其中，是i公司的Z分值，是i公司的n个自变量。然后，根据组内公司数目和错误分类成本的先验概率计算出临界值。通过将各公司计算出的Z值和临界值进行比较，可以知道公司属于财务困境还是财务健康企业。Altman（1968）选择了营运资本/总资产、留存收益/总资产、息税前收益/总资产、股票市场价值/债务账面价值、销售收入/总资产5个财务比率建立判别函数来区分财务困境和财务健康公司，在破产前1年预测精确度达到95%，前2年精确度达到72%。此外，类似的研究还有Dambolena和Khoury（1980）、Laitimen（1991）等。多元判别分析虽然得到广泛的应用，但是该方法也存在着一些问题，主要是其对预测变量的分布性质施加了一些统计上的限制。比如说，对于破产组和非破产组，预测变量的方差－协方差矩阵必须是相等的，预测变量必须遵循正态分布等。这使多元判别分析遭到诸多学者的批评。6.2.3线性概率模型由于多元判别分析只能直接得出判别结果，无法估计出企业破产的风险。为了估计企业破产的概率，研究者设计了线性概率模型（LPM）。线性概率模型其实是普通最小二乘回归模型的一种特例，其因变量只能取两个值，1或者0。其模型的回归形式如下：（6.2）其中，自变量是反映企业财务状况的指标。首先，从估计样本中利用最小二乘法(OLS)估计出系数，然后利用估计出的系数算出企业破产的概率，当它大于某个临界值时则认为企业属于财务困境企业，反之亦然。我们发现，模型（6.2）中的回归系数除了截距外，都与多变量判别系数成固定比例，也就是说线性概率模型只是多变量判别分析（MDA）的一个特例。因此，我们上面所算出的LPM得分也只是判别得分的一个线性转换。所以虽然MDA与LPM的模型假设不同，但是分类的结果却是相同的。但相对于MDA，LPM用于企业财务困境预测更方便（Theodossiou1991）。Meyer和Pifer（1970）最早将LPM运用于银行业的财务困境预测，而Laitinen（1993）也曾作过相似的研究，将LPM运用于企业财务困境预测。LPM的应用存在两个主要的统计问题：第一，如果采用普通最小二乘法来估计式（1.2）的系数，那么就必须假设残差项方差相同，如果出现异方差，那么OLS\n的系数估计虽是无偏但却是无效的。而且，如果残差项不是正态分布的，那么传统的显著性检验将没法用。不幸的是这两种情况在LPM的应用中都可能存在。第二，根据LPM计算出的概率有可能落在区间（0，1）之外，这很难加以解释。6.2.4LOGISTIC回归模型由于MDA和LPM都受到统计假设的限制，为了克服这一局限性，研究人员引入了多元条件概率模型，并采用极大似然估计法进行参数估计。多元条件概率模型中典型的为Logistic模型。其主要优点是对破产的先验概率或预测变量的分布不需要作任何假设，即给定一家公司属于某个特定的总体，能够预测在某一特定期间内公司破产的概率是多大。假设是第i个公司的预测变量，α和β为待估计参数，公司i破产的概率可以由下式给出：（6.3）在Logistic模型中，（6.4）或者（6.5）假设第1组样本为，第2组样本为，则似然函数为：（6.6）最大化对数似然函数就可以估计出式（6.5）中的参数，从而算出公司破产的概率，基于这一概率公司可以被划分为财务困境公司与财务健康公司。Martin（1977）首次运用Logistic模型来进行银行破产预测。这一方法后来被Ohlson（1980）用于预测企业的财务困境。国内的财务困境预测研究才刚刚起步，胡汝银（2003）以60家ST公司和220家正常公司为估计样本，对流动性、结构性、效率性、盈利性和成长性五个方面共22个财务指标进行T检验后，选择资产负债率、管理费用比例、应收账款周转率、净资产收益率、资产报酬率、总资产增长率和股东权益增长率作为建立预警模型的备选变量。以40家ST公司和138家正常公司为控制样本运用SPSS统计软件，建立了上市公司财务预警模型：其中：X3——资产负债率X12——净资产收益率X21———总资产增长率上述判别函数的准确判别率达到79.66%。陈静（1999）以1998年27家ST和27家非ST上市公司作为样本，分别采用单变量分析和多元判别分析方法进行财务困境预测，发现由资产负债率、净资产收益率、总资产收益率、流动比率、营运资本/总资产、总资产周转率等6个指标构成的判别函数能较好地预测出ST公司。陈晓、陈治鸿（2000）以38家ST和132家非ST上市公司作为样本，采用Logistic模型，通过试验1260种变量组合，发现负债－权益比、应收账款周转率、主营利润/总资产、留存收益/总资产对企业财务困境有显著的预测作用。高培业、张道奎（2000）采用29个财务指标，运用多元判别分析方法建模，发现由留存收益/总资产、息税前收益/总资产、销售收入/总资产、资产负债率、营运资本/总资产构成的判别函数有较好的预测能力。吴世农、卢贤义（2001）以70家ST和70家非ST上市公司作为样本，采用盈利增长指数、资产报酬率、流动比率、长期负债/股东权益、营运资本/总资产、资产周转率等6个财务指标，比较了多元判别分析、线性概率模型和Logistic模型的预测效果，发现logsitic模型的预测能力最强。\n长城证券课题组（2001）选取了37个财务指标，采用logsitic模型，设计了财务危机预警系统和财务危机恶化预警系统，发现净利润/总资产、投资收益/利润总额、应收账款周转率、营业利润增长率、净资产增长率、长期负债/总资产、净利润增长率、存货周转率等指标具有显著的判别作用。6.3实证研究设计6.3.1样本选取课题组运用Logistic回归分析模型建立证券公司财务困境预警系统。课题组以2002年以来19家破产或被接管的证券公司为失败证券公司样本组A，以进入银行间同业拆借市场的正常经营的48家证券公司为正常证券公司样本组B（已剔除有经营不力的市场传闻的证券公司），A组部分证券公司和B组证券公司数据来源于银行间同业拆借市场公布的财务报告。6.3.2预测变量选择由于证券公司的财务数据有限，失败公司的财务数据更少，无法获取更多的财务数据进行有效性筛选，故本模型依据监管部门对证券公司安全性评价提出7个指标（见表6－1）为基础确定了净资产、利润总额、注册资本、营业收入（主要是发行收入、经纪收入、自营收入、委托理财收入）、扣除客户保证金后的负债总额、流动资产、流动负债、客户保证金、权益类证券总额（以成本价计算）、委托资产账户购入的权益类证券期末余额等10个研究变量，以失败的概率P为预测变量，建立Logistic回归模型。\n表6－1监管部门对证券公司的风险管理要求评价层次评价指标计算公式警戒线资产规模、性质和风险性1.净资本=∑（资产余额×折扣比例）－负债总额－或有负债低于2亿资产的流动性2.净资本增长率=（期末净资本余额／期初净资本余额）－1下降20%（小于-20%）3.净资产负债率=负债总额（扣除客户保证金）／净资产超过8倍4.流动比率=流动资产／流动负债小于1经营风险5.客户保证金挪用率=保证金挪用额／客户保证金余额大于06.权益类证券自营比例=权益类证券总额（以成本价计算）／净资产大于80%盈利能力7.净资产收益率=净利润／净资产小于0 6.3.3实证模型在Logistic模型中，假设是第i个公司的预测变量，α和β为待估计参数，公司i破产的概率可以由下式给出：（6.7）或（6.8）假设组A（财务困境公司）的样本为，组B（财务健康公司）的样本为，则似然函数为：（6.9）对数似然函数为（6.10）当第i个样本为被接管公司时，＝0；当第i个样本为财务健康公司时，＝1。通过最大化对数似然函数就可以估计出参数，从而得出公司破产的概率。我们选定0.5作为临界值，破产概率超过0.5则判定为财务困境公司，小于0.5则判定为财务健康公司。6.3.4预警模型实证分析结论及存在的问题运用SPSS应用软件做回归分析，得出的统计结果如下：CaseProcessingSummaryUnweightedCases(a)NPercentSelectedCasesIncludedinAnalysis6597.0MissingCases23.0Total67100.0UnselectedCases0.0Total67100.0\naIfweightisineffect,seeclassificationtableforthetotalnumberofcases. VariablesintheEquationBS.E.WalddfSig.Exp(B)Step0Constant-1.119.28815.1091.000.327 VariablesnotintheEquationScoredfSig.Step0Variables净资产.3411.559利润总额.0031.959注册资本.9091.340营业收入.7591.384发行收入.2291.632经纪收入1.5531.213自营收入2.0481.152委托理财.2431.622负债总额1.6731.196流动资产.0001.998流动负债.0221.883客保证金.0011.971权益证券4.5021.034委托权益.1341.715aResidualChi-Squaresarenotcomputedbecauseofredundancies. 分析结论：由于选取的变量对判定证券公司经营成败不存在显著的差异，故未能建立证券公司失败的预警模型函数。通过分析课题组得到如下启示：（1）证券公司失败的主要原因是违规融资、炒作上市公司股票。其违规事实在被揭露之前，违规资金主要是在体外运作，财务会计报告难以得到反映。南方证券违规炒作哈药集团股票在其以前的财务报告中就未能得以体现。（2）由于我国大多数证券公司为非上市公司，而且在所选的67家证券公司中失败的公司只有19家，失败公司样本过少，失败公司的财务数据更不可靠。（3）由于不同的证券公司规模不同，所以其财务数据中相应的指标离散程度很大，故在数据处理过程中也被排除在外，导致无法得到回归方程。这也是客观存在的数据收集上的困难所造成的。相信在不远的将来，随着我国证券市场的发展，更多的证券公司成为上市公司，其财务数据公开化，从财务上对证券公司的失败进行预警分析研究将能够实现。7主要结论与政策建议7.1主要结论结论一：导致证券公司失败的显性原因是证券公司违规、违法经营。其违规、违法行为主要是挪用客户巨额保证金、违规委托理财业务亏损、非法融资融券以及违规自营业务失控导致巨额亏损等。结论二：中国证券市场制度性、结构性和功能性缺陷是证券公司经营失败的制度因素。中国证券市场的制度性、结构性和功能性缺陷主要是：证券市场的定位重融资、轻投资，使证券市场丧失了有效配置资源的功能，为了最大程度发挥证券市场的融资能力，产生了2/3\n的非流通股，股权分置导致了不同股东之间的利益博弈，结果是处于弱势的流通股股东利益被严重侵害，投资者的积极性受到打击，股市熊长牛短；证券市场重视股票筹资功能，轻视债券筹资功能，导致证券市场品种结构失调，证券投资者承担了极高的市场风险；证券市场金融衍生产品缺乏，没有做空机制，无法满足资本的避险要求。只有低买高卖才能挣钱，一跌全部亏损，这样就不可能形成一个合理的估值水平，股票供需关系对股价影响效果被放大，进而产生了严重的政策市。结论三：金融业严格的分业管理制度制约了证券公司的发展，导致证券公司抗风险能力低。分业管理制度一方面决定了一百多家证券公司雷同的盈利模式，使证券公司之间的竞争达到白热化，证券公司的业务盈利空间狭小；另一方面制约了证券公司的融资能力，导致我国证券公司整体的总资产规模还不及摩根士丹利的10%，证券公司本身的抗风险能力低下。结论四：证券市场监管失效、监管滞后是证券公司失败的重要原因。证券市场的监管包括对上市公司以及证券公司等主要市场参与者行为合法、合规性的监督。上市公司高管人员违规、违法行为层出不穷说明了对上市公司的监管严重失效，直接导致上市公司缺乏投资价值。证券公司监管方面缺陷主要表现在：单一的行政方式监管缺乏外部约束机制，未能发挥社会各界尤其是会计师事务所、律师事务所等社会中介机构的约束作用；监管部门未能有效的从证券市场交易信息方面发现证券市场违规、违法行为，偏重事后的检查和处理，监管水平低、监管滞后。结论五：证券公司治理机制缺失，导致证券公司投资决策和风险管理失控是证券公司失败的直接原因。我国证券公司股权结构不合理：实业股东比例大，金融机构股东比例低；股权集中度高，国有及法人持股占绝对地位，个人投资者少；上市证券公司少，绝大多数为私募公司，股权流动性差，证券公司透明度低。由于特定的股权结构导致证券公司投资决策和风险管理失控，证券公司失败也就在所难免。结论六：我国证券公司尚处于发展初级阶段。大多数证券公司规模很小，管理粗放，研发能力尚未得到重视，企业文化凝练不足，缺乏核心竞争力。7.2政策建议建议一：今后一段时间，我国资本市场建设应以证券市场制度、结构和功能完善为主。降低债券发行条件，简化债券发行审核程序，大力发展与债券市场相匹配的信用评级机构；尽快确定指数期货具体的合约、交易方式、运作模式，并推向市场，在证券公司逐步规范的条件下，逐步解决做空机制问题，以完善市场功能；尽快解决股权分置问题，在此问题解决之前，非特殊情况，不宜发行新股，以便为解决历史遗留问题留出时间和空间，避免历史遗留问题尚未解决又不断产生新的问题，进一步加大解决难度。建议二：逐步实施混业经营。在世界上大多数国家，包括美国、欧洲和日本，都实行混业经营的国际大环境下，中国作为为数不多的坚持分业经营的国家之一，金融业从分业经营走向混业经营，应该成为中国金融体制改革的最终选择。现阶段应该大力提倡银证、信证合作，应允许商业银行等金融机构参股甚至控股证券公司，现阶段为防范金融风险也可规定银行等金融控股公司对证券公司的持股比例，金融机构参股或控股证券公司，有利于提高证券公司的内部控制水平及风险防范意识，有利于做大、做强证券公司。建议三：加强证券市场参与主体的监管。加大上市公司监管力度，规范上市公司运作，提高上市公司质量；加强证券公司的事前监管，以防范违法、违规行为为主。现阶段监管工作应主要加大对违法、违规行为的处罚力度，乱世用重典，提高证券从业人员或法人的违法、违规成本；打击证券市场价格操纵等违规行为。建议四：完善证券公司信息披露制度，提高证券公司的透明度。证券公司承担了公共受托责任，其会计信息应该向社会公开，这样做既有利于社会公众对证券公司的监督，也有利于证券公司自觉守法经营。上市公司信息公开的经验证明，信息公开有利于公司本身的规范化建设。课题组认为：证券公司的信息披露制度应与上市公司的信息披露要求相同。建议五：引导证券公司进行并购重组，实现证券公司规模化经营，改善证券公司治理结构。提高综合类证券公司的门槛（包括注册资本金、净资本的要求），以推动证券公司并构重组，提高证券公司的竞争力。对证券公司的股权结构提出具体要求，如第一大股东和前十大股东持股比例的限制，以改善证券公司治理结构。放宽证券公司发债、发股及其上市条件，拓展证券的融资渠道，为证券公司的健康发展提供融资平台。 \n主要参考文献：1、DanielC.Indro、RobertT.Leach、WayneY.Lee，Sourcesofgainstoshareholdersfrombankruptcyresolution，Journalofbanking&finance23(1999)21-472、DenisTalay.,ZiyuZheng,Worstcasemodelriskmanagement,FinanceStochast.6(2002)517-5373、WilliamO.Brown,Jr.andRichardC.K.Burdekin,FraudandFinancialMarkets:The1997CollapseoftheJuniorMiningStocks,JournalofEconomicsandBusiness52(2000)277-2884、Dokuchayev.Dmitry,MMMbankruptcypromisessomethingforeveryone-exceptdefraudedinvestors,CurrentDigestofthePostSovietPress,10/08/97,Vol.49Issue36,p125、DanielC.Indro,RobertT.Leach,WayneY.Lee,Sourcesofgainstoshareholdersfrombankruptcyresolution,JournalofBanking&Finance23(1999)21-476、ErkkiK.Laitinen,TeijaLaitinen,BankruptcyPredictionApplicationoftheTaylor’sexpansioninlogisticregression,InternationalReviewofFinancialAnalysis9(2000)327-3497、Kyung-ShikShin,Yong-JooLee,Ageneticalgorithmapplicationinbankruptcypredictionmodeling,ExpertSystemswithApplications(2002)8、KunChangLee,IngooHan,YoungsigKwon,Hybridneuralnetworkmodelsforbankruptcypredictions,DecisionSupportsSystems18(1996)63-729、CliveLennox,IdentifyingFailingcompanies:AReevaluationoftheLogit,ProbitAndDAApproaches,JournalofEconomicsandBusiness1999;51:347-36410、KatherineJ.Clayton,Comment:LiquidatingaTechnologyCompanyinBankruptcy,NorthCarolinaJournalofLaw&TechnologyVolume4,Issue1:Fall200211、RanBarniv,AbrahamMehrez,DouglasM.Kline,Confidenceintervalsforcontrollingthep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定期债务计入附属资本。这意味着各商业银行有望通过发行次级定期债务，增强资本实力，改变资本补充渠道单一的状况。我们假定上市商业银行将发行次级债来补充准备金，根据次级债不能超过核心资本50%的规定，如果资产风险权重均为45%，则五家上市银行的可增加的资产规模见下表。表7发行次级债后可增加的资产规模 招行浦发民生深发展华夏核心资本（亿元）179.6115.372.839.897.3可发行次级债务（亿元）9058362049资产增长比率56%45%28%29%63%资料来源：各行定期报告从表7看，五家上市商业银行可以增加的资产总额都比较可观。但是不同银行的差别较大，如民生银行和深发展发行次级债可增加资产的比率只有28%和29%，而招商银行、浦发银行和华夏银行相对可增加的资产总额就比较高。另外，由于民生银行发展速度较快，36亿元的次级债只能解决一年左右的发展问题，它和深发展的再融资要求依然比较迫切。相对而言，另外三家的再融资要求要好一些。根据上面分析，我们认为，招商银行、浦发银行在未来的可持续发展方面具有一定优势。 四、未来业绩预测表8：上市银行市盈率状况（单位：亿元，亿股）招商浦发民生深发展华夏2003中净利润11.0806.5706.3802.7003.9502003总股本57.07039.15033.90819.46035.00020040206收盘价12.2312.2211.8010.518.45市盈率13236313837市净率4.14.36.04.73.1 2003预测净利润22.35416.29413.8494.4708.6882003总股本57.07039.15033.90819.46035.0002003预测EPS0.380.4160.4080.2300.248市盈率232.229.828.945.635.2 2004预测净利润28.78322.02919.2504.69411.4102004总股本57.07039.15033.90819.46035.0002004预测EPS0.5040.5630.5680.2410.326市盈率324.321.820.743.725.9根据券商机构对上市银行2003年以及2004年的数据预测，由表8可知，按照\n2004年2月6日的收盘价，目前民生银行的市盈率最低为31倍，深发展最高为38倍，招商银行、浦发银行、华夏银行位居两者之间。根据各银行2003年的盈利预测，不考虑各行股本的变化，招商、浦发、民生、深发展、华夏的市盈率分别为：32.2、29.8、28.9、45.6、35.2。根据各银行2004年的盈利预测，不考虑各行股本的变化，招商、浦发、民生、深发展、华夏的动态市盈率分别为：24.3、21.8、20.7、43.7、25.9，根2003年相比，有较大幅度的下降。根据金融行业的特点和国外金融股的评价标准，我们认为，国内素质较好的股份制商业银行的市净率应当可以的达到3.5-4.5倍，而较差的则不宜超过2.5倍。从动态市盈率角度看，较好的商业银行应当可以达到25-30倍，而较差的则不应高于20倍。如果从这个角度看，目前国内五家上市银行的价格并不完全合理，例如深发展的定位可能偏高。招行、浦发和民生银行则有一定上升空间。华夏银行与招商银行、浦发银行、民生银行都有相当的距离。但作为一只新股，作为一只符合主流投资理念又在2004年具有25%左右利润增长预期的新股，尽管其基本面没有什么特别之处，笔者认为华夏银行在2004年将具有良好的表现机会。