25_《绩效管理与绩效面谈》培训教材 29页

绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 ‎ 三、绩效管理的辅助制度 ‎ 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 ‎ 七、如何处理员工抱怨 ‎ 八、指责与批评注意事项 ‎ 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 ‎ 讲师:xxx 一、 主管人员对绩效管理应有的认知 １． 绩效考核的意义 ‎　　　　何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。‎ ‎　　　　‚何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。‎ ‎　　　　ƒ绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。‎ ‎　　２．绩效与人员管理 高　　能　力　　低 ‎　　　　　‎ 低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高 ‎　　３．实施绩效管理的功能 Ï论功行赏－奖惩与调薪依据 Ï解决问题－工作成果检讨与辅导改善 Ï意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 Ï前程规划－员工潜能与发展评估 Ï人力发展－派职升迁与培训需求 Ï激励士气－创造提振士气的机会 ‎　　４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目　　　传统考核　　　绩效管理 目　的　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善 重　点　　　　过去表现　　　　　将来表现 ‎　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程 结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才 对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主 ‎　　　　　　　　　　（与其它人比较）　（目标与衡量基准）‎ 主管角色　　　审判长　　　　　　教练 行为差异　　　控制监督　　　　　咨询协助 执行方式　　　回忆与记录　　　　立即回馈 部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １． 绩效评估的程序步骤 S1确立评估工作要项 S2订定工作目标 S3设立衡量标准 S4执行评估作业 S5绩效检讨与回馈 S6协商绩效发展方案 S7展望未来 ‎　　２．执行绩效管理作业的内涵 ‎　　　　S1确立评估工作要项 ‎　　　　　依任务来源划分 ‎　　　　　　§公司年度经营目标与重点工作要项 ‎　　　　　　§部门／主管期望之重点工作要项 ‎　　　　　　§个人职责工作强化与改善要项 ‎　　　　　‚依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input)‎ 过程(Process)‎ 产出(Output)‎ 意义 强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好 有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针 有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。‎ 以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。‎ 以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效 常用的考核项目 能力评估。‎ 性格评估。‎ 职务执行态度考核 业绩评估。‎ 产品瑕疵率。‎ 范例 好的销售人员具 备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能 力、忠诚度 生产线的员工动作符合规定按步就班 ‎；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好 销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。‎ ‎　　　　S2订定工作目标 ‎　　　　　§目标设定之SMART原则 ‎　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确 ‎　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量的 ‎　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成的 ‎　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实 ‎　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力 ‎　　　　　‎ §目标设定的注意事项 ‎　　　　　　　Œ以动词为开始之陈述而非特性的形容 ‎　　　　　　　说明如何达成目标的方法（成功准则）‎ ‎　　　　　　　Ž明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 ‎　　　　　　　如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 ‎　　　　　　　Empowerment 目标设定练习 ‎ 题 目 内 容 ‎ S ‎ M ‎ A ‎ R ‎ T ‎1.减少浪费支出 ‎2.十月底前完成客户资料修正 ‎3.每月营业总额达8000万以上 ‎4.每日增加5名客户电访 ‎5.明年增加20%工作绩效 ‎6.提高5%营业额 ‎7.十二月底前完成语音查询系统 ‎8.加强服务品质与待客礼貌 ‎9.强化思考逻辑与反应力 ‎10.提高10%忠诚度 ‎　　　　‎ ‎　　§目标的种类 Ä达成性目标 Ø项目工作计划 ‎ Ø例行性工作维护 ‎ Ø工作改善项目 Ä成长性目标 Ø产销数量与金额 ‎ Ø市场占有率 ‎ Ø新市场/新成交客户拓展率 Ä降低性目标 Ø成本与费用率 ‎ Ø不良品损耗率 ‎ Ø错误发生率 ‎ Ø客诉发生率 ‎ Ø灾害及公安事故 ‎ Ø人员流动与缺勤率 Ä提高性目标 Ø产品合格率 ‎ Ø货款回收率 ‎ Ø资金流动率 ‎ Ø存货周转率 ‎ Ø客户拜访率 Ä发展性目标 Ø个人学习与生涯发展 ‎ Ø工作态度与团对精神 ‎ Ø个人情绪控制与价值理念 ‎　　　　　‎ S3设立衡量标准 ‎　　　§建立衡量指针的方式 行为方式　　‎ ‎　执行 ‎　应变　‎ ‎　预应 ‎　有效性 工作交办 执行情形 一个命令 一个动作 遇问题能够解决 防止问题发生　　　　‎ 提供更好工作方式 协助他人 要求后提供支持　‎ 发生问题主动协助 事先提供防范协助 协助并教导防范 时间管理 主管督促下完成 依期限规定内完成 限期前尽速完成 提前完成品质良好 问题解决方式 敷衍应付表面功夫 应变有方化险为宜 深入探讨再发防止 事先防范改善创新 需监控程度 平均之上 平均之下 主动呈报定期检讨 充分授权主动积极 结果评价 免强符合 工作要求 符合甚至 略高要求 大部份均 高于要求 超出期望 很多 ‎　　　　　　‎ §设立衡量指针应注意事项 ‎　　　　　　　Œ事前说明清楚并确认了解 ‎　　　　　　　考量环境变动性因素 ‎　　　　　　　Ž逐步提高要求 ‎　　　　　　　逐级提高标准 绩效考核评分练习 ‎ 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２． 超过期望的工作标准　３．符合期望的工作标准　４．低于工作要求 ‎５．不能接受的工作表现　‎ 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：‎ ‎（　）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 ‎（　）２．能接受新的或不同的工作挑战 ‎（　）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 ‎（　）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 ‎（　）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 ‎（　）６．快速而有效地处理紧急事件 ‎（　）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 ‎（　）８．了解并应用新的发现或新的技术 ‎（　）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 ‎（　）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 ‎（　）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 ‎（　）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 ‎（　）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 ‎（　）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 ‎（　）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 ‎（　）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 ‎（　）１７．不愿且不能适应改变中的事情 ‎（　）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 ‎（　）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 ‎（　）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 ‎　　　　　S4执行评估作业 ‎　　　　　　§执行评估作业常犯的错误 ‎　　　　　　　L没有落实日常工作辅导 ‎　　　　　　　L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 ‎　　　　　　　L没有协助部属克服障碍 ‎　　　　　　　L不知道如何纠正部属错误 ‎　　　　　　　L凡事都等到考核时间才算总帐 ‎　　　　　　　L不能贯彻要求与追踪执行状况 ‎　　　　　　　L不会执行工作晤谈与实时回馈 ‎　　　　　　　L舍不得给予赞美与激励 ‎　　　　　　§考核中常见的人为偏差 ‎　　　　　　　Ø刻板印象 Ø晕轮效应 Ø新近效果 Ø我同心理 Ø一律平等 Ø亲近疏远 Ø期待重于现实 Ø趋中倾向 Ø主评者个别差异(过犹不及)‎ ‎　　　　‎ ‎　S5绩效检讨与回馈 ‎　　　　　　§任务失败的检讨 Ä为何会失败?‎ Ä从失败中学到什么教训?‎ Ä应如何避免再度失败?其条件为何?‎ Ä为弥补失败，应采取何种对策与行动?‎ ‎　　　　　　§任务成功的检讨 Ä成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?‎ Ä成功关键因素是否能被操控?‎ Ä成功关键因素对应为来环境变化的意义?‎ Ä除此成功情况，有无更好的方法?‎ Ä成功背后有无隐藏后遗症?‎ Ä如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?‎ ‎　　　　　§检讨与回馈注意事项 ‎　　　　　　C定期性或经常性特定且明确的立即给予 ‎　　　　　　C真诚的将自己感受告诉对方 ‎　　　　　　C切忌对员工个人人格或态度妄下断语 ‎　　　　　　C着重于谘议与教导 ‎　　　　　　C透过激励强化对方自我肯定 ‎　　　　　　‎ ‎　　　　　S6协商绩效发展方案 ‎　§ Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行，Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成Action Plan。‎ ‎　　　　　　‎ §尊重员工的意见 ‎　　　　　　 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 ‎　　　　　　 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 ‎　　　　　　 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 ‎　　　　　　 －采用员工自己的意见即是取得承诺 ‎　　　　　　§拟订绩效发展方案注意事项 ‎　　　　　　　－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 ‎　　　　　　　－重心放在与工作绩效改善的相关事项 ‎　　　　　　　－从肯定、正面的方式切入主题 ‎　　　　　　　－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 ‎　　　　　　　－配合必要之训练、协助与强化措施 ‎　　　　　　　－建立追踪措施以落实日常辅导 ‎　　　　　S7展望未来 ‎　　　　　　§新公司年度经营目标与重点工作要项 ‎　　　　　　§新部门／主管期望之重点工作要项 ‎　　　　　　§新个人职责工作强化与改善要项 ‎　　　　　　§前一年度残留问题 ‎　　　　　　§绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 ‎ ‎ ‎ 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 Œ责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 ‎ 一明确的规范以利业务之进行。‎ 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 ‎ 为也应建立一有效之信息系统。‎ Ž回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 ‎ 制度即应运而生。‎ 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 ‎ 之奖励，应更有激励士气效果。‎ 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 ‎ 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 ‎ 良好训练制度不可。‎ 四、绩效考核结果的应用 ‎　　１．考绩结果之应用 ‎　　　　考核结果 对策分析 行动方案 ‎　　　Ä结果可接受 Ï可升迁 发展方案 ‎ Ï不可升迁 维持计划 ‎ Ä结果不可接受 Ï可改进 改善方案 ‎ Ï不可改进 离职或漠视 ２． 彼得原理 ３． 用才战略 ‎　　　　‎ ‎　　 　　　　　　　　　　　　用才战略方个格 高 发展潜力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 ‎　　‎ ‎ Œ自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 ‎　　　范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ‎　　　　　　２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ‎　　　　　　３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ‎　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 ‎ 　‎ ‎ 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 ‎　　　范例：１．具体告知表现－建立共识 ‎　　　　　　２．请其补充说明－倾听与回馈 ‎　　　　　　３．告知正确作法与期待－取得承诺 ‎　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事 ‎　　‎ ‎ Ž评鉴时应注意事项 ‎　　　Ø以补强教导功能为目的 ‎　　　Ø针对特定事件具体而明确 ‎　　　Ø切不可置身事外 ‎　　　Ø积极的倾听 ‎　　　Ø不要拿其它部属间互相比较 ‎　　　Ø成功与失败的回馈并重 ‎　　　Ø注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 ‎　　　Ø惩罚赢家－长处调整　‎ 绩效面谈前置作业检核表 ‎　　主　　　管　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 Ｙ／Ｎ １． 部属工作内容的掌握 ‎－部属的个人资料与历史档案 ‎－工作职位说明书 ‎－工作计画目标 ‎－绩效评估相关评估标准 ２． 部属绩效表现的确实掌握 ‎－绩效评估表 ‎－您对部属在职务上的绩效要求是什么 ‎－他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？‎ ‎－有无其它值得讨论的事情 ３． 计划面谈内容 ‎－您是否已确实评定他的绩效？‎ ‎－你要如何告诉他工作表现是好是坏？‎ ‎－你是否确定工作绩效目标？‎ ‎－你是否已确定下次工作绩效目标？‎ ‎－你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？‎ ‎－你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？‎ ‎－你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？‎ ‎－你是否已拟定面谈要点？‎ ‎－你要如何安排面谈的顺序？‎ ‎－对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 ‎　衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？‎ ‎－新绩效目标与旧目标之间的关联如何？‎ ‎－所有新订目标中是均为部属所欣然接受？‎ ‎－你准备如何激励士气并取得承诺？‎ ４． 面谈通知 ‎－时间、地点与概略长度 ‎－准备事项（如自我申告表）‎ ‎　　部　　　属　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 Ｙ／Ｎ ‎１．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ‎２．面谈时间的安排 ‎３．重新审视工作职位说明书 ‎４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 ‎　　‎ 绩效面谈检核表 ‎　面谈步骤 主　角 ‎　　　任　务　与　重　点　要　项 Ｙ／Ｎ ‎　暖　　场 主　管 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 ‎　进入主题 主　管 告知面谈目的 告知考核结果 主　管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 请部属发表意见 部　属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 ‎　讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 订定下期工作目标 共同参与 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 ‎　　　　　　　准、明确训练需求及必 ‎　　　　　　　要的协助．．．‎ 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 ‎　　　　　　　　定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 ‎　结束面谈 主　管 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 对部属高期待的激励 整理面谈记录 主　管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 六、面谈技巧 ‎１．员工问题谘商注意事项 ‎ w谈话内容绝对保密 ‎ w完全接纳与容忍 ‎ w建立信任关系 ‎ w尊重当事人的意见与感受 ‎ w任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 ‎ 　　w倾听的原则 ‎ Ï少说多听 ‎ Ï听对方的心意 ‎ Ï鼓励对方发言 ‎ Ï同理心 ‎ ÏHere and now ‎ w讯息要素 ‎ Ø经验:遭遇到的事件 ‎ Ø行为:具体的行动与作为 ‎ Ø感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 ‎ Ø意图:当下的期待与打算 ‎ w同理心(Empathy)‎ ‎ Ø站在对方的立场，去了解他的想法与感受 ‎ Ø把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 ‎ Ø好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ‎ ３．员工问题行为之纠正步骤 ‎ Ø清楚说出你所观察到的不良工作习惯 ‎ Ø指出引起你关注的原因 ‎ Ø询问原因并以开放的态度聆听说明 ‎ Ø强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 ‎ Ø请员工协助讨论每个提案 ‎ Ø议订具体行动及追踪日期 ‎ 4.员工问题行为纠正之注意事项 ‎ Ø针对问题而非个人 ‎ Ø不可强迫对方承认犯错 ‎ Ø以开明的态度(Open mind)聆听 ‎ Ø强调你需要他的协助 ‎ Ø采用员工自己所提的解决方案 ‎ Ø不可期望一次见效 ‎　 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 ‎ Ø告知现况给他听 Ø说明影响及后果严重性 ‎ Ø请他说明为何这么做 ‎ Ø共商解决之道 ‎ Ø由他决定选择方案 Ø促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 ‎ w不逃避不忌讳 ‎ w正面的肯定 ‎ w重视感受与事实 ‎ w认清角色立场与目的 ‎ w勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 ‎ w绝对避免敌对或防御的反应 ‎ w设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 ‎ w体认员工的感受 ‎ w平静地表明你的立场 ‎ w明确的告知你将采取的措施与行动 ‎ w安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 ‎　　　１．针对特定事件,不可翻旧帐 ‎　　　２．切忌含糊笼统 ‎　　　３．切忌置身事外 ‎　　　４．不要和其它员工作比较 ‎　　　５．不可夸张戏谑 ‎　　　６．应予以答辩机会 ７． 三明治 ７． 惩罚赢家 ‎　　　９．不要伤及人格、自尊 ‎　　　１０．多用问句 九、结语与Q&A 绩效评量标准 评量等级 特優 A B C D 定义 远超过工作要求 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 绩 效 标 准 1. 在所有的主要工作职责中，绩效远超越既定目标。‎ 2. 具有高品质的工作知识、判断能力、以及反应机智，以致于不需要主管的指导及检讨，便可超越工作目标。‎ 3. 主动管理变化的情境且能预测可能发生的问题，并能够提出让工作更有效率的方法。‎ 4. 持续不断的拓展工作管围，且完成了一些具挑战性的工作。‎ 5. 当表现优异时，受到主管及同仁广泛性的肯定。‎ 1. 用较少的时间完成既定的工作目标，且有优异的成果。‎ 2. 只需要极少的主管指导 3. 偶而会提出改变工作本质的新方法来做事情。‎ 4. 设定且达成高的专业标准，善于从经验中学习，而且在困难中展现高度的个人动机。‎ 5. 主管对于赋于此人的任何工作任务都能达到标准以上，相当具有信心 1. 许多重要的工作项目完全符合绩效标准，不论时间或其它标准。‎ 2. 需要一般的工作监督。‎ 3. 能展现与工作相关的才能。‎ 4. 在既定的架构下有明确的贡献，必要时会寻求主管的协助以解决问题。‎ 1. 工作表现大致可被接受，但偶而与工作要求有一些差距。‎ 2. 需要比一般还要多的主管指导。‎ 3. 还不充份具备工作所要求的所有技巧及才能。‎ 4. 主管必须确定不良绩效的原因，而且需提出补救方案。‎ 1. 在主要的工作项目皆无法达成工作目标。‎ 2. 无法完成合理的质与量的工作标准。‎ 3. 急需主管采取行动来帮助员工改善绩效。‎ 4. 在一段合理的时间之内，如果员工无法改善绩效，该员应该被终止聘雇。‎ 评量分配 ‎5-10%‎ ‎10-20%‎ 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ　姓名：ˍˍˍˍ_　服务单位：ˍˍˍˍ_　职称：ˍˍˍˍ_　到职日：ˍˍˍ_　考核期间：ˍˍˍ_‎ 一、 重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标è共同确认衡量方式è期满由被考核人自评è送考核人评等è结果确认）‎ 工作设定／工作目标 ‎(请就期间内之重点工作、重要改善项目、重要项目工作、及个人行为等项目各列1-2项为本期考核重点)‎ 衡量指针／衡量方法 ‎(请就工作品质、工作效率、成本效益、及顾客满意等设定可以衡量的指针)‎ 工作成果自评 ‎(请被考核人填写后，送交考核人评等)‎ 考核人考核结果 ‎(请考核人填写后与被考核人讨论确认)‎ 评　等 ‎(请考核人逐项评等)‎ 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 综合评等 考核人：‎ 被考核人：‎ 考核人：‎ 被考核人：‎ 29‎ ‎ 协助、精进、做对的事 员工绩效考核自我申告 ‎(本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写)‎ 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。‎ 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。‎ 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。‎ 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。‎ 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？‎ 三、考核人建议：‎ 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。‎ 29‎ ‎ 协助、精进、做对的事 员工绩效考核表(RATING FORM)‎ 工号：ˍˍˍˍˍˍ　　 姓名：ˍˍˍˍˍˍ　　 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ‎ 职称：ˍˍˍˍˍˍ　　 到职日：ˍˍˍˍˍ　　 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ‎ 二、共同考核项目：‎ 考核项目 评等 X(特优)‎ T(优)‎ E(可)‎ N(差)‎ 沟通协调 与 人际关系 在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。‎ 能够充份与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。‎ 大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可 经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。‎ 团队合作 对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献 能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。‎ 能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。‎ 坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标之达成。‎ 服务热忱 能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公益或服务性活动，对带动公司或社会良好风气贡献卓著。‎ 能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。‎ 能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。‎ 很少参与企业活动及协助同仁解决困难。‎ 学习创新 能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新信息的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献 能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念，新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。‎ 能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念，新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。‎ 固守于既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。‎ 三、综合评语及综合评等：‎ 综 合 评 语 综 合 评 等 考绩评等之定义：‎ 1. 特优(X) 2.优(T) 3.可(E) 4.差(N)‎ 各方面表现均超出标准极多， 表现超出标准或要求 表现达到标准或要求 表现无法达到标准或 完全不用督导 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ‎ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ‎ ‎ 及 ‎ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ‎ 29‎ ‎ 协助、精进、做对的事 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等:‎ 1. 依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达标率为120%，应评定为特优。‎ 2. 小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。‎ 3. 小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。‎ 4. 小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。‎ 5. 公司政策期望每位员工一年至少需参与84小时以上训练课程。但是小倪只参加了与晋升有关的28小时训练课程。‎ 29‎ ‎ 协助、精进、做对的事 1. 小倪经常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。‎ 2. 小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。‎ 29‎ ‎ 协助、精进、做对的事 弦外之音 ‎ 语 意 心 意 A. 期限太短我很难接受 响应：‎ B. 当主管的总是这么说的 响应：‎ C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应：‎ D. 薪资当然不是最重要的考量 响应：‎ E. 你认为我最近工作表现如何 响应：‎ 29‎ ‎ 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 ‎ ‎ 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事?‎ 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」‎ ‎　　当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级：‎ Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 ‎　定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理：‎ 29‎ ‎ 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 ‎ 项目 ‎ 注　意 事 项 观 察 记 录 ‎ １ ‎ ‎ 气氛之塑造是否能让被 ‎ 邀谈者感到轻松自然并 ‎ 建立信任关系 ‎　 ２　　‎ ‎ 是否双方均希望改善并 ‎ 清础晤谈的目的 ‎ ３‎ ‎ 是否能根据事实而谈并 ‎ 引导积极正向思考 ‎ ４‎ ‎ 是否彼此能以设身处地 ‎ 方式了解对方 ‎ ５‎ ‎ 是否做到自己是对方伙 ‎ 伴与协助者角色 ‎ ６‎ ‎ 是否对『为什么、什么 ‎ 程度、该做什么及如何 ‎ 做』有清础的共识 ‎ ７‎ ‎ 是否给予太多提示?是否 ‎ 一次要求太高与太多?‎ ‎ ８‎ ‎ 是否完全尊重对方让其 ‎ 自行思考决定改善方案 ‎ ‎ ‎ ９‎ ‎ 是否确立执行步骤与下 ‎ 次共同检讨时间 ‎ １０ ‎ ‎ 是否给予有效的激励与 ‎ 赞美或肯定 29‎ ‎ 协助、精进、做对的事 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录：‎ 面谈中，大卫犯了那些错误？‎ 为达成面谈目的，正确的作法为何？‎ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录：‎ 面谈中，爱玛犯了那些错误？‎ 为达成面谈目的，正确的作法为何？‎ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录：‎ 面谈中，唐犯了那些错误？‎ 为达成面谈目的，正确的作法为何？‎ ‎ ‎ 29‎ ‎ 协助、精进、做对的事