战略性计划和计划实施课件 63页

第七章战略性计划和计划实施n愿景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈战术性计划战略性计划图7-1从战略性计划到战术性计划2n第一节愿景和使命陈述核心价值观corevalues愿景和使命陈述愿景展望核心目标10～30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)核心意识形态3n表7-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣4n第二节战略环境分析组织环境分析的必要性为战略选择服务组织环境分析的内容《孙子兵法》：天、地、彼、己和顾客5n公众、压力集团供应商政府顾客竞争者组织自然环境经济、技术环境社会、文化环境政治、法律环境图7-1战略环境分析6n行业竞争结构分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图7-2驱动行业竞争的五种力量7n驱使竞争对手的动因竞争对手的行动和能力竞争对手的反应对目前的地位满意度；可能的行动或战略转变；弱点何在；对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足图7-3竞争对手分析的基本框架8n企业自身企业内部环境优势劣势企业独特竞争能力分析企业独特竞争能力分析建立独特竞争能力的模仿障碍9n企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动10n顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择11n管理实践练习环境分析设想你受聘于一家家电经销企业，目前我国的家电经销市场竞争异常激烈，为了打开市场销路，建立新的营销方式，总经理要求你对目前家电行业的市场和你所在城市的家电市场进行一个全面的分析，请你列出分析的内容提纲和将采用的分析方法。12n第三节战略选择一、基本战略姿态成本领先特色优势目标集聚13n二、基于核心能力的战略类型核心能力企业内扩张战略一体化战略多元化战略加强型战略核心能力企业外扩张战略战略联盟虚拟运作出售核心产品14n三、防御性战略收缩战略剥离战略清算战略15n第四节计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术16n一、目标管理德鲁克参与管理授权管理系统管理基本思想目标的性质17n彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。18n1909年11月19日，彼得.德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。19n德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济师与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。20n1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。21n1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定管理大师的地位。22n1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。23n1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。24n1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。25n在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。26n此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”27n作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。28n德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。29n德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。30n2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。31n无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。32n案例1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位34岁的妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫弗罗伦丝.查德威克。在此之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她全身发麻。雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近了她，被人开枪吓跑了。她仍然在游着。15个小时之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟后——从她出发算起是15个小时55分钟之后——人们把她拉上船。又过了几个小时，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击。33n她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我能看见陆地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。查德威克第一次横渡卡塔林纳海峡失败的原因是什么？这给你什么启示？34n任务分配企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。共同制定目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。业绩考核每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。自我管理组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。奖惩实施考核和奖惩的依据是分目标。目标管理基本思想35n1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.可考核性5.可接受性6.挑战性7.信息反馈性见目标的层次图见目标网络图36n组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员37n企业目标网络体系包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的产品设想产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓库储存规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划开展销售规划38n目标管理程序目标制定目标展开目标实施总结：奖罚和问题制定新目标目标成果评价39n海尔的目标管理以海尔的销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸公司上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。40n目标管理的优缺点目标管理的优点改善管理工作；组织明晰化；鼓励员工勇于承诺和自我实现；形成有效的控制；目标管理表现出良好的整体性。目标管理的缺点目标难以制定；强调短期目标；目标的商定很费时间41n目标管理应注意的问题空头目标不理解目标自控能力差上级干预目标形式化目标模糊不清42n总体目标某厂的目标体系图（部分）建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标43n二、滚动计划法基本思想:根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来评价:最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力44n2004实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2005实际执行情况20082007200620052004比较粗略计划»®比较具体计划具体计划五年期的滚动计算方法20092008200720062005比较粗略计划Æ»®比较具体计划»®具体计划»®下期五年计划45n滚动计划让S公司插上成功的翅膀每逢岁末年初，各企业的领导者们都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一个365天插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样的“高明”计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高效务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？46nS公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与之下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度计划分解为四个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度计划紧密衔接。并且在企业计划编制和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。所谓动态管理，就是在S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划的差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三个季度的计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划进行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。47nS公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50％的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20％的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一季度计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50％内容的水平，以此类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度四个季度计划全部执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式并将其与年度计划紧密对接。48n“人无远虑必有近忧”！仅仅让企业计划在年度内滚动起来还远远不够，有效的计划管理必须高瞻远瞩，关注企业计划在一个相对较长期限内的滚动。S公司认为：跨年度计划（三年计划）是企业中、长期发展战略有效实施的基础，而年度计划又是企业跨年度计划的基础。若要让企业跨年度计划最终得到理想的结果，就必须设法让首尾相接的各个年度计划均能得到理想的结果。跨年度计划的执行，和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整：第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；以此类推。S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划——年度计划——跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行的相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测和管理咨询的水准，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。49n三、网络计划技术基本思路网络图的画法50n网络图例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；G.组装，6天；H.试车，3天。51n465378DEFGH12ABC510815966352n1、关键路径管理（CPM）涉及的主要问题：（1）完成项目所需要的总时间是多少？（2）每个活动具体什么时间开始和结束？（3）为了项目按时完成，哪个活动是关键活动，必须在特定的日期恰好完成？（4）在整个项目落后于预定计划之前，非关键活动可以延迟多久？n基本概念：（1）持续时间——完成活动所预期的时间，用小时表示；（2）最早开始（earlieststart，ES）——活动可以开始的最早时间（从项目开始时测量）。所有的先前活动结束后，一个活动才能开始；（3）最早结束（earliestfinish，EF）——最早开始时间和持续时间之和；（4）最晚结束（latestfinish，LF）——在不耽误紧接着它的任何活动、当然也不耽误项目完成时间情况下，可以完成的最晚时间（从项目开始时测量）；（5）最晚开始（lateststart，LS）——最晚结束时间减去持续时间；（6）松闲时间（slack，也称“时差”）——开始或者结束允许回旋的时间（LS-ESLF-EF）。n图例5102010松闲时间最晚开始/结束时间最早开始/结束时间事件和持续时间n关键路径——开始节点到结束节点的一系列活动。贯穿网络的最长路径就是完成项目的总时间，这条就是关键路径，如果关键路径上的一个或多个活动延误了，整个项目就会延期。减少项目完成时间，可以通过间减短关键路径的长度（缩短或压缩关键路径活动持续的时间）来实现。nCPM项目进度安排程序第一步：确定和列出组成项目的活动。第二步：列出项目中每一个活动紧接的前导活动（predecessoractivity）。第三步：评估每一个活动持续时间（开始到结束的时间）。第四步：画出网络，描述活动和它们紧接的前导活动。第五步：使用网络和预期活动时间，通过网络计算每个活动的最早开始时间和最早结束时间。项目中最后活动的最早结束时间决定了完成项目所需要的总时间。第六步：使用第五步中的项目完成时间，利用网络向后推算，确定每一个活动的最晚开始和最晚结束时间。第七步：利用每一个活动的最晚开始时间和最早开始时间之差确定每个活动的松闲（slack）时间第八步：找出松闲时间为零的活动，这些就是关键路径活动。第九步：利用第五步和第六步中的信息，制定项目活动日程。n举例：第一、二、三步：活动紧接的前导活动估计持续的时间A—2BA1CB1DC2EC5FD,E5GF1n第四步：画出网络第五步：确定最早开始时间和最早结束时间A2200活动及所需时间EFESslackB1320C1430D2643G115140F51490E5940完成项目所需要的时间=15周n第六步、第七步：推算最晚开始和最晚结束时间，算出每个活动的松闲时间。活动最晚开始时间最早开始时间松闲时间A000B220C330D743E440F990G14140n第九步：完成项目的总时间=15周；确定每个活动的开始和结束时间；确定关键活动，保证整个项目按时完成；在不耽误项目完成时间的前提下，非关键活动可以延误的时间。第八步：零松闲的活动是：A+B+C+E+F+G这条就是关键路径。n网络图的绘制原则自左向右不循环两点之间一箭线右应比左编号大始终归一记心间62n网络计划技术的评价网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。时间进度与资源利用实施优化。可事先评价到达目标的可能性。便于组织和控制。易于操作，并有广泛的应用范围。63