2020年年度营销工作计划范文 4页

年度营销工作计划范文 年底，多数企业在这时都要对今年的业绩进行总结，同时对未 来的业务进行规划， 这时公司老总往往亲自挂帅， 营销骨干参与共同 完成，按道理，企业下了这么大的功夫，营销计划应当是切实可行， 并能够有效的支持年度营销任务的完成， 然而多数的营销计划是开始 感觉不错， 但结果却总是一塌糊涂。 很多企业认为营销计划不能很好 完成的主要原因在于“执行不利”，或者是营销计划的可执行性差， 总之就是所有人没有按照公司的安排去做，所以导致了计划的失败。 粗略一听似乎非常有理，但是仔细体会似乎又不是这样。营销 计划是否可执行， 对于管理者来说对这一点的鉴别能力还是有的， 可 以说没有公司的营销计划是不可行的。 下属的执行这在很多企业也根 本不是问题， 甚至有些公司的执行力比军队还要严格， 但结果仍然没 有达到目标。事实上，营销计划很多情况下并不是执行的问题，更多 的问题出在我们制定营销计划的根本原则就是错误的， 或者说我们的 根本逻辑就是错误的。 缺乏标准－如何判断营销计划的好坏？ 如果我们现在问一个营销管理人员，什么是好的营销计划，你 是依靠什么来判定你的营销计划是好还是坏， 多数人会茫然不知所措， 有些人回答：可执行、能够带来增长、利润等。所有的回答都是一个 片断，能增长就是好计划， 有利润就是好计划，可执行就是好计划？ 对任何一个问题的肯定回答， 似乎又都是不完全的， 更为严重的是每 个人对营销计划好坏的评价标准是不一样的， 甚至带有极端的主观色 彩，造成营销计划就是某个人的计划，而不是公司的计划。到这里我 们不禁要问， 如果我们不能区别什么是好什么是坏， 又怎么去制定符 合公司利益的营销计划呢？这可能是营销计划比较根本的问题。 以品 牌价值营销的观点来看，营销计划的好坏应当体现“价值与利润”的 结合：首先是价值，即你的营销计划到底有哪些对客户有价值，哪些 对企业有价值， 对没有价值的部分应当坚决舍弃， 即便他能够给我带 来短期的利益。不能回答这个问题，营销计划等于根本没用 , 甚至是 十分有害的， 也就是强调： 营销计划应当在创造价值的基础上获得相 应的利润，是价值＋利润， 而不是利润＋价值，先后的次序是不能错 的，企业挣钱的原因是因为创造客户价值， 而且客户愿意为这样的价 值买单。 因此营销计划的制定人员应当不断审视计划中的每一个动作， 每一个细节是否真的为客户创造价值， 坚持这样做营销计划才可以真 正促进企业短期与长期的快速发展。 错误逻辑－营销计划就是任务分解到人头？ 我们的营销计划经常是“压力＋激励”为导向的计划，他们的 制定过程通常是这样的，公司对于来年有一个目标，这个目标包括： 销售额的增长、利润、市场占有等等，为此营销部门必须根据公司的 要求制定相应的营销计划， 而所谓的营销计划究其根本就是销售计划， 所谓的销售计划究其根本就是销售指标分解， 公司召开年度营销会议 的终极目标就是将销售指标分解下去。 即将公司指标分解到季度、 区 域、产品最后到人员，只要指标被压到销售人员的头上，而且能够让 区域经理、 销售人员最终签订指标承诺书， 这样的营销计划就算到位 了。 接下来为了能够鼓足销售人员的干劲， 公司罗列出围绕指标实现 的各种激励政策， 包括高额的提成机制以及没有完成任务的惩罚机制。 当然公司也会颁布围绕指标基础上的各项费用政策， 比如补助、 费用 报销、 出差等等， 将所有的费用进行综合， 并与每个人的销售额挂钩， 一并纳入销售人员的考核体系，最终的营销计划就算基本完成了。 从以上来看，很多企业认为营销计划的根本目的就是将销售指 标分解到人头，似乎只要分解到人头，可执行性就有了保证，通常这 是建立在这样的假设基础之上： 即销售人员都是懒惰的， 所以必须给 予强大的销售指标的压力才能够勤奋工作， 只有在强大的销售指标下， 他们才会疯狂的发现客户、跟踪客户、促进成交等。同时销售人员又 是贪婪的， 因此必须给予高额的提成刺激， 为了利益绝大多数销售人 员都会努力的销售。表面上看，只要销售指标能够分解完成，销售任 务就算有了着落， 公司的营销计划也就算有了着落， 但是凡按照这种 方式制定的营销计划，多半在年底的时候完不成任务，或者是 __ 的 面目全非。 这里就向我们提出了一个非常重要的问题， 到底什么样的 营销计划可以让我们放心？我们应当按照什么样的逻辑制定营销计 划？ 内容仅供参考