管理经济学[1] 106页

管理经济学\n“为什么？”1、为什么里根葬礼如此隆重？2、为什么神秘巨人——新疆德隆轰然倒塌？（昨天的亚细亚、今天的国美、明天的谁？）3、为什么“星巴克”会这么火？4、为什么浙江经济能在全国名列前矛？5、为什么世界对中国又爱又恨？\n这就是：管理经济学------企业家与管理者的管理哲学\n第一讲管理经济学是什么\n一、管理经济学的学科定位\n(一)管理学与经济学的综合交叉1、什么是经济学？资源有限，需求无限必须合理配置和充分利用稀缺性资源2、什么是管理学？达到组织目标（效果）必须提高效率，追求效果3、管理经济学是关于管理的经济学研究企业管理中与资源配置有关的决策问题\n为什么借鉴（举一反三）哲理知识Why指导方法知识科理具理学性体性业务知识抽思指创象考导新业务改进How自己这样做方法改进（具体实践）案例：别人是怎么做的？哲理改进（具体经验）(二)面向管理实践的应用学科\n中国经济的潜在危机跨国企业从生产、研发到流通的全面介入国际企业从高端到低端的全面挤压：高端：知识产权、技术标准低端：技术壁垒、反倾销\n思想的演化50年代—70年代数据产品竞争信息解决方案竞合知识创新合作70年代—90年代21世纪\n转变什么观念？大背景：工业经济知识经济要求：实现全方位观念转变市场：卖方买方要求：从生产型到经营型（短缺）（过剩）赚钱：易难要求：从经验到科学（体力）（智慧）管理者：个人群体要求：从个体到团队英雄智慧\n低成本性能服务快速适应市场产品创新工艺创新服务创新\n管理者应具备的技能基层管理者中层管理者高层管理者概念技能人际交往技能技术技能\n把经济学理论和经济分析的方法应用于企业管理实践，利用经济学理论来改进管理决策实践管理决策问题经济理论决策方法微观经济学数理经济学宏观经济学计量经济学管理经济学最优化决策纸上谈兵也有用\n二、管理经济学解决：企业管理中与资源配置有关的决策问题\n(一)企业管理中的决策1、决策是什么？2、管理过程中决策的重要性3、实现管理决策的转型经验（感性）决策科学（理性）决策4、正确决策的条件和步骤明确的决策目标寻找决策的时机较高的决策者素质确定可能的行动方案充足的信息评价每个方案科学的理论和方法选择最优化方案\n12345678abcdefgh\n(二)管理中的重要决策问题1、生产什么？为谁生产？市场定位决策。主要解决：企业目标市场的确立及市场空间的拓展问题（资源的合理配置）2、生产多少？主要解决：产品的积压或脱销问题,利润最大化3、如何生产？生产方式决策。包括生产决策、成本决策。主要解决：以最少、最优的要素组合和最低的费用将市场需要的产品生产出来。（资源的有效利用）\n(三)正确决策的思维框架1、经济分析的思维框架面向问题面向全局正确的管理定位：善战者，胜于易胜之地方位方向方法2、模型分析的思维框架建立模型复杂问题简单问题（实质规律）（一团乱麻）整理（头绪清晰）经济模型：表格、曲线、函数式\n三、管理经济学如何解决问题——管理经济学最基本的分析方法：边际分析法\n“边际产量”是指每单位投入所引起的产出增量的变化。设：投入为X，产出为F（X）边际值＝△X⊿△F（X）(一)什么是边际？\n1、管理中常用的数值及其关系总值、平均值、边际值平均值=总值/数量总值=平均值×数量边际值=△总值/△数量边际值=0时总量最大（或最小）2、管理中常用的边际值边际效用边际产量（MP）=△TP/△X边际收益（MR）=△TR/△Q边际成本（MC）=△TC/△Q边际利润（M∏）=△T∏/△Q\n第二讲消费者需求规律分析\n一、影响需求量的因素特定企业需求量影响因素主要因素其他因素消费者收入相关产品价格产品本身价格消费者预期价格消费者偏好政府的消费政策竞争者决策（降价，广告）函数表达式：Qd=a-bP\n需求曲线价格D（P）P1P2OQ1Q2需求量（Q）\n二、消费者购买行为1、消费者为什么购买产品？——满足需要（物质需要和精神需要）2、消费者根据什么选择商品？——个人偏好（对商品的主观评价）3、消费者可以随心所欲地消费吗？——受可支配收入的限制\n三、消费满足程度的衡量1、用什么衡量消费者的满足程度？——效用幸福=效用/欲望2、总效用与边际效用3、边际效用递减规律4、消费者必须优化其购买商品组合：——每一分钱都用在刀刃上（每一分钱所带来的边际效用都相同）\n倾听顾客的心声。理解产业边界与竞争规则的变迁，及其促成的市场机会。预先理解战略顾客群刚刚浮现的需求。构建顾客资本的价值。选择恰当的价值构成，构建恰当的运作模型,并不断发展该模型。能力建设的目标:把能力与顾客需求相匹配。运用战略联盟与经济网络弥补经营与技术价值链的短处。注重顾客价值需要：发现与维持战略性的、可盈利的、忠诚的顾客\n好的新产品构思来自对顾客的观察和聆听。通过调查或座谈了解到顾客的需要和欲望。\n消费效用规律对企业的启示1、基本结论（1）消费者需求是无限的，但受收入约束（2）消费者有不同的偏好（3）消费者永远是喜新厌旧的2、对企业的启示（1）消费者定位，明确细分市场（2）研究消费者偏好，作好广告宣传（3）实现产品系列化经营（4）不断推陈出新——创新管理（5）增加产品的知识与文化含量（价值创新）\n温州鞋事件的启示早期假冒伪劣打假、提升质量建信誉，获得成功价廉物美闯世界遭遇当地弱势群体抵制温州鞋：5欧元西班牙鞋：8欧元面临技术升级压力寻找出路走创新之路提升产品附加值搞特色鞋、创品牌\n3M公司3M公司营销60，000多种产品，从沙纸和胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带；以及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条，如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的发展已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。\n在执着追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，并且研究和开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。\n四、需求弹性规律（一）需求的价格弹性（二）需求的收入弹性（三）需求的交叉弹性\n（一）需求的价格弹性1、价格弹性的经济意义需求量对价格变化的反应程度EP=————2、价格弹性的分类：|Ep|>1富有价格弹性（奢侈品）|Ep|<1缺乏价格弹性（必需品）|Ep|=1单元（位）价格弹性特殊：|Ep|=0，|Ep|=∞，EP>0（吉芬商品）3、影响价格弹性的因素：替代性、占收入比例、时间4、价格弹性的应用预测需求量的基本方法制定价格策略的理论基础%（Q2-Q1）%（P2-P1）\n（二）需求的收入弹性1、收入弹性的经济意义：收入弹性（Ei）=需求量变化率/收入变化率2、收入弹性的分类：Ei>1富有收入弹性（奢侈品）00替代品（竞争关系）Exy<0互补品（合作关系）Exy=0相互独立3、交叉弹性应用（1）需求量预测的基本方法（2）竞争对手与合作伙伴判断的理论依据（3）制定合理的价格策略\n第三讲企业生产决策分析高投入是否一定能带来高产出？高产出是否一定意味着高效益？如何做大、如何做强？做大就一定能强吗？高质量还是低成本？\n德隆的启示中国企业的大与强中国企业的专业化与多元化中国企业的实业与金融梦中国企业的企业家精英俱乐部\n德隆之痛（一）——资金链短裂（溃败的冰山之尖）2001年介入商业银行\信托\金融租赁等,融资成本高达12%-23%，融资—管理成本财务成本增加—再融资：恶性循环，本末倒置2003年10月—2004年4月，还贷17.3亿，本身流动资金的90%靠银行，资金周转率一年不到2次（美、德8次，日本7次）2004年4月13日开始，合金投资、新疆屯河、湘火炬相续跌停流通市值从206.8亿元降到2004年5月25日的50.06亿。环境问题、内部财务风险防范与现金流管理机制缺失\n德隆之痛（二）——多元化失调（溃败的冰山之体）18年时间小企业蜕变成庞然大物，控股6家上市公司、跨越14个产业（汽配、水泥、食品、金融、旅游、自然资源等），资本与产业资本结合的多元化道路但违背了多元化的基本原则：产业互补、分散风险、稳健经营（边际收入与边际成本的比较）没有依托主业、没有培育主业的核心竞争优势，没有持续的企业创新（技术上的、制度上的、管理上的）总体战略迷乱，“产业整合，创造中国传统产业新价值”伦为口号\n德隆之痛（三）——公司治理缺位（溃败的冰山之根）母公司：德隆国际，37位股东，15位董事局成员，11位来自新疆，其中5人来自唐氏家族，6人一直跟着唐万新。——典型的亚洲家族企业治理形式。梦想的唐万新走捷径的唐万新强势的唐万新情感的唐万新宿命的唐万新成亦英雄败亦英雄的唐万新\n一、企业行为分析（供给分析）供给量影响因素主要因素其他因素生产要素价格相关产品价格产品本身价格生产者预期价格生产者数量技术水平政府的产业政策数学表达式：Qs=a+bP\n供给曲线价格S（P）P1P2OQ1Q2供给量（Q）\n（一）企业的地位与作用产品市场要素市场支出收入物品和服务收入经济资源经济资源物品和服务生产要素支付\n1、短期：用行动去满足多方面需求兼顾各利益集团（顾客、员工、供应商、投资者、债权人、政府等）的利益2、长期：用钱去实现崇高的理想企业价值最大化（利润最大化）即企业未来利润现值之和的最大化要求：关注企业强大而持久的生命力的培养与塑造——不要太狭隘、不要太短视（二）企业的经营目标\n（三）企业可利用的资源1、企业内部资源配置有形资源（劳动、土地、资本、管理、技术…）无形资源（品牌、信誉、机会…)2、企业外部资源利用（1）政府：税收/管制逃避/利用政府管制（2）社会力量：企业是一种事业（3）互补型企业：更加紧密合作（4）替代型企业：竞争中合作，合作中竞争（5）上下游企业：通向共同富裕的双赢之路（物流与供应链管理）管理者要善于调动资源，而不仅仅是占有资源。\n企业可持续发展顾客满意顾客忠诚为顾客创造价值优异的产品与服务员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业外部资源员工生产率与素质经营客户资源经营人力资源\n（四）创新型企业组织形式1、虚拟企业由一些独立的厂商、顾客，甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。功能专门化、运作合作化、组织网络化2、虚拟企业的特点快速满足市场多变的需求。增加企业组织弹性，降低经营风险。充分利用存量资源。创新成本降低。超额利润向关键模块制造商转移。\n案例：一个大学生毕业后准备自己创业方案1：自筹经费20万元开办了一家小型信息服务公司。下面是其预期的年度损益表。收入信息服务9（万元）支出（成本）信息成本雇员工资设备折价税务杂费成本合计-3-1-1-1-6利润3\n但是如果20万元存入银行年利息1万元如果外出工作，工资收入4万元收入信息服务9（万元）支出显性成本（会计成本）：信息成本雇员工资设备折旧税务杂费隐性成本（机会成本）：利息收入放弃工薪成本合计-3-1-1-1-1-4-11经济利润-2\n方案2：挂靠某福利企业，取得无息贷款，还免除了税务杂费。收入信息服务9（万元）支出显性成本：信息成本雇员工资设备折旧税务杂费隐性成本：利息收入放弃工薪成本合计-3-1-100-4-9会计利润4经济利润0\n考虑机会成本的条件资源具有多种用途可能获得的最大收入例如：资金的银行利息－－资金投入企业受聘于其它企业的工资－－自己经营企业市场高价与购入价的差－－使用原材料\n（四）企业利润1、会计利润－－花钱就是成本会计利润=销售收入-会计成本2、机会成本-----不花钱也有成本3、经济利润（决策的依据）经济利润=销售收入-（会计成本+机会成本）要求：注重挖掘企业利润潜力\n产生利润的途径供不应求（高价格）－－机会效率（低成本）－－管理\n机不可失、失不再来1、发现机会的能力2、利用机会的能力3、创造机会的能力\n二、企业的生产过程（一）对生产的全面认识任何企业的生产过程都离不开生产要素的投入任何企业的生产过程都必须经过相应的转换任何企业生产的结果都是产品（二）用一个可变投入要素生产总产量、平均产量、边际产量边际收益递减规律生产三阶段理论\n(二)总值、边际值、平值、数量之间的关系劳动量（数量）劳动增量（△数量）总产量（总值）产量增量（△总值）平均产量（平均值）边际产量（边际值）0000001166662113.57.56.757.531217.577.54128777513466.86613846.34713805.408137-14.6-1\n单一投入要素变化的生产决策产量TP第一阶段（管“量”区）第二阶段第三阶段（管“理”区）（管“条件”区）APOABMP要素投入量\n边际分析法的应用（一）——管理决策优化的标准无约束（资源供给无限）条件下，最优化决策前提：技术不变、单一要素投入、投入量不限解决：投入多少产量最大？产量多少利润最大？最优化原则：边际值=0例：求在企业在多大产量时利润最大？解：边际利润=0时企业利润最大边际利润=边际收益-边际成本=0即当边际收益=边际成本时的产量就是最适产量\n总结>0增加投入，增加产量边际产量=0总产量最大，投入要素最优<0增加投入，减少产量>0增产增收边际收入=0总收入最大，产量最优<0增产减收>0增加产量，增加成本边际成本=0总成本最低，产量最优<0增加产量，降低成本>0增产增利边际利润=0总利润最大，产量最优<0增产减利\n（三）用两种投入要素生产投投入入要要素素A（Y）A（Y）Y1BBY2CX1X2投入要素（X）投入要素（X）等产量线等成本线\n边际分析法的应用（二）——管理决策优化的标准2、有约束（资源供给有限）条件下，最优化决策前提条件：技术不变、非单一要素投入、数量有限解决问题：有限的要素如何在多种用途之间分配，以使利润最大（或成本最低）？最优化规则：边际值相等即：边际收益相等，总利润最大边际成本相等，总成本最低\n例题某出租汽车公司小轿车100辆，大轿车15辆，如再增加一辆小轿车可增加收入10000元，但增加开支1250元；再增加一辆大轿车可增加收入30000元，但增加开支2500元，问两种车比例是否合适？\n学习边际分析法的意义1、边际分析法本身的意义（1）不仅注重获得最佳的结果，更加注重管理过程的动态优化（2）不仅侧重问题的解决，更注重问题的预防（3）不断向管理极限迈进的管理理念2、在管理中建立完善的评价指标体系三值一体考核成长3、数学模型和函数在管理中的应用\n三、规模经济（一）大的是美好的（二）小的也是美好的（三）什么影响了企业规模收益？促使规模收益递增的原因促使规模收益递减的原因（四）咬定青山不放松\n三、规模经济（一）做大还是做小？大的是美好的，小的也是美好的（二）什么影响了企业规模收益？促使规模收益递增的原因促使规模收益递减的原因（三）专业化还是多元化？咬定青山不放松（四）中国邮政引不引进自动分拣机？\n做多？做专？多元化的动机：1、现有产品趋于衰退2、创新有新机会3、降低市场风险多元化的基本原则1、产业互补2、分散风险3、稳健经营多元化与专业化1、先做专（精、深、透、大、强）再做多2、多做相关多元化3、大企业做多，中小企业做专4、老企业做多，新企业做专5、有剩余资源做多，资源短缺做专6、投资类企业做多，生产类企业做专\n四、成本分析管理经济学中的成本概念机会成本与会计成本外显成本与内含成本长期成本与短期成本增量成本与沉淀成本固定成本与可变成本边际成本与平均成本长寿资产的成本\n总固定成本、总变动成本与总成本成总成本本总变动成本总固定成本O产量\n短期边际成本与平均成本成边际成本本平均总成本平均变动成本平均固定成本O产量\n长期总成本与长期平均成本成本长期总成本长期平均成本O产量\n量本利分析法（盈亏分析法）确定盈亏点的计算公式：销售收入=总成本单价（P）×产量（Q）=固定成本+可变成本=固定成本（F）+单位可变成本（V）×产量（Q）（盈亏平衡点）产量=固定成本/（单价-单位可变成本）成收销售收入本入赢利区可总成本变成本亏损区固定成本OQ产量\n例：某软件公司的盈亏平衡点某软件公司是中关村的一家小企业，专门生产小型计算机程序（如小游戏），财务部门收集的开发和生产一个程序的成本数据如下：开发成本（固定）（元）程序开发10000说明书设计3000广告10000总计(元)23000每单位变动成本（元）空盘2.00装入成本0.50邮寄和运费1.25说明书印刷2.75总计(元)6.50这种一般的小程序售价为40元1、请确定该程序的盈亏平衡点的产量2、该公司对其所开发的每种新程序的最低利润是40000元，请问为了实现这一目标，其销售量和销售额各应是多少？\n成本管理框架1、成本管理界面输入处理输出（生产目标（原料）前馈加工）（产品）反馈2、成本管理的重点：事前分析、事中控制、事后算帐重视机会成本和产品寿命周期成本\n成本控制方法1、内部成本外部化（利用外部性）2、产业集聚（科技园区、共享基础设施、信息等）3、区域布点（靠近原料产地、产品销地）4、利用规模经济和范围经济5、虚拟生产与柔性生产温州在叫骂中成长的秘密：与市场发育同步成长的低成本扩张模式（江浙经验）西班牙中国鞋城纵火案的背后：低成本模式的无限输出高质量还是低成本？\n第四讲市场类型与竞争策略竞争与垄断有垄断势力的定价垄断竞争寡头垄断不断创造无竞争领域\n一、什么是市场?1、市场的要素买者（需求）卖者（供给）交换2、竞争性市场和非竞争性市场3、产品市场与生产要素市场4、市场的大小（1）市场的地理边界（2）市场的产品范围\n二、市场结构类型（一）市场结构市场的要素及其相互关系（二）市场结构的划分标准与意义市场垄断与竞争的程度（三）市场结构的类型完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断\n企业分析思路技术进步利润率技术结构策略绩效需求行为\n战略过程产品技术路径图战略差距关键成功因素能力价值链暂时优势执行经验曲线原因R&D创新效率竞争方式评估竞争定位顾客需求前景分析市场细分战略意图所希望的未来定位战略均衡绩效vs.增长驱动力量顾客需求规则变化市场机会竞争战略差异化/质量定价及时性全球化竞争空间产品战略产品品种平台扩展/发展产品路径图技术战略知识产权寻源生命周期全球化技术路径图来源:MATI/Lucent\n三、完全竞争市场（一）市场特点1、买者和卖者数量都很多2、产品同质,没有任何差别3、企业自由出入该行业,没有任何壁垒4、信息充分单个企业无力定价，只能随行就市,是市场价格的接受者（二）近似市场股票市场、农副产品市场\n均衡价格价格过剩（P）SP2P0P1短缺DOQ0数量（Q）\n供求规律D1D2D3S1S2S3\n马克思：资本主义经济危机是指资本主义社会生产的商品相对于人民的需求相对过剩凯恩斯：1929-1933年大危机的原因在于“有效需求不足”因此要刺激需求里根：供给能够自动创造需求\n三、完全竞争市场（三）企业行为1、产量决定：MR=MC2、生产或暂时停业3、留在行业或退出（四）效率评价1、优点2、缺陷\n完全竞争市场的短期利润最大化产量价S价格D格MC成成AC本本P0D（AR）OOQ1Q0产量\n四、完全垄断市场（一）完全垄断的含义1、只有一个卖方，但有许多买方2、产品没有任何相近的替代品3、进入限制明显企业是市场价格的制定者或发现者（二）形成完全垄断的原因资源独占　　　政府特许技术壁垒　　　规模经济\n四、完全垄断市场（三）企业行为产量决定价格决定（价格歧视）（四）效率评价1、垄断的弊端2、垄断对社会的好处:规模经济与范围经济技术创新\n价格歧视价格与成本需求曲线GKJATCOQ1Q2Q3数量\n五、垄断竞争市场（一）市场特点卖者数量较多存在产品差别企业进出行业自由企业对市场价格略有影响力\n五、垄断竞争市场（二）企业行为短期最大化价格和产量决策长期最大化价格和产量决策企业竞争策略与方法：价格竞争差异化广告（三）效率评价\n六、寡头垄断市场（一）市场特点生产者为数不多产品同质或异质生产者相互依存，举足轻重市场价格和产量一旦确定相对稳定（二）寡头垄断形成的条件规模经济效应资金投入政府扶植\n六、寡头垄断市场（三）价格与产量决策1、勾结（串谋与欺骗）——卡特尔2、默契——价格领袖制支配型价格领袖成本型价格领袖晴雨表型价格领袖3、对抗与合作并存——博弈论解非合作型博弈：囚徒困境合作型博弈：建立卡特尔重复型博弈：对付欺骗者顺序型博弈：执黑先行\n六、寡头垄断市场（四）寡头垄断市场阻止进入的策略行为1、规模经济2、产品差异3、对稀缺资源的控制4、政府支持与庇护（法律等）5、限制进入的定价法做好降价的准备：扩大生产能力先发制人：使市场饱和制定垄断价格让新企业进入还是低价阻止进入？\n市场结构的比较分析市场结构完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断厂商数目很多较多较少１个产品差别无有有或无唯一产品市场进入容易较容易较难很难竞争程度很高较高较低没有竞争近似市场农副产品日用消费品钢铁、石化公用事业对价格控制不能控制一定程度较大程度完全控制市场效率很高较高较低很低竞争策略最优产量非价格竞争多模式价格歧视\n七、利润最大化的定价方法倪润峰：资源、市场、价格三张牌轮流打（一）多产品定价法替代品与互补品、关联产品全部和增量成本定价（二）差别（歧视）定价法（三）成套产品定价法（四）高峰负荷定价法（五）成本加成定价法\n你的企业所在的市场近似于什么市场？你使用过以上所讲的竞争策略吗？你的产品是如何定价的，效果如何？你还有什么想法可以和我们一起分享？你还有什么问题可以和我们一起讨论？\n第五讲市场、政府与企业“看不见的手”“看的见的手”在两手之间生存\n一、不经意间的错误——看不见的手1、无效率引起的市场失灵垄断公共产品：非竞争性和非排他性外部性：自身的行为对他人的影响信息的不完全与不对称2、市场经济的痼疾——不公平\n劳伦斯曲线I100%BOAHL100%8060804060204020完全不平均线完全平均线\n经济周期与市场失灵GDP时间潜在GDP的曲线\n二、软硬兼施——看的见的手（一）政府在市场经济中的作用1、提高效率2、促进公平3、确保稳定（二）政府在增进效率方面的政策1、反垄断政策2、消除外部性政策3、关于公共产品的政策4、促进市场信号传递（三）政府在维护公平的政策（四）政策在保持稳定方面的政策\n三、看的见的手的失灵及其矫正(一)政府失灵的原因1、政府决策失误2、政府的过度膨胀3、官僚机构的低效率4、分配的不公平5、寻租活动(二)避免政府失灵的对策1、进行宪政改革2、在公共部门引入竞争机制3、引入利润动机4、对国家的税收和支出加以约束\n四、在两手之间生存这里就是罗德岛——了解规则遵守规则、利用规则、改变规则、制定规则逆势而为要三思从他律到自律在惊涛骇浪中前进\n现代企业家:玩什么?怎么玩?玩虚的比玩实的厉害玩快的比玩慢的厉害玩软的比玩硬的厉害玩无形的比玩有形的厉害玩隐性的比玩显性的厉害玩“脑袋”的比玩“躯体”的厉害玩外部的比玩内部的厉害玩合作的比玩竞争的厉害玩规则的比玩实力的厉害玩“人”的比玩“物”的厉害\n让我们努力！