企业绩效管理工作总结报告 6页

企业绩效管理工作总结报告 一、基础准备工作 　　1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职 能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、 明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求， 形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人 力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。 　　2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建 设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工 作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意 见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公 司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与 具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理 工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。 　　3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公 司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为 了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的 绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会 负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公 司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。 　　4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的 有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长 远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对 绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效 管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系 中所承担的责任， 明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核 归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人 力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从 而保障绩效体系有效运行。 　　5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效 考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了 丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司 做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作， 完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察 标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知 识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面 对。 　　二、绩效实施工作 　　1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工 作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心 岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与 否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质 两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。 　　2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理 的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同 后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上 分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一 致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部 门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟 通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩 效考核指标库。 　　3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不 浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同， 为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员 会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况 逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点， 最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月 度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心 仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工 作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加 强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。 　　4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩 效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采 用 PDCA 循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行 绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过 程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟 将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组 织绩效反馈与改进问题。 　　5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核 挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资 源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励 力度，并结合年度薪资调整契机，完成了年度调薪与绩效挂钩设计， 此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不 足问题。 　　三、目前存在问题 　　1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完 成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由 于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司 全局，离开高层关注将导致推进难度增大。 　　2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配 套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标 不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打 架（如，MA 单产），不能看到各部门的年度工作计划，导致难以及时 了解部门工作重心变化（如，新店计划、新品计划等），如此难免将 降低绩效管理工作的效果。 　　3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理 是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩 效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒 惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此 担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员 工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现 企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。 　　4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效 工资的核算，与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大，针对被考核 者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明 确，与招聘体系的联动尚未建立。 　　5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组 成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区 间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工 对绩效的重视不足，影响激励效果。 　　四、绩效工作改进建议 　　1、进行推广培训，增强绩效意识希望公司能够组织绩效管理专 门培训，加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理工作的认识