【7A文】市场营销管理过程-市场营销战略与计划 55页

第十章市场营销管理过程(一)第一节市场营销战略与计划\n一、市场营销战略的概念与特点（一）市场营销战略的概念市场营销战略是指企业为适应环境，市场的变化而站在战略的高度，在分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定企业营销发展的目标，做出营销活动总体的、长远的谋划，以及实现这样的谋划所应采取的重大行动措施。企业营销战略既包括目标，又包括实现各种目标的手段，是两者的统一体。\n（二）市场营销战略的特点1.全局性。市场营销战略体现了企业全局的发展需要和利益。2.长远性。战略着眼于未来，要指导和影响未来一个相当长时期。3.纲领性。市场营销战略在内容上主要是把关系到企业的战略目标、战略重点、战略对策、重要实施步骤与方法，贯穿于一条主线，形成一个方案，作为经营活动的总纲。对企业具体的营销活动具有权威性的指导作用。4.竞争性。市场营销战略具有指导营销人员如何在激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，如何迎接来自各方面的环境威胁所带来的挑战的特性。\n5.应变性。企业战略只有随时适应不断变化的市场需求和竞争，才能正确确定企业发展的方向，规划可行的战略目标。6.风险性。任何战略决策都是在分析一定的外部环境和内部条件基础上作出的决策.由于环境因素复杂且多变,企业内部条件也在不断变化.因此,在一定条件下作出的战略决策,在另一种条件下可能就不太适应,甚至根本就不适应,于是就产生战略的风险。7.相对稳定性。市场营销战略必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业营销实践中具有指导意义。\n二、市场营销战略的构成要素（一）战略思想战略思想是指导市场营销战略制定与实施的基本思想和观念，是企业整个市场营销战略的灵魂。对营销战略起统帅作用。（二）战略目标1.战略目标是指在市场营销战略思想指导下，根据企业营销的战略分析，确定企业营销战略期内所要达到的水平。它是一定战略期内企业完成任务的预期成果，它决定着企业的战略方向、战略重点、战略对策和战略阶段。\n2.制定市场营销战略目标的要求：（1）突出重点：企业必须确定一个重点目标，其他方面的目标要服从这一目标的完成。（2）一致性：营销战略目标涉及到企业营销活动多方面的要求，这些要求互相协调或一致。如果一方面的要求与另一方面的要求相抵触，就无法完成战略目标。（3）可测量性：市场营销战略目标应可以有效测量，并尽可能具体化、定量化。目标过于笼统或模糊，既无法判断战略执行情况，又会造成企业内部管理混乱。（4）可行性：战略目标对于企业管理人员和职工既有一定的挑战性，又要保证它的可行性。这种具有挑战性的可行性目标应是企业及职工经过努力能够达到的，是鼓舞士气的未来业绩成果。\n3.市场营销的战略目标的具体表现。它主要包括以下几种形式：（1）市场占有率目标。市场占有率，是指企业某一产品的销售量占整个市场产品销售总量的百分比。（2）贡献目标。贡献目标既表现为企业向社会提供的产品品种、质量、税金等；也表现为企业对自然资源的合理利用，降低能源消耗以及环境保护等目标。（3）发展目标。发展目标主要表现为企业实力的增强，包括人力、物力、财力的数量增加，人员素质的提高，生产能力的扩大，技术与管理水平的提高，专业化协作，经济联合的发展等。\n（三）战略方向市场营销战略方向是指企业制定营销战略方案和战略决策的指导方向，包括企业营销发展方向、经营结构的调整，其中企业营销发展方向是营销战略方向的核心。。（四）战略重点市场营销战略重点是指对实现企业市场营销战略目标具有关键作用而又有发展优势或自身发展相对薄弱需要着重加强的环节。\n（五）战略对策市场营销对策是指为实现营销战略指导思想和战略目标而采取的重要方法、措施和策略。（六）战略阶段市场营销战略阶段是指实施营销战略或实现市场营销战略目标所必须经历的步骤。一般来说，一个大的战略，可划分为准备阶段，发展阶段和完善阶段。\n三、市场营销战略的计划（一）制定营销计划的程序1．确定公司的任务和目标公司的任务是指在一定时期内，公司营销工作的服务对象。公司的任务规定公司的业务性质，具体表现为公司的业务经营范围和活动领域。2．确定公司的目标公司的目标是指在一定时期内，公司营销工作预期所要达到的目的。目标包括销售量、销售额、市场占有率、市场增长率、销售利润率等指标。在确定时应进行公司经营状况、实力分析和环境和形势分析\n3．安排业务组合首先要把公司所有的产品和业务分成若干战略业务单位，对每个单位的经营效益和增长机会进行分析、评价，以便决定哪些单位应当发展、维持，哪些应当缩减甚至淘汰。许多专家提出了一些对公司的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的是美国波士顿咨询集团和通用电器公司的方法。\n（1）波士顿咨询集团矩阵法波士顿咨询公司主张用“市场增长率——市场占有率矩阵”对企业现有的产品或服务分工，对“战略业务单位”进行分类和评价。运用这一矩阵，就可以把公司经营的多种产品(在这里，我们假设它有九种)分为四类即明星类、现金牛类、问题类和瘦狗类，并为每类战略业务单位拟定不同的投资组合战略。\na.明星类这类产品的特点是：市场占有率销售增长率都很高。问题类产品如经营成功，就会转入明星类。该类产品由于市场增长迅速，也需要投人大量资金，伴随产品生命周期的进程，这类产品的增长速度逐渐降低，从而转入现金牛类。b.现金牛类这类产品是市场占有率高、销售增长率低。由于市场占有率高，盈利多，现金收入多，可以提供大量现金，公司可用这些现金支持其他需要现金的产品。因此，每个公司都十分重视这类“当家产品”，每个大中型企业总应当有几头强壮的“现金牛”。\nc.问题类为了提高这类产品的相对市场占有率，使之进入明星类，需要对它们大量投资。但对这类产品的投资要慎重，要分清情况，区别对待，对那些确有发展前途的产品应增加投资予以扶植；相反，对那些没有什么发展前途，市场占有率迟迟上不去甚至萎缩下降的产品，则应减少投资甚至终止投资。d.瘦狗类(现金消耗类)这类产品的特点是：市场占有率低，销售增长率也低。这类产品盈利少或仅能保本甚至有亏损，因而是消耗现金类产品。\n我们要预测未来的市场变化，正确规划未来的矩阵，拟定好投资组合计划。有以下四种策略供选择：a.发展战略目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为此，有时甚至不惜放弃短期利益。这一战略尤其适用于有发展前途的问题类业务单位，因为这类产品要转入明星类产品必须增加投资，并配合有效的促销组合，提高其相对市场占有率。b.维持战略目的在于保持产品的地位，维持现有的市场占有率。在产品生命周期中处于成熟期的产品，大多数采用这一战略。维持战略特别适用于大量资金支持的现金牛类产品。\nc.收获战略这一策略的目标在于从某些产品身上尽量获取更多的现金收入，而不考虑由此带来的后果，所以它追求的是短期利益。这一策略适用于弱小的现金牛类。小现金牛类发展前景不佳，可乘其目前在市场上尚有一定的地位时，从其身上尽量多获取现金。这一策略也可用于那些无发展前途的问题类或瘦狗类产品。d.放弃战略放弃的目的是清理、变卖现存产品，不再生产，并把各种资源用于生产经营其他经营效益好的产品。显然，这种策略适用于没有发展前途的，或者妨碍公司增加盈利的某些“问题”类或“消耗现金”类产品。\n(2)通用电器公司法通用电器公司采用了一种更全面的分析工具，叫做战略业务计划方格(图10—2)。这种方法也是二维矩阵。业务实力强中弱产大业吸中引力小\n方格被分为三个区域：左上角三个深灰色的方格是企业较强的战略业务单位。应该大量投入促进其发展；对角线上的三个白色方格是企业中等水平的战略业务单位，公司应保持对这些业务单位的投资水平；右下角三个浅灰色方格是低水平的战略业务单位，对该区域的业务单位应采取“缩减”或“放弃”战略。以上是西方企业常用的评估和分析业务组合状况的两种方法。企业通过对业务的分析和评估，为各个业务单位确定经营目标和投资战略，合理分配企业的资源。\n4．制定新业务的发展计划（1)密集型发展战略①市场渗透。即公司采取种种更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。②市场开发。指公司以现有产品开发新市场的战略。③产品开发。产品开发是指一个公司通过对现有产品的改进来增加公司的销售额。\n(2)一体化发展战略①后向一体化。后向一体化即公司购买、合并或兼并本公司的原材料供应商，为自己生产原材料，就像木器家具厂原来买进板材制成家具，改为自己加工板材一样。有些大的零售商店由过去从批发商进货，转为自己直接从生产商进货，即“批零一体化”。还有的商店，逐步发展起自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，即“前商后厂”，也是“后向一体化”。\n②前向一体化。与后向一体化正好相反，前向一体化是一种按供、产、销的正向顺序实行一体化增长的策略。这也有几种具体形式：·原材料供应者通过自办、联合、联营或兼并等形式，与制造商相结合，实行供、产前向一体化。·生产商通过自办、联合、联营或兼并等形式，与商业公司相结合，实行产、销前向一体化。·批发商增设或兼并零售商。③水平一体化。即公司收购或兼并同类的竞争者，形成联合或专业化公司。当经营的产品有良好的发展前景和潜力，而且在供产销等方面实行一体化能提高效益、加强控制、扩大销售时，可实行一体化发展战略。\n(3)多元化发展战略多元化发展战略包括同心多元化、水平多元化及集团性多元化三种战略。①同心多元化。同心多元化即公司利用现有物质技术力量、特长、经验等开发新产品，增加新产品种类和品种，如同一组同心圆从内向外扩展业务经营范围。②水平多元化。也称横向多元化战略，指公司仍面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。③集团性多样化。即公司通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型集团，开展与现有技术、现有产品、现有市场都无联系的多样化经营活动，以寻求新的发展的策略。以上三种发展策略归纳如图10-3所示。\n现有技术新产品新市场同心性多样化策略新技术新产品现有市场水平多样化策略新技术新产品新市场集团性多样化策略图10-3多元化发展策略示意图\n四、市场营销的计划（一）市场营销计划的作用与类型市场营销计划是企业营销战略的重要职能之一，也是企业营销战略的最终体现。在现代市场经济条件下，企业必须致力于建立先进的计划系统，实施战略计划，加强市场营销。市场营销计划是关于一项业务、产品或品牌在营销方面的具体安排和规划。其内容涉及到两个基本问题：一是企业的营销目标是什么？二是如何实现营销目标？正是市场营销计划的特殊地位，决定了它在营销管理中的特殊作用。首先，营销计划使企业内部各部门、各层次、各方面之间保持协调一致，使众人的努力形成一种合力，从而促使营销目标的实现。其次，营销计划使企业在利用机会的同时，最大限度地减少风险。再次，营销计划使营销活动变得经济合理。营销计划有利于企业实现对营销活动的有效控制。\n1.按计划时期长短，可将市场营销计划分为长期计划、中期计划和短期计划三大类。2.按计划的层次，可分为战略计划、策略计划和作业计划。3.按计划涉及的范围，可将市场营销计划分为总体营销计划和专项营销计划。\n（二）市场营销计划的制定与实施1．制定市场营销计划的原则（1）系统性原则：企业是一个由营销、生产、财务、人事等众多子系统构成的大系统。这些子系统相互联系、市场营销相互影响，对营销目标的实现起着促进和制约作用。（2）灵活性原则：市场营销计划是关于未来营销活动的行动方案，而未来充满着事先难以预料的不确定因素。因此，在编制营销计划时，一定要留有一定的余地，保持一定的灵活性。（3）连续性原则：所谓连续性，是指市场营销计划要前后衔接，相互配套。为了保持计划的连续性，中期计划的制定必须以长期计划为指导，与长期计划相衔接；短期计划的制定必须以中、长期计划为指导，与中、长期计划相衔接。\n2．市场营销计划的要素和制定步骤（1）经营摘要市场营销计划首先要有一个内容提要，即对主要营销目标和措施进行简要概括和说明。它可使最高管理层迅速抓住计划的要点。（2）当前市场营销状况分析它提供与市场、产品、竞争、分销、和宏观环境、微观环境等有关背景材料及对企业外部的主要机会与威胁，企业内部的优势与劣势，在计划中必须注意的主要问题等进行分析。（3）市场营销目标市场营销目标是市场营销计划最基本的要素。它确定计划中要达到的最终结果，包括销售量、销售额、市场占有率、市场增长率、销售利润率等指标。（4）市场营销策略它描述为实现计划目标而采用的主要市场营销策略。为企业的营销工作提供总的指导思想和行动框架。\n（5）市场营销行动方案它回答应该做什么、谁来做、何时做、需要多少成本等。是对营销活动中某项工作的先后顺序和应遵循的具体步骤的规定。（6）市场营销规则市场营销规则是对营销工作中某些较为具体的事项所做的规定，是企业营销人员和营销工作的行为准则。（7）预算损益表它是一个关于市场营销预算盈利或亏损的报告，是计划期内企业营销活动预期成果的数字表现，包括销售收入预算、销售费用预算、利润预算等内容。通常以报表的形式概括地勾画出了企业在计划期内总收入和总支出的内容和数量，表明企业的营销活动在经济上的可行性，同时为营销管理人员控制各项营销活动提供了标准。（8）市场营销实施与控制市场营销控制是市场营销计划的最后一部分，它说明应如何监控计划。其典型的做法是将计划规定的目标和预算按月分解，以便于企业高层管理者进行有效的监督、检查和调整，督促未完成计划的部门改进工作，确保市场营销计划的完成。\n2重新定义市场营销战略计划企业代表团销售核算SWOT分析市场目标核心战略销售组合决策组织与执行控制l在商务水平的销售计划在产品阶段的销售计划\n第十章市场营销管理过程（二）第一节市场营销组织与控制\n一、市场营销组织（一）市场营销组织的演变市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。营销管理体制经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销企业五个阶段。\n（二）市场营销组织的形式1．职能型组织形式即按不同的销售职能分别设立有关营销部门,这是普遍通行的组织形式（见图）。市场营销经理的工作就是协调各专业职能部门的活动。职能部门的数量根据需要确定。职能型组织形式的最大优点是层次简化，分工明确，管理集中。但随着公司规模扩大，产品品种增多，市场面扩大时，这种组织形式会损失效率。因为没有一个职能组织为具体的产品或市场负责，每个职能组织都力图获得与其它职能组对等的地位。\n2．产品管理型组织形式即为了适应产品多样化的需要，除了按职能分工设立市场营销下属各部门，还按不同的产品设立不同的部门，分管该部门的产品的形式\n产品经理主要任务在于为他负责的产品制定切实可行的策略和计划，并设法予以实现，同时监督执行的结果。产品管理型组织形式的优点是：1）产品经理能够开发某种产品市场协调各方力量；2）能够对市场上出现的问题迅速作出反映；3）较小的品种或品牌也因有专人负责而不遭忽视；4）锻炼了管理人员的能力，提高了他们经营的素质。不过，此组织形式也有一定的缺点较为突出的是：缺乏整体观念，产品经理注重产品的技术方面，而忽视营销的其他功能；部门冲突，产品经理与其他部门经理协调困难，冲突、摩擦不断发生；多头领导，由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制与广告经理，这就有可能产生不协调。\n3．地区型组织形式即当企业有广泛的地域性市场时，按地域来设置垂直型的地区营销经理制的组织形式地区经理将掌握一切关于该地区市场环境的情报，为在该地区打开产品销路制定长、短期计划，并负责贯彻实行。随着销售地区扩大，每一地区经理下还可以分出新层次。\n4．市场管理型组织形式即按产品营销的细分目标市场分工来建立营销管理组织，任命市场经理的形式市场经理为自己负责的市场制定长期的年度的计划，分析市场趋势及所需的新产品。他们比较注重长远的市场占有率，而不是眼前利益。这种组织形式的优点是可以与各种细分市场对产品的不同需求和不同的购买行为相适应，便于发现购买者对产品的各种需求，从而组织生产“系列产品”，使企业的市场机会得到进一步扩大。但该组织形式也有与产品管理式组织形式相类似的不足，即存在权责不清和多头领导的矛盾。\n5．产品/市场管理型组织形式即当大型企业生产的各种产品向不同市场出售时，为解决产品经理不太熟悉主管市场，而市场经理又不太熟悉主管产品的矛盾，将产品和市场经理组织形式加以合成的组织形式这种组织形式的产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理负责开发现有的和潜在的市场，着眼于市场的长期需要，而不只是推销眼前的某种产品。这种组织形式在一定程度上弥补了产品管理式和市场管理式的不足，适于多角化经营公司。不足是冲突多、费用大，时有权力和责任界限不清的问题。\n（三）设计市场营销组织的原则任何一个现代企业都必须建立市场营销组织，但设置市场营销组织不能随心所欲，而必须从实际出发，遵循一定的原则。1．以用户为中心，面向用户为第一的原则。2．人员要精，层次要少，机构要简，保证工作效率。3．责、权、利相结合。4．明确划分职能和参谋单位，以避免令出多门。5．要有利于与企业中的其它部门协作。6．要有利于培养和发挥营销人员作用。\n二、市场营销控制的概念及程序市场营销控制是指市场营销管理者经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实际是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成\n市场营销控制程序的包含以下具体步骤：第一步：确定应评价的市场营销业务范围。评价不应当是泛泛的，而应当是根据需要各有侧重。第二步：建立衡量标准。评价要有一个总的尺度，用以衡量营销目标和计划的完成情况。企业在制定目标和计划时，要考虑到如何衡量完成工作的好坏。营销控制的衡量标准指企业的主要战略目标，以及为达到战略目标而规定的战术目标，如利润、销售量、市场占有率、顾客满意程度等各种指标。评价标准应根据企业的具体需要而设立。第三步：确定控制检查的方法。评价绩效需要建立检查方法。最基本的方法是企业建立并积累营销活动及与此相关的原始资料。另一种重要的检查方法是直接观察法。\n第四步：依照标准检查工作绩效。这一步需要防止虚报绩效。对完成得好的要予以总结，在以后的实践中加以推广；对完成得较差的要在下一步解决。第五步：提出分析和改进的对策、建议。对工作绩效进行差异分析、对比分析，编写分析报告，提出改进方案。\nSWOT分析\n二、市场营销控制的方法（一）年度计划控制1.年度计划控制的概念和步骤年度计划控制是指企业根据本年度的计划要求，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现和完成。年度计划控制是由企业高层管理者和中层管理者负责实施的，其中心是目标管理。控制过程分为四个步骤（见图）：\n（1）建立标的，确定本年度每个季度、每个月的目标。如销售目标、利润目标等。监督任何偏离计划与目标情况的出现。（2）绩效衡量，将实际成果与预测成果相比较。监视计划的实际执行情况。（3）绩效诊断，判断任何偏离计划的行为产生的原因。（4）改正行动，采取改正方案，甚至改变目标本身。\n2.年度计划控制的内容（1）销售分析销售分析就是对比、衡量和评估实际销售额和计划销售额之间的差，找出产生缺口的各种原因。对比、衡量和评估主要有以下两种方法：①销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。举例②地区销售量分析。用于衡量导致销售差距的具体地区。\n（2）市场占有率分析销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，而市场占有率是基本的销售目标之一，其增减变化对销售量和利润水平均有较大的影响，通过市场占有率分析可以揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。如果企业的市场占有率升高，表明企业的营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，如果企业的市场占有率下降，则说明企业营销绩效的下降，在竞争中失利。市场占有率分析一般采用三种不同的度量方法：\n①全部市场占有率。全部市场占有率是指企业的销售额(量)占行业销售额(量)的百分比。市场占有率通过销售额(量)计算，可以反映出企业间在争取顾客方面的竞争地位的变化。使用这种方法必须作两项决策：a.要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率；b.正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。②目标市场占有率。目标市场占有率是指企业销售额(量)占其目标市场总销售额(量)的百分比。对于一个企业，可能有近100％的目标市场占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。企业一般很重视目标市场占有率，通过不断开发新产品或强化销售手段，以提高其在目标市场上的占有率。③相对市场占有率(相对于三个最大竞争者)。相对市场占有率是指企业销售额(量)和几个最大竞争者的销售额(量)的百分比。。一般来说，相对市场占有率高于33％，即被认为是实力较强的公司。\n(3)市场营销费用分析年度计划控制的任务之一，就是在保证实现销售目标的前提下，控制销售费用开支和营销费用的比率。在生产企业中，营销费用率(如营销费用占销售额30％)主要包括五项细分指标：推销人员费用占销售额之比(15％)，广告费用占销售额之比(5％)，其他促销费用占销售额之比(6％)，营销调研费用占销售额之比(1％)，销售管理费用占销售额之比(3％)。对于以上各项费用率，往往规定一个控制幅度，超过限度，就要查找、分析具体原因了。(4)顾客态度追踪分析企业建立专门机构来追踪其顾客、经销商以及市场营销系统其他参与者的态度，对于营销控制过程中分析原因、寻找调整措施，将是十分必要的。\n顾客态度追踪分析，一般要做以下三方面的工作：①建立听取意见制度。企业对来自顾客的书面的或口头意见应该进行记录、分析，并做出适当的反应。对不同的意见应该分析归类汇编成册，对意见比较集中的问题要查找原因，加以根除。企业应该鼓励顾客提出批评和建议，使顾客经常有机会发表意见，才有可能搜集到顾客对其产品和服务反映的完整资料。②固定顾客样本。有些企业建立由一定代表性的顾客组成的固定顾客样本，定期地由企业通过电话访问或邮寄问卷了解其需求、意见和期望。这种做法有时比听取意见更能代表顾客态度的变化及其分布范围。③顾客调查。企业定期让一组随机顾客回答一组标准化的调查问卷，其中问题包括职员态度、服务质量等。通过对这些问卷的分析，企业可及时发现问题，并及时予以纠正。通过上述分析，企业发现营销实际与年度计划指标差距较大时，则必须采取调整措施：调整市场营销计划指标，使之更切合实际；调整市场营销策略，以利于实现计划指标。\n三、赢利能力控制除了年度计划控制之外，企业还需要衡量不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的获利能力。获利能力的大小，对市场营销组合决策有着直接关系。市场营销成本是指与市场营销活动有关的各项费用支出。市场营销成本直接影响企业营销的利润。\n市场营销成本包括的主要内容如下：1．直接推销费用，包括直销人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费等；2．促销费用，包括广告媒体成本、产品说明书、印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资等；3．仓储费用，包括租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本等；4．运输费用(包括托运费用等)，如果是自有运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等；5．其他市场营销费用，包括市场营销管理人员工资、办公费用等。\n四、效率控制（一）销售人员效率企业的各地区的销售经理要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标，这些指标包括：①每个销售人员每天平均的销售访问次数；②每次会晤的平均访问时间；③每次销售访问的平均收益；④每次销售访问的平均成本；⑤每次销售访问的招待成本；⑥每百次销售访问预订购的百分比；⑦每个期间增加的新顾客数；⑧每个期间流失的顾客数；⑨销售成本对总销售额的百分比。企业可以从以上分析中，发现一些非常重要的问题，例如，销售代表每天的访问次数是否太少，每次访问所花时间是否太多，是否在招待上花费太多，每百次访问中是否签订了足够的订单，是否增加了足够的新顾客并且保留住原有的顾客。当企业开始正视销售人员效率的改善后，通常会取得很多实质性的改进\n（二）广告效率企业应该至少做好如下统计：①每一媒体类型、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本；②顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比；③顾客对广告内容和效果的意见；④广告前后对产品态度的衡量；⑤受广告刺激而引起的询问次数。企业高层管理者可以采取若干步骤来改进广告效率，包括进行更加有效的产品定位；确定广告目标；利用电脑来指导广告媒体的选择；寻找较佳的媒体，以及进行广告后效果测定等。\n（三）营业推广效率为了改善营业推广的效率，企业管理者应该对每一营业推广的成本和对销售的影响作记录，注意做好如下统计：①由于优惠而销售的百分比；②每一销售额的陈列成本；③赠券收回的百分比；④因示范而引起询问的次数。企业还应观察不同营业推广手段的效果，并使用最有效果的促销手段。\n（四）分销效率分销效率主要是对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。效率控制的目的在于提高人员推销、广告、营业推广和分销等市场营销活动的效率，市场营销者必须注视若干关键比率，这些比率表明上述市场营销组合因素的功能执行的有效性以及应该如何引进某些资料以改进执行情况。