战略性计划与计划实施 49页

管理学中的战略性计划与计划实施n本章提要战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施n战略性计划与计划实施愿景和使命陈述战略环境分析战略选择制定战术计划n彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”n第一节战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态远大的愿景核心价值观核心目标10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标生动逼真的描述给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。n核心价值观核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。n西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任n核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐n10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”n生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。n第二节战略环境分析外部一般环境—“天”行业环境—“地”竞争对手—“彼”企业自身—“己”顾客n1.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何一、外部一般环境n2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等n3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好n4.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术n5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性n二、行业环境Porter模型行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁n1.现有企业之间的竞争研究现有竞争者的力量和数量产业增长速度固定或库存成本产品特色或转移购买成本生产能力增加状况竞争对手类型战略利益相关性退出成本n2.入侵者研究影响行业进入障碍的因素：规模经济产品差别化转移购买成本资本需求在位优势政府政策n3.替代品生产商研究替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。n4.买方的讨价还价能力买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息n5.供应商讨价还价能力研究供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力n三、竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”n竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足竞争对手的行动和能力驱使竞争对手的因素竞争对手分析的基本框架n1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。n四、企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润n五、顾客1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择n第三节战略性计划选择一、基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中化战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。n二、核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。n2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务n三、核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.出售核心产品四、防御性战略1.收缩战略2.剥离战略3.清算战略n第四节计划的组织实施一、目标管理二、滚动计划法三、网络计划技术n一、目标管理目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）美国管理学家彼得·德鲁克于1954年提出。n目标管理是组织的最高领导层根据组织在一定时期的总方针，确定出组织的总目标；然后将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商，制定出组织各部门、各单位直至每个人员工的目标，用分目标保证总目标，从而建立一个自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标体系，形成一种全员参与、全程管理、全面负责、全面落实的管理体系。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理n（一）目标管理的思想企业的任务必须转化为目标目标管理是一个程序分目标是总目标对不同成员的要求依据设定的目标进行自我管理考核和奖惩依据分目标n对目标管理的理解a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。n（二）目标的性质层次性网络化多样性可考核性可接受性挑战性伴随信息反馈性n（三）目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始n目标管理的缺点和问题1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。n4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。n二、滚动计划法滚动计划法的基本思想1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。n2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。n2001实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2002实际执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较具体计划具体计划本期五年计划20092008200720062005比较粗略计划比较具体计划具体计划下期五年计划n评价计划更切合实际，使战略计划的实施更结合实际；使长期、中期、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；加大计划的弹性，提高组织应变能力。n三、网络计划技术20世纪50年代在美国发展起来包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路线法，计划评审技术、组合网络法等。n网络计划技术的基本思路运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。n以下为建造一栋房屋的活动分析表。表中紧前作业是指该项作业开始之前必须完成的相邻作业。（完成作业所需要时间可以采用一定的方法进行估算，估算时要同时考虑人力、设备等影响因素。）n作业代号作业名称紧前作业完成时间A准备屋顶材料12B准备砌墙材料5C基础工程7D下水道工程C7E砌墙B、C10F盖屋顶A、E4G布电线（Ⅰ）E4nH布电线（Ⅱ）F、G2I装地板H、K5J室内油漆清理I6K水暖安装D、E6L铺路D、E2M室内粉刷H、K6N门窗修饰M2O室外清理布置L2