中小企业销售人员绩效考评体系研究 18页

、河北经贸大学毕业论文中小企业销售人员绩效考评体系研究专业名称：人力资源管理班级：2007级2班学生姓名：马京宝指导教师：卢零霞完成时间：2011年5月-n、摘要　随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立销售人员是企业的重要资源。在日益激烈的市场竞争环境中，企业能否经营好，除了依靠产品的高质量，更要依靠企业良好的管理，尤其是对销售人员的管理。-n、具体来说，目前中小企业销售人员管理存在的问题主要有：（1）相当多的企业销售人员文化素质较低，缺乏应有的销售知识，销售工作效率低；（2）销售人员队伍不稳定，流动率高，直接影响企业销售工作的正常进行；（3）销售人员的绩效考核缺乏必要的人力资源管理基础工作的支持，考核标准不合理，考核方法简单，难以客观地反映销售人的工作绩效，导致他们对收入分配的不公平感尤为强烈。因此，在理论和实际相结合的基础上，探讨改进中小企业销售人员管理的措施，特别是如何运用科学方法来考核企业销售人员绩效，这对提高企业管理水平具有十分重要的意义。关键词：销售人员；绩效考核；绩效管理；-n、　-n、目录一、企业员工绩效考核与绩效管理理论概述…………………………1二、企业销售人员绩效考核现状分析及存在的问题…………………1三、改进中小企业销售人员绩效管理的改进方法……………………1结束语………………………………………………………………13参考文献……………………………………………………………13-n、一、企业员工绩效考核与绩效管理理论概述1.员工绩效的含义绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，对这个概念可以从工作行为和工作结果两个角度进行理解。事实上，它们都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作结果比较难以考核，那么考核将不得不以工作的行为或工作中表现出来的个人特征来进行。为此，可以采取一种兼顾工作行为和结果的综合性方法来定义员工的绩效：员工绩效是员工所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要的行为，这些行为对员工的效率具有积极或消极的作用。2.企业员工绩效考核与绩效管理的内容与方法2.1企业员工绩效考核关于员工绩效考核，不同的人有不同的看法，从较早期的观点看，主要包括三种认识：（1）绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；-n、（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。现代企业人力资源管理理论认为，企业员工的绩效考核，是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工在履行岗位职责中的工作情况，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。事实上，在企业的管理实践中，绩效考核成了评价员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段，每个组织都在依据这一较为完整的理解对员工进行绩效考核。2.2绩效管理绩效管理源于绩效评估,即通常所说的绩效考核。所谓绩效管理,是在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理,以期实现组织目标的过程③。-n、绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容,它提供了一种将公司战略和目标相统一并且能够连续贯彻执行的有效方法。绩效管理的主要目标是通过提高员工的个体绩效来促进组织绩效,从而确保企业总体战略和目标的实现。3.员工绩效考核在绩效管理体系中的作用绩效考核流行于各种企事业单位中，因为它可以有多种用途，这些用途对企业和被评估的员工双方都有益。一般而言，这种用处可以体现在两方面：管理方面和发展方面。-n、从管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面提供服务。另外，绩效考核与其他一些重要的人力资源决策也有直接的联系。比如，通过工作绩效的考核结果来决定员工的晋升、调任和临时解雇等，以及在招聘中将绩效考核结果优秀的员工特征作为甄选标准。还有一点容易被忽略的作用就是，绩效考核还能作为企业在设计人力资源方面的法律诉讼时的“书面证据”。企业必须保存准确、客观的员工工作记录，以应付可能发生的诸如晋升、薪资分配和停止聘用等有关人力资源管理方面的法律纠纷。最后，值得指出的是，要使整个人力资源计划成功，企业还必须掌握员工的工作表现与其所需完成目标的吻合程度，而这种掌握必须依靠细致筹划和管理的人力资源评估程序。由于绩效考核会影响员工行为，因此，它可以直接提高企业的工作绩效。从员工个人发展的角度来看，绩效考核为评估员工个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。无论处在哪个工作层次的员工，绩效考核都会为其提供一个发言的机会以消除潜在的问题，并为他们制定新的目标以达到更高的绩效。现代的绩效考核更注重于为员工制定培训、发展和成长计划，而不仅仅是评价员工过去的业绩。因此，绩效考核计划的主要优点之一就是为提高员工工作效率建立了一个合理的基础，使管理者在绩效考核中的角色从法官变成了教练，承担着督导和培训的责任。二、企业销售人员绩效考核现状分析及存在的问题纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题，主要是以下几点：（一）绩效管理与战略实施相脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标-n、都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解[6]。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。（二）只注重绩效考核，轻视绩效管理目前，许多中小企业管理-n、的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。（三）绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势-n、的关键所在。此外，在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。（四）忽视员工的参与和沟通忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为考核者是人力资源部，其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。三、改进中小企业销售人员绩效管理的改进方法-n、3.1中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通-n、绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。　3.2、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略　　-n、销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。　　此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。　3.3、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定　　中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。-n、　　关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。　　由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。　　1、销售人员的销售业绩　　销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。　　2、销售产品的利润率　　-n、由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。　　引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型2000台(销售当量为1.5),AB型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+20001.5+20001)/5000=1.1　　至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。　　3、其他销售指标　　这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。　　4、销售人员的回款-n、　　如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。　　5、消费者的反映情况主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。四、结束语对销售人员的绩效考核，一定要注意定量与定性标准相结合。在设计考核指标时，不仅要强调销售人员的硬性指标，还要重视一些软性指标，一定要以最合理、最公平的方式来考核他们的工作绩效。我国中小企业要重视绩效管理的重要作用，建立科学的绩效考核体系，加强对销售人员的绩效管理，将绩效管理上升到公司的战略高度，逐步完善企业人力资源管理体系和实施过程，促进企业战略目标的实现。-