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职场人该如何准备开会？ ‎ 让一个企业、学校、机关、团体正常运作，开会是免不了的事。以前自己在国内学习工作的时候，对开会的大致印象就是大家坐在同一间屋子里，领导们在台上讲话，或者是传达最新消息或上级指示，或是宣布规章制度，一般都是传达宣布完毕就散会，坐在底下的听众只要带耳朵即可，不需要其他任何准备。另外一个印象就是会很多，每周起码有一次，称为例会。而且每次开会走过场的为多，很少实质性的讨论或争论，即使有那么一点，也不影响最后会议的决定或结论，一般就是领导原先就已经决定的东西。因此，我的一个基本结论就是：开会对坐在台上的来说是表演作秀显示权威，对坐在台下的人而言则无趣且浪费时间。‎ 当我开始在美国学习工作之后，才发现原来“会”可以有相当不同的开法，如何开会与“会”本身的性质有关，但基本的特征是没有“一言堂”。比如，我们系差不多每周都有一次学术研讨会（Seminar），有时邀请外校的知名学者来分享他们最新的研究成果，但大部分是本系的教授和博士生分享各自的研究成果。在这样的会上，主讲的人都不搞一言堂，而是要求参会者随时指出其研究中的漏洞——理论上的方法上的。一开始最让我震惊的是，就是学界权威知名人士在台上演讲，台下的博士研究生也居然敢大胆举手提出十分尖锐的问题。更让我愕然的是那个学者不但不恼羞成怒，还会夸奖那个学生的一针见血，连说“好问题！好问题！”‎ 然后认真记录，并在演讲完之后把这些意见作为进一步完善自己研究的重要指导。每次这样的会开下来，台上和台下的人都能感受到思想的冲击和逻辑推论的缜密，收获良多。‎ 除了学术交流，我们系另外开的会很少。在这个资讯发达科技发达的年代，若只是为了发布消息或者宣布决定，完全可以通过电子邮件的方式完成，不需要把大家在同一个时间聚在同一间屋子里。在一起开会，一定是有重要的决定需要做，而且需要每个人的参与、发表意见才能够做出，这是民主体制的要点。这些重要决定一般涉及到几个方面：一是组织发展的愿景（Vision/Mission）、目标（Goal）和文化价值观，必须有全体的参与认同才行。二是组织中重要的人事决定（Personnel Issues），比如招聘新教授、解聘不称职工作人员、提拔优秀骨干等等。三是绩效考核评价（Performance Evaluation），也需要听取各方意见面对面讨论才能得出比较全面的结论。‎ 当然，就是这三种会议的开法也很不相同。有关确定愿景目标文化价值观的会，我们通常把它叫做务虚会（Retreat），需要在离开日常工作场所的地方举行。而且每次开这样的会都不让领导作为主持人，而是邀请德高望重的与本组织没有关联的人士前来帮助引导和推进（Facilitator）整个讨论过程，最后形成决议文本。这个务虚会对团队建设相当有益，但要取得良好的效果必须事先做大量的准备工作，一般包括以下几项：深入了解每一个组织成员对于组织发展方向的理想、梦想；以及在未来五年、十年组织应该达到的状态的设想；深刻剖析组织目前的现状——长处、优势、短处、痛处、弱势；深入思考可以扬长避短、帮助组织实现目标和远景的短期和长期行动方案。‎ 务虚会的组织者（常常由人力资源总监担任）需要事先做大量的调研工作（通过无记名网络问卷可以完成），总结整合调研结果，并将总结在会前反馈给每一个参与者，让大家都对这些问题有一个全面的认识。这样开会时就不需要再从头开始进行头脑风暴，而可以对已经提出的设想和行动计划进行深入的细节讨论，最后的讨论就会更聚焦、更深入，会议的成效就会越好。‎ 第二种有关人事决定的会是最敏感也是最不容易开好的，因为有切身利害关系存在。这样的会事先准备不充分的话很容易误入歧途。比如讨论从外面来应聘的两个候选人（A和B）的任选资格，如果开会时第一个发言的人一开口就说：“虽然A的业务能力很强，但是我在面试他的时候他说话的语气和表情让我觉得这个人不是很真诚。”然后第二个发言的人顺口接到：“对，我也有同样的感觉，他一方面说自己特别愿意和别人合作，但另一方面又不经意地透露出他最喜欢一个人单干。而且昨天晚上我和他一起就餐时他还不断地抱怨他现在的工作单位，说那儿的领导一点都不关心员工什么的，我对他的真诚也表示怀疑。”‎ 这时，整个会议的讨论方向可能会完全朝着对这个候选人的性格、真诚与否这些完全无法证实或证伪的东西上去，而忽视了其实A才是能力最强最能胜任工作的候选人。结果，那个业务能力可以（但不如A）的B只是因为没有引起个别人的“感觉不真诚”而被录用。A也许自始自终蒙在鼓里究竟为什么落选. ‎