市场营销十二案例 18页

案例一五连矿泉水营销诊断五连矿泉水地处东北，是世界三大冷泉之一，常年温度在2到4度，含有丰富的微量元素和矿物质，在中国3500处可开发矿泉水源中，唯一天然含气。它曾经获得多项荣誉，通过ISO9001和ISO14001双项认证，是第六届华商大会指定用水，2001年全国人大、政协（两会）文艺晚会指定用水等等。该产品有如下特点：１、世界三大冷泉之一，与世界最好的法国维希矿泉水齐名２、天然含气，在非碳酸型饮料中非常罕见３、口感很独特，乍喝辛辣清爽，喝一口想吐，喝一瓶有感觉，喝两瓶就容易上瘾４、包装特殊，中国矿泉水中不多见的用玻璃瓶包装，外型象一滴水珠５、营养价值高，在当地被誉为"神泉"，可治多种疾病包装和市场零售价（号称中国最贵的水）：330ml-----5.5元238ml-----4.0元200ml-----3.2元在被Ｊ集团投资３亿元并购前，该矿泉水一直没有做大，仅局限在东北地区。Ｊ集团正式运作该项目后，发现市场推广中，存在许多问题，主要是以下四点，特此提问。１、产品问题：由于该产品的特殊性，定位在中高档消费者是没问题，但细分之后，是象法国依云水打女性市场还是兼顾时尚青年还是从只从商务人士入手，很难确定。正常一个产品推向市场的步骤是一个一个卖点推出，由于该产品特点众多，反而束缚了思路，不知道先推哪一个后推哪一个，由此公司内部分为四派。"形象派"主张打国际牌，一开始在广告诉求中就突出五连矿泉水世界级水的尊贵；"气泡派"说，不要急，先从一个小的切入点含有气泡入手，大打这是一瓶"会跳舞的水"；"口感派"说，你们没看到消费者反映，大多数消费者第一次喝没有不皱眉头的，我们现在应该解决第一口和第一瓶问题，只要消费者能把一瓶水喝下去，他就会继续喝下去；"健康派"说健康是一种时尚，好水喝出健康来，我们的水有这么好的健康功能，为什么不把它作为首要切入点。２、价格问题：该产品的市场定价，在中国水行业中是最高的，但与相同品质的法国巴黎水相比只是其三分之二价格。在市场推广过程中，因为价格遇到许多难度，由此公司分为三派。"降价派"主张一定要降价，这么高的价格，没有品牌知名度，如何能卖这么高的价格；"提价派"主张提价，说我们的水一点不比巴黎水差，能喝这水的都是有钱人，不会在乎多一块两块的，我们要提价，用高价体现消费者的身份；"维持派"说这个价格正好，我们不是国际名牌，比巴黎水低一点，正常。３、渠道问题：由于该矿泉水不是普通矿泉水，所以对该产品的主要销售通路，公司分为四派。"宾馆派"认为，我们应该学习巴黎水，巴黎水主打高档宾馆，我们应该跟随，可取得许多便利条件，同时高档宾馆的消费群体是我们的目标客户，对他们不需要投入多少宣传费用；"酒店派"认为，我们应该以酒店餐饮为主，妙士奶就是从餐饮入手做起来的，只要酒店喝五连水成为时尚，一下子就可以火起来；"夜场派"认为我们应该从酒吧、迪厅、夜总会入手，那里的消费群体都是追求时尚的人，对新产品容易接受；"商超派"认为我们应该从高档商场和大型超市，通过堆码展示我们高档产品的形象，同时高档商场和大型超市是信息集散地，在商超不断做活动就可以把该产品推起来。４、促销问题：\n由于该产品是一个中高档产品，大面积在大众媒体投放广告是不合适的，所以公司认为应该主要把资金用在终端促销上，问题：1、您觉得该产品定位和第一个切入点是？为什么?2、您觉得该产品价格是维持，是降还是涨？为什么?3、您觉得该产品的主要销售通路是什么？为什么?4、您觉得这样的思路对吗？还有，如果是做促销，您觉得什么形式的促销活动适合该产品案例二万向集团的海外营销体系万向集团始创于1969年，是一家以乡镇企业为主体的企业集团。1990年经浙江省人民政府批准为省级计划单列集团，1997年经国务院批准为国家120家试点企业集团，1999年经国务院批准列为“520家国家重点企业”。现有总资产50多亿元人民币，员工近万人，下属32家经济实体。万向集团的产品批量出口是从1984年开始的。多年的海外营销实践使企业切身体会到必须建立自己的营销网络，否则，永远摆脱不了价格竞争等被动局面，于是开始探索培育和运作海外营销体系的有效途径。1994年集团成立了万向美国公司，由其全面负责管理海外公司的建立和运作。万向美国公司自成立以来，先后在美国、英国、德国、加拿大、巴西、墨西哥和委内瑞拉7个国家设立了10家公司，并有效地对当地资源进行了组合，在自身发展壮大的同时，有力地拉动了集团的海外营销工作。过去，集团的出口只是被动地等国外客户的订单。万向美国公司成立以后，发挥其直接面向客户的优势，一面巩固老客户，加强沟通联系和售后服务；一面主动出击，积极寻找新客户，以快速反应赢得信任，迅速提高了万向集团产品在国际市场上的份额和地位。1997年8月万向美国公司与万向钱潮公司通力配合，实现了产品与美国通用汽车公司配套，成为中国汽车零部件第一个进入美国主机配套市场的企业。对于国内企业来讲，要生产符合国际市场需求的产品，特别缺乏的就是及时获取市场信息。万向美国公司利用自身优势，通过对国际市场的调研，以最直接、最快捷的方式，将国际市场最新的技术、质量、价格等信息传回国内，集团公司根据这些最前沿的信息，及时地、最大限度地提供客户满意的产品。几年来，根据万向美国公司的信息开发的几十种高附加值产品，在国际市场都进入了成长期。万向美国公司还把集团的资源与国际市场的资源有机地结合起来。一方面，将国际先进的管理、技术、资金、人才等等优势组合起来，为我所用。例如，在万向集团国内公司中推行国际汽车行业最高标准Qs9000管理体系，并在1998年初通过美国UL公司体系认证，使国内公司的管理与国际接轨。另一方面，将集团内的企业、产品、技术、资源等推荐给国外客户，邀请他们来国内实地考察，增进了解和信任。例如，集团特轴公司，1995年前以生产内销产品为主，部分生产能力闲置，经海外公司的积极推荐，与十几家外商签订合同，不仅使闲置的生产能力得到利用，而且几次扩大生产规模。现在该公司外销产品已占总销售额的60％，效益一直很好。万向集团董事会主席鲁冠球深有体会地说：跨国经营是个系统工程，需要方方面面的配合，但只要抓住主要环节，就会产生事半功倍的效果。(案例编写：汤定娜)资料来源：鲁冠球：《万向集团的跨国经营》，《经济管理》1999．7韩晓静：《让员工身份永远变化》，《中国经营报》1999．11\n分析讨论题：1．结合“市场营销环境的整体作用”原理，认识“鲁冠球深有体会地说：跨国经营是个系统工程，需要方方面面的配合，但只要抓住主要环节，就会产生事半功倍的效果”。2．万向是如何利用微观环境因素的?案例三人造断崖绝壁　　　　日本的最大帐篷厂商太阳工业公司董事长能村龙太郎，独具慧眼，他在东京新建分部时，把十层大楼的外壁加以构思设计，别出心裁建成一座断崖绝壁，收费供人充作“断崖攀登练习场”。这座遍植花树苔藤的“断崖”巍然耸立在车水马龙的东京市内，仿佛一座山，妙趣横生，原野风味十足。　　　　这座世界首创的人工断崖一完工，喜爱登山的年轻人纷纷结伴蜂拥而来。他们兴高采烈，争先恐后地往上爬，断崖尽头虽无法远眺层峦叠嶂和云海变幻，却能使年轻人奔涌的热血、无尽的精力借着涉险攀登而得到尽情发泄，大呼过瘾。　　　　在东京闹市区，忽然出现了这么一处野趣十足的景观，一时吸引了成千上万看热闹的人群，连带也使能村的生意红火，获利百倍。随后，他又在隔壁开设了一家货色齐全的登山用品店，盈利自然十分可观。　　如今，这种人造断崖绝壁在我国也很有市场。分析讨论题：1、人造断崖绝壁何以能成市？2、针对年轻人的某种心理，你有开发产品的创意吗？ 案例四“太阳神”曾经是中国保健饮品行业的一面旗帜。但在残酷的市场竞争中，其保健品口服液的市场占有率从1990年的63%跌至目前不到10%，销售额从1993年10亿元的最高峰跌至去年的2亿多元。这到底是怎么一回事？“太阳神”1988年创业，只用了三年时间就占领了全国大部分市场。但从1994年开始便急剧膨胀，一年内，上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店业务等在内的20个项目，成立了新疆、云南、广东等三家经济发展总公司和山东弘易公司，投资3亿多元。不幸的是，这些钱几乎犹如“石沉大海”。导致“太阳神”效益滑坡的另一重要因素是产品更新换代滞后。在中国保健品市场，除了“太阳神”的甘菊型和猴头茹口服液补，尚不能找出第3个产品可以连续卖10年。由于科技人员严重脱离市场，“太阳神”耗费巨资开发出来的20多个产品都无法在市场上站稳脚根，使企业一再错失发展良机。这些年，“太阳神”内部实行职工效益与推销业绩挂钩。这一政策导致企业内部和外部都只愿意去做利润丰厚的当红产品。这样，更导致需较长推广期、利润低的新产品死于襁褓之中。就在“太阳神”新老产品出现断层的时候，异军突起的其他收口服液乘虚而入。“太阳神”的董事长最近用半年月时间写出了一份“反省”材料，提出了“太阳神”的“九大反思”。在前不久的一个高层会议上，“太阳神”作出通过体制创新杀出一条血路的决策，其中包括调整企业高层人事结构，开拓具有科技内涵的产品和建立信息、研究开发、市场科技化体系等。一个企业最可悲的是看不到潜在的危机，而已经意识到危机的“太阳神”就有希望再度崛起。试结合案例具体分析广义的全线全面型产品组合策略（无关联多元化）的利与弊。\n案例五商务通的成功之道1998年12月18日，在香格里拉饭店，北京恒基伟业电子产品有限公司举行了新闻发布会，宣布其自主研发生产的全中文掌上手写电脑——商务通全面上市。谁也没有料到，不到一年，这个可以放在衣服口袋里的小东西已成为人们耳熟能详的畅销产品，在经济疲软、需求萎缩的大背景下掀起了一股持续不衰的销售热潮。在短短的几个月里迅速红遭了全国，一跃成为同类产品的领头羊。虽然价格从1780元涨到2180元，但仍然供不应求，销量高出其他同类产品几倍，销售额成倍增长，一些城市的商场主动上门进货，要求经销商务通。商务通究竟是个什么样的产品?为什么会取得这样好的销售业绩?为什么进入市场较早的竞争对手的销售业绩反而比不上商务通?这些都是时下人们最关心的问题。北京恒基伟业公司将商务通称作掌上电脑，又有人说商务遁应该属于PDA的范畴。PDA的全称是PersonalDigitalAssistant，定义为一种用于处理个人事务的数字设备，它是20世纪90年代初兴起的一种轻便型移动计算机设备，综合了计算机产品、通讯产品和消费电子产品的特征，是集信息的输入、存储、管理和传递于一体的电子产品，是电脑微型化、多功能化、多媒体化、简单化和低功耗等功能不断发展的结果。1993年，苹果公司最早提出了PDA的构想，此类产品因很少用的功能对于用户来说是没有任何意义的。因此在设计商务通时，用来评价产品的惟一标准是方便和实用。鉴于当时大多数白领人士及商务、政府官员的电脑应用水平不高，他们找了大量事务繁忙但不会使用电脑甚至不会拼音的人来试用，然后反复修改，以保证产品的方便性和实用性。如商务通设置的“开机即显27个常用的电话号码”、“常用商务、旅游资料”、“全部或局部加密”、“随心所欲画线路图的便笺”等实用功能都深受用户的好评。根据恒基伟业销售部门的统计，在商务通的新增用户中，有50％来自于原用户的推荐，商务通“功能够，性能强”的特点为商务通带来了极佳的口碑效应和示范效应。(三)广告策略：循序渐进一种全新产品的市场开拓离不开强有力的宜传，商务通也不例外。恒基伟业是本行业中第一家耗费上亿巨资利用广告宜传的厂家。他们先后聘请了三位形象大使；在1999年11月8日的中央电视台2000年黄金时段广告招标会上，懂基伟业买下了全年中央电视台(焦点访谈)前A特段的一条位置；在各地方电视台，商务通的广告每天最少的播出时间是50分钟，最多每天播出2小时30分钟，每个广告的长度是10分钟，照此测算，商务通每天在全国的广告时间长达2万分钟之多，这样的“地毯式轰炸”在其他行业也是少有的。恒基伟业在与自己的代理商签订合同时，对代理商每月打什么版本的广告，上什么媒体，选什么时段，都有严格的规定。由此可见其对商务通的广告的重视程度。但是恒基伟业公司在进行广告宜传时，并非是盲目地采取广告轰炸的形式。拿电视广告来说，恒基伟业公司并没有选取大家所公认的黄金时段，而是选择了每晚的22-24时这段被称作广告的垃圾时段。因为公司的调查人员发现商务通的消费群体一般都是在这一时段看电视，利用这个时段来做广告，既能有效地宜传自己的产品，又能节约成本，可谓一举两得。在广告诉求上，恒基伟业公司也是紧紧抓住自己的目标市场，诉求对象主要是工商界人士，然而广告的内容却并非是一成不变。在商务通刚刚推出，消费者对其还完全不了解时，商务通的广告主要是介绍产品的功能：“商务通查电话，只点一下”，“这个电脑能手写”，让消费者了解什么是商务通，商务通能够干什么。在竞争对手纷纷推出了用于商务的PDA产品后，商务通的广告重心又转移到突出产品的性能上：“一部好的掌上电脑，应该是什么样的”，“产品好不好，用了才知道”，让消费者明白商务通的性能突出。在商务通在PDA市场上基本站稳了脚跟后，商务通的广告又侧重于对自身企业价值观的宣传：一步一个脚印，走向成功。这样通过三个阶段逐步深入的广告宣传，使商务通的功能、性能及恒基伟业的企业形象也逐步为消费者所熟知。2000年3\n月全国信息技术标准化技术委员会及北京市产品质量监督检验所分别对掌上电脑概念进行正名，一直被划归为PDA的商务通、文曲星终于可以名正言顺地成为掌上电脑的一员。掌上电脑市场竞争激烈。随着摩托罗拉“太极”产品横空出世，方正、长城分别推出“风行2000”系列和“小神通”系列。国内计算机第一厂家联想集团宣布推出300(新品掌上电脑，总裁柳传志表示：移动计算手持设备将是Pc之后以网络为基础的应用革命，联想将其作为战略性产品看待；到2005年掌上电脑将成为联想集团五大自有品牌之一。然而，在中国掌上电脑市场挥戈逐鹿的并非只有国人自己。既有摩托罗拉、诺基亚、爱立信等通讯巨头虎视于前，更有惠普IBM、康柏、飞利浦等IT厂商雄踞在后。业内人士介绍，目前围绕国内掌上电脑、市场的争夺已隐然形成了三大势力集团：一类是以联想、HP为代表的IT厂商，他们多半与微软结成统一战线，使用Win—CE操作系统，强调上网和收发E—mail功能；另一类是以摩托罗拉为代表的通讯厂商，强调在通讯产品上附加电脑；的功能；第三集团是以商务通为翘楚的PDA厂商，他们更强调产品的实用和易用，这类产品被视为掌上电脑的另类，但也是至今在市场上真正的成功者。恒基伟业公司通过市场细分，准确地抓住了商务通的目标顾客，加上有效的广告宣传，在PDA市场上取得了较大的成功，可是作为一个高科技企业，产品的更新换代速度非常快，市场竞争也异常激烈，而恒基伟业却只拥有商务通这一种产品，而且公司所有的市场活动一直围绕着商务通这个品牌进行，商务通的美誉度一直强于恒基伟业公司的美誉度。随着PDA市场的逐渐饱和和其他掌上电脑品种的冲击，像商务通这样的单一产品能否支持公司的长远发展?如何有效利用商务通的品牌资源?如何将商务通品牌优势转移到恒基伟业上来?如何应对越来越激烈的竞争形势?这些都是恒基伟业公司目前所必须解决的问题。(案例编写：林鑫)资料来源：熊武才：《黑马商务通》，《销售与市插》l999．1l孙陶然等：《试试PDA如何》，《中国经营报》1999．7．27分析讨论题：1．你对恒基伟业公司的目标市插选择和市插定位如何评价?2．恒基伟业的产品策略体现的是何种营销观念，其值得总结的经验有哪些?3．恒基伟业的广告策略是否成功?如果是成功的话成功之处在哪里?如何评价类似商务通这样的产品的广告策略?4．是否有必要特商务通的品牌优势转移到公司本身?5．如果你是恒基伟业的老总，在越来越激烈的竞争中你将如何解决公司的进一步发展问题?案例六珍妮的困惑卡夫特大众食品公司是加拿大全国最大的包装食品产品制造公司。1989年，其销售额比宝洁公司高出2.8亿美元。该公司具有知名度较高的品牌、巨大的生产规模、优越的食品分销渠道和声名远扬的食品生产技术。1990年6月，加拿大卡夫特大众食品公司多伦多市总部，负责?“波食特”儿童乐麦卷产品的项目经理珍妮威尔斯正紧张地??准备1991年的经营方案。她最棘手问题是如何分配手中的营销经费预算（多于1990年但仍很有限），因为食品营销三环节——产品内包装奖品、市场现场促销活动和产品广告宣传对“波食特”儿童乐麦卷产品都有着极为重要的意义。1989年，一盒儿童乐麦卷产品的零售价平均为3.7美元，出厂价仅为2.6美元。“波食特”儿童乐麦卷系列产品的市场定位情况如表：品牌名称年龄定位情况消费群体主要权益\n舒佳乐牌6-11舒佳乐熊最喜欢的麦乐卷食品体验舒佳乐熊的直率逗乐兴发牌3-7字母形状运用合文字的神奇经历蜜康牌3-12特大型，个头大、味道足，吃起来像个小大人通过品尝特大的滋味来体验成人的生活密点心牌3-7味道独特，弗莱得与巴尼最喜爱的食品独特风味，适宜在床边嬉戏食用绝大多数的父母亲都感到：自己的孩子在麦乐卷之类食品购买中发挥了非常重要的作用，尽管父母们保留最终的决定权。广告在孩子选择产品的程度和趣味水平上发挥了关键作用。随着儿童年龄的上升，电视广告具有逐增的影响力。广告的效果甚至能突破父母的限制。食品袋内的小礼品也对孩子影响很大。孩子们将这些小礼品视为“意外所得”。从父母的角度看，孩子的要求和食品的价格都是购买时必须考虑的因素。???其主要竞争对手克罗格食品公司是这一行业的主导企业，它在此市场的份额高达42％（“波食特”为40％）。该公司对特定产品进行规模生产的努力，使得其产品的让利促销（厂家降低出厂价后形成的差额与厂家为鼓励零售商所让出的差额之和）时期由每年3个月上升到4个月，而且让利的幅度也在提高。同时，克罗格的广告支出提高了不少。其产品份额获得了17％的增长率。电视广告宣传巳使“波食特”树立起印象独特、新鲜别致的产品形象，从而“波食特’有着良好的品牌效应。“波食特”的销售滑坡、克罗格的广告预算上升以及取得的效果使得增加“波食特”麦卷的广告宣传时数成为必要。依据公司1986年以来的销售经验，广告的重点之一应放在小礼品上。为了争取零售商的支持，珍妮有两种选择：一是增加让利促销的时期，二是提高销售折扣率。无疑，没有零售的支持，克罗格会夺走更多的市场份额。虽然小礼品意义重大，但这一方式给“波食特”乐麦卷的销售带来昂贵的额外费用。同时，小礼品对销售的具体贡献不容易确定。???珍妮面临着如何分配她手中的营销经费预算的决策困难。结合案例你认为：（1）儿童乐麦卷的购买应属何种购买行为类型？判断的依据是什么？（5分）（2）“波食特”儿童乐麦卷应用了哪些细分变量进行市场细分和市场定位？（7分）（3）如果你是珍妮，你将如何确定1991年的促销组合？（8分）三、“蜜雪儿化妆品”山东市场营销案例山东省是个经济大省、人口大省，具有极大的化妆品市场消费潜力。山东由于受儒家思想影响较深，人性朴素人文向善，消费观念较易引导（因化妆品在三级市场消费观念不强特别是高档化妆品市场，三级市场两年前竞争并不激烈）。因此“蜜雪儿”决定把山东作为试点市场开发，并且从三级市场入手，企业优势运用于比较容易开拓的地方，较容易产生良好的成绩。蜜雪儿的产品技术优势是生化协同（即生物技术在化妆品领域的运用且促进皮肤吸收）因此她的产品品质特别优秀。加上市场上具有积极化妆品消费理念的目标顾客集中在30岁以上，特别是白领阶层，同时这个群体追求生活品质。因此蜜雪儿确定市场定位为：先进的高档品质享受（生化协同技术）、中档价位消费，准确的打造“白领专用，尊贵体现”。“蜜雪儿”仔细的思考了品牌形象安排，以淡粉、雅白为主打色，淡粉以“粉红色的回忆”追忆起白领阶层的至爱，象征白领的浪漫与纯真，雅白象征真挚与韵致。辅色为银灰、金黄分别象征白领的富贵与高雅。蜜雪儿的形象有效的结合了中国人文色彩的喜好，使之品牌形象与终端形象相得益彰，有效地体现了知名品牌的品牌精神。根据当时市场的具体情况将产品价格做了适当的下调，平均每瓶50-70元左右，蜜雪儿用特许连锁方式全面组建营销分公司，创立服务品牌，形成以分公司为中心的“商业商圈”销售网络；以厂家直销方式组建销售队伍，主动锁定目标顾客，形成独特的“人际商圈”消费网络，对总部、分公司、商圈、消费者实施人性化及古典式管理相结合的管理方式且对员工实施营销管理、素质培训等以期高速高效销售产品的策略方式。通过此营销策略，蜜雪儿在山东取得了独辟蹊径的成就。\n蜜雪儿将品牌形象、终端助销、通路管理、人员培训充分地整合，对主要的零售点实行了直接供货与管理。从而强有力的垂直营销系统，更有力、有效的控制渠道与终端管理。为降低经营风险，在终端控制上，我们围绕终端建立了安全收款体系，切实地保障了货款的回笼和快速周转。在终端我们最优秀地是大力推进了助销系统，如经理、营业员的培训、大型美容沙龙、常规节假日促销等。除此之外，独特的广告攻势、有力的终端促销支持，也巩固了我们在终端控制的主动性。蜜雪儿由县级城市到地级城市、由三级市场到二级市场，短短半年时间，蜜雪儿知名度迅速提升，1999年上半年蜜雪儿已成为鲁西南化妆品第一品牌。紧接着1999年下半年蜜雪儿市场迅速扩张至胶东地区。一年下来蜜雪儿在山东的零售额特别可喜，山东80%以上的县级、地级城市同档化妆品市场份额中占据优势。短短三年，从零开始，迅速提升了蜜雪儿的美誉度。结合案例你认为：1、“蜜雪儿化妆品”市场细分的依据是什么？2、“蜜雪儿化妆品”是如何设定其定位目标的？3、“蜜雪儿化妆品”应用的营销组合策略为何能取得成功？案例七海信空调的价格策略关于空调是否降价的话题，从1998年开始就成为媒介探讨的重点。近两年来，价格战的硝烟席卷了包括彩电、冰箱、洗衣机、影碟机、微波炉等在内的几乎所有家用电器，在这些行业的格局因价格战发生了根本性变化的同时，这些产品也逐步走人寻常百姓家，成为居家生活的必备用品。例外的是，国内几大主要的空调器生产企业却一直遵守着其“保持价格稳定，有钱大家赚”的君子协议，而使空调业未受到价格战的洗礼。空调器高居不下的价格使它成为家用电器中的“贵族”，让许多消费者在买还是不买的问题上颇费思量。终于，随着20世纪最后一个春天的来临，空调器企业之间的这一默契被打破了……(一)中国空调器市场1985年国内对空调生产技术的引进揭开了中国空调大规模发展的序幕。15年来，国内空调业发展迅速，生产规模不断扩大，生产技术也逐步走向成熟，正处于发育和完善的阶段。1．产品在目前国内空调市场上，除传统的定速空调外，近两年又出现了更为先进的变频空调。变频空调除了具有定速空调的制冷等功能外，更具有智能变频、节能省电、宽电压工作等优点，是空调家族中的新面孔和佼佼者。由于变频空调在国内尚属新生事物，并且价位较传统定速空调高出许多，所以尚未成为国内空调市场的主流，在全国空调总销量中所占的比例也只有百分之十几。但在变频空调的发源地日本，它已经占到80％-90％的市场份额，而这也才经过8-10年的时间。随着中国居民消费收入的增加，住房条件的改善，以及变频空调在技术成熟后的价格走低，它的诸多优点便会凸现出来。不难预见，变频空调必将取代定速空调成为未来中国空调消费的潮流。2．需求在90年代前，中国空调器市场刚刚启动，年销售量不过十几万台，而且多为外企或有实力的中国企事业单位购买。进入90年代后，随着人民生活水平的迅速提高和办公条件的不断改善，空调开始大量进入家庭和一般场所，市场需求量不断膨胀。到1999年，中国空调器总销售量已达950万台，年均增长率高达25％以上(见下表)。另有数据表明，目前我国城市家庭空调普及率仅为20％，远低于彩电的90％，在广大的农村，普及率则更低。而且，工业空调有着相当一部分市场没有开发出来，城市建筑中安装空调的比例只有1／10。由此看来，我国空调器市场还有着巨大的发展潜力，但价格却构成了制约空调器需求进一步增长的瓶颈因素。3．供给与同为消费类电子产品的彩电相比，空调业的毛利率约为25％，而历经多次价格战冲击的彩电业毛利率仅为8\n％。空调业较高的利润率和巨大的潜在市场极大地刺激了供给的增长，大批国内外企业涌入这一行业。1990年仅有10余家，总产量不超过24万台。但是到了1999年，我国空调器生产企业达到70余家，总产量已增至1300万台，比1998年的1172．7万台增长了10．9％。需要注意的是，这一增长是在1998年产量比上年增长48％的基础上产生的。产量的剧增使得空调业产销脱节、生产能力过剩的矛盾日益凸现出来(见下图)，国内空调业进入了一个需求与库存同步增长的“怪圈”。据统计，不包括商业库存，1999年仅空调重点企业的库存就达100万台左右。目前，国内空调器行业在品牌结构上，最明显的特点是集中度较高，仅海尔；美的、格力、春兰四家就占据了约50％的市场份额，而接下来的科龙、夏普、海信、上菱、松下等5个品牌又占据了约30％的份额。1999年与1998年相比，品牌集中度又有所提高。1999年前10位品牌的市场占有率之和为81％，而1998年只有78％；前15位晶牌的市场占有率之和在这两年分别为92％和87％。晶牌集中的同时，前5位品牌间的竞争也更加激烈，尤其是2—5位晶牌，它们的市场占有率彼此之间已非常接近。第一名海尔1999年的市场占有率比1998年有所下降，但在大城市、大商场销售遥遥领先的市场地位仍非常明显。由于空调行业的进入门槛很低，加之较高利润和巨大市场潜力的吸引，一些“黑色家电”的知名品牌相继瞄准了空调业。继早期的长虹、海信、新科之后，近期，康佳、TCL、乐华等彩电企业也纷纷扬言要进军空调行业。事实上，上述几个企业已经在市场中试探性地推出了他们的产品。虽然从目前的情况来看，他们的动作尚属于施放“探测气球”，但这起码表明了彩电企业想要介入空调行业来分一杯羹的迹象。他们的加入以及国外洋品牌的大举进入必将使国内空调业供大于求的矛盾更加突出，从而，空调市场的竞争也将更加激烈。(二)企业背景海信集团是以青岛海信集团公司为母体投资组建的集科、工、贸于一体的大型企业集团。集团以高科技产业为支柱，实行多元化跨国经营，现已拥有数十亿资产，是山东省最大的电子企业集团，在中国电子工业百强企业中名列前茅，并连续8年名列中国500家经营规模最大、经济效益最佳企业排行榜。青岛海信空调有限公司是海信集团在规模经济、多元化发展战略指导下成立的高科技产业公司。投资总额超过5亿元人民币，1997年4月正式投产，年产空调器可达60万台。公司本着高起点的方针，努力跟踪世界先进空调生产技术，于1995年12月与日本三洋电机株式会社和日本住友商事株式会社签订了空调项目合同，全面引进了在当今世界上具有领先地位的制冷技术生产设备。特别是三洋变频空调技术，具有世界90年代中期先进水平，是空调器的革命性换代产品，代表了当今空调生产和消费的趋势。青岛海信空调有限公司是国内第一家全面掌握变频空调生产技术的生产基地，也是到目前为止国内最大的变频空调生产基地。同时，海信空调公司还拥有一流的质量检测、控制和保证体系，产品质量管理严格，开箱合格率高，安装服务规范。1998年，海信集团成功的“零缺陷”管理使海信空调成为14年来中国消费者协会惟一认定的零投诉产品，海信空调的市场占有率也在该年度跃居全行业第七位。(三)空调市场战鼓急自2000年2月中旬开始，市场上部分空调晶牌就开始了每年例行的春季“跳点”——小幅降价6％-8％，进行淡季促销，从而拉开了新一年竞争的序幕。除春兰、美的进行了小幅度的价格调整外，出手比较“重”的一家就是科龙：在春季促销中推出的几款特价机降幅均在300-400元之间。尽管这几家企业的有关人员反复宣称这仅仅是每年例行的价格调整，并不足以对市场价格产生大的影响，但是对于处在市场第一线的销售人员来说，价格战的阴云正迅速在天空集结。果不其然，3月初，海信打出“工薪变频”的旗号，以3680元和3880元的低价在市场上推出了两款变频空调，与同类产品的市场价格落差达1000\n元，从而点燃了空调降价风波的导火索。起初，因为海信并非全面降价、变频空调并非目前市场上的主流机型以及海信尚处空调行业的第二集团军，其市场占有率不高等原因，各空调大户都不以为然，反应平淡，他们认为这仅仅是海信的炒作。但几天后，却从京城各大商场传回了消息说，“海信工薪变频卖疯了”，蜂拥而至的消费者举着刊载“变频空调降价千元”消息的报纸挤到海信空调柜台前抢购“工薪变频”。在几大商场，海信空调的日销量都突破了两位数(去年同期，海信在这几家商场的日销量也就是两三台)；在整个北京市，海信“工薪变频”的日销量几乎接近千台(去年同期，海信空调在京城的日销量不超过100台)。仅3月份一个月，海信两款工薪变频空调的全国销量就突破了6万套，创下了淡季单型号销量的最高记录。3月12日，空调大户春兰下调了两种畅销机型的价格，最高降幅达800元。降价后春兰各销售网点的出货速度和数量在随后一段时间的统计结果令人吃惊，仅3月19日一天，春兰降价机型在南京、上海、北京等多个城市的日销量均突破千台大关，其中上海最高，达1260台。4月1日，在北京市场上知名度并不很高的森宝空调爆出了大冷门，推出2000元的特价空调，当天就售出了5000台，在一些商场甚至出现了拿号排队抢购的场面。北京本地产品“古桥”也随即推出了2188元的特价空调。在采取一两款机型特价销售的投石问路之举引起消费者的强烈反响后，4月11日，春兰再次宣布下调其两大类19个品种空调产品的价格，降价品种覆盖了分体机的大部分型号和家翔柜机的全部型号，最大降幅逾千元。紧接着在4月13日，海信集团宜布在原有两款“工薪变频”的基础上再增加5款机型，届时7款“工薪变频”空调全面上市，且不限时不限量，保证全国市场的供应，其中一款变频柜机与市场上同种规格的产品相比价格落差2000多元，再一次引起了空调市场的轰动。4月初，海尔、美的、格力、科龙、新科、波尔卡六家空调生产企业不顾海信、春兰的降价攻势，在南京约法三章，组建价格同盟，挂出免战牌。但仅仅在十天后，新科空调就调头加入到降价促销的行列中来，以2780元和2880元推出两款特价机型，之后又在5月19日对其旗下12个品种、22个规格的产品价格下调600-2000元不等，平均降幅达15％。科龙集团也在随后的5月20日将其160余个空调品种的价格全部下调，最高让利达1500元，规模之大、品种之多创下了今年空调市场之最。与此同时，海尔、美的、格力虽一再声称坚决不打价格战，但事实上，他们也在跟进，纷纷推出了他们的特价机(降幅在300-500元之间)或实行购买赠送等促销手段。在这场降价风潮中，海信在恰当的时候果断出击，给空调业价格战开了一个头，并尝到了第一口鲜美的汤。据来自中国社会经济决策咨询中心的信息，2000年4月份全国106家大型商场空调器销售占有率排名中，海信仅次于海尔位居第二，为9．6％，比2月份的4．3％提高了123％(此数据的统计仅限于全国106家大商场，其他形式的销售终端的销售情况未包括在内)。可见，海信从3月份开始实施的价格策略对其抢占市场份额发挥了积极的作用。春兰的迅速跟进也使其销售量有了明显的增长。但逐渐地，精明的消费者在众多的降价面前开始由惊喜抢购转为理智思考。正所谓“买涨不买跌”，由于消费者对降价商品还未降至谷底的消费预期，空调市场产生了明显的持币待购、旺季不旺的现象。至此，这场由海信的低价策略引发的价格风波在业界引起了激烈的争论。对空调降价持肯定态度的业内人士指出，从行业发展规律来看，空调已经进入高速发展期，继续保持发展初期的高利润率是不现实的，对行业的长期发展也不一定有利。把价格降下来，会刺激这个市场的加速成长，同时抬高这个市场的“准入门槛”，避免一些不必要的资源浪费，提高我国空调行业的整体素质。而对降价持反对意见的厂家指出：价格下降必然会削减企\n业的盈利，减少企业的资本积累，从而使企业被迫削减其技术创新的资金投入，造成企业发展后劲不足，并影响整个行业的技术进步。同时，对消费者而言，他们实际上所需要的是顾客总价值与顾客总成本之比的最大化，而顾客总成本是购买成本和使用成本之和。空调器属于半成品，它的售后服务诸如安装和维修质量的好坏直接影响着空调消费者日后的使用成本。如果企业不留有足够的利润空间，它将无法保证提供良好的售后服务。如果消费者用表面上很有吸引力的价格购买了产品而实际上仅仅支付的是购买成本，他们的使用成本就没有在这次交换中表现出来，在日后使用过程中很可能会出现使用成本增加，这是企业对消费者不负责任的行为。因此，企业不应该一味降价去抢占市场份额，而应该拿到合适的利润，将重点放在提高产品质量和完善售后服务上去，更好地满足消费者需求。(四)海信如是说面对外界的种种评论，海信一再强调“无意挑起价格战”，“推出‘工薪变频’只是想以成熟的技术制造出适合中国消费需求的变频空调，让更多的消费者买得起变频空调”，并称他们的降价举措是基于以下的几点考虑：第一，海信空调技术起点高，从建厂初期就以变频空调为拳头产品，一直致力于变频技术的研究与创新，成功地掌握了变频空调的核心技术和相关软件的开发技术，并实现了电器控制系统的高度集成化，是国内目前变频空调品种最多、产量最大的生产基地，从而使得制造成本大大降低。同时，借助于企业集团先进的管理手段和成熟的营销网络，企业的资源得到优化配置，这一切都促成了海信在价格上的重大突破。第二，一个企业拥有成熟的技术，单纯制造科技含量高、质量可靠的产品还不够，必须要使其快速转化为能顺应消费需求、有竞争力价格的商品，才能赢得市场。变频空调作为传统定速空调的换代产品，其在降价前的价格与大多数消费者心目中的消费预期还存在一定差距，而在目前国内空调市场处于供大于求的买方市场下，需求对价格的决定作用远大于供给，变频空调能否真正成为大众消费品，关键是看它能否实现消费者所能承受的“平民价格”。因此，价格下调能够有效刺激消费者对空调的潜在需求转化为实际购买，从而推动变频空调在中国的普及。这一点从海信的低价策略得到市场的热烈回应也可以证明。第三，中国人世在即，而目前国内空调业的整体技术水平在国际上还处于劣势，如果在价格上又没有竞争力，那么当国外品牌大举进入中国市场的时候，国内企业又该如何去面对呢?从这个角度来讲，整个空调行业不管是通过价格还是通过别的什么方式进行整合，对整个行业的发展都是有利的。因此，不管外界理解与否，海信已确定的低价策略是不会动摇的。资料来源：刘坚：(空调市插战鼓急)，(中国市场)2000．4井谁明：(空调市场：今年又见群雄争斗)，(企业活力)2000．4庞义成：(空调“价格火山”何时喷发)，{中国经营报)2000．4．18(中国空调产业将向何处去——首后“中国经营论坛”观点集粹)，(中国经营报)2000．5．2朱文峰：(空调价格战又起)，(中国工商报)2000．4．29李明喻：<疲软的空谓价格战)，(财经时报)2000．5．34新浪网分析讨论题：1．从空调降价的结果来看，消费者对空调的需求在价格上是富有弹性的还是缺乏弹性的?2．你认为海倌空调采取降价措施是否明智?为什么?3．“空调价格实际上包含了产品价格和服务价格两部分·，对此你如何评价?这一概念的提出对空调产品的定价能产生什么影响?4．如果你是海信空调势均力敌的竞争对手，你将如何应对海信的价格攻势?5．如果你是海信空调的营销经理，下一步如何行动?案例八比价采购双方满意z1999年10月31日上午8时，山东武城古贝春有限责任公司三楼会议室，公司供应、财务、质检等部门的负责人和7名包装制作商约20人围桌而坐，气氛活跃。这是该公司对德州市场专用的一套包装外盒在进行比价招标采购。\n公司供管部主任发给7名包装制作商每人一张纸说：“现在开始包装盒竞标，底价9／套，订购2万套，请在纸上写出你的最低价”。7名客户有的拿出计算机，有的用纸，开始进行仔细测算。不一会儿，纸条交回。“现在宣布各自竞价数额：远大彩印厂7．98元，戴XX8．3元，济宁彩印厂8．35元，陈XX7．00元，赵XX7．76元。最后结果，陈XX以每套7元最低价中标。”会议室内响起一阵掌声。古贝春公司于10月份进行股份制改造后，制定了市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离和统一结算付款的“三分一统”约束机制，对供应物资进行比价招标采购。目前，已先后3次分别对粮、煤、糠、江米、大米进行3次比价采购。这次2万套包装盒比价采购，公司又节约资金4万元，4次累计节约资金已达121万元。该公司总经理对比价竞标采购十分满意地说：“比价竞标采购，对我们可以说是行之有效，立竿见影的方法；不仅大大降低了成本，还增强了企业管理的透明度，促进企业的廉政建设，节约了资金。今后，无论是基建项目、包装物还是宣传品；只要是外购或需要加工的，我们都将采取这种方法。预计我们通过比价竞标每年可节约资金500万元以上，这是改制给我们带来的活力。”这次中标的包装制作商陈XX对此更有独特的见解：“用这种方法订货，产品价格下降，利润少，质量要求高。但古贝春公司改制后，效益稳定，付款及时，资金流动快，这也是我们所需要的。”对每次比价竞标都进行监督的公司监事会一个监事说：“这几次比价竞标都有职工代表监督，对比价采购现在大家见面最常说的就是，公司是咱们自己的，啥事咱自己说了算，省一点是一点。”(案例摘编：汤定娜)资料来源：王忠全：“C价采购省点是点)，<中国商报)1999．11．12分析讨论题：1．比价采购是以什么为导向的定价方法?为什么?2．对包装制作商来说，出的价格是否越低越好?3．你认为古贝春的比价采购有何好处?如果推广的话有哪些方面需要改进?案例九公关专家伯内斯曾说，工商企业要“投公众所好”。这似乎成了实业界一条“颠扑不破且放之四海而皆准”的真理。但索尼公司敢于毅然地说“不”。索尼的营销政策“并不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好，而是以新产品去引导他们进行消费”。因为“消费者不可能从技术方面考虑一种产品的可行性，而我们则可以做到这一点。因此，我们并不在市场调查方面投入过多的兵力，而是集中力量探索新产品及其用途的各种可能性，通过与消费者的直接交流，教会他们使用这些新产品，达到开拓市场的目的”。索尼的创始人盛田昭夫认为，新产品的发明往往来自于灵感，突然闪现，且稍纵即逝。现在流行于全世界的便携式立体声单放机的诞生，就出自于一种必然中的“偶然”。一天，井深抱着一台索尼公司生产的便携式立体声盒式录音机，头戴一副标准规格的耳机，来到盛田昭夫房间。从一进门，井深便一直抱怨这台机器如何笨重。盛田昭夫问其原因，他解释说：“我想欣赏音乐，又怕妨碍别人，但也不能为此而整天坐在这台录音机前，所以就带上它边走边听。不过这家伙太重了，实在受不了。”井深的烦恼，点亮了盛田昭夫酝酿已久的构想。他连忙找来技师，希望他们能研制出一种新式的超小型放音机。\n然而，索尼公司内部，几乎众口一词反对盛田昭夫的新创意。但盛田昭夫毫不动摇，坚持研制。结果不出所料，该产品投放市场，空前畅销。索尼为该机取了一个通俗易懂的名字——“沃可曼”。日后每谈起这件事，盛田昭夫都不禁感慨万千。当时无论进行什么市场调查，都不可能由此产生“沃可曼”的设想。而恰恰正是这一不起眼的小小的产品，改变了世界上几百万、几千万人的音乐欣赏方式。索尼公司在“创立旨趣书”上写着这样一条经营哲学：“最大限度地发挥技术人员的技能，自由开朗，建设一个欢乐的理想工厂。这就是‘创造需求’的哲学依据。”问题：1、你认为应从哪些方面来理解“创造需求”这一概念？2、结合案例分析“创造需求”在哪些方面突破了传统的营销原理。案例十三株公司　　三株公司总裁吴炳新在1998年第一次全公司工作会议上，作了自称是“刮骨疗毒”的报告。而意味深长的是，报告中所历数的营销组织几大病症，竟是典型的“国企病”。　　三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心。管理采用高度中央集权，形同国家的行政和管理。子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品，这种营销组织的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。但随着集团的急剧发展，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重。1997年7月，三株不得不实行转轨，进行组织体制改革，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了，失去了飞翔的能力，无法适应市场要求。　　在组织结构上，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最后出现了全面亏损。这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久?”　　激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭’’才有的现象——“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；干部终身制，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。　　认识到营销组织的弊端后，三株自上而下地进行了一系列整顿，砍掉机关中的富余人员，减人增效，把2000人缩至几百人，或“下岗”或充实第一线，加强子公司自负盈亏的能力。　　思考题：　　1．三株公司市场营销组织存在的问题来看整个公司的未来发展，你有哪些考虑和预见?　　2．企业应如何调整市场营销组织?案例十一中国交通拥堵问题“堵出”日本商人的巨大商机\n　　生活在北京的有车族因为汽车拥堵而烦恼，精明的日本商人却嗅出了其中蕴涵的巨大商机。一场跟路有关的推销活动2004年3月在北京举行，这次推销的不是日本的新干线，而是解决城市交通拥堵的智能系统。日本国际建设技术协会驻北京代表处在日本驻华大使馆的协助下，举行了日本ITS(智能交通系统)介绍及VICS(道路交通情报通信系统)试乘会。　　VICS是一种道路交通通信系统，就是驾车者根据安装的车载导航系统接受来自中央指挥系统所提供的路况信息，及时调整行驶方向，以缓解交通拥堵。据日本国际建设技术协会驻北京代表处次长介绍，VICS中心于1995年正式建立并在日本投入使用，目前日本车载导航系统上搭载有VICS功能的车辆达到850万台。日方称VICS是世界上最为普及的交通信息服务体系。　　为了这次推广，日本还派出了警视厅、总务省、国土交通省的官员一同前来，目的是便于和中国政府部门接洽。中国科技部、交通部以及北京市有关部门的官员和记者听取了日方的介绍。由于北京将于2008年举办奥运会、上海于2010年举办世博会，日益严重的城市交通问题成为主办者头疼的问题之一。而解决交通问题就意味着将投入大量的资金来改造城市路网和采用更为便捷的城市智能交通指挥系统。这其中孕育的巨大商机使日本人“近水楼台先得月”，众多日本官员和商人纷纷访问北京。一旦北京等中国大城市采用日本的系统，这就意味着日本人将得到巨大的商业合同订单。问题：面对国际市场营销机会，日本的企业紧紧抓住机会充分进行国际市场营销活动，在这个过程中，日本政府的各部门起到了什么样的作用？这说明政府部门在企业从事国际营销活动的过程中的角色地位与企业从事国内营销时有何不同？加拿大Jell—O的制胜地秘密　　背景　　Jell—O这一年正好“60大寿”，也正处于如日中天的时期。二战刚过，这个品牌文学界被它的制造厂商——美国通用食品公司，打入加拿大市场。它的广告在媒体上频频露面，向人们不停地重复介绍着樱桃、木莓、橘子、柠檬以及酸橙口味的饼干。通过这种大力宣传，Jell—O成为北美大陆上一个家喻户晓的品牌。几十年来它为公司赚了大笔的利润。　　这个品牌有许多特征是竞争对手比不过的，因而成为其他袋装食品公司嫉妒的目标。它形状多样，色彩清新，吃法也多种多样。它可以成为一道甜点，也可以做沙拉的主料。对男女老少都有一种魅力，即使小孩子也喜欢它。它的含热量低，不会使人发胖，也不含添加剂（或许蔗糖例外）。它的定价也不高，许多人都说它很便宜。　　非常讨人喜欢的新口味Jell—O（葡萄、黑木莓、红樱桃，以及苹果味道的）不断地从美国传入加拿大，加拿大的分公司也不断开发出新口味的产品。新推出的桃子味道、香蕉——橙子味道、草莓味道以及热带植物味道的产品获得了巨大的成功，进一步提高了这个品牌的知名度，也大大刺激了销售。　　对这个品牌来说，一切都似乎是称心如意的。这时，该公司决定采取一种新的、双倍量的包装，但实践证明这可不是个好主意。让3种销量最好的红颜色品种（草莓、木莓和樱桃型）采用新包装，可销售量只是预期的85%。为什么会出现这样的结果？显然产品的质量是不成问题的，肯定是别的什么原因。究竟是什么影响了双倍量包装的销路？　　在Jell—O发展史上，这个品牌一直都是靠自身的质量以及广告和促销活动打开市场的，而没有进行过顾客调查。现在公司遇到了麻烦，第一次需要顾客的参与来调查这个包装方案是否合适。　　调查方案的设计和实施　　调查方案的设计是由三名市场营销专家来完成的。他们组成市场调查设计与管理小组（以下简称“调查组”），决定了调查方法、样本选择等事项。　　决定选用的基本方法\n　　在选择调查方法时，一个非常重要的问题就是能从每个顾客那里得到多少信息。以过初步了解（在对顾客采访时顾客的建议），调查组发现需要和每位调查对象接触45分钟，而且只能采用的收集信息方法。　　当时，在加拿大，装有电话的住户居住得极为分散；而且利用电话采访方式还处在刚刚起步的阶段，极不成熟。因此，电话采访——今天极为平常的收集信息方式——在当时却还不能用来收集顾客的意见。基于类似原因，采用信件问卷调查的想法也被否决了。　　调查组为怎样得到一个比较高的信息反馈比例大伤脑筋。为提高顾客参与的兴趣和释放内心讯号，调查组决定采用动画片的方式。利用这个技术的好处在于调查对象在对问题进行考虑时不受时间限制，最后从容地整理了她们自己的感触。调查组希望通过让人们谈论动画片的观后感，获得几个研究项目所需的数量较多的信息。　　样本　　决定在加拿大选取800名女士作为主要们样本。之所以选取女士，是因为她们是Jell—O的购买决策的决定者，假如她们经常在家中存放一些Jell—O备用就更好了。选择800名女士这样一个样本量，也能够把样本误差限制在足够小的范围内，准确来说，在+4%左右。　　另外还决定选取400个小孩子作为样本，因为他们是这种食品最主要消费者。为孩子们设计的调查问卷自然要比给大人们设计的问卷要短得多，一个原因是他们的注意力能够集中的时间较短，另一个原因是对从他们那里得到的信息数量要求不高。　　调查问卷的设计和完善　　通过6个专门小组——3个在安大略省，3个在魁北克省——来设计和完善调查问卷，有两个基本要求：　　（1）确保调查问卷能够包括所有信息，这些信息主要是关于顾客对这种产品的认识和印象。　　（2）确保问卷的措辞在不同的地区不会被误解，即调查对象对它的含义的理解一致。因为在魁北克省的顾客往往具有法国背景，而在加拿大的安大略省这个地区，人们往往说是英语。语言和文化背景的差异可能对同一术语产生误会。　　下一步就是调查问卷的测试。在说英语的安大略省进行了25次面对面采访，在加拿大的蒙特利尔采访次数也为25次。　　因为问卷调查要求采用私人采访的形式，这里又要防止人员自作聪明误导被采访者，所以决定雇佣一批智力平常的员工作为采访人员。　　“出售”调查信息　　在进行这次调查之前，调查征求了公司主要负责人意见，还有那些把市场研究结果转化成为促销活动的部门：公司正忙于产品的销售和销售部门和广告代理商那里的相关人员。他们提出了　　很宝贵的意见。　　把这项调查付诸实践，需要10000美元。这在当时的加拿大是一笔庞大的费用，还没有一个加拿大的公司会为这样一个调查花费甚至1美元。而在通用食品公司，花费这样一笔数目在市场研究上，需要公司总裁的批准。由于这次调查很重要，总裁没有犹豫就批准了调查计划。　　动画片制作　　根据调查计划制作动画片，实际上相当于一部形象推广的广告需要一群人的通力合作。参与动画片制作的成员，都是公司的顶尖人物，包括总裁先生本人和市场研究部门主管。这可真是兴师动众，甚至要总裁先生亲自出马。但是想想这次调查的重要性和为它支付的巨额资金，这样做又是必要的。　　这是一个可爱的声音并茂的动画片，还有一些轻音乐作背景，包括风摩一时的名曲“生活只是一盘Jell-O”\n。展现的是一次工作餐时的场景。在休息时，公司拿刚刚从美国引进来的苹果口味的Jell-O作为便餐供应同工享用。涂上辣酱，然后加热，做成一道简单的自助餐，最后由就餐者自己从一个玻璃大海碗中舀到玻璃杯中。一切程序都经过了严格的测试，这些都在动画片中表现了出来，即使是装在玻璃杯中的美味是热腾腾的细节也没有忽略，一个戏剧性的场面是在公司总裁急不可待的要享受一顿美味时，他的杯子突然炸开了，热腾腾的汁液淌满他全身。这个场面观众是永远不会忘记的，它会永远地留在人们的记忆中。　　测试结果是否有用　　购买各种口味的组合　　调查的结果是让人高兴的。之后该系列产品销售量大幅度增加，就是因为调查发现了这样一个秘密：顾客喜欢购买那些多种口味混合在一起的产品。　　尽管3种红色口味只占了1/2的销售量，但顾客们很少是只购买这几种口味。在平时她们的购买中，只有10%的次数只购买这几个品种，而90%的场合是选取颜色不同的组合产品。一次购买的，可能包括草莓、橘子、樱桃型；另一次可能换成草莓、柠檬、酸橙型。　　了解这些信息之后，剩下的事情就好办了。为了解救双倍量包装的窘境，所要做的事情就是在其中加入更多的口味：通过加上橘子型、柠檬型、酸橙型，公司就能销售80%以上的产品。　　其他的发现　　这项调查还表明女士们在家里准备Jell-O食品时往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。这样就导致了一种新的口味产品：菜蔬混合型的诞生。它取得了极大的成功。　　广告策略　　后来公司创作广告的策略基本上建立在3个词上，即风味、家庭、情趣。这些字眼就是顾客的需要，也是顾客对Jell-O的感觉。　　调查结果没有改变媒体组合。公司还是采用过去那些媒体规划，既要使想传递的广告信息最大程度地让消费者了解到，还要保持合理的收视率。电视最适合发布新闻、进行烹饪演示和表现家庭情趣（多半是小孩子）。印刷媒体主要利用报纸的周末增加增刊和杂志。这些方式表现出了产品的诱人颜色和口味吸引力，而且，还提供足够时间和空间来解释烹饪方法和表现整个家庭快乐的细节。　　调查结果尤其影响到了电台广告。调查结果表明，传统的家庭主妇往往是在上午就准备好家庭食用的Jell-O，这样在晚餐时就可以摆上餐桌。从这点出发，调查组建议。电台特写广告在上午播出，而这个时候女士们一边听电台，一边考虑如何做晚餐。这个电台广告用来提醒她们在晚餐中是不是做一道Jell-O。有时候，这个特定广告还提醒听众，货架上Jell-O正在降价，您把它列在购物单上就不会记忆。公司要做到不失去任何销售机会，更不会让家庭主妇们在需要本产品时却发现罐中空空如也。　　问题：　　（1）根据本案例材料，你认为一个公司要成功进行市场调研，必须从哪几个方面加强管理？　　（2）从本案例材料中，你认为调查组哪些决策对于市场调研取得成功具有关键性的作用？理由是什么？　　（3）本次调研对Jell-O公司来说，将会从哪些方面改善市场营销职能？案例十二老牌子遇到新问题提起国酒茅台，中国人都有一种特殊的感情。1915年，茅台酒代表中国民族工商业进军巴拿马万国博览会并荣获殊荣，从此跻身世界三大蒸馏名酒行列，奠定了中国白酒在世界上的地位，亦将其自身确立为中国白酒之至尊。新中国成立后，茅台酒又被确定为“国酒”，一直处于中国白酒领头羊地位的茅台酒，更因其在日内瓦会议、在中美、中日建交等外交活动中发挥了独特作用而蜚声海内外。改革开放后，茅台酒业获得长足发展，自1985年至1994\n年又在国际上荣获多项荣誉。如今，茅台酒厂十年间，就为国家创利税11．5亿元，相当于国家对该厂原始投资的9倍，同时企业净资产增值10亿元，其产品进入世界100多个国家和地区，年创汇1000万美元。新上马的年产2000吨的扩建工程1996年竣工后，茅台酒生产规模实现4年翻一番，完成了茅台酒厂建设史上的一次飞跃。茅台酒厂在全国同类企业中率先跨入国家特大型企业行列。(一)中国贵州茅台酒厂集团中国贵州茅台酒厂集团即中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司是贵州省政府确定的22户省现代企业制度试点企业之一。1996年7月，贵州省政府批复同意贵州茅台酒厂改制为国有独资公司，更名为中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司，同时，以该公司为核心企业组建企业集团，并命名为中国贵州茅台酒厂集团。集团首批成员单位包括全资子公司2个：茅台酒厂进出口公司、茅台贸易(香港)有限公司；控股子公司3个：贵州茅台大厦、贵州茅台威士忌有限公司、深圳茅台大酒家；参股单位4个：贵州久远物业有限公司、珠海龙狮瓶盖有限公司、茅台酒厂技术开发公司、茅台酒厂附属酒厂。原中国贵州茅台酒厂总面积68万平方米，建筑面40多平方米，现有职工近4000人，年生产茅台酒4000吨，拥有资产总值15亿多元，固定资产11亿元，年利税近3亿元，年创汇1000万美元，是国家特大型企业，全国白酒行业惟一的国家一级企业，全国优秀企业(金马奖)，全国驰名商标第一名，是全国知名度最高的企业之一。贵州茅台酒与苏格兰威士忌、科涅克白兰地同列为世界三大名酒。自1915年巴拿马万国博览会获得国际金奖以来，连续14次荣获国际金奖，并获得“亚洲之星”、“国际之星”包装奖、出口广告一等奖，蝉联历次国家名酒评比之冠，是中华人民共和国国酒。1950年以前，茅台酒由三家私人作坊经营，1951年，人民政府在赎买三家私人作坊的基础上，建立了地方国营茅台酒厂。几十年来，特别是十一届三中全会以来，茅台酒厂发扬传统工艺，总结操作方法，加强科研管理，增加生产投入，各方面发生了翻天覆地的变化，生产能力大幅度提高。近几年来，在建设社会主义市场经济的过程中，茅台酒厂确定了“一品为主、多品开发，一业为主、多种经营，一厂多制、全面发展”的经营战略，无论在生产规模、经营效益、出口创汇上，还是在国有资产增值、产品知名度、企业形象等方面取得了突飞猛进的发展。“八五”期间，茅台酒厂通过投资、持股、合资等方式建立了一些各种类型的企业，形成了母子公司结构的集团格局。这些企业分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分别从事酒店业、包装材料制造、内外贸易等跨行业经营管理；先后开发了43％(V／V)、38％(V／V)、33％(V／V)茅台酒、汉帝茅台酒、茅台女王酒、茅台不老酒、贵州醇、贵州特醇、茅台醇等系列产品，形成了多品开发、多种经营、多元发展的新格局，各项经济技术指标均呈两位数增长。1994年，茅台酒厂质量管理一次性通过GB／T19002—IS09002质量体系认证，在白酒行业中率先与国际质量标准接轨；1995年，在美国纪念巴拿马万国博览会金奖80周年名酒品评会上，茅台酒再次夺得特别金奖第一名。1951年到1997年，茅台酒厂固定资产总值从10万元发展到15亿元，茅台酒年产量从75吨发展到4000吨，仅1992年到1995年4年间，茅台酒厂就为国家创利税8亿多元，上交利税6亿多元，出口创汇2000多万美元。1996年，实现产量4365吨，实现销售收人5．3亿元，利税完成2．9亿元，创外汇1000多万美元。(二质量求生存，管理出效益改革开放以后，与其他许多传统品牌一样，茅台酒遇到了老牌子如何跟上飞速发展的新形势的问题，首先是如何对待产品质量。在产品质量问题上，茅台酒确定并坚持了“质量第一，以质促效”的方针。在这个方针指导下，茅台人从三个方面诠释“质量”：1．质量就是企业的长远效益。领导班子对此保持高度共识。茅台酒是世界名酒，中国国酒，自从1915年夺得巴拿马万国博览会金奖后，在海内外市场上一直是“奇货可居”，“皇帝女儿不愁嫁”\n，特别是在市场经济中，在茅台的金字招牌下，只要企业愿意增加产量，就意味着随时可增加效益。但是，集团党委书记兼董事长季克良和总经理袁仁国说：“面对来自市场的各种诱惑，国酒人始终头脑清醒。茅台酒之所以近百年金牌不倒，创造出如此的市场信誉度，根本原因即在于其拥有卓而不群的品质。酒是陈的香，如果目光短浅，丢掉这个根本去杀鸡取卵，无疑最终反过来会葬送企业长远效益。”2．质量先于产量、效益和发展速度。强烈的质量意识已浸人每个国酒人血脉。近20余年间，茅台集团生产能力由原来不足千吨攀升至5000余吨，但是，产品必须经过5年以上的酿造窖藏周期才能出厂的规定，以及相应的质量否决制却不折不扣地得以执行。每道工序、每一环节的质量都要与国酒、“中国第一酒”的身份地位相符合。当产量、效益、发展速度与质量发生矛盾时，都要服从于质量。茅台酒厂借助于现代化的科学仪器，从辅助材料、原材料、半成品到成品；对几十个项目要作科学严密的分析检验，使每一个项目都符合产品质量要求的指标。与此同时，不丢掉在长期实践中形成和传授下来的品评茅台酒的绝招，使用“眼观色，鼻嗅香，口尝味”的传统方法，凭人的感觉器官检验产品质量。理代科学检测手段与专家品评绝招相结合，恰似给茅台酒质量检测上了双保险。3．质量的稳定和提高需要创新。茅台人很重视先进质量管理方法和手段的引进、创新。早在20世纪80年代中期，茅台酒厂就引进了日本全面质量管理办法，一改长期以来主要靠师傅把质量关的管理方法为全体员工都参与，经过全员培训，规范操作程序和操作工艺，使质量有了全面提高。继80年代中期推广了全面质量管理方法，90年代又通过了IS09000国际标准产品和质量保证体系认证，结合企业特点建立起一套行之有效的质量检评制度。迄今，集团一直坚持每年按季度作内部质量审核，每年主动接受权威质量保证机构的审核。生产工艺基本上变成机械化、现代化的操作；同时，发挥技术中心的作用，大量更新科研管理设备，加大科技成果转化力度，为产品质量的稳定、提高，提供了坚实的基础。(三)及时转观念从1997年开始，白酒市场格局发生了新的变化，形成了多种香型、多种酒龄、不同酒度、不同酒种并存，各种品牌同堂竞争、激烈争斗的格局，我国酒业的生产也进入了前所未有的产品结构大调整时期，啤酒、葡萄酒等发展迅猛，风头甚劲。一批同行企业异军突起，后来居上，产量和效益跃居同类企业前列；同时，消费者消费习惯也发生了改变，传统的白酒生产面临着严峻的挑战。面对这种市场经济条件下严峻的竞争现实，白酒产量总体过大等因素的影响，全国白酒行业市场情况呈现了总体下滑的趋势，到1998年形势更加严峻，1至7月，茅台酒全年销售任务只完成33％。酒还是那个酒，但前所未有的困难却蓦然而至，根子到底在哪里?关键时刻，茅台酒厂集团领导班子进行了大调整。一次次决策会议上，领导班子成员展开了热烈的讨论，最后得出的结论让人并不轻松：排除宏观因素不说，就企业内部的微观原因而盲，还是在于上上下下思想解放不够，观念还没有真正转变到市场经济的要求上面来，整个运作方式、思维模式事实上依然处于计划经济的状态。如果这种自以为“皇帝女儿不愁嫁”的状态没有及时而根本的改变和突破，企业的未来将会非常危险。就这样，以季克良带头的领导班子将大部分的时间都花在了市场调研上，马不停蹄地跑遍了全国许多有代表性的地方，一方面为自己“洗脑”，吸收新鲜气息，一方面寻求市场决策的突破口。稍后不久，一系列大气魄的面向市场的举措便在茅台酒厂集团接踵出台了。首先的一项举措是大力充实销售队伍，在全厂范围内公开招聘了一批销售员，经过一个月的培训，迅速撒向全国各地。紧接着，集团就破天荒地在全国10个大城市开展了多种形式的促销活动，季克良等领导带头出现在商场、专柜，亲自宣传自己的产品，一下拉近了与消费者的距离，效果极佳。半年的奋斗下来，年终盘点，茅台酒厂(集团)公司本部不但弥补了上半年的亏空，而且全年实现利税4．41亿元，销售收入8．16亿元，比上年又有大幅度的上升。(四)该出手时就出手然而，“在有些人眼里，茅台酒这块金字招牌，却成了块不吃白不吃的肥肉”，茅台酒厂集团董事长季克良道出了茅台人内心深处的苦衷。自1984\n年在武汉发现第一批假茅台酒起，茅台酒成了我国最早一批被侵害的名酒。随着市场经济体制的逐步建立，茅台酒所遭受的商标、企业名称等知识产权的侵犯也呈现出不同的演变趋势：80年代，市场刚刚启动，各种直接盗用茅台酒包装、打茅台酒牌子的“茅台酒”横行于市，以致造成了人们爱茅台而不敢买茅台的恶劣局面，“假茅台”成了茅台酒厂集团的心腹大患。进入90年代以后，茅台酒厂集团依靠各级政府支持，加大打击假冒的力度，并理顺销售渠道，采用一系列防伪技术，使得假冒“茅台”猖獗的气焰得以有效遏制。但是，不法分子又“暗度陈仓”，改而在“侵权”上做文章，打起了茅台商标的“擦边球”，并纷纷由“阵地战”转为“游击战”，公开转入地下，省内转向省外，由固定制售转向流动产销，制造商、经销商相互勾结，打一枪换一个地方，需要什么牌子就包装什么，日益狡猾。茅台酒厂集团法制处负责人称，“李鬼”暗箭难防，已成为茅台酒最可怕的敌人。集团副总经理戴传典向会议作的报告，将不法商贩的种种侵权现象作了如下归纳：其一，侵犯“茅台”注册商标专用权；其二，伪造带有“茅台”二字的企业名称，或者把未经工商登记的名称使用在产品包装装潢上，用以误导消费者；其三，仿冒茅台酒包装外观图形；其四，在宣传上有意进行误导，如某些企业生产的产品，将茅台酒厂集团全貌作为广告照片印在酒盒上；其五，玩书法游戏，如产品名称取名与“茅台”十分相近等，包装上再刻意写成接近“茅台”的字样。面对假冒侵权产品对茅台酒厂集团权益的侵害和市场的蚕食，季克良忧心忡忡：“假冒侵权产品不根除，老祖宗千年留下的国宝，就可能要毁在我们这代人手中。”“如果任其发展下去，就会断送我国的民族工业。”总经理袁仁国如是说。为了最大限度击退假冒侵权；为了保护名牌、保护企业和消费者的合法权益，茅台酒厂积极主动地打假，抓大案要案，同时大力协助各地工商、公安部门打假。在打假的同时，防假方面走出了几大步：第一步用激光防伪，第二步使用条码，第三步进口日本瓶子，第四步进口意大利瓶盖，第五步不惜高代价采用美国3M的防伪技术。茅台酒厂集团每年为此的花费都在千万元以上。当前，我国白酒产大于销、供过于求成为主要矛盾。1996年白酒产量达到我国白酒产量最高水平，超过了800万吨。1997年全国白酒生产开始出现负增长，为780多万吨，1998年大幅下挫为600万吨。白酒总量下降，据专家分析原因有多种：国家对白酒行业实行限制发展政策，对葡萄酒、啤酒的饮用进行建议和推祟，造成市场的分流；由于白酒的“烈性”，人们对白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人们不再放纵自己，且午餐时间饮酒减少以致酒量下降；高档的洋酒吸引了一部分消费者；公款消费减少。中源信咨询有限公司曾对白酒的现状在北京、上海、广州、南昌作过调查，结果见附表。由此可见，茅台酒面临的形势是严峻的。附襄1各城市早中晚餐饮白酒比例北京广州南昌上梅合计(平均)早餐27％0．4％中餐34．4％16．2％41．5％19．4％29．1％晚餐90．2％91．9％93．8％98．5％93．9％人数61376567230分析讨论题：1．改革开放后，茅台酒的市场营销环境发生了哪些变化？2．你认为茅台酒在弘扬中国名牌方面有什么建议？3．在此案例中，你发现企业作为微观环境为什么特别重要？4，贵为国酒的茅台，为什么不能“俏也不争春，以人群芳妒”，无视市场环境的变化？